Coaching Skills – Evoluch
Categoria: Coaching Skills
There are many of us who struggle with focus, myself included.
Self Coaching para Melhorar o Foco
Por Val Hastings, MCC
Muitos de nós lutamos com o foco, inclusive eu.
Uma grande parte do alcance do foco é reconhecer sua distração em primeiro lugar. Antes de analisar possíveis soluções, é importante analisar o que está por trás de sua distração e falta de foco.
Portanto, com o chapéu do Coach na sua cabeça, faça a si mesmo algumas perguntas poderosas e abertas que esclarecerão:
Suas necessidades individuais,
Seu histórico pessoal de problemas de distração e foco, e
Sua motivação para melhorar esta questão.
A razão pela qual esse tópico se encaixa tão bem em um contexto de coaching é que nenhuma estratégia se encaixa em todas as pessoas e cada pessoa precisa apresentar sua própria solução. Listamos a seguir algumas áreas que podem ser um desafio para você, com algumas soluções para tentar:
Posicione sua mesa para que não fique de frente para uma porta ou janela
Limpe itens de distração da sua mesa
Desabilite as notificações de mensagens no celular
Faça ajustes na sua agenda para funcionar quando o menor número de pessoas estiver presente
Use fones de ouvido com cancelamento de ruído
Verifique e processe o email em um horário definido, em vez de reagir toda vez que uma nova mensagem chegar (este artigo da HBR sobre como evitar distrações no trabalho observa que o email é uma forma de comunicação assíncrona, mesmo que geralmente não seja assim)
Mantenha um bloco de notas à mão para aqueles pensamentos aleatórios que você deve lembrar
Use um cronômetro ou alarme para ajudá-lo a acompanhar o tempo
Mexa-se com uma pedra pequena ou outro gadget (coloque-o no bolso quando estiver em uma reunião ou com outras pessoas)
Doodle (use canetas coloridas para chamar atenção e envolver mais os seus sentidos)
Use um alarme, cronômetro ou relógio com um alerta de som ou vibração
Use uma pasta para armazenar todos os papéis de hoje
Use notas adesivas que podem ser movidas facilmente para o próximo dia ou semana
Planeje preencher menos tempo do que você tem (não exagere)
Bloqueie o tempo do seu calendário para um trabalho focado e não permita que outras pessoas reservem esses momentos com você nesses momentos (o CEO da Basecamp, Jason Fried, usa essa estratégia para evitar a reprodução do "calendário Tetris").
Divida em partes menores
Use um calendário e planeje para trás
Utilize um coach ou um colega de trabalho para ajudar a acompanhar e comemorar o progresso
Planeje terminar cedo
No artigo da Harvard Business Review, a chamada para a ação é realmente para a organização, não para o indivíduo. Há muita coisa que uma empresa pode fazer para criar uma cultura que minimize a distração, começando no topo com sua liderança. Até então, porém, cabe a cada um de nós usar nossas próprias estratégias para alcançar o foco de que precisamos.
by Val Hastings, MCC
More and more people in our coach training programs are saying, these coaching skills are really good, how can I use them more in my work as a supervisor? And how will that experience be different or better than bringing in an external coach?
As the internal coach you have the opportunity to see and experience the system first-hand, and your client's place in that system. As an external coach, you are usually receiving second-hand information about the system and your client.
As an internal coach, you are in the system and have a vested interest in the outcome of the coaching. As an external coach, your primary interest is the success of your client and there is little to no investment outside of their success.
As an internal coach you are doing multi-directional/dimensional coaching (e.g., upward coaching, peer coaching, performance coaching, systems coaching, individual, intact team coaching). As an external coach, you are primarily doing mono-directional/dimensional coaching.
Internal coaching happens in the moment. As you and your clients go about daily work routines, coaching happens. As an external coach, your coaching is primarily scheduled.
The reward and risk factors are much higher when being brave and bold as an internal coach (we call this "skinny branch coaching").
As an internal coach, you need to become fluent in the non-verbal language and cultural norms of your organization. (e.g., habits, patterns, and unspoken assumptions that guide decisions).
As an internal coach, you know the players in your workplace, and you have a history that is part of the coaching. As an external coach, you are coaching from a clean slate.
As an internal coach, the following question is constantly changing: Who are we in service of?
As an internal coach, you need to be alert to when an external coach is called for. Also, internal coaches need their own coach – preferably outside the system.
What have you noticed about using coaching skills at work? Do you see a role for both internal and external coaching in your workplace?
