Camila Farani: Quais as características de um CEO excepcional?
| Foto: Markus Spiske/Unsplash
Entre as mais diversas estruturas empresariais, a nova tendência no mercado — e que tem trazido resultados surpreendentes — é investir em um bom CEO para o seu negócio. Esse profissional, apesar de vir de fora, possui uma visão geral da situação do mercado, o que pode contribuir muito para a implementação de novas estratégias. Por isso, muitas empresas têm cedido suas cadeiras e apostado na descoberta de novas ações de sucesso.
Mas não é tão simples assim. Os novos CEOs enfrentam enormes desafios à medida que começam a montar uma equipe de gerenciamento e definir uma direção estratégica no ambiente volátil de hoje. Uma pesquisa realizada pela McKinsey & Company aponta fatores decisivos para orientar a transição de CEOs, examinando as experiências de CEOs excepcionais, definidos como os de melhor desempenho em empresas entre 2004 e 2014.
Para definir esses padrões, o estudo analisou principalmente CEOs cujo retorno para os acionistas das empresas aumentou em mais de 500% ao longo de sua gestão. Também foram analisados alguns líderes que conseguiram desempenho notável, em parte devido a circunstâncias incomuns, por exemplo, orientando uma empresa em processos de falência e, em seguida, devolvendo-a com sucesso aos mercados públicos. Também participaram CEOs que foram capazes de entregar os maiores retornos por meio de reposicionamento estratégico e disciplina operacional ao longo de muitos anos, em condições econômicas e industriais relativamente normais.
Assim, uma das observações feitas é que o sucesso dos CEOs está profundamente ligado ao momento em que a empresa se encontra. Mas a receita exata para ser excepcional inclui algumas lições.
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O limite do estranho
Em média, os CEOs que são contratados externamente tendem a puxar mais alavancas estratégicas do que aqueles que vêm de dentro e que superam seus colegas internos durante a estabilidade.
A pesquisa sobre CEOs excepcionais reforçou essa descoberta: esses CEOs têm duas vezes mais chances de terem sido contratados de fora da empresa. Ainda assim, 55% dos CEOs excepcionais foram contratações internas.
Claramente, agentes internos podem liderar agressivamente e alcançar resultados excelentes. Fazer isso muitas vezes significa cultivar o ponto de vista de alguém de fora para desafiar a cultura da empresa com maior objetividade e superar a inércia organizacional que às vezes limita a amplitude de ação de um colaborador já existente.
De acordo com a pesquisa citada, as descobertas ofereceram percepções adicionais sobre como os CEOs podem obter uma perspectiva mais clara para a ação. Assim, os CEOs que ingressaram em empresas de baixo desempenho obtiveram os maiores benefícios da realização de uma revisão estratégica.
Guiado por essa visão do desempenho passado e do que deu certo é possível enxergar muito mais potencial no futuro da empresa. Mudar a direção estratégica normalmente requer a liberação de recursos, muitas vezes em parte cortando custos em áreas de baixa prioridade da empresa.
Embora os programas de redução de custos geralmente sejam um movimento sem arrependimentos para todos os CEOs, é necessário verificar se essa ação vai contribuir para a construção de um impulso estratégico.
O redesenho da organização parecia ser uma parte crítica do kit de ferramentas do CEO de alto desempenho típico. Afinal, as remodelações de gestão são extremamente importantes para CEOs que assumem empresas de baixo desempenho.
Os dados da McKinsey & Company apontam que grandes CEOs têm menos probabilidade de empreender um redesenho organizacional ou remodelações da equipe de gestão nos primeiros dois anos no cargo. Isso pode ser considerado uma ação estratégica, já que eles podem ter herdado empresas de alto desempenho (que podem ser prejudicadas por mudanças). De qualquer maneira, é essencial avaliar todos os riscos antes de ter ações drásticas, afinal, o equilíbrio organizacional deve ser uma prioridade.
Afinal, o desempenho de um CEO varia de acordo com o sucesso da empresa que ele está assumindo?
Para responder a essa pergunta, vou utilizar um tópico muito interessante que encontrei na análise de um grupo de quase 600 CEOs identificados no relatório anual de Transições de CEOs produzido por Spencer Stuart, empresa global de consultoria em liderança e busca de executivos.
Para os primeiros dois anos de cada CEO, foram coletadas informações de diversas fontes, incluindo relatórios da empresa, apresentações para investidores, pesquisas na imprensa, etc.
Os resultados dessa análise, apoiados por quase 250 estudos de caso, mostram que o número e a natureza dos movimentos estratégicos feitos por CEOs que se juntam a empresas de bom e baixo desempenho são surpreendentemente semelhantes.
A eficácia de certos movimentos parece variar significativamente entre os diferentes grupos de empresas. Além do mais, o grande número de mudanças parece fazer a diferença, pelo menos para CEOs que ingressam em empresas de baixo desempenho e, de fato, a liderança assertiva é um fator decisivo para um grande sucesso ou fracasso.
Em suma, "santo de casa não faz milagre". CEO bom é um bom relações públicas, saber dar conselhos certos, na hora certa e, de preferência, para as pessoas certas. Porque falar tudo certinho para a pessoa errada não resolve nada.