No passado, programas similares de “transformação” eram gerenciados em regime de meio período por pessoas medíocres e com tempo de sobra. Eles falhavam de forma consistente. Desta vez, a equipe de liderança decidiu envolver alguns dos melhores e mais admirados gestores da empresa na iniciativa e projetar o trabalho começando pelo cliente. Eles concordaram em dar aos líderes do Project Fusion o apoio que solicitavam, usando breves reuniões diárias (chamadas de stand-ups, ou reuniões em pé) para ajudar a remover as barreiras — tema que discutiremos abaixo.
Pelo menos uma vez por mês, Johnson pedia a todas as 25 equipes ágeis do Project Fusion que classificassem sua equipe de liderança de acordo com a adesão aos princípios do manifesto. Estimulava o CIO a instalar em toda a empresa ferramentas de software que aumentassem a visibilidade das equipes ágeis com o objetivo de minimizar o trabalho repetido e aumentar a colaboração. Encorajava a equipe de liderança, outros tomadores de decisão e outras equipes ágeis a usar o sistema para ver em tempo real o que cada um fazia, quais eram suas pendências, o que planejavam realizar e em que prazo e quais interdependências existiam entre as equipes. Esforçava-se para representar os clientes nas sessões de trabalho de liderança.
O CFO. O diretor financeiro de Johnson logo se tornou um dos membros mais ativos da equipe de liderança ágil. Ele trabalhava em estreita colaboração com Johnson para focar as agendas das sessões de trabalho nas decisões e barreiras e para indicar ações inconsistentes com o manifesto de liderança. Aplicou ferramentas financeiras para ajudar a equipe de liderança ágil a organizar e colocar em prática as iniciativas pendentes da empresa (Historicamente, o comitê executivo havia lutado para priorizar suas atividades e acabou tentando fazer muitas coisas ao mesmo tempo). O CFO ensinou líderes de todas as equipes ágeis a colocar suas atividades em ordem, construindo um cenário financeiro simples: quanto valor seria perdido se cada iniciativa começasse daqui a seis ou 12 meses em vez de hoje? Iniciativas com o maior custo de atraso — dado o grande benefício envolvido ou o desperdício de oportunidades sazonais ou vantagens competitivas — eram colocadas no topo da lista de pendências.