Outro aspecto relevante é que, nos últimos 20 anos, as organizações perceberam que precisam de lideranças locais por causa da crescente globalização. Ordens e estratégias oriundas do escritório central precisam ser interpretadas e aplicadas localmente. Questões como diferenças culturais, exigências de clientes e hábitos de trabalho típicos de cada região requerem conhecimento específico. A liderança local, portanto, tornou-se uma mercadoria valorizada. Além disso, é fundamental que os gestores cuidem do equilíbrio entre questões globais e locais.
Talvez a consequência mais notória do novo cenário seja o fato de que a falta de desenvolvimento eficaz de talentos dentro das organizações contribuiu para o déficit de lideranças. Não se trata apenas de as empresas terem falhado em treinar o pessoal de linha de frente para usar o poder concedido pela revolução da informação ou de as empresas não terem conseguido desenvolver gerentes capazes de exercer liderança local. O problema é mais amplo e profundo. Parte dele é histórico e remete ao fim da década de 1970, quando as empresas cortaram custos para se tornar mais competitivas frente aos aumentos drásticos do preço do petróleo e à inundação de produtos fabricados em países com mão de obra mais barata. Elas diminuíram substancialmente os investimentos no desenvolvimento dos talentos dos funcionários. Cursos de treinamento, tarefas de desenvolvimento e o tempo que o gestor dedicava ao coaching foram muito reduzidos ou até suprimidos. Embora algumas dessas iniciativas tenham sido retomadas na década de 1990, muitas pessoas em papéis-chave hoje são produto dessa era “sem dinheiro para desenvolvimento”. Além disso, houve uma onda de programas de desenvolvimento sem muita substância. O resultado é que muitos executivos nunca foram plenamente treinados para desempenhar seus papéis.
É importante ressaltar também que as organizações com frequência não encaram o desenvolvimento como algo fundamental à estratégia de negócios, vendo-o apenas como parte da função de recursos humanos. Os CEOs não investem tempo nisso porque acreditam tratar-se de algo fora de sua área de atuação. Uma mentalidade organizacional comum é encarar as funções de cada cargo como “trabalho a ser feito”, não como oportunidades de desenvolvimento. E o que é pior: pouco se reconhece que há níveis diferentes de liderança e que as pessoas precisam fazer transições de habilidades e valores em cada novo nível.
São poucas as organizações que pensam sobre as competências centrais e as experiências necessárias para o sucesso em cada nível, ou que levam em conta as necessidades de desenvolvimento de liderança de um gerente iniciante versus aquelas de um gestor funcional. Em geral, o foco recai nos traços pessoais e na competência técnica. As organizações promovem as pessoas com a expectativa de que elas tenham os conhecimentos e as habilidades para lidar com o serviço em vez de os conhecimentos e as habilidades para lidar com determinado nível de liderança. Presumem que, se tiveram um bom desempenho em um cargo, provavelmente elas também serão boas no próximo.
Diante de tudo isso, não deve surpreender que o pipeline de liderança esteja esvaziado. O que surpreende é a reação das organizações a esse cenário: a adoção da estratégia dos “melhores e mais brilhantes”. As empresas agem como se pudessem resolver o problema de liderança buscando e cultivando os talentos superiores. Contratar pessoas notáveis faz sentido enquanto tática, mas não enquanto estratégia. É claro que, se existe um indivíduo altamente talentoso que pode ser recrutado para a organização, deve-se fazê-lo. Do ponto de vista estratégico, porém, essa abordagem não funciona por causa da escassez de indivíduos altamente talentosos. Outra questão importante é que, além do alto custo para contratar essas pessoas, é provável que elas nunca se desenvolvam de modo pleno. Os astros do mundo dos negócios costumam mudar de emprego ou empresa com tanta frequência que têm dificuldade em terminar o que começaram. Eles não permanecem em um lugar por tempo suficiente para aprender com os erros, dominar as habilidades certas ou adquirir a experiência necessária para um desempenho de alto nível sustentável.
Embora possam contribuir muito para qualquer empresa, a quantidade existente de astros não dá conta da demanda. Graças à revolução da tecnologia da informação, à globalização e a outros fatores, a liderança é um requisito em todos os níveis das organizações. Para cumprir as promessas cada vez mais ambiciosas feitas a clientes, acionistas, funcionários e outros interessados, é preciso mais do que nunca contar com gestores de alto desempenho. Isso significa encontrar um método que assegure que mais gestores estarão preparados e assumirão os níveis certos de liderança.
Se precisamos de mais líderes em mais níveis – e se precisamos desenvolvê-los em vez de adquiri-los –, a questão do potencial naturalmente vem à tona. O vendedor comum de hoje pode se tornar o líder de vendas “ideal para o cargo” de amanhã? Ainda que o trabalho seja diferente, nossa experiência demonstra que pode, porque o potencial não é fixo. Acreditamos na capacidade das pessoas de crescer, pois a sociedade não pode alcançar o progresso econômico ou cultural sem isso. Com frequência, porém, os executivos encaram o potencial como um conceito abstrato que desafia definições. Dessa forma, é difícil entendê-lo como algo que muda com o tempo. Quando o potencial é definido como o tipo de trabalho que alguém pode fazer no futuro, fica mais fácil vê-lo como um conceito dinâmico. Esse potencial para o trabalho no futuro baseia-se em habilidades e experiência acumuladas, e é evidenciado por realizações passadas, capacidade de aprender habilidades novas e disposição a assumir atribuições maiores e mais complexas ou de melhor qualidade. Quanto mais as pessoas realizam, maior o aprendizado. A disposição a enfrentar desafios novos aumenta conforme os desafios atuais são superados. Estimulado pela natureza mutável do trabalho, por oportunidades globais e aprendizado on-line, o potencial das pessoas muda diversas vezes ao longo de uma carreira. Elas podem, e conseguem, se reinventar.