O segredo da segmentação, como arma para crescer - Clientesa
O segredo da segmentação, como arma para crescer
15 de março de 2005 / 10 minutos de leitura / Especial, Revista / Deixe um comentário
O sucesso de uma empresa no relacionamento com seu target está vinculado a três ações básicas: saber ouvir as necessidades do cliente, passar credibilidade e conhecer os produtos e serviços certos para cada pessoa ou segmento.
Atendimento diferenciado para clientes diferentes. Este é o segredo da Caixa Econômica Federal na sua estratégia de relacionamento com o cliente: a segmentação. Ela engloba rapidez e canais adequados aliados a uma forma de distinguir o público-alvo por custo, valor ou posicionamento de mercado. "O injusto é atender de forma igual pessoas diferentes", afirma Cássio Roberto Sopko, Superintendente Nacional de Segmento e Distribuição da Caixa Econômica Federal, a CEF. Para ele, não se trata de uma posição discriminatória, mas discricionária. "Discr imina no melhor atendimento as necessidades do cliente. Se isso não fosse verdade, a Caixa não teria hoje um avanço tão grande em um dos programas mais importantes do Governo Federal que é o de ´bancalização´ da população de baixa renda", ressalta. Essa definição de um novo rumo, segundo o Superintendente, ocorreu no fim da década de 90 quando a Caixa percebeu que só conseguiria melhorar significativamente o atendimento ao cliente se adotasse uma forma de ação segmentada, com tratamentos diferenciados e um profundo conhecimento do nicho do mercado.
Cássio Sopko explica que para definir esses dois conceitos a Caixa trabalhou em cima do volume de negócios que o cliente tem com a instituição ou em cima da sua renda, partindo dessa estratégia para conhecer os produtos e serviços que são necessários para eles. "Não adianta falar sobre aquilo que o cliente não quer saber. Você tem que acertar naquilo que ele precisa. E você tem que ser rápido. Esse é o maior desafio de uma instituição financeira: saber conciliar a coisa certa, na hora certa e no tempo certo. Perceber o que ele está querendo e não encaixá-lo naquilo que você tem como produto", aposta.
A estratégia montada deu resultados. Há alguns anos, a Caixa não faz parte da lista elaborada pelo Banco Central com os nomes das instituições financeiras que mais recebem reclamações por parte dos clientes.
Poupança para a alforria – Criada por Dom Pedro II em 1861 voltada para a poupança e o penhor de objetos valiosos no período do Império, a Caixa teve uma carteira inicial de poucos milhares de clientes – entre estes, escravos poupadores que economizavam para comprar a alforria. Hoje, 144 anos depois, com 60 mil funcionários, 30 milhões de correntistas – 26 milhões deles possuidores de cadernetas de poupança – e 3,4 milhões de contas de empresas, a instituição investe cada vez mais em estratégia de captação de novos clientes e, até mesmo, o poupador-mirim, aquele que tem uma poupança aberta pelos pais ou avós, recebe um tratamento segmentado, é classificado como um cliente em potencial.
Para atender esse segmento, a empresa lançou o programa Força X, de incentivo à poupança infantil e combate a toda forma de desperdícios, como de água, de luz e também de dinheiro. A captação premia ainda o pequeno poupador com um livro e pacotes de figurinhas a cada depósito de R$10,00 na caderneta de poupança. Segundo os criadores dessa linha de atendimento, não é só dar um tratamento ocasional a esse poupador-mirim, mas caminhar com ele ao longo dos anos estreitando esse relacionamento através de uma futura Conta Universitária e, por fim, tê-lo como cliente permanente em sua fase adulta.
O processo de segmentação no atendimento Caixa classifica o cliente de acordo com sua renda. Assim, ele pode ser cliente essencial, cliente integral, cliente personalizado, entre outras denominações. Essa divisão é que permite o melhor atendimento. Isso porque cada segmento tem o seu gerente e esse gerente tem seu público fim. Desse modo, o relacionamento banco-cliente fica mais estreito. Assim, o gerente faz um acompanhamento permanente da situação do correntista. Avisa sobre vencimento de cheque-especial, sugere operações na conta-salário, vantagens em operações via consignação com juros mais baixos para dívidas com o cartão de crédito e outros contatos de interesse do cliente.
