Administrar, dirigir e gerenciar: lucrando - Profissão Hoteleiro
Em que pese a insistência do mercado em apresentá-lo como uma ferramenta de gestão, não é, distribuição é parte de um todo e precisa ser entendido como tal, envolve custos e um intrincado complexo e bem planejado centro de custos para administrar. Ele faz parte de uma filosofia de gestão que é o Revenue Management, única, crítica, analítica e eficiente disciplina para administrar.
Para ele os elementos fundamentais para a chamada Administração científica são:
Como podem ver este estudioso Administrador tratou do problema "chão de fábrica" produção – para usarmos um dos "inglesismos ou americanismos" da moda é aqui que ganha corpo o tão falado e muito confundindo Yield Management. Que como parte da um processo de administrativo se torna pelos seguidores uma Filosofia de Gestão, mas um processo virado para custos otimização destes e produção.
Após este Senhor o seu sucessor visa aprimorar o que já existia e "HENRI FAYOL" contemporâneo de Tayor desenvolve o que foi chamado de (Teoria Clássica Administrativa – 1916) criam-se aqui o que chamamos de "FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO", a saber:
Mas falar de muito trabalho eu posso cuidar de qualquer grupo Hoteleiro Nacional e me fundamentar para as decisões do dia a dia sem que isso me tome mais que 1 hora e meia, p/dia, deu muito trabalho? Como na maioria das vezes, não é o que você faz mas sim o "Como você faz", aqui está a diferença
Foi só na década de 70 que ela apareceu, e criou-se devido a um estudo de Yield (custos) que a ser aplicado e precisava, traria problemas de cunho social grandes. Isso porque os especialistas de AAirlines após dias de exaustivos cálculos chegaram à triste conclusão que uma redução de custos na casa do 5% traria um lucro final de 3% isto é digamos deprimente, porém alguém estava fazendo cálculos paralelamente e por conta própria e mostrou que não precisaria haver cortes tão drásticos e se trabalhassem no sentido de ampliar as vendas gerais em 5% os lucros poderia significar uma grande vantagem algo entre 20 e 50%. Isto é sabido na Administração atual, mesmo assim ainda há quem olhe sempre e só para redução de custos. Custos são como unhas, controlam-se e cortam-se para não deixar crescer. (que tal dar uma lixadinha – leia-se diluir) evita cortes e nos mantêm crescendo sustentavelmente.
Nasce então, tal como temos hoje o Revenue Management pleno, uma Filosofia de Gestão séria, eficiente, crítica e analítica. (como li um destes dias: "A Filosofia de gestão que permite transformar qualquer negócio num grande negócio"), como tal ela não depende de Gerente Comercial, gerente de Marketing ou qualquer um destes elementos, mas sim da Direção ou Gerência Geral e envolve toda a empresa, longe de um simples sistema de distribuição como é tratado na maioria das vezes.
Não se faz Revenue Management com distribuição, mas TAMBÉM COM DISTRIBUIÇÃO – em que pese Revenue Management trabalhar sempre e só com preços de Venda, não se pode determinar preço de venda, SEM CONHECER A FUNDO OS CUSTOS e o que os faz variar como e quando. Não se faz Revenue Management sem uma política otimizada de negociação onde a premissa tem que ser o Ganha/Ganha e não você me dá e eu vejo o que faço.
Vamos entender que os grandes sites de vendas Online não estão nem aí para os hoteleiros engana-se quem pensa o contrário, a preocupação deles é a manutenção de posições privilegiadas em NASDAQ, pois é lá que estão suas ações e é de lá que os investidores cobram resultados, eles são treinados para fazê-los acontecer e eu até concordo, desde que os meus subam junto com os deles e não eu aumentando meu custo de distribuição em nome de uma pseudo filosofia de Revenue Management que não é RM, e sim uma "perna" dele mal fundamentada e com uma visão tacanha e distorcida já que diminui minha margem de lucro, ficam olhando para a RevPAR e esquecem-se que o importante não é esta, esta é para os investidores, mas tanto o Gestor quanto o investidor que saiba o que está fazendo se preocupa isso sim com o GOPPAR – A diferença entre quanto custa e quanto recebo, e não apenas a ponta do quanto faturou – Revenue pressupõe rendimento, não faturamento.
Vou citar apenas um exemplo de elevação da RevPAR e perca de rentabilidade:
Venda seu apartamento pelo preço de single, para duas pessoas. Aqui você tem o dobro do custo de lavanderia, o dobro do custo de café da manhã, o dobro do custo de Amenities, isto para falar só dos que dobram há outros que aumentam, você provoca com a "promoção" um aumento de taxa de ocupação, e de RevPAR, mas diminui sua rentabilidade. Cuidado com que frequência isso é feito ou em quantas UH. Pois vai diminuir rentabilidade e dependendo se sua planilhas de custos vai inverter, ou seja, você paga para alguém usar seu empreendimento. Que RevPAR é esta? E isto é uma prática comum por aí.
Quando vejo alguém propor um sistema de distribuição e sugerir o seguinte calculo: – UH = CF ano / (DM – CV dia) – Onde: