ANÁLISE DAS TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE PROFISSIONAIS E FORMAÇÃO DE EQUIPES NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Trabalho de Conclusão de Curso - PDF
ANÁLISE DAS TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE PROFISSIONAIS E FORMAÇÃO DE EQUIPES NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Trabalho de Conclusão de Curso
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Carlos Eduardo Castelhano Marreiro
1 ANÁLISE DAS TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE PROFISSIONAIS E FORMAÇÃO DE EQUIPES NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Trabalho de Conclusão de Curso Engenharia da Computação Eduardo Delai Correa Orientador: Profa. Tarciana Dias da Silva
2 Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Graduação em Engenharia de Computação EDUARDO DELAI CORREA ANÁLISE DAS TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE PROFISSIONAIS E FORMAÇÃO DE EQUIPES NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do diploma de Bacharel em Engenharia de Computação pela Escola Politécnica de Pernambuco Universidade de Pernambuco. Recife, Junho de ii
4 Dedico este trabalho aos meus professores, que se empenharam na minha formação acadêmica; à minha família, que me proporcionou a estrutura necessária para alcançar este objetivo; e aos meus colegas de trabalho pelo apoio na pesquisa e construção deste trabalho. iv
5 Resumo Treinar e qualificar profissionais é uma tarefa de extrema importância. Grandes obstáculos e dificuldades são identificados quando uma proposta de acelerar este processo é apresentada. No decorrer deste trabalho, são analisadas diferentes estratégias, além de suas implicações, vantagens e desvantagens; utilizadas pelo mundo corporativo para introdução novos profissionais em seus quadros de funcionários. Este trabalho faz um estudo de diferentes técnicas e atividades necessárias para o recrutamento, seleção, formação e desenvolvimento destes profissionais no setor e mercado de Tecnologia da Informação e Comunicação. A partir deste estudo, um modelo é proposto com o objetivo de introduzir novos profissionais no mercado de forma estruturada, respeitando o tempo de mercado. Um estudo de caso da aplicação deste modelo na formação de profissionais de desenvolvimento na plataforma Microsoft SharePoint, com seu respectivo planejamento e execução, é apresentado no final deste trabalho. v
6 Abstract Train and qualify professionals is an extremely important task. Major obstacles and difficulties are identified when the proposal to accelerate this process is presented. Different strategies used by the corporate world to introduce new professionals in their staffs, their implications, pros and cons, are analyzed in this work. Also in this work, a study of different techniques and activities required for the recruitment, selection, training and development of these professionals in the industry and market information technology and Communication is placed. From this study, a model is proposed with the aim of introducing new professionals in the market in a structured way, respecting its respective time to market. A case study is presented, at the end of this work, where this model is set in action in the formation of software development professionals based on Microsoft SharePoint platform, with its corresponding planning and execution. vi
7 Sumário Capítulo 1 Introdução Capítulo 2 Estratégias de recrutamento e ingresso no mercado de trabalho Programas de Recrutamento Estágio Programas de Trainee Análise das Estratégias Técnicas de Processo Seletivo Dinâmicas de Grupo Entrevista por Competência Formação de Equipes... 9 Capítulo 3 Proposta de framework para aceleração da formação de mão-de-obra qualificada em TI Formação de qualidade e metodologia Pré-programa Recrutamento Processo Seletivo Programa Formação de Equipes Treinamento Técnico Geral Planos de Estudos Plano de Certificações Treinamentos Internos Projetos Internos vii
8 3.3.7 Avaliações Gerais Modelo Contratual Pós-programa (feedback) Capítulo 4 Estudo de caso: Programa IT Journey Motivação Planejamento Recrutamento Processo Seletivo Formação de Equipes Treinamento Técnico Geral Planos de Estudo Plano de Certificações Avaliações Gerais Modelo Contratual Execução Recrutamento Processo Seletivo Formação de Equipes Treinamento Técnico Geral Plano de Estudos Avaliações Gerais Análise dos Resultados Capítulo 5 Conclusões e Trabalhos Futuros Conclusão Trabalhos Futuros Bibliografia 74 viii
