https://doi.org/10.1590/0034-761220190329
1 Universidade Nove de Julho / Graduate Program of Business Administration, São Paulo / SP - Brasil
As alianças estratégicas são consideradas uma alternativa estrutural de inovação, pois permitem complementar recursos, acessar novos mercados e reduzir custos de produção (De Almeida & Costa, 2017; Dyer & Singh, 1998). No entanto, o treinamento para essas alianças não é um processo simples e o índice de insucesso é muito alto. As chances de uma aliança satisfatória aumentam se as instituições envolvidas desenvolverem a capacidade de trocar continuamente informações e conhecimento com seus parceiros (Patterson & Ambrosini, 2015), criar uma estrutura de governança para a gestão de alianças (Milagres, Rezende, & Silva, 2017), e selecionar parceiros apropriados, gerenciando conflitos e estabelecendo confiança mútua (Shakeri & Radfar, 2017). As chances de sucesso aumentam se os parceiros criarem mecanismos de proteção para ativos (Costa & Porto, 2014; Sorrentino & Garraffo, 2010) que beneficiam todas as partes envolvidas (Wang & Rajagopalan, 2015).
Esses processos de gerenciamento de alianças estratégicas integram a construção de Capacidade Relacional (CR) (Schilke & Goerzen, 2010), como os resultados relacionais (conhecidos como rendas relacionais ou benefícios relacionais de ganhos econômicos) e resultados científicos e tecnológicos que só são alcançados em uma relação interorganizacional (Zhang, Li, & Li, 2017).
Neste estudo, a CR é investigada a partir da perspectiva da capacidade dinâmica, que uma instituição busca por meio de rotinas organizacionais (Helfat et al., 2009), ou seja, comportamentos aprendidos e repetidos ao longo do tempo (Winter, 2003) para criar, expandir ou transformar a base de recursos (Helfat et al., 2009). Sua instrumentação seguiu o modelo de Schilke e Goerzen (2010), composta por uma construção multidimensional, baseada em rotinas e processos corporativos divididos em cinco dimensões: coordenação interorganizacional, transformação de alianças, aprendizagem, proatividade em alianças e portfólio de alianças. Este último não foi considerado, uma vez que a unidade de análise no estudo são as alianças díades, não o portfólio.
A capacidade relacional pode se apresentar de forma diferente em empresas de pesquisa públicas que formam alianças de P&D com parceiros externos, conectados (quando o parceiro de inovação é impulsionado predominantemente pela demanda do mercado) (Lhuillery & Pfister, 2009) e não conectado ao mercado (quando o parceiro de inovação é predominantemente impulsionado pela pesquisa) (Appio, Martini, Petruzzelli, Neirotti, & Van Looy, 2017);
Em uma empresa pública de pesquisa, é possível sistematizar processos de gestão de alianças estratégicas (Crossan, Lane, & White, 1999), proporcionando oportunidades de adaptação ou replicação desses processos em futuras alianças. Assim, a CR pode ser considerada "amadurecida", ou seja, institucionalizada (Lorenzoni & Lipparini, 1999);
Nas alianças estratégicas de P&D de uma empresa pública de pesquisa, podem ocorrer transbordamentos de processos relacionais entre os parceiros, levando a melhorias internas, ou mesmo a adoção de novas práticas de P&D (Walsh, Lee, & Nagaoka, 2016).
Essas proposições requerem evidências empíricas, dado o importante papel que a inovação desempenha no setor agrícola no Brasil e porque as alianças estratégicas de P&D têm sido cada vez mais utilizadas para gerar inovações. Neste estudo, explora-se como os processos de CR contribuem para gerar inovações (Walsh et al., 2016).
