Não deixe o ressentimento prosperar – Espaço Opinião do CRA-RJ
O ressentimento é uma forma insidiosa de estimular a prática de maus comportamentos no trabalho. Os colaboradores tendem a ficar ressentidos por três grandes motivos principais:
a) iniquidade ou por tratamento não equitativo;
b) mudanças nas regras e processos de trabalho;
c) perda de status e poder.
Imagine a situação de cinco colaboradores que disputam uma promoção a supervisor numa determinada organização. Todos dispõem de excelentes currículos profissionais, experiência para a função e potencial de liderança. Mas somente um é promovido. Os demais se sentem preteridos, já que desejavam com muito afã a nova posição. Todos se perguntam: 'Por que eu não fui o escolhido?'.
Os colaboradores ficam ressentidos por se sentirem injustiçados com base em razões efetivas e, em muitos casos, por motivos absolutamente irrelevantes e até ilegítimos. A decepção proveniente de uma aspiração frustrada de promoção é um bom exemplo de ressentimento provocado por motivo que deve ser ilegítimo. Afinal, somente um poderia ser o escolhido, não sendo natural que os demais ficassem tão sensibilizados por não terem sido preteridos.
Como líder, você deve enfrentar os ressentimentos assim que os perceber. Não os deixe prosperar, ferver e contaminar o ambiente de trabalho de sua equipe. Mantenha diálogo aberto e franco com o conjunto de seus subordinados e, em especial, com aqueles que se sentem prejudicados. Explique as razões de sua escolha. Enfatize que o novo cargo se destinava a apenas um, dê as razões de sua preferência, as bases de sua decisão. Deixe claro, com fatos e argumentos, que a sua escolha não significa qualquer desapreço aos demais. Pelo contrário, talvez no futuro até vivam situação diferente por ocasião de uma nova promoção. Poderão ser os escolhidos.
Obviamente, o sentimento de iniquidade não habita apenas as mentes e corações dos colaboradores. Discriminações as mais diversas, abusos de poder e autoridade, assédios e bullyings explícitos ou dissimulados, aplicação de intervalos salariais excessivamente amplos para abrigar remunerações de cargos similares, processos de downsizing e enxugamento de quadros contribuem todos de alguma forma para desencapsular o florescimento de ressentimentos legítimos e relevantes.
Embora você possa tentar erradicar muitos dos motivos legítimos de ressentimento de seus liderados, não conseguirá dominar todas as situações. Sempre haverá questões que tornam os colaboradores insatisfeitos. Isto é natural, faz parte da regra do jogo. O ser humano é permanentemente insatisfeito. O que motiva o seu comportamento acaba sendo, em última análise, a busca de satisfação da necessidade insatisfeita. É preciso aprender a aceitar essa realidade com vistas a administrá-la.
Quando estão insatisfeitos ou ressentidos, os empregados poderão adotar uma das três opções principais:
a) aceitar e conviver com a iniquidade, ou seja, com o ressentimento de injustiça ou tratamento desigual;
b) tentar mudar a situação;
c) deixar a organização.
A sua missão como gerente é ajudar o empregado a aumentar o seu nível de consciência do problema que ocasiona o ressentimento, fazendo-o ver através de diferentes perspectivas e angulações; capacitá-lo ao exercício de suas funções; e dotá-lo das informações necessárias que o permitam escolher a opção mais adequada. Por outro lado, no alucinado mundo de mudanças em que vivemos, as regras e processos de trabalho têm se transformado a todo momento. Conviver com o inesperado e o novo passou a ser o pão de cada dia de todos os que militam no universo das organizações e no seio da sociedade.
As organizações não mais oferecem um ambiente de trabalho estável e tranquilo, com compromisso profissional e segurança no emprego para toda vida. As pessoas são demitidas, por exemplo, apenas para redução de níveis organizacionais ou para contenção de despesas, independentemente de terem ou não desempenhos satisfatórios. Na maioria desses processos, as organizações liquidam os seus melhores ativos humanos, "matam as suas galinhas de ouro".
Política de remuneração é outra área em que as práticas organizacionais têm mudado radicalmente. Antes, as promoções e aumentos por mérito se fundamentavam na maturidade do profissional e no tempo do exercício do cargo. A lógica era conhecida: faça bem o seu trabalho e, periodicamente, receberá aumentos e promoções. Atualmente, as organizações buscam compatibilizar pacotes individualizados de remunerações essencialmente dependentes de resultados de desempenhos e de ganhos de produtividade. A maturidade e o tempo de organização não são mais levados em conta. Quanto mais produtivo melhor a remuneração.
O gerente precisa ajudar o colaborador a plenamente conscientizar-se dessa nova lógica empresarial, fazê-lo compreender, aceitar e aprender a caminhar com novos referenciais, ajustar-se às novas práticas estabelecidas pela realidade das organizações de hoje. Sensibilize-o para necessidade de superação imediata da velha ordem. Faça-o compreender que se insistir em continuar acreditando nas crenças e práticas ultrapassadas de ontem ficará visivelmente inadaptado ao novo mundo das organizações, o que contribuirá apenas para o aumento de sua frustração e ressentimento, certamente o credenciando para constar em destaque da próxima lista de demissões.
Por fim, inferiorizar os subordinados, fazê-los sentirem-se apenas como peças substituíveis de uma engrenagem, estimula a eclosão de ressentimentos em cadeia. O distanciamento e o ar de superioridade do corpo gerencial também os humilham, motivando comportamentos antiorganizacionais. Nesses casos de cultura organizacional aristocrática, certamente a superação dos ressentimentos não reside em ações junto aos empregados, mas na necessidade de mudança radical dos padrões de gestão praticados na organização e nos estilos decorrentes de liderança dos estilos de gerência praticados nas organizações.
*Adm. Wagner Siqueira é conselheiro federal pelo Rio de Janeiro e diretor-geral da Universidade Corporativa do Administrador (UCAdm)