9 Anexo A Belbin Self-Perception Inventory Anexo B Exame Técnico: SharePoint Development Anexo C Exame Técnico: SharePoint Configuring and Administration ix
10 Índice de Figuras Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10. Figura 11. Figura 12. Figura 13. Figura 14. Figura 15. Figura 16. Figura 17. Variação do crescimento do PIB do Brasil ( )... 1 Visão geral do framework proposto Qualidades de um profissional Etapas do Pré-programa Planejamento do Recrutamento Questionário qualitativo subjetivo Processo de planejamento e execução da Triagem de Currículos Processo de planejamento e execução do Exame Técnico Planejamento e execução das Entrevistas por Competência Processo de Formação de Equipes Processo de planejamento do Treinamento Técnico Geral Processo para criação do Plano de Estudos Exemplo de Avaliação Geral Timeline resultante do planejamento do IT Journey Banner de divulgação do IT Journey Cartaz de divulgação do IT Journey Exemplo do item do formulário de inscrição x
11 Índice de Tabelas Tabela 1. Tabela 2. Tabela 3. Tabela 4. Tabela 5. Tabela 6. Tabela 7. Tabela 8. Tabela 9. Tabela 10. Tabela 11. Tabela 12. Tabela 13. Características dos Programas de Estágio e Trainee Papéis comportamentais de Belbin Critérios de avaliação dos artefatos de Checkpoint Critérios de avaliação dos artefatos de Checkpoint Critérios de avaliação dos artefatos de Checkpoint Critérios de avaliação dos artefatos de Checkpoint Carga Horária do Treinamento Técnico Geral Cronograma de marcos do Plano de Estudos Cronograma de marcos do Plano de Estudos Resumo das Avaliações Gerais Valores da Bolsa Incremental Instituições de ensino selecionadas Equipes formadas xi
12 Capítulo 1 - Introdução Capítulo 1 Introdução O clima atual é de euforia perante o ritmo do crescimento econômico do Brasil. Foi registrado, somente no ano de 2010, um crescimento de 7,5% [18] do Produto Interno Bruto (PIB), como pode ser visto na Figura 1. Nos próximos 5 anos, o Brasil sediará eventos de escala mundial como a 2014 FIFA World Cup Copa do Mundo de Futebol, e os Jogos Olímpicos de 2016, evento que será sediado na capital carioca. Figura 1. Variação do crescimento do PIB do Brasil ( ) ,1% 7,5% 5,7% 5,2% 2,6% 4% 3,2% 1,3% 1,1% -0,6% Segundo dados da consultoria IDC, são estimados no Brasil US$ 39 bilhões em investimento no setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) até o final do ano de 2011 [7]. Este montante será investido principalmente nas tendências: consolidação de servidores, virtualização, computação na nuvem; sistemas de gestão e ferramentas de análise de dados (Business Intelligence e Business Analytics); projetos de terceirização de TI e mão-de-obra; colaboração e redes sociais; e mobilidade - representando um crescimento de 13% em 2011 no setor, o dobro da média mundial, de 7%. Entretanto, a formação e entrada de profissionais no mercado não acompanha o crescimento das oportunidades e vagas criadas no setor de TIC. É Eduardo Delai Correa 1
13 Capítulo 1 - Introdução neste cenário que a preocupação com a escassez de mão-de-obra qualificada se intensifica. Segundo dados publicados neste ano pela Sociedade Brasileira para Promoção da Exportação de Software (Softex), atualmente, o déficit de mão-de-obra é de pelo menos 70 mil de profissionais, e poderá chegar a 200 mil em 2013 [14]. Este apagão de mão-de-obra qualificada, isto é, a falta de profissionais que impossibilita as companhias que atuam no setor de tecnologia proverem serviços básicos, representa o maior efeito da escassez de mão-de-obra. Este efeito afetaria o crescimento e desenvolvimento da nação uma vez que empresas que dependem de serviços em tecnologia passariam a contratar provedores do exterior. Diversos planos estão sendo traçados e colocados em prática para contornar o déficit de mão-de-obra. Como exemplos de planos, pode-se citar a abertura para profissionais do exterior, a curto e médio prazo, e a criação de políticas de incentivo para tornar o setor de tecnologia nacional mais atrativo para futuros profissionais. Segundo o Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia (Confea), o número de pedidos de registro, no Brasil, de diplomas de instituições de ensino estrangeiras cresceu em 200% no ano de 2010 [14]. Além disso, muitas vezes as empresas optam por contratações internas, que não necessariamente tenham experiência naquela área mas apresentam grandes chances de se encaixar no perfil desejado [3]. Contratações internas são geralmente priorizadas quando comparadas com contratações externas, mas não podem ser aplicadas em todos os casos. Há casos, principalmente no setor de TIC, em que qualificações são necessárias com urgência ou em que o tempo para desenvolver tais qualificações em um profissional tornam as contratações internas inviáveis. O maior problema encontrado em contratações internas é que não é uma solução para o problema da escassez de mão-de-obra qualificada, uma vez que novos profissionais não são inseridos no mercado de trabalho. Neste contexto, este trabalho provê um framework baseado em técnicas previamente existentes, estruturadas e alinhadas com o objetivo de acelerar o recrutamento, seleção, formação e desenvolvimento de profissionais no setor de tecnologia. Eduardo Delai Correa 2
14 Capítulo 1 - Introdução Este trabalho está organizado segundo a seguinte estrutura: o Capítulo 2 apresenta a pesquisa realizada nas atuais estratégias utilizadas para a introdução de novos profissionais no mercado de trabalho, o Capítulo 3 apresenta a proposta de framework para aceleração da formação e desenvolvimento da mão-de-obra qualificada e especializada no setor de Tecnologia da Informação e Comunicação, o Capítulo 4 retrata o estudo de caso da aplicação deste framework na formação de profissionais especialistas em desenvolvimento de software baseado na plataforma Microsoft SharePoint em um ambiente real; e o Capítulo 5 exibe a conclusão deste trabalho e a sugestão para trabalhos futuros. Eduardo Delai Correa 3
15 Capítulo 2 Capítulo 2 Estratégias de recrutamento e ingresso no mercado de trabalho Estratégias de recrutamento e ingresso no mercado de trabalho Neste capítulo, serão descritos as principais estratégias de recrutamento conhecidas no mercado de trabalho, juntamente com as técnicas utilizadas por profissionais especializadas da área de recursos humanos para captar os perfis que mais se adequam a determinados cargos. A seção 2.1 apresenta diferentes programas de recrutamento para inserção de novos profissionais no mercado de trabalho, a seção 2.2 explora as técnicas usuais em processos seletivos e a seção 2.3 apresenta a Teoria dos Papéis de Equipe de Belbin, usada para análise de equipes e a interação entre seus membros. 2.1 Programas de Recrutamento As principais estratégias de recrutamento conhecidas no mercado de trabalho são o Estágio e os Programas de Trainee. Estas estratégias são discutidas nas seções a seguir Estágio Estágio é o vínculo trabalhista amparado pela Lei 6.494/77, modificada pela Medida Provisória /2001 e recentemente atualizada pelo projeto de lei 2419/07. Ele é definido como um ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no ambiente de trabalho, com o objetivo de preparar para o trabalho produtivo estudantes universitários e de educação profissional, de ensino médio, da educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da educação de jovens e adultos [17]. De uma lado, representa para as empresas, uma ótima oportunidade para atrair, inserir e capacitar futuros profissionais em atividades técnicas. Do outro lado, serve também, para ambientação do estudante na vivência, nas práticas e no Eduardo Delai Correa 4
16 Capítulo 2 Estratégias de recrutamento e ingresso no mercado de trabalho vocabulário corporativo. Além disso, representa para os estudantes a oportunidade de colocar em prática os conhecimentos adquiridos em sua formação educacional tão quanto para experimentar diversos campos de aplicação da sua formação em andamento. Finalmente, os estagiários representam uma força de trabalho barata para os empresários, uma vez que para se ter a mão-de-obra estagiária não são necessários gastos com encargos trabalhistas, em contraste aos funcionários regulamentados pelas Consolidações das Leis Trabalhistas (CLT). Logo, é a forma preferida por micro e pequenas empresas para recrutar profissionais, pois empresas deste porte têm vantagens neste tipo de contrato, segundo Luiz Gustavo Coopola, superintendente do Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE) [15] Programas de