Investigou-se da perspectiva da capacidade dinâmica (Niesten & Jolink, 2015) como uma empresa usa rotinas organizacionais (Helfat et al., 2009), ou comportamentos aprendidos e repetidos ao longo do tempo (Winter, 2003) para criar, expandir ou transformar sua base de recursos (Helfat et al., 2009), permitindo-lhe lidar com ambientes em mudança (Donada, Nogatchewsky, & Pezet, 2015). Adotou-se o modelo de Schilke e Goerzen (2010) para operacionalização da pesquisa, modelo atual utilizado internacionalmente (283 citações), com as seguintes categorias de análise: coordenação interorganizacional, transformação de alianças, aprendizagem, proatividade em alianças e portfólio de alianças. Este último não foi considerado, uma vez que a unidade de análise no estudo são as díades de aliança, não o portfólio.
Considerou-se também alguns antecedentes da CR, nomeadamente a experiência no estabelecimento de alianças e governar estruturas de alianças (Schilke & Gorzen, 2010). A experiência com a formação de alianças estratégicas anteriores permite que as organizações desenvolvam a capacidade de escolher parceiros potenciais para complementar, gerenciar (De Almeida & Costa, 2017; Heimeriks & Duysters, 2007), e fazer ajustes em seus recursos, quando necessário (Heimeriks & Duysters, 2007). Empresas com estrutura de alianças com foco na administração de alianças podem centralizar informações e facilitar a comunicação entre setores (Hoang & Rothaermel, 2005), desenvolvendo os meios para gerenciar alianças com mais eficiência (Heimeriks & Duysters, 2007). No que diz respeito à estrutura de alianças, destaca-se a formalização da governança, ou seja, os diferentes níveis de formalização de uma aliança relacionados aos mecanismos de proteção patrimonial (Costa & Porto, 2014; Sorrentino & Garraffo, 2010), considerando os parceiros e objetos de alianças.
Diferentes termos, com o mesmo significado, são utilizados para definir o construto CR na literatura, além de críticas, como latência de conceito (o que torna difícil capturar ou medir objetivamente, por exemplo) e o risco de circularidade (capacidade como entrada, saída ou resultado). Alguns sinônimos encontrados na literatura são: capacidade de interagir (Johnsen & Ford, 2006), capacidade de aliança (Heimeriks & Duysters, 2007), capacidade de gestão de aliança (Niesten & Jolink, 2015; Schilke & Goerzen, 2010), e colaboração interorganizacional (Yan et al., 2010).
A capacidade relacional pode ser desenvolvida de diferentes maneiras e analisada a partir de diferentes perspectivas, como capacidades dinâmicas (Teece, 2007), rede de governança (Dyer & Singh, 1998), e gerenciamento de rede (Rodriguez-Diaz & Espino-Rodriguez, 2006). Este investigou a perspectiva das capacidades dinâmicas, definidas como "tipo de capacidade dinâmica com a capacidade de criar, estender ou modificar a base de recursos da empresa, aumentada para incluir os recursos de seus parceiros de aliança" (Helfat et al., 2009, p. 66).
A literatura destaca que as instituições tendem a ter um melhor desempenho quando possuem departamentos especializados, treinamento, avaliação de procedimentos e ferramentas codificadas, tais como diretrizes e modelos de contrato que auxiliam na gestão de uma aliança (Milagres et al., 2017). Isso permite centralizar, em um único lugar, a experiência adquirida em diferentes alianças, áreas, e negócios, e desenvolver rotinas para criar os melhores mecanismos de captura. Isso permite compartilhar e disseminar o conhecimento adquirido por meio de alianças, repassando para outros setores da empresa, permitindo sua utilização em futuras alianças, promovendo o bom desempenho da aliança (Milagres et al., 2017) e empresas (Kohtamäki, Rabetino, & Möller, 2018).
O desenvolvimento da estrutura de alianças permite a criação de uma estrutura de governança adequada. Neste estudo, relacionou-se a estrutura de governança ao nível de formalização, ou seja, o uso de ferramentas de governança, como contratos formais, instrumentos de controle e cláusulas de propriedade para evitar a perda de controle dos direitos de propriedade (Costa & Porto, 2014; Sorrentino & Garraffo, 2010) desenvolvendo assim maior capacidade de contratar e desenvolver contratos (Ariño, Reuer, Mayer, & Jané, 2014). Quanto maiores os riscos de interdependência do parceiro e de transação de aliança, mais inclusivos e especificamente definidos e concebidos são os contratos para prevenir oportunismo futuro (Ding, Dekker, & Groot, 2013). A estrutura de governança é, portanto, relevante para a CR; no entanto, pode variar de acordo com o objetivo da aliança (pesquisa ou desenvolvimento) e o perfil do parceiro (conectado e não conectado ao mercado) (Lin & Darnall, 2015).
Mecanismos formais de governança aumentam a confiança e o nível de relacionamento entre parceiros e compartilhamento de conhecimento (Sorrentino & Garraffo, 2010). Por outro lado, uma estrutura de governança rígida pode reduzir a produção de P&D inovadora. Assim, neste estudo, espera-se que instrumentos de curto e médio prazo e cláusulas contratuais formais sejam adotados para desenvolver soluções imediatas para o mercado, envolvendo a aplicação de tecnologias protegidas e organizações conectadas ao mercado com maior expertise no desenvolvimento de produtos e processos (Lhuillery & Pfister, 2009).
Por sua vez, em alianças estabelecidas com organizações não diretamente ligadas ao mercado e com expertise em pesquisa (universidades públicas, institutos de pesquisa públicos e organizações sociais), prevê-se a adoção de instrumentos de longo prazo e cláusulas contratuais menos formais, visto que o objetivo é o avanço e a difusão do conhecimento científico oriundo da pesquisa básica e/ou aplicada (Etzkowitz, 2017; Lhuillery & Pfister, 2009). Portanto, podemos estabelecer as seguintes proposições secundárias: P1: A estrutura de governança tende a ser mais formal quando alianças estratégicas são estabelecidas entre instituições públicas de pesquisa e organizações conectadas ao mercado; P2: A estrutura de governança tende a ser menos formal quando alianças estratégicas são estabelecidas entre instituições públicas de pesquisa e organizações não conectadas ao mercado; P3: A estrutura de governança tende a ser mais formal quando o propósito da aliança está relacionado ao desenvolvimento de curto ou médio prazo; e P4: A estrutura de governança tende a ser menos formal quando o propósito da aliança está relacionado à pesquisa de longo prazo.
Uma empresa com experiência em alianças com diversos atores gera invenções de maior significado técnico e mais fáceis de serem introduzidas no mercado (Walsh et al., 2016). Isso porque a colaboração multidisciplinar permite a complementação de recursos e conhecimentos, como no caso de institutos de pesquisa (conhecimento científico) e empresas (mercado/conhecimento industrial) (Du, Leten, & Vanhaverbeke, 2014). A experiência em alianças permite que as empresas acessem uma fronteira do conhecimento científico, bem como alternativas a equipamentos científicos avançados e instalações para conduzir pesquisas de ponta (Etzkowitz, 2017). As alianças estratégicas também aumentam o número de novos produtos em desenvolvimento, crescimento e diversificação da empresa a longo prazo (Kauppila, 2015).
Por outro lado, quando a formação de alianças se repete entre os mesmos parceiros, o conhecimento é adquirido em ambos os lados e de maneiras diferentes que podem ser capturados, compartilhados, armazenados e usados em futuras estruturas interorganizacionais com os mesmos parceiros (Niesten & Jolink, 2015). Quanto maior a repetição dos parceiros na formação de alianças, mais refinada esta relação se torna, à medida que padrões e rotinas são estabelecidos, facilitando a troca de informações e conhecimentos entre os parceiros, que podem determinar mais facilmente as tarefas que cada um deve realizar (Zollo, Reuer, & Singh, 2002).
