2.3 Competências organizacionais
Segundo Fleury e Fleury (2004, p. 3), "Prahalad e Hamel diferenciam competências organizacionais e competências essenciais. As competências essenciais seriam aquelas que obedecem a três critérios: oferecem reais benefícios aos consumidores; são difíceis de imitar; dão acesso a diferentes mercados".
Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias de cada função — as competências organizacionais. [...], a organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em diversas áreas; dessas, apenas algumas são essenciais, [...]. A evolução dessa estratégia competitiva vai depender, no longo prazo, da administração de processo de aprendizagem organizacional, que vai focar e promover as competências organizacionais é que vai dar foco e reposicionar as estratégias competitivas (FLEURY e FLEURY, 2004, P. 34).
Mill et al. (2002), procurando sistematizar esses conceitos, propõem um quadro síntese para definir os vários níveis de competências existentes em uma organização, "a isso agregamos nossas reflexões e conceitos" (apud FLEURY e FLEURY, 2004, p. 34), conforme figura a seguir.
Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível coorporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.
Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
Competências organizacionais Competências coletivas associadas às atividades meio e às atividades fins.
Competências Individuais Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Figura 5: Quadro síntese dos níveis de competências organizacionais Fonte: FLEURY e FLEURY, 2004, p. 34.
De acordo com Fleury e Fleury (2004, p. 68), a formação de competências estratégicas, num plano organizacional, não individual, pode ser tratada utilizando-se os mesmos verbos que caracterizam a competência individual, saber agir, saber mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidade e ter visão estratégica. Assim, conforme esses autores, as dimensões da competência no processo de formulação de estratégias são apresentadas figura a seguir:
Saber agir Saber tratar a complexidade e a diversidade; saber prospectar para poder antecipar-se; agir em tempo certo com visão sistêmica.
Entender e saber utilizar diferentes fontes de recursos (financeiros, humanos, informacionais e outros); saber buscar parcerias e integrá-las ao negócio.
Saber comunicar Conhecer as linguagens dos negócios e dos mercados; saber ouvir e comunicar-se eficientemente com stakeholders.
Saber aprender Criar a cultura organizacional, os sistemas e os mecanismos requeridos para a aprendizagem.
Saber avaliar as consequências das decisões, tanto no plano interno da quanto no nível externo da sociedade.
Ter visão estratégica Saber e entender profundamente o negócio da organização e seu ambiente, identificar vantagens competitivas e oportunidades.
Figura 6: Dimensões da competência para a formação de estratégias Fonte: FLEURY e FLEURY, 2004, p. 69.
Os autores ainda afirmam que "a competência para a formulação de estratégias a partir das competências organizacionais é a mais importante para as empresas num contexto de alta competitividade como o que caracteriza os mercados atuais" (FLEURY e FLEURY, 2004, p. 69).
Ruas et al. (2006, p. 42) também apresentam uma configuração sobre a noção de competências organizacionais, conforme descrito na figura a seguir.
Figura 7: Configurações organizacionais da noção de competências Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli Filho [1999]. In: RUAS et al., 2006, p. 42.
De acordo com as configurações organizacionais de competências apresentadas por Ruas et al. (2006), há uma ligação entre as competências funcionais e as competências individuais/gerenciais, que, no caso das competências funcionais, estão diretamente relacionadas à função que o indivíduo desempenha na organização, igualmente às individuais/gerenciais, com algumas diferenças, já que a gerência vai exigir habilidades tanto interpessoais como intrapessoais ao tratar com os demais colaboradores internos e externos.
Há uma observação quanto às competências pessoais e empresarias, segundo
Daólio (2004, p. 183), "iniciar um processo de construção de um modelo de competências para uma empresa, costuma-se também incluir competências denominadas estratégicas". Porém, "o conceito de competências estratégicas derivadas da metodologia proposta por Hamel e Prahalad é bem diferente do conceito utilizado normalmente pelos consultores" (DAÓLIO, 2004, p. 183). Observa- se que essa colocação se refere à metodologia usada por McClelland que "é tido como iniciador de um movimento para utilização deste conceito nas práticas de RH" (DAÓLIO, 2004, p. 172). No entanto, em Resende (2003, p. VIII), há afirmação de que "a busca mais atual de novas soluções para melhorar desempenho e resultados de organizações e pessoas leva ao fator competência". De acordo com Becker e Lacombe (2006, In: RUAS, 2006, p. 196), numa
Competências funcionais (grupos/áreas)
Competências individuais/ gerenciais Missão adaptação do modelo de Le Boterf, Ruas (2001 apud BECKER e LACOMBE, 2006) desenvolveu um referencial que permite a organização, definição e visualização dos recursos da competência. A preocupação de Ruas et al. (2006, p. 169) está em "construir determinadas referências que possibilitem aos profissionais um entendimento sobre as demandas, em termos de recursos, na situação e no local de trabalho".
Definidos esses recursos, o profissional poderá identificar quais necessitam de aperfeiçoamento e perceber mais claramente as situações de trabalho em que sua contribuição é mais efetiva. A proposta dos autores está detalhada conforme figura a seguir:
Figura 8: Recursos da competência e desdobramentos possíveis Fonte: BECKER E LECOMBE, 2006, in: RUAS et al., 2006, p. 169.
Pode-se observar, ainda, que as descrições feitas por Becker e Lacombe estão em consonância com as colocações de Ruas (2006); e Fleury e Fleury (2004). Segundo as autoras, Ruas (2001 apud BECKER e LECOMBE, In: RUAS, 2006, p.170), ainda apresenta um explicativo sobre os recursos da competência, conforme a figura a baixo.
Conhecimentos gerais e teóricos
Conhecimentos operacionais
SABER FAZER (habilidades) Experiência profissional associada
SABER SER/AGIR (Atitudes)
Atributo profissional
Tipos Funções
Conhecimento do ambiente * Conhecer os elementos do ambiente, a fim de poder atuar de maneira adequada.
Conhecimentos gerais e teóricos * Saber compreender e analisar as situações em que atua e tratá-las sistematicamente (método).
Conhecimentos operacionais * Conhecer os métodos, procedimentos e normas associadas a suas atividades.
Experiência profissional associada * Saber colocar em ação os conhecimentos adequados à situação.
Atributos profissionais * Saber perceber e apropriar aspectos que não são explicitados nas normas, procedimentos e métodos, mas que estão presentes nas atividades profissionais (conhecimentos tácitos).
Atributos pessoais * Atributos que permitam agir, comprometer-se e relacionar-se de forma adequada a sua atitude.
Figura 9: Explicativo dos recursos da competência Fonte: BECKER E LECOMBE, 2006, in: RUAS et al., 2006, p. 170.
Neste contexto, as autoras afirmam que: "Assim como Ruas, outros brasileiros estão mobilizados no sentido de contribuir na construção e aplicação da noção de competência (FLEURY, 2002; DUTRA, 2001, entre outros)". E, além do mais, afirmam que o diferencial do conceito desenvolvido por Fleury e Fleury (2000 apud BECKER e LECOMBE, In: RUAS, 2006, p. 170) foi justamente destacar que a competência só efetivamente existirá no momento em que agregar algum valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.