processos do tipo como o relatado. Questionou-se se tais práticas de RH, baseadas nos processos e práticas analisados anteriormente pelos respondentes, são vistas de modo diferenciado quando aplicadas na cooperativa (na comparação entre organizações tradicionais e cooperativas). Como resultado, houve um certo equilíbrio: 3 (três) respondentes entenderam que não há diferenciação. Nas palavras de dois ocupantes de cargos hierarquicamente inferiores: “apenas na Seleção deve se diferenciar” (R1) ou “acho que não possui modo diferenciado até o momento, pois as práticas de RH estão sendo normalmente tradicionais, ou seja, padrão” (R3). Mas, para 4 (quatro) deles, são aplicadas de modo diferenciado sim. Os respondentes ocupantes de cargos hierarquicamente superiores expõem que “todo o trabalho realizado busca a integração, o companheirismo, o respeito e a valorização dos demais profissionais” (R7), ou então, acredita-se que “sim, pois as organizações tradicionais não seguem a filosofia/doutrina cooperativista nem com seu público-alvo e muito menos com o seu capital humano” (R2). Um dos funcionários chama a atenção para um fato relevante e alerta: “embora as práticas sejam aplicadas de modo diferenciado, vai depender muito da forma como os Diretores irão encarar esses processos e dar prosseguimento para o crescimento ou ruína da cooperativa” (R5). E, para aqueles que acreditam e percebem o papel diferenciado de tais práticas quando aplicados na cooperativa, um funcionário coloca: “quando estava sendo feito, analisávamos como muito bom, e acreditávamos que era muito superior ao que era feito nas demais entidades. Eu gostaria que voltasse ao que era feito anteriormente... com certeza, o desenvolvimento [de todos nós] seria muito melhor” (R4). Assim, na visão de funcionários mais antigos, fica clara a importância dada para as atividades de gestão de pessoas, bem como o aspecto real da significância política nas decisões de atividades da cooperativa.
Portanto, o que se analisa após todos os resultados apresentados é que, na cooperativa estudada, a área de Gestão de Pessoas surgiu com o intuito de ser um parceiro no desenvolvimento das demais atividades da organização e auxiliar os funcionários para a criação de um ambiente em que o espírito cooperativista realmente predominasse, e que os funcionários não fossem vistos como meros instrumentos (regidos pela racionalidade instrumental), mas sim como parceiros que lutam por um ideal maior. Porém, questões políticas – como as apresentadas por Waack e Machado Filho (1999) – dificultaram sobremaneira a consecução dos objetivos. Mas, a despeito das dificuldades, os resultados demonstraram que é possível realizar atividades de Gestão de Pessoas em organizações cooperativas sem perder o importante diferencial da doutrina/filosofia cooperativista. Torna-se necessário agora, depois de realizada a análise e discussão dos dados, a conclusão dos resultados e principais pontos trabalhados até então, que será a próxima etapa desta dissertação.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Quando se estudam as organizações que constituem o 3o setor, destaca-se a diversidade com que estas instituições organizam-se e atuam. São organizações também chamadas de sem fins lucrativos, embora possam ter lucros, desde que direcionados à missão central da organização. As cooperativas estão inseridas no terceiro setor e, por si só, a sua definição também é altamente complexa, por incluir uma enorme variedade de organizações com diferentes propósitos e origens. No que diz respeito a esta pesquisa, quanto à caracterização de cooperativas, os respondentes trouxeram aspectos e definições que foram ao encontro do que foi verificado na literatura pertinente, ou seja, as cooperativas caracterizadas como uma união de pessoas que buscam melhorias econômicas e sociais. No que se refere à idéia de gestão no 3o setor, mais especificamente em organizações cooperativas, tanto a literatura quanto os respondentes citaram a forma de gestão que tem em sua essência a racionalidade em sua forma predominantemente substantiva, isto é, em que o associado é o dono da cooperativa e, desta forma, objetiva a formação de uma sociedade democrática. Corroborando, Guillerm e Bourdet (apud DORNELES, 2003) lembram que tal forma de gestão tem como ponto norteador a igualdade das pessoas, bem como o contrato social dos sujeitos autônomos. Apesar das respostas relatarem a predominância de características substantivas, a cooperativa estudada atua, em determinados aspectos, de tal forma qual organizações onde predomina a racionalidade instrumental. Além disso, não há a adoção integral, na cooperativa estudada, da autogestão. No que diz respeito a aspectos relacionados à evolução histórica da Gestão de Pessoas, como foi visto, tais aspectos sofreram diversas modificações quando utilizadas pelas organizações, em suas mais variadas formas, desde atividades de controle e racionalização do