A recorrência de parceiros leva a uma maior agilidade, pois possibilita um conhecimento aprofundado sobre a cultura, procedimentos de gestão, pontos fortes e fracos, formas de atuação, crenças das partes envolvidas e como cada parceiro atua, facilitando a gestão da aliança, fortalecimento da confiança entre parceiros e aumento da eficácia das alianças (Zollo et al., 2002). A recorrência de parceiros também permite a elaboração de contratos detalhados com custos mais baixos, uma vez que cada parceiro possui conhecimento prévio (Zollo et al., 2002). Portanto, a replicação de parceiros pode ser vantajosa em alianças no que diz respeito ao desenvolvimento de soluções imediatas para o mercado. P6: A experiência na formação de alianças estratégicas com os mesmos parceiros potencializa a CR quando o objetivo é o desenvolvimento de curto e médio prazo.
Schilke e Goerzan (2010) definiram a CR como dimensionada da coordenação interorganizacional, aprendizagem interorganizacional, proatividade de aliança e transformação de aliança. A coordenação interorganizacional é composta por um conjunto de mecanismos e rotinas específicas que são construídas de forma consensual entre os parceiros para a execução das tarefas e investimentos dos recursos da aliança (Gulati, Lawrence, & Puranam, 2005). A coordenação desempenha um papel importante nas alianças, facilitando a interação para garantir que as alianças individuais sejam gerenciadas de forma eficiente, principalmente com parceiros de natureza distinta, com dissimilaridades quanto aos seus objetivos e expectativas, mitigando e resolvendo conflitos interpretativos (Estrada, Faems, Cruz, & Santana, 2016).
A aprendizagem organizacional está relacionada a rotinas e mecanismos para facilitar a articulação, codificação, compartilhamento e internalização de experiência de parceiros de aliança e transferência de conhecimento dentro dos limites da empresa (Shakeri & Radfar, 2017). A aprendizagem organizacional também é conhecida como capacidade de absorção. É a capacidade dinâmica com que a empresa consegue criar novos recursos internos buscando, adquirindo, assimilando, transformando e explorando o conhecimento externo em um processo de inovação (Patterson & Ambrosini, 2015).
Na rotina de detecção, a proatividade permite que as organizações identifiquem potenciais oportunidades e parceiros para a aquisição de recursos externos (Schilke & Goerzen, 2010). Empresas proativas podem responder e agir de forma preventiva a novas oportunidades (Schilke & Goerzen, 2010). A transformação da aliança está relacionada à flexibilidade dos parceiros para reagir às condições a serem alteradas em toda a aliança (Reuer & Zollo, 2000). Mudanças em contratos, mecanismos de governança e pessoal são recorrentes em aproximadamente 40% das alianças estratégicas. Portanto, se as instituições parceiras desenvolverem rotinas que modificam as alianças, estas são capazes de alavancar recursos complementares e aprender umas com as outras ao lidar com os desafios colocados por conflitos, gastos inesperados e risco moral, após a formação da aliança.
Quando as empresas estabelecem estruturas organizacionais e pessoas especializadas, os processos de gestão estratégica das alianças de P&D podem ser institucionalizados (Crossan et al., 1999), já que se espera ter alcançado CR madura. P7: À medida que as empresas institucionalizam os processos de coordenação interorganizacional, sua proatividade nas alianças, seu aprendizado organizacional e transformação de alianças, seu CR torna-se mais maduro.
Institutos de pesquisa (não conectados ao mercado) são considerados importantes parceiros de P&D, pois realizam pesquisas para desenvolver novos conhecimentos e tecnologias em áreas específicas, contribuindo para inovações (Du et al., 2014; Etzkowitz, 2017). Por outro lado, instituições ligadas ao mercado estão imbricadas com práticas para inovações de mercado (Lundvall, 1988). Desta forma, em alianças de P&D, há um transbordamento de processo interorganizacional entre as empresas e seus parceiros. Em outras palavras, esses atores institucionalizam e posteriormente transferem processos inerentes às atividades de P&D, resultando em aprimoramento ou novas práticas de absorção de conhecimento. P8: Em alianças estratégicas de P&D, os processos inerentes à pesquisa são transferidos da empresa de pesquisa pública para os parceiros (conectado ou não conectado); e P9: Nas alianças estratégicas de P&D, os processos inerentes ao desenvolvimento são encaminhados dos parceiros (ligados ou não ao mercado) para a empresa pública de pesquisa.