Trainee Os programas de Trainee são destinados à profissionais recém-formados, geralmente com até dois, ou menos, anos de formados. Eles permitem que profissionais conheçam diversas áreas da empresa, o que favorece a formação de profissionais para vagas gerenciais, pois os trainees acabam navegando por atividades de diversos cargos da estrututa organizacional. Desta forma o trainee tem a oportunidade de evidenciar dentro da empresa qual área se encaixa melhor em seu perfil, além de ter uma boa noção do funcionamento da empresa por inteiro, adquirindo uma visão macro da dinâmica e cultura empresarial [8]. Tais programas são altamente competitivos devido à popularidade que têm em grandes multinacionais e pela boa remuneração oferecida pela maioria das empresas. O perfil buscado de trainee procurado pelas empresas é diversificado e extrapola a formação acadêmica, mas geralmente está focado para profissionais com formação superior acadêmica e fluência em diversos idiomas, requisito destacado pela necessidade de comunicação intercontinental. Além disso, muitos programas procuram profissionais de áreas específicas ou com características como criatividade, iniciativa, comprometimento e empreendedorismo. O trainee é uma atividade profissional não regulamentada, mas que se submete às formas ordinárias de tratamento jus laboral, ou seja, seu trabalho é regulado pela Consolidação das Leis Trabalhistas, encontrando-se na figura do Eduardo Delai Correa 5
17 Capítulo 2 Estratégias de recrutamento e ingresso no mercado de trabalho empregado ordinário [1]. Desta forma, trainees possuem o direito às férias remuneradas, seguro-desemprego, benefícios, décimo terceiro salário, entre outros direitos trabalhistas. Devido ao vínculo empregatício, à boa remuneração oferecida na maioria dos programas, à alta qualificação dos participantes e à complexidade, muitas empresas de pequeno ou médio porte não conseguem arcar com os custos e esforços necessários para construir um programa trainee. Na maioria dos casos o trainee é submetido a um contrato de experiência de 45 (quarenta e cinco) dias, podendo ser prorrogado por igual período [1] Análise das Estratégias As usuais formas para recrutamento e desenvolvimento de novos profissionais apresentam problemas, conforme descrito nas seções anteriores, ou não se adequam à realidade das empresas de pequeno porte que representam uma grande fatia do mercado de TI. As duas principais formas de inserção de profissionais no mercado supracitadas, apresentam várias vantagens para seus participantes. Mas, em vários casos, as aplicações destas formas de inserção de profissionais no mercado podem apresentar má utilização da mão-de-obra, desfigurando os objetivos destes programas, como por exemplo, utilizar seus esforços em atividades indevidas. De um lado, devido aos altos encargos encontrados para manter profissionais seguindo as regulamentações das Consolidações das Leis Trabalhistas (CLT), empresas adotam a força de trabalho dos estagiários como empregados efetivos, enquadrando-os em atividades que não são de natureza ou propósito de aprendizado na sua área de conhecimento. Do outro lado, por representar uma ótima chance de ingresso no mercado de trabalho e por não possuir uma legislação específica, muitos trainees se submetem a salários inferiores aos funcionários efetivos ou a jornadas de trabalho extensas para atingir metas irreais, podendo até caracterizar exploração dos trainees por parte das empresas. A Tabela 1 sintetiza e compara as principais características dos Programas de Estágio e Trainne. Eduardo Delai Correa 6
18 Capítulo 2 Estratégias de recrutamento e ingresso no mercado de trabalho Tabela 1. Características dos Programas de Estágio e Trainee. Característica Programas de Estágio Jovem acima de 16 anos de idade. Matriculados e cursando Educação Público alvo Especial, Ensino Superior, Nível Médio ou Profissionalizante. Cargos Cargos técnicos. almejados Modelo Não há vinculo empregatício. É regido contratual / pelo projeto de lei 2419/07. Legislação Porte empresarial Pequenas, medias e grande empresas. mais comum Não é obrigatório, podendo receber Remuneração bolsa-auxílio. Geralmente representa um baixo custo para as empresas. Limite de Limitado a 2 anos por empresa. período Contribuição Não há contribuição para FGTS ou INSS. tributária Programas de Trainee