De acordo com Cássio, para oferecer seus serviços, a Caixa lança mão de todos os canais de acesso ao grande público: mídia impressa, web, Internet, call center, mailling, postos de auto-atendimento e de serviços e, principalmente, o relacionamento pessoal. Ou seja, a Caixa vai aonde o cliente está. "Temos de levar a ele aquilo que precisa e não o que a Caixa quer lhe oferecer", explica. Sopko argumenta que até o atendimento na casa do cliente é possível pela Caixa. E não é raro se encontrar um gerente Caixa dando atendimento preferencial a um cliente que necessite dessa visita no escritório, na fábrica e até mesmo numa clínica se for o caso.
Para melhor estruturar e preparar seu pessoal, a instituição vem reduzindo a terceirização, incentivando a inteligência interna e atualizando gerentes e supervisores. O leque de serviços oferecidos pela Caixa é extremamente vasto. Além das contas correntes e poupança de pessoas físicas e jurídicas, ela opera ainda com estados, municípios e instituições federais através de programas de distribuição de renda e de benefícios como o PIS (Programa de Integração Social), FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço), Bolsa-Família e o Auxílio-Gás.
De acordo com Cássio Sopko, muitas soluções encontradas pela Caixa para facilitar a vida das pessoas surgiram do relacionamento empresa-cliente: "As soluções não surgiram dos gabinetes iluminados de Brasília, mas das necessidades no dia-a-dia de prefeitos e secretários municipais nos mais distantes recantos do país", informou. O superintendente da Caixa citou, por exemplo, o pagamento do Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores, o IPVA, que já pode ser feito nas casas lotéricas em oito estados da federação. A idéia, segundo ele, surgiu em uma conversa entre um gerente da Caixa e um secretário municipal que disse o quanto isso facilitaria ao cidadão e ao município. A CEF estudou a viabilidade e o benefício que a medida podia trazer e implantou o serviço. "O sucesso foi tão grande que apenas na primeira quinzena de janeiro já arrecadamos em IPVA mais que todo o ano de 2004. Sabíamos que ia ser muito bom, mas o volume é absolutamente espantoso. Acertamos na estratégia", disse.
Outro serviço criado pela Caixa, nascido desse relacionamento com o cliente, é o saque do PIS pelo empregado na própria empresa, por ocasião do pagamento salarial. Sopko explicou que o trabalhador recebe o benefício junto com o pagamento nas datas previstas. A medida beneficia patrões e empregados, porque evita que os funcionários se desloquem até uma agência da Caixa, muitas vezes sacrificando o expediente de trabalho para receber o benefício.
Segmentação – O Superintendente reconhece que a segmentação ajudou a conquistar mercado. E a estratégia agora é conquistar contas mais interessantes para a CEF, como as do Poder Judiciário, dos estados e municípios, por exemplo. Para Sopko, existe no mercado um segmento que gosta do atendimento pela Internet, mas segundo ele "o cliente Caixa prefere ser atendido pelo gerente da Caixa. Ele gosta de ter a palavra do gerente. Mas, é claro que quando se tem 30 milhões de pessoas como clientes, procuramos dar suporte a essas pessoas no atendimento às suas necessidades".
Para ele, o processo de segmentação foi uma forma da empresa conhecer melhor, capacitar melhor, ter uma atuação mais focada e oferecer um atendimento de maneira mais qualificada para o seu cliente. Cássio Sopko citou Michel Porter (professor e escritor norte-americano considerado o guru na estratégia do relacionamento) que diz que uma empresa só consegue ter sucesso se conhecer profundamente o nicho em que atua. "Como a Caixa atua em vários nichos, houve uma necessidade muito grande de segmentação. É um processo de melhoria contínua que vem se consolidando e a gente já está pensando em implantar novas melhorias ao longo de 2005", disse sem adiantar que avanços estão em estudo.