Para atingir o objetivo geral desta pesquisa, o modelo utilizado foi desenvolvido por Schilke e Goerzen (2010), cuja análise é quantitativa, evidenciando a necessidade de avaliar como a experiência em aliança e a estrutura da aliança contribuem para o desenvolvimento da CR entre os parceiros. Para a compreensão desses fatores, utilizou-se de um estudo qualitativo, pois permite a aproximação do sujeito e do objeto: "Envolve com empatia os motivos, intenções, projetos dos atores, a partir dos quais as ações, estruturas e relações tornam-se significativas" (Minayo & Sanches, 1993, p. 244). Além disso, neste tipo de pesquisa, a amostra é pequena, permitindo um estudo aprofundado sobre o tema (Collis & Hussey, 2005).
Portanto, foi realizado um estudo qualitativo por meio da interação entre o pesquisador, participantes e locais estudados para esclarecer conceitos. O ambiente das alianças estudadas foi utilizado como fonte de dados e o pesquisador teve papel fundamental na coleta desses dados e na seleção, verificação e interpretação das informações (Creswell, 2017). Utilizamos uma abordagem exploratória por meio da interação entre o pesquisador, os participantes e os locais estudados para esclarecer conceitos (Marconi & Lakatos, 2006). Utilizamos um estudo de caso, uma vez que não há domínio sobre as alianças em questão. Isso permitiu verificar, vincular e comparar as informações obtidas (conhecimento prático) com as proposições do estudo (conhecimento teórico) (Godoy, 1995).
Foram realizadas 10 entrevistas: três com os chefes de T&T das unidades cujas inovações foram selecionadas; um com o chefe da Unidade de Recursos Genéticos e Biológicos (CENARGEN); e seis com pesquisadores que participaram diretamente das atividades de P&D e da coordenação das alianças selecionadas, três da EMBRAPA e três de instituições parceiras que atuaram diretamente nas alianças para o desenvolvimento de tecnologias nas unidades. Exceto pela entrevista com o pesquisador da FAPA, que foi realizada via Skype, todos as outras foram conduzidas pessoalmente. Também foram entrevistados por telefone a Coordenadora de Apoio à Inovação e Propriedade Intelectual da EMBRAPA para identificar as características relacionadas à formação das alianças da EMBRAPA e ao processo de formalização. Também buscamos entender as questões de propriedade intelectual e a duração das alianças com diferentes objetivos. Nas entrevistas, utilizamos um roteiro semiestruturado, seguindo um modelo proposto por Schilke e Goezen (2010), e todas as entrevistas foram gravadas, totalizando seis horas e 48 minutos.
Neste estudo, também foi utilizada a observação, pois permite ao pesquisador identificar e obter informações do ambiente e das expressões, comportamentos, fatos e sentidos dos indivíduos durante as entrevistas in loco. (Zamberlan et al., 2014). Essas informações foram registradas em um diário de campo.
Foram obtidos dados secundários no site da EMBRAPA e seus parceiros, consultando as cultivares registradas na RNC da EMBRAPA e recolhendo e confirmando informações sobre patentes por meio de consulta ao site do Instituto Nacional de Propriedade Industrial. Também analisamos documentos, como contratos, projetos e pastas, arquivos, relatórios, atas de reuniões, regulamentos, jornais e revistas. As diferentes fontes de dados (entrevistas semiestruturadas, documentos e observação não participante) permitiram analisar os temas sob diferentes perspectivas e compará-los para chegar a conclusões consistentes, um procedimento conhecido como triangulação (Zamberlan et al., 2014).
