Há duas décadas, Christopher Freeman comprou a fabricante de talcos Granado. De lá para cá, a empresa se transformou mais que nos 124 anos anteriores
access_time 12 mar 2016, 05h56
Christopher Freeman: sua missão era vender a Granado, mas decidiu ficar com ela (Marcelo Correa/Exame/)
São Paulo — O que faz uma empresa sobreviver mais de 100 anos? Especialistas em gestão vivem debruçados sobre essa pergunta. Afinal, a regra é morrer, e morrer rapidamente. As estatísticas são cruéis. Apenas 3% das companhias familiares aguentam até a chegada dos bisnetos dos fundadores. Nas últimas décadas, a tendência se agravou.
Até os anos 60, as maiores empresas americanas viviam, em média, 61 anos. Hoje, a taxa passou para 18 anos. Então qual é o segredo das centenárias? Saber se adaptar, não vender um produto só, entender que desempenho passado não é garantia de sucesso futuro. São as lições mais comuns — mas, como em tudo na vida, as exceções estão por aí.
Quando o inglês Christopher Freeman comprou a fabricante de produtos de higiene carioca Granado em 1994, assumiu uma empresa com 124 anos que fazia rigorosamente a mesma coisa — um talco — havia pelo menos 90. Gastou 8 milhões de dólares. Nas duas décadas seguintes, Freeman virou a Granado pelo avesso. E, hoje, tem uma empresa centenária que vale cerca de 1,5 bilhão de reais.
Comprar a Granado foi quase um ato de loucura. Freeman, então um auditor e consultor de negócios, havia sido contratado pela família fundadora para vender a empresa. Tentou de todo jeito, mas não houve quem se interessasse pela fabricante de um produto só. Freeman decidiu vender tudo o que tinha, tomar dinheiro emprestado com amigos e bancos e fechar ele mesmo o negócio.
A loucura foi plenamente recompensada pela sorte. Dias depois de concluída a compra, entrou em vigor o Plano Real. O mercado brasileiro de consumo começaria ali a melhor fase de sua história. E Freeman tinha uma marca conhecida por todos. Podia até ser a "marca da vovó", como diziam os concorrentes. Mas já era um começo.
Quando comprou a Granado, Freeman pretendia se concentrar na produção, inclusive de outras marcas. Passou a fabricar produtos da americana Sara Lee, que havia comprado a marca de sa­bo­netes Phebo da também americana Procter&Gamble em 1998. Seis anos de­pois, a Sara Lee passou por uma rees­tru­turação e se retirou do segmento de cuidados pessoais.
Foi quando Freeman decidiu ficar com a Phebo e investir numa rede de lojas próprias. Para isso, con­tou com a ajuda de sua filha Sissi, hoje diretora de marketing e vendas da Granado. Na época, Sissi tinha voltado de uma temporada de estudos nos Esta­dos Unidos, onde trabalhara em pequenas fábricas de cosméticos.
"Começamos a pensar em redesenhar as embalagens e criar novas lojas com vi­sual retrô", diz Freeman. As lojas replicaram espaços das antigas boticas. "Fizemos a primeira no centro do Rio e deu tão certo que fomos expandindo." Atualmente, a Granado tem 45 lojas próprias — o plano é abrir mais sete unidades até o fim do ano.
Menos talco
Com uma operação relativamente pequena, sobretudo se comparada ao poder das multinacionais do setor, ­Freeman conseguiu colocar seus sabonetes nas prateleiras dos supermercados ao lado dos produzidos por gigantes como John­son&Johnson e Unilever (a Granado fatura 400 milhões de reais por ano).
E, enquanto as multinacionais vendem seus produtos na casa de 1 real, o consumidor paga duas ou três vezes mais por um Phebo ou um Granado. As lojas próprias representam 25% do faturamento da Granado e vendem mais em datas festivas graças aos kits de presentes.
Já os itens mais básicos, como o famoso talco de polvilho antisséptico, são encontrados em mais de 50.000 pontos de venda, como farmácias, perfumarias e supermercados, responsáveis por 75% da receita da Granado. A empresa deixou de depender de talcos e sabonetes e passou a fabricar mais de 800 itens, incluindo linhas para bebês e para pets.
O mercado brasileiro de higiene e beleza é um dos que mais crescem no mundo, o que aguça o apetite dos gigantes do setor. Em 2014, a francesa L'Oréal comprou a marca popular ­Niely e, no ano passado, a americana Coty adquiriu a divisão de higiene da brasileira Hypermarcas.
Ambas pagaram muito — cerca de 15 vezes a geração de caixa das empresas brasileiras —, o que levou, naturalmente, à pergunta: qual é a próxima? Em janeiro, Freeman contratou os bancos BTG Pactual e Itaú BBA para procurar um sócio minoritário para a Granado.
Os bancos têm conversado com fundos de investimento, mas as grandes do setor decidiram perguntar se Freeman quer ou não vender a empresa inteira. Como tem uma geração de caixa de 100 milhões de reais, a Granado poderia valer 1,5 bilhão de reais ou mesmo mais, segundo executivos que participam das conversas. O momento parece mesmo propício.
Dados da Abihpec, associação que reúne fabricantes de cosméticos e produtos de higiene, mostram que, em 2015, o setor viveu a primeira retração em 23 anos, com queda de 6% em relação ao ano anterior. Com crise e tudo, a Granado aumentou 14% seu faturamento em 2015 — nos três anos anteriores, porém, a receita havia crescido 20% ao ano.
"O cenário atual para o consumo é delicado", diz Ricardo Boiati, analista da Bradesco Corretora. "Está havendo um movimento de migração para produtos mais baratos." Aos 70 anos, Freeman diz que o objetivo da venda de uma participação é levantar dinheiro para acelerar a expansão internacional da Granado. ­
Desde 2013, a empresa mantém um espaço na seção de beleza da loja de departamentos Le Bon Marché, a mais luxuosa de Paris. Ele afirma estar disposto a abrir mão de até 30% da empresa. Vender sua empresa centenária, diz Freeman, nem pensar.