Como construir e manter equipes de TI de alta performance - Infonova
Por Juliana Gaidargi em 5/04/2021 em Gestão de Equipes
Com cadeias de comando mais curtas e "não almejando a perfeição", os CIOs estão emergindo do caos de 2020 com equipes de TI de alta performance. No auge da pandemia no ano passado, a empresa de plataforma digital de assistência rodoviária Agero estava no meio de uma compra competitiva. Esta exigia a migração massiva de dezenas de clientes para a plataforma Agero. A tarefa foi complicada por uma equipe de TI dispersa que trabalhava principalmente em casa, contudo, permanecia em contato constante através do Slack.
Quando a compra foi concluída em novembro, uma autópsia revelou que a equipe de TI integrou os clientes "a um ritmo 14 vezes mais rápido do que teríamos feito tradicionalmente", disse Bernie Gracy, diretor digital.
"A Covid-19 forçou a equipe a reinventar e repensar o trabalho. Ou seja, o que era síncrono versus o que era assíncrono. Então, nós reinventamos permanentemente a forma como trabalhamos"
Não é surpresa que a Agero adotou essa nova metodologia formalmente. Afinal, para a maioria das equipes de TI, 2020 focou na estabilidade. Contudo, 2021 é sobre repetibilidade e manutenção das melhorias de desempenho que surgiram em meio à turbulência.
Portanto, líderes de TI como National Life SVP e CIO Nimesh Mehta estão perguntando:
"Como podemos repetir o que fizemos no ano passado? Algo que normalmente levava de nove a 12 meses, concluímos em 23 dias porque não buscamos a perfeição. Então, a grande questão agora é: como você se sente confortável em não ser perfeito daqui para frente?"
Esses mesmos líderes de TI descrevem como criaram equipes de TI de alta performance para superar o caos de 2020.
Cadeia de comando mais curta com tomada de decisão empurrada para baixo na hierarquia
É provável que as cadeias de comando mais curtas continuem depois de mostrar seus benefícios durante a pandemia.
"Acho que a hierarquia da academia se achatou como resultado da pandemia. Afinal, precisamos apenas das pessoas de que precisamos para realizar uma tarefa, e não necessariamente envolver todos na hierarquia organizacional" – Sue Workman, vice-presidente e diretora de informática da Case Western Reserve University.
A equipe de TI, por exemplo, criou um painel e um sistema de fluxo de trabalho para alojar e cuidar dos alunos expostos ao Covid que precisavam isolar ou colocar em quarentena. O aplicativo ajuda a designar um quarto para eles, providenciar a entrega de refeições, alertar conselheiros e providenciar a limpeza quando um aluno está em quarentena. Contudo, também abrangia a dispensa quando o aluno era liberado.
"Desenvolvemos isso em quatro semanas. Em tempos normais, provavelmente levaria três meses" – Workman.
Uma cadeia de comando e hierarquia mais curta "fez com que nossa universidade funcionasse em um nível muito alto e se movesse muito mais rapidamente do que antes", conclui ela.
A Agero acelerou o uso de equipes menores e mais descentralizadas "para atingir a velocidade do clock", diz Gracy. Grupos de cinco a seis geralmente incluem um engenheiro de front-end, engenheiro de back-end, especialista em DevOps, arquiteto, proprietário do produto e Scrum master.
Um dos grupos desenvolveu e entregou uma nova oferta de assistência rodoviária desde o conceito até a certificação completa em 27 dias, com 200 lançamentos de código.
"Deixamos que eles decidam o que fazer para atingir seus objetivos. Então, os líderes criam contexto e visão, e as equipes sentem o poder não apenas de fazer o trabalho, mas de decidir como farão o trabalho" – diz Gracy.
A hiper comunicação veio para ficar
Na Agero, ao invés de agendar reuniões e manter longas discussões, a equipe conseguiu acelerar o trabalho aproveitando o Zoom. Contudo, usou ainda mais frequentemente o Slack para fazer perguntas à equipe quando necessário e obter respostas imediatas.
Ou seja, não precisavam mais acumular tempo para esperar por uma reunião. Portanto, as equipes de TI da empresa continuarão usando essas ferramentas para se comunicar rapidamente e acelerar os projetos.
"Agora, após a Covid, as pessoas dizem que gostamos da maneira como trabalhamos. Como trabalhamos em um ambiente híbrido agora, sem perder a eficiência que ganhamos? É realmente o mais importante em nosso planejamento de retorno ao trabalho" – Gracy.
Workman credita a adaptabilidade e o comprometimento de sua equipe de TI por ajudar a universidade a enfrentar os desafios da pandemia com alta performance.
"Quando tudo isso aconteceu, não conseguimos financiamento extra para lidar com isso. Então vimos o que poderíamos mudar. Pedimos voluntários e as pessoas levantaram as mãos e ajudaram em áreas onde não haviam ajudado antes."