Graduados em Ensino Superior com até 2 anos de formado. Cargos gerenciais. Há vínculo empregatício regido pela CLT. Podendo ser contratado por experiência por 45 dias, renovável por mais 45 dias. Grandes empresas. Obrigatório, como rege a CLT e sujeito à pisos salariais. Em muitos casos acima da média salarial. Não existe limite, já que a atividade não possui uma legislação específica. Há contribuição para FGTS e INSS como rege a CLT. 2.2 Técnicas de Processo Seletivo Em ambos os casos, Programas de Estágio ou Programas de Trainee, se mostra necessário um processo seletivo para recrutar e selecionar os candidatos que realmente se encaixam na vaga em questão, ou seja, escolher o homem certo para o cargo certo [9]. Processos seletivos são caracterizados pela divulgação da vaga e a aplicação de uma série de técnicas como testes psicológicos e de capacidades, dinâmicas de grupo e entrevistas por competência; desenvolvidas com o fim específico de detectar os candidatos que apresentam as características desejadas e diminuir efeitos colaterais de candidatos indevidamente selecionados. A seguir serão discutidas duas das técnicas mais comuns aplicadas em processos seletivos: as Dinâmicas de Grupo e as Entrevistas por Competências Dinâmicas de Grupo Existem dois sentidos amplos para a expressão dinâmica de grupo. O primeiro busca conhecer e entender os fenômenos que regem pequenos grupos, o segundo é referente à atividade de intervenção no comportamento e personalidade Eduardo Delai Correa 7
19 Capítulo 2 Estratégias de recrutamento e ingresso no mercado de trabalho de um indivíduo quando em grupo, partindo do pressuposto que o grupo é um meio de se promover a mudança de hábitos e preconceitos [2]. Várias são as técnicas utilizadas em dinâmicas de grupo, cada uma possui sua finalidade específica. Quando aplicadas em processos seletivos a principal finalidade das dinâmicas de grupo é apresentar o candidato como ele realmente é, com seus defeitos e qualidades, tendências positivas e negativas. Para alcançar este objetivo as técnicas visam remover as barreiras que impedem a verdadeira comunicação pessoal longe de preconceitos [2]. As dinâmicas de grupo são geralmente divididas em quatro etapas: um primeiro momento onde o condutor se apresenta e expõe os objetivos da atividade e organização do grupo; o segundo, caracterizado pelo conhecimento de cada participante através de um questionário; o terceiro, no qual os participantes recebem objetivos que devem cumprir em um determinado tempo; e por último uma reflexão dos acontecimentos e atitudes que a atividade despertou nos participantes. A terceira etapa expõe o grupo, ou subgrupos, em situações hipotéticas nas quais o candidato é obrigado a tomar decisões e se comportar conforme sua personalidade. Desta forma, pode-se inferir comportamentos que o candidato apresentará no cargo em questão Entrevista por Competência Quando se tornam necessários dados sobre a atitude, comportamento, preferência e opinião de um candidato a respeito de um assunto ou situação, ou seja, informações que somente o candidato pode fornecer e que não se encontram registradas em currículos e históricos, a técnica Entrevista por Competência deve ser aplicada em um processo seletivo [13]. A entrevista nada mais é do que uma conversa entre entrevistador e entrevistado com um objetivo e roteiro definido previamente. O objetivo e roteiro são baseados no perfil do profissional desejado a ocupar a vaga, onde as respostas a perguntas e linguagem corporal (inflexões na voz, gestos e fisionomia) traçam um perfil do candidato. A Entrevista por Competência parte do pressuposto de que comportamentos passados influenciam e dão indícios de comportamentos futuros. Desta forma, Eduardo Delai Correa 8
20 Capítulo 2 Estratégias de recrutamento e ingresso no mercado de trabalho investigar e colocar o candidato em situações hipotéticas similares às quais a vaga pode proporcionar dão ao entrevistador uma noção de possíveis comportamentos e atitudes futuras do candidato (entrevistado) Segundo [11], os passos básicos para o planejamento para o emprego da técnica são: Definir as competências críticas do negócio. Definir as competências humanas críticas e essenciais para o cargo. Fazer o levantamento do perfil ideal para a posição. Estabelecer a régua de medição de competência. Mapear e conceituar