Sobre o quantitativo de pessoal envolvido na estratégia, Cássio Sopko ressaltou que do ponto de vista interno e levando-se em conta apenas aquelas pessoas que pensam em estratégia – segmentação exclusivamente – seriam 92 pessoas. "Mas seria uma análise incompleta porque existe uma interligação quando a gente pensa em estratégia e nas áreas que desenvolvem os produtos. Nesse caso, toda a Caixa está envolvida. Pois existem pessoas que trabalham diretamente para o cliente e existem aquelas que trabalham para quem trabalha para o cliente. Então, seriam em torno de 60 mil pessoas, ou seja, toda a Caixa trabalhando nesse sentido".
A tendência da Caixa, segundo Cássio, é reduzir cada vez mais os serviços terceirizados. Explicou que a política do presidente da instituição, Jorge Levi Matoso, é de substituição gradual em operações naquilo que ele chama de back office da agência. "Uma diminuição, na medida do possível e dentro das possibilidades orçamentárias, para levar a inteligência Caixa a todos os processos. Ou seja, tudo aquilo que não é serviço no entendimento do presidente, pode ser substituído. Onde houver necessidade de inteligência-Caixa, haverá inteligência-Caixa. Onde não houver, será terceirizado. É o que a gente chama de back office, ou seja, tudo aquilo que era suporte para a agência vinha sendo feito pelo pessoal da Caixa e por terceirizados, mas estamos sistematicamente alterando essa terceirização. Em pouquíssimas coisas talvez a terceirização permaneça".
Para ele, na terceirização se pode ganhar em alguns aspectos, mas por outro lado "perde naquilo que a gente chama de análise do processo como um todo, que é uma necessidade hoje do mercado. Você tem que fazer melhorias contínuas e estas são mais adequadas quando você tem o processo todo sob a mesma gestão".
Modelo de gestão – Sopko ressalta que o modelo de relacionamento com o cliente utilizado pela Caixa é o de gestão de resultados, e explicou: "Isso significa que a Caixa é uma empresa 100% pública. Só que não é uma empresa assistencialista. Quando uma empresa dá lucro, esse lucro se reverte em ações para os acionistas. Quando a Caixa dá lucro – e ela vem dando sistematicamente – quem recebe parte desse lucro é o Tesouro Nacional se falarmos estricto sensu. Mas, se falarmos lato sensu observando que esse lucro volta aos cofres públicos, o benefício vai para a população brasileira. A diferença é que a lucratividade dos bancos particulares vai para os seus acionistas, o que é justo, e o nosso lucro vai para o nosso acionista que é o Governo Federal. Ou seja, em última análise, para a população brasileira. Então, quando falamos em gestão de resultado, quer dizer que a Caixa não persegue o lucro pelo lucro, mas o lucro para oportunizar o desenvolvimento, dar melhores condições de vida e de trabalho à população brasileira".
Dentro desse modelo ele destacou dois fatores importantes: a marca Caixa e o relacionamento com o cliente de forma personalizada ou em massa, como ocorre com os aposentados do INSS. Trinta por cento deles operam com a Caixa na área de empréstimos consignados em folha – a maior fatia do mercado. "Isso porque nós capacitamos o nosso gerente, ele conhece o produto e consegue chegar ao cliente. Esse atendimento estratégico envolve além desse relacionamento pessoal, todos os meios de mídia de publicidade e propaganda: panfletos, telemarketing, veiculação em TV e rádio e, além disso, o nosso pessoal está sempre em treinamento periódico. Ou seja, nós somos uma universidade corporativa que está sempre atualizando nossos gerentes e renovando nossos serviços. Além disso, temos uma Ouvidoria que é a voz do cliente dentro da empresa". Destaca. "A palavra-chave em relacionamento é você ver a necessidade do cliente e a sua conveniência. Você tem que acertar na mão. Saber ouvir, passar credibilidade, ser rápido e apresentar soluções."
Ele recorre à uma experiência que considera exemplar. "Certa vez, um passageiro da TAM na hora do serviço de bordo pediu um conhaque de determinada marca. A comissária informou que no momento não podia atender ao pedido, por não ter a bebida a bordo. O passageiro reclamou e ela levou o problema para o comandante da aeronave que o repassou para a sala de controle da TAM em terra. O comandante Rolim, ouviu a queixa. Quando a aeronave pousou em seu destino, uma recepcionista da TAM foi até o passageiro com uma bandeja e o conhaque solicitado: – A TAM lhe dá as boas-vindas em sua chegada ao estado de São Paulo".