Empresas que chegam a essa situação costumam culpar a crise econômica, a queda de vendas por estarem em dificuldades financeiras. A crise, na verdade, só ressaltou as falhas de gestão.
Erros Erramos na formação de preços dos produtos. Os tanquinhos eram vendidos a R$ 299 para o consumidor, mas deveriam custar cerca de R$ 400.
Na negociação com os clientes, eu não considerei todos os custos do frete. O cliente comprava com preço para entrega no depósito ou na loja dele. Só que a gestão de logística não era minha e, com aumento de preços de combustíveis, pedágio, o meu preço ficou abaixo do que deveria.
Outro erro da Latina foi vender com prazos muito longos. Alguns clientes tinham prazos de 120 dias para pagar e, ainda assim, pagavam com atraso. Fizemos negociações erradas. A área financeira era fraca. Eu e meu sócios somos engenheiros. O sucesso de uma empresa depende de um bom gerente financeiro, de um bom advogado tributarista. Hoje eu reconheço isso.
As falhas de gestão de preço e de venda ficaram mais expostas a partir de 2013, quando o consumo começou a dar sinais de retração. Começamos 2014 no sufoco e quando a Electrolux e a Whirlpool (Brastemp) anunciaram férias coletivas, em maio de 2014, porque o comércio só estava comprando TV para a Copa, me dei conta de que a Latina estava prestes a passar por momentos ainda mais difíceis e precisava agir.
Até aquele momento a companhia ia muito bem. Até 2005, a empresa chegou a vender cerca de 400 mil tanquinhos por ano. Seu faturamento atingiu, em determinado período, cerca de R$ 180 milhões anuais.
A situação da empresa era tão saudável que, durante dez anos, de 1997 a 2007, o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) virou sócio da companhia. A Latina preenchia requisitos estabelecidos pelo banco: governança, histórico dos sócios, planejamento, orçamento.