Para alguns pode parecer um grande problema. Prefiro considerar como um desafio e conseqüentemente uma oportunidade de fazer a diferença e mostrar que é possível ser um líder competitivo.
Se você teve a oportunidade de ler meu artigo "Turn Over e a parábola do batom no espelho", onde trilhamos através de uma parábola, as conseqüências da excessiva rotatividade de pessoas com reflexo nos gastos de treinamento inicial de novas equipes em detrimento de investir no treinamento de qualificação para atingir níveis de qualidade acima do esperado. Vamos aprofundar a discussão analisando uma campanha motivacional com os líderes de uma grande empresa do setor de outsourcing de atendimento ao cliente que contou com a participação de 1200 líderes de equipe.
Gostaria que você tirasse as próprias conclusões.
Realizamos no segundo semestre de 2008, uma grande campanha de 6 meses para redução dos indicadores de turn over, pois havia a necessidade de reduzir custos operacionais e aumentar nossa qualidade nos serviços prestados a grandes empresas que terceirizavam suas centrais de atendimento conosco. Até aí, nenhuma novidade!
A campanha teve abrangência nacional e várias realidades locais foram consideradas. As equipes de atendentes foram divididas em grupos de 20 a 25 colaboradores por líder, que tiveram seus indicadores de turn over registrados no primeiro mês como "marco zero" e a partir daí, mensalmente, os seus índices eram avaliados em relação ao mês anterior. Atribuiu-se uma pontuação acumulativa e proporcional a cada redução mensal. Os líderes com melhor pontuação final em cada unidade receberam prêmios que variaram de um a três salários.
Durante a campanha, tivemos a oportunidade de promover encontros com os melhores líderes qualificados em cada unidade, para ouvirmos as melhores práticas de como superaram os desafios.
O resultado geral da campanha não foi espetacular, sequer atingimos as metas propostas, mas individualmente pudemos constatar que alguns líderes se sobressaiam e buscamos estabelecer algumas semelhanças e diferenças na forma de conduzir suas equipes.
Não houve surpresas! Estas reuniões mensais ocorriam sempre com os mesmos líderes que repetiam suas fórmulas de sucesso, conseguindo resultados muito espetaculares. A absoluta maioria dos líderes que participava destes encontros era articulada nas suas descrições de sucesso e conheciam muito bem suas equipes, eram capazes de citar nominalmente seus nomes, preferências e conheciam detalhes impressionantes de suas atividades dentro de fora da empresa. Todos os melhores líderes sem exceção atuavam no fortalecimento dos vínculos com as "pessoas" e não somente com as responsabilidades profissionais do indivíduo, tornando o ambiente corporativo mais atraente e leal, onde cada membro da equipe pudesse vislumbrar claramente seu desenvolvimento profissional. Na absoluta maioria dos casos, estas equipes eram também as equipes mais produtivas e eficientes, o que demonstrava que o caminho da retenção de pessoas era absolutamente correto. As exceções, menos de 2% do total, mereceram um estudo à parte.
Para auxiliar na compreensão, devemos considerar que a geração nascida nos anos 90 e classificada pelos especialistas como "geração Y", está agora chegando ao mercado de trabalho formal como profissionais com forte influência dos benefícios das comunidades e grupos de discussão da internet, adora pular de site em site quando está navegando, não gosta, ou não tem paciência para coisas muito longas, demoradas. Aliás, consegue navegar na internet, ao mesmo tempo "falar" no messenger e, se for o caso, também falar no celular. Está habituado a receber respostas on line em um mundo virtual e sem hierarquia. Estes jovens precisam de incentivos de curtíssimo prazo, ter uma visão clara do plano de carreira e temem não ser aceitos em seu ambiente.
Considerando então uma visão dentro do contexto de Recursos Humanos, a baixa retenção dos profissionais é um indicador da saúde organizacional. Os desafios de recrutamento e seleção, baixo comprometimento organizacional, problemas com clima organizacional, suporte organizacional com problemas, remuneração inadequada e mercado de trabalho aquecido podem "ser amenizados" se for possível fortalecer os vínculos pessoais entre o líder e equipe. Este tempo precioso deve ser utilizado para estruturar mais mecanismos e metodologias para instrumentalizar os líderes.
Segundo os resultados da Pesquisa Brasileira em Gestão do Capital Humano - Benchmarking 2004, os desafios críticos para esta década, são: desenvolvimento de liderança (40%); desenvolvimento de carreira e sucessão (37%); compromisso dos gestores com gestão de pessoas (34%); gestão do clima organizacional (32%) e gestão por habilidade e competência (25%).
Penso que agora fica claro por que os resultados globais desta campanha não foram espetaculares. O que você acha?