A técnica de análise de conteúdo para estudar as informações coletadas nas entrevistas foi utilizada, permitindo a organização quantitativa e classificação da informação em categorias sistematizadas, o que, por sua vez, ajudou a reduzir a quantidade de dados coletados, garantindo informações precisas (Marconi et al., 2006).
Com base na análise de CR, identificamos nas alianças em estudo a presença de processos de coordenação interorganizacional, transformação da aliança, aprendizado e pró-atividade (Schilke & Goerzen, 2010). Em relação aos processos de coordenação, destacamos a utilização de planos de trabalho, que descreviam as atividades de P&D de cada parceiro, a metodologia de trabalho, a previsão de recursos a serem investidos pela parte e o cronograma de atividades. Estes planos de trabalho foram elaborados a partir do compartilhamento de informações prévias de recursos e conhecimento de cada ator envolvido na aliança, e a subsequente divisão de atividades e responsabilidades de cada. Cada ator nomeou um pesquisador para coordenar as atividades, e esforços foram feitos para cumprir esses planos.
A formação da aliança revisou comitês, planejou reuniões, avaliou resultados e compartilhou discussões de estratégia, portanto, considerou rotinas e processos que auxiliaram na coordenação das alianças. Mecanismos de sincronização são necessários para conciliar os interesses individuais de cada instituição e garantir o alinhamento das informações (Gofredo & Bataglia, 2015) e práticas (Lorenzoni & Lipparini, 1999) entre os parceiros para garantir a harmonia na busca dos objetivos da aliança, resultando em coordenação eficiente (Gofredo & Bataglia, 2015) e co-criação de conhecimento (De Silva & Rossi, 2018).
Na A3, foram atribuídos, além do gerente técnico, um gerente administrativo, que avaliou o andamento das atividades, e um gerente para controlar a validade do instrumento (pesquisador). As atividades foram sincronizadas por meio de reuniões técnicas, avaliações e relatórios. O pesquisador da parceira da aliança ficou responsável por solicitar a compra de materiais e equipamentos, contratar pessoal para realizar atividades de P&D e prestar contas à instituição. Houve esforços de coordenação por meio de ações explícitas para ajustar as atividades dos parceiros para atingir os objetivos que foram estabelecidos em conjunto, aumentando assim a qualidade relacional, com cooperação na aliança para os resultados (Estrada et al., 2016) e co-criação de conhecimento (De Silva & Rossi, 2018).
A EMBRAPA apresentou apenas proatividade em A1, buscando potenciais parceiros para complementar sua expertise. Nas Alianças 2 e 3, os parceiros buscaram a EMBRAPA devido ao seu conhecimento científico, experiência em P&D e recursos (laboratórios e materiais genéticos). As Alianças 2 e 3 têm demonstrado proatividade de forma consistente, pois estão sempre em busca de parceiros que possam auxiliar na solução de problemas e no atendimento às demandas do mercado. A proatividade está relacionada à capacidade de reconhecer o contexto do ambiente, identificando as necessidades dos clientes, os segmentos de mercado-alvo ou uma nova oportunidade tecnológica ou de mercado (Teece, 2007) e então tomar a iniciativa de buscar potenciais parceiros para a aquisição de recursos externos (Schilke & Goerzen, 2010).
Os processos de aprendizagem estão relacionados à capacidade de transferir conhecimento do parceiro da aliança para a instituição (Teece, 2007). Foi identificado uma troca de conhecimento científico e/ou de mercado entre as instituições parceiras. Na A1, a EMBRAPA absorveu o conhecimento específico deste parceiro detentor de expertise na área de polímeros e então transferiu esse aprendizado para outros pesquisadores e equipes de pesquisa por meio de discussões, reuniões e apresentações técnicas para que esse conhecimento seja utilizado em outros projetos da EMBRAPA. Por outro lado, o IMA absorveu o conhecimento técnico-científico na área de pós-colheita, transmitindo-o aos alunos e funcionários do laboratório. Essa aliança também resultou em patentes e na publicação de artigos científicos e capítulos de livros, que são meios de transferência de conhecimento para a sociedade.
Na A3, a EMBRAPA adquiriu conhecimento da formulação do produto e do processo de produção. A transferência de conhecimento ocorreu internamente por meio de seminários realizados quinzenalmente para apresentar o andamento dos projetos e seus resultados. O parceiro desta aliança adquiriu conhecimento sobre processos de pesquisa com microrganismos biológicos e controle biológico. Muitos dos recursos buscados nas alianças são conhecimento tácito ou acesso à experiência da empresa parceira (Dyer & Singh, 1998). Desenvolver a aprendizagem significa que uma instituição tem a capacidade de adquirir, assimilar, transformar e explorar esse conhecimento, melhorando assim o seu desempenho (Zahra & George, 2002).
Verificamos que mudanças foram necessárias ao longo das alianças, exigindo interação e adaptação entre os parceiros. Nesse sentido, é importante desenvolver rotinas que auxiliem nessas mudanças no decorrer das alianças (Wang & Rajagopalan, 2015). Em A1, houve mudança de responsabilidade na submissão de patentes. Foi necessário aumentar a quantidade de moldes a serem desenvolvidos, acarretando ajustes financeiros e alterações para a produção das embalagens. Na A2, ajustes nas cláusulas contratuais e experimentos quantitativos ocorreram no momento da renovação do contrato. A alteração na A3 foi relacionada a ajustes de cronograma devido a atraso na instalação de equipamentos adquiridos no exterior. Mudanças nas alianças são consideradas fenômenos naturais; portanto, é importante que as partes trabalhem juntas para torná-las eficazes e aumentar as chances de desempenho satisfatório em alianças (Reuer & Zollo, 2000).
O desenvolvimento de uma capacidade depende da repetição contínua de rotinas (Winter, 2003). Assim, quando as instituições estabelecem estruturas organizacionais e contratam especialistas para produzir resultados favoráveis, as rotinas e os procedimentos de gestão das alianças estratégicas de P&D são institucionalizados (Crossan et al., 1999).
As instituições buscam alianças orientadas por competências para melhorar seus recursos internos (acesso a recursos complementares) e conhecimento interno (por meio de aprendizagem organizacional e criação de conhecimento) (Lin & Darnall, 2015) e são, portanto, mais propensos a buscar parceiros diversificados e intersetoriais (Walsh et al., 2016).
Este estudo contribui para o avanço do conhecimento em alianças de P&D em termos de experiência, como estudos anteriores já haviam afirmado a importância da experiência acumulada e do reaproveitamento de parceiros para o desenvolvimento de CR e maiores chances de sucesso em futuras alianças (Kohtamäki, Rabetino, & Möller, 2018). No entanto, constatou-se que o reaproveitamento de parceiros na verdade fortalece a CR, quando ocorrem em alianças de P&D no desenvolvimento. Para alianças de P&D em pesquisa, a experiência com uma maior diversidade de parceiros de diferentes naturezas (conectados e não conectados ao mercado) potencializa a CR.
Este estudo também contribui para o campo da estrutura de governança. Os mecanismos utilizados devem ser utilizados de forma adequada para evitar comportamentos oportunistas e aumentar o nível de confiança entre os parceiros; entretanto, ao mesmo tempo, os mecanismos devem ser usados de forma flexível para não reduzir a produção inovadora de atividades de P&D. Este resultado está de acordo com os achados de estudos recentes (Milagres et al., 2017; Sumo, Weele, & Duysters, 2016). Por um lado, a estrutura de governança da aliança pode melhorar seu desempenho. Por outro lado, pode resultar em maior ênfase nos processos e na burocracia, reduzindo a autonomia dos parceiros, prejudicando a agilidade e customização dos objetivos da aliança.