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O Coaching de dentro da Organização
Mais e mais pessoas em nossos programas de treinamento estão dizendo, essas habilidades de coaching são realmente boas. Como eu posso usá-las mais no meu trabalho como supervisor? E como essa experiência será diferente ou melhor do que contratar um coach externo?
Como coach interno, você tem a oportunidade de ver e experimentar o sistema em primeira mão e o lugar do seu cliente nesse sistema. Como coach externo, você geralmente recebe informações em segunda mão sobre o sistema e seu cliente.
Como coach interno, você está no sistema e tem interesse no resultado do coaching. Como coach externo, seu principal interesse é o sucesso do seu cliente e há pouco ou nenhum investimento fora do sucesso deles.
Como coach interno, você está treinando multidirecional / dimensionalmente (por exemplo, coaching ascendente, coaching por pares, coaching de desempenho, coaching de sistemas, individual, coaching de equipe intacta). Como coach externo, você está praticando principalmente mono-direcional / dimensional.
O coaching interno acontece no momento. À medida que você e seus clientes realizam rotinas diárias de trabalho, o treinamento acontece. Como coach externo, seu coaching é principalmente agendado.
A recompensa e os fatores de risco são muito maiores quando se é corajoso e ousado como coach interno.
Como coach interno, você precisa se tornar fluente na linguagem não verbal e nas normas culturais da sua organização. (por exemplo, hábitos, padrões e suposições não ditas que orientam as decisões).
Como coach interno, você conhece os jogadores em seu local de trabalho e tem um histórico que faz parte do coaching. Como coach externo, você está treinando de uma forma limpa.
Como coach interno, a seguinte pergunta está em constante mudança: Estamos a serviço de quem?
Como coach interno, você precisa estar alerta quando um coach externo é chamado. Além disso, os coaches internos precisam de seu próprio coach – de preferência fora do sistema.
O que você notou sobre o uso de habilidades de coaching no trabalho? Você vê um papel para o coaching interno e externo em seu local de trabalho?
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Sua visão de líder está muito mais à frente?
(Texto de Val Hastings, Coach – MCC-ICF)
Trinta e cinco anos atrás, quando eu tinha vinte e poucos anos, estava pronto para mudar o mundo. Eu estava no meu primeiro cargo de liderança e tinha alguns BHAGs (objetivos grandes, desafiantes e ousados), um conceito introduzido no livro "Built to Last" (Feitas para durar) de Jim Collins e Jerry Porras.
O feedback que recebi foi que eles gostaram do que eu estava fazendo, e eles gostaram de mim, mas eu estava tão à frente que eles não conseguiram me ver ou ver minha visão. Tente estar apenas "meio passo" à frente em vez de quilômetros à frente, sugeriram.
Hoje, esse é um tema comum em minhas sessões de coaching com líderes e uma das dicas mais práticas de liderança que posso oferecer:
Como líder, você quer estar à frente o suficiente para ter a visão, mas não tão longe que ninguém mais possa vê-lo.
Como explica Collins, "Um BHAG é claro e convincente, necessitando de poucas explicações; as pessoas entendem imediatamente. Pense na missão lunar da NASA nos anos 1960. " Portanto, um ingrediente chave de um BHAG atraente é que ele está longe o suficiente para ser empolgante e impulsionar o trabalho, mas claro e imediato o suficiente para que as pessoas saibam o que precisam fazer a seguir.
Como líderes, precisamos viajar com frequência entre o grande objetivo no futuro, e as ações e atividades no presente. Desempenhamos papéis duplos como telescópio (visionário) e microscópio (praticidade), mantendo a visão global e a visão local. Precisamos continuar convidando nossa equipe a se juntar a nós, dar-lhes os próximos passos e caminhar ao lado deles por onde eles precisarem.
Recentemente, treinei um pastor que tinha uma ótima visão para sua igreja, mas ninguém estava comprando, ninguém estava "entendendo". De alguma coisa, eles estavam reagindo negativamente a ela porque era muito grande e ousada.
No entanto, essa pessoa era inflexível quanto a não recuar ou criar "meios-passos". Foram necessários 45 minutos de nossa conversa para convencê-lo a tentar. Como líderes, podemos ter uma visão de túnel, mas se pudermos apoiá-la, veremos a divisão dessa visão em etapa, o que não significa que estamos desistindo dela; estamos possibilitando que as pessoas se juntem a nós.
As pessoas embarcam em uma visão em momentos e lugares diferentes ao longo do caminho. Sempre haverá aqueles que adotam precocemente, os que adotam tardiamente, pessoas que ficam em cima do muro ao longo do caminho. Meu cliente foi um dos primeiros a adotar, enquanto outros podem não se sentir confortáveis ​​com a situação atual, mas estão nervosos em ir longe demais em uma outra direção.