Portanto, no futuro, Workman planeja aproveitar essa mesma adaptabilidade para trazer recursos para onde eles são necessários. Além disso, também está procurando a automação de processos robóticos e onde ela pode ser usada para liberar recursos para trabalhos de maior valor.
"Isso deu um passo acima da prioridade para nós", afirma.
Na National Life, Mehta está cultivando uma equipe de TI de alta performance. Ela o faz ampliando seu conhecimento do negócio e ensinando a arte de contar histórias. Nimesh Mehta é vice-presidente sênior e CIO da National Life Group
"Como uma equipe, em 2021, o próximo passo no desempenho repetível são líderes profundos e amplos. Profundamente, eles entendem o assunto muito bem. Contudo, amplamente, pois você pode conectar os pontos do lado de fora também" – Mehta.
As equipes de TI de alta performance de hoje também têm uma mentalidade empreendedora, mas um ouvido empresarial.
"É preciso intuição e pensamento sistêmico. Afinal, criar novas soluções que possam ser escalonadas significa que devemos estar dispostos a tentar coisas novas como empreendedores, mas construir com acessibilidade e durabilidade. Portanto, temos que garantir que não apenas funcione, mas também dure à medida que a empresa cresce ao longo de mais de cinco anos" – Mehta.
Equipes de TI de alta performance também se comunicam bem como líderes de negócios. "A maior coisa que estamos fazendo do ponto de vista do aprendizado é a arte de contar histórias", diz ele.
"Temos as melhores ideias, contudo, não podemos expressá-las com simplicidade e coesão". Portanto, ele lidera sua equipe em sessões regulares sobre escrita com intenção, criação de conteúdo e formatação eficaz para transmitir ideias técnicas para o negócio.
Talento de alto desempenho disposto a ser realocado
O diretor de tecnologia JP Saini ingressou na empresa de aluguel de equipamentos Sunbelt Rentals em junho de 2020. Lá, desenvolveu uma estratégia de transformação que combinou as necessidades imediatas de resposta à pandemia com seu plano de 36 meses.
Então, fez a curadoria de seu grupo de tecnologia com 50% de promoções internas e 50% de contratações externas. A pandemia criou oportunidades ricas para atrair os melhores talentos de outras regiões para a sede da empresa na Carolina do Sul. Afinal, a habitação estava a preços acessíveis, havia boas escolas e excelente clima. Em suma, Saini contratou cerca de 15 migrações até agora, e ele espera que a migração de talentos para cidades mais acessíveis continue.
"As pessoas tinham tempo suficiente para pensar em uma alternativa. Então, elas estão olhando para a realidade pós-pandemia e dizendo:' Deixe-me ver o que mais pode ser bom para mim'" – Saini.
Outra melhoria crítica de desempenho foi a seguinte: a Sunbelt reduziu sua lista de 380 fornecedores e empreiteiros multicanais para quatro grandes parceiros globais que fornecem QA / QC, automação desses esforços ou para assumir seu suporte de nível 1-2-3.
"Passamos de um custo de altura linear para um custo mais dinâmico para lidar com os altos e baixos de nossa demanda. Ou seja, quando a demanda é alta, vamos alavancar alguém de fora por três a seis meses e então esse gasto diminui gradualmente" – Saini.
Depois de um ano trabalhando juntos por meio do Zoom, "os gerentes de TI terão que ser extremamente objetivos e intencionais com a integração" de novos funcionários. Ao menos se quiserem que a equipe de TI permaneça com alta performance, afirma Gracy.
Afinal, essa nova realidade exige que os gerentes tenham um plano de 90 dias para a nova contratação para se reunir com colegas de trabalho em todos os níveis. "Eles têm cafés virtuais e recriam aqueles momentos mais frios onde as pessoas podem se conectar como seres humanos", diz ele.
No entanto, uma pesquisa da 451 Research descobriu que, embora a produtividade possa ser alta ao trabalhar remotamente, o engajamento ainda sofre. Afinal, apenas 11% dos funcionários pesquisados ​​se sentiam mais produtivos e mais engajados no trabalho remoto do que no escritório.
Esses entrevistados positivos tendiam a ser mais seniores dentro da empresa, tinham experiência anterior com trabalho remoto e eram geralmente mais experientes em tecnologia, de acordo com um analista do 451.
Cerca de 35% dos trabalhadores pesquisados ​​disseram que se sentiam mais produtivos. Contudo, não mais engajados, afirmando que lutavam contra a ansiedade, não se sentiam focados e sofriam de falta de alinhamento com sua equipe de trabalho. Aproximadamente 55% disseram que eram menos produtivos e menos engajados trabalhando em casa.
"Provamos que podemos trabalhar remotamente e funciona. No entanto, funcionou para nós porque já tínhamos relacionamentos construídos. Então, à medida que novas pessoas chegam, é difícil construir esses relacionamentos digitalmente. Acho que continuaremos, mas com um tipo mais diversificado de método de colaboração. De qualquer forma, em toda a universidade estamos conversando mais uns com os outros agora, mesmo que seja pelo Zoom" – Workman.
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