trabalho presentes no Fordismo até a visão estratégica que permeia a atual área de Gestão de Pessoas. Entre as principais características e práticas de gestão de pessoas apresentadas neste trabalho, cita-se a visão dos respondentes que consideraram como importantes (e até fundamentais) as atividades de GP que eram realizadas na cooperativa estudada – embora as tenham identificado como práticas tradicionais – pois levavam em conta não o simples conhecimento técnico das atividades, mas também a consideração da doutrina/filosofia cooperativista na realização destas. Neste mesmo sentido, Davis e Bialoskorski Neto (2007) lembram que até que as cooperativas desenvolvam uma cultura de gestão baseada em propósitos cooperativistas, seus objetivos e a forma de administração estarão não apenas em risco, mas também perdendo aquilo que é sua principal vantagem competitiva no mercado. No que tange a identificar as características de gestão de pessoas em uma organização cooperativa, com base nos resultados verifica-se que corroboram com aqueles descritos por Davis e Bialoskorski Neto (2007), pois sugerem que uma gestão de recursos humanos baseada na afirmação da identidade e dos valores cooperativistas pode apresentar vantagem competitiva e resultados crescentes no que tange ao bom desenvolvimento das atividades diárias. Os resultados alcançados nessa pesquisa vão ao encontro das idéias apresentadas pelos mesmos autores, ou seja, de uma abordagem de desenvolvimento que incorpore uma estratégia de gestão cooperativista que objetive a construção de relacionamentos mais próximos entre as partes interessadas (denominada pelos autores de Gestão Cooperativista de Capital Social - GCCS). E já no que diz respeito a identificar as práticas de gestão de pessoas em uma organização cooperativa, os respondentes conseguiram citar e caracterizar as principais práticas de GP utilizadas na cooperativa estudada, como as de Seleção de Pessoal, Acompanhamento PósAdmissional, Avaliação de Desempenho, Treinamentos, Descrição de Cargos e Funções,
relatórios periódicos da evolução do quadro funcional e na ajuda do desenvolvimento da cooperativa por meio dos funcionários, através do estabelecimento de diretrizes e acompanhamento do dia-a-dia. Atividades como recrutamento, seleção, gestão do desempenho e gestão da mudança cultural formam o núcleo das ferramentas exploradas que podem capacitar as cooperativas a fazerem melhor uso e desenvolver plenamente todos as potencialidades das pessoas que fazem parte das organizações (DAVIS e BIALOSKORSKI NETO, 2007). O objetivo estratégico principal da gestão cooperativista de pessoas é o estabelecimento de uma cultura de trabalho que reflita e unifique a cultura associativa das cooperativas à cultura de seus associados e da comunidade da qual fazem parte. O fato do pesquisador deste trabalho ter sido também o Consultor em RH que atuou na cooperativa estudada trouxe outras aprendizagens importantes em relação ao fenômeno estudado. Por um lado, houve o interesse em conhecer melhor as características da cooperativa de crédito e da gestão de pessoas, que eram o foco da atuação profissional. O entendimento foi de que a vivência e convivência na cooperativa colaboraram sobremaneira para um estudo mais direcionado e com foco mais específico em seu real interesse de pesquisa. Por outro lado, as especificidades e atravessamentos decorrentes das mudanças na gestão da cooperativa que ocorreram durante a atuação como consultor e no início da atividade de pesquisador levaram a um grande esforço para que o processo de pesquisar e os resultados apresentados não fossem “contaminados” por este fato. Frente às limitações do presente trabalho, o pesquisador cita, principalmente, a falta de contato e de acesso direto aos participantes da pesquisa. Acredita-se que os respondentes poderiam ter levantado e explicitado outros pontos citados caso tivesse havido a possibilidade de realização de entrevistas semi-estruturadas.
A título de recomendações, no que diz respeito à cooperativa estudada, sugere-se o retorno de atividades na área de gestão de pessoas, pois os funcionários entendem ser esta uma área que se tornou importante para o bom desenvolvimento de suas atividades. Da mesma maneira, recomenda-se também que as atividades ‘tradicionais’ desenvolvidas até então naquela área possam ser mescladas/substituídas por outras mais atuais apresentadas nesta dissertação, desde que sejam realizadas por profissionais que respeitem as particularidades do ambiente cooperativista. Outra recomendação importante é um maior número de pesquisas na área, haja vista a escassez de publicações científicas neste sentido. Como conclusão, acredita-se que o presente trabalho contribuiu para que os estudos que versam sobre a gestão de pessoas em organizações cooperativas pudessem ser melhor explorados e descritos. Assim, os resultados do trabalho poderão contribuir para uma melhor compreensão do fenômeno no meio acadêmico e social. De modo especial no que tange às especificidades da cooperativa estudada, verificou-se que embora predomine na literatura a concepção das cooperativas como autogeridas, o que coadunaria com formas de gestão tradicional, é coerente caracterizar e analisar gestão de pessoas em cooperativas quando a mesma é heterogerida, como no caso estudado.
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