É aqui que o coaching pode realmente ajudar um líder. O próprio modelo de coaching exige que nós o "promovamos" e determinemos o próximo passo em direção a uma visão. Em nossos programas de treinamento de coaches, ensinamos um modelo de ponte. Viajamos com os clientes para a grande visão do futuro e depois voltamos e construímos uma ponte – um plano de como chegaremos lá. Há uma lacuna entre a realidade atual e a realidade futura ideal, e nós treinamos essa lacuna.
Então, como um líder pode se apegar à sua grande visão e não se desanimar ou perder o entusiasmo esperando que outros venham a bordo? Aqui estão algumas ideias:
Proporcione e comemore vitórias rápidas – Em "Managing Transitions", o autor William Bridges fala sobre a criação de metas de curto prazo para proporcionar aos membros da equipe sucessos rápidos, os pequenos passos que geram impulso.
Saia de trás da cortina – Pontes também incentivam os líderes a serem visíveis e disponíveis e a falar muito sobre sua visão. Não fique escondido como o Mágico de Oz, mesmo que esteja preocupado em ficar vulnerável e abrir sua visão para perguntas ou críticas. É natural querer protegê-la e muito mais fácil fazer isso se você não permitir nenhuma entrada, mas será muito menos eficaz avançar dessa maneira.
Convoque sua equipe – alguns líderes são tão visionários que podem parecer quase impossível pensar de forma mais prática, e é aqui que a equipe entra em cena. Você não precisa fazer tudo; você pode encontrar pessoas que complementam suas habilidades e pontos fortes. Quando olho para trás, às vezes, lanço visões bem-sucedidas, posso ver claramente um grupo de pessoas que me ajudaram a dividir as coisas em "meios passos".
Onde sua visão como líder o levou muito mais à frente de sua equipe? Como você pode voltar atrás e dá-los passos para caminhar com você?
by Val Hastings coach MCC-ICF.
(by Val Hastings, Coach – MCC-ICF)
One of the benefits of a business's growth is how our leadership role shifts from doing everything ourselves to shepherding and developing the business – sometimes from behind the scenes.
At Coaching4Today'sLeaders, this means that most of our training programs are led by other trainers, but I still have the opportunity to beam in via video conference to connect with the students and have a Q & A session.
At one recent training, I asked the group what surprised them the most about their week so far. A student remarked that while they thought the week would be about learning, it's really been more about unlearning.
The other students could relate, and I realized there was a broader truth to this statement as well. There is a great need to unlearn the way we approach leadership and how we interact with people.
Unlearning is different from learning. In the field of psychology, the stages of learning are sometimes identified as unconscious incompetence (you don't know what you don't know), conscious incompetence (you know what you don't know), conscious competence (you're a beginner and it still takes a lot of concentration to use the skill), and unconscious competence (you use the skill without thinking about it).
Once you become unconsciously competent at something, it becomes so ingrained it's hard to shake. Unlearning takes practice, it takes time, it takes intentional pausing and catching yourself.
Unlearning can be quite fun when you're with a group of others who are also unlearning because it lightens up the process. We can laugh at ourselves and with others.
When you're learning and discovering something new for the first time, you might say to yourself, "This is good stuff!" When you're unlearning, you might exclaim, "Why didn't anyone tell me about this sooner? I can't believe I've been doing it this other way!"
What do leaders most need to unlearn?
Filling every space by talking instead of listening in silence.
Trying to fix the problem instead of developing the person.
Telling someone about solutions instead of asking questions about possibilities.
Unlearning is about awareness and catching yourself using default habits. While learning involves doing something new, unlearning invites you to shift from something familiar. It's like navigating a new route to somewhere you've visited many times. Your car may almost drive itself on your regular route, so you need to consciously stay out of the grooves of that well-worn path and forge a new course.
As different as new learning can be, with unlearning you know you're going to be uncomfortable. It means being willing to fumble, be awkward, and use new muscles. For example, our coaching students spend the week practicing on each other. They get to really make mistakes or even blow it, and not have the other person fall to pieces. They're really getting in there to try and use these new skills. That's an important part of the process.
Remember that just because we're unlearning doesn't mean everything we've learned before was bad and has to be thrown out. If the only change you make in your next conversation is to make it all about the other person and do more listening than talking, that's a great start. Anything else is just icing on the cake and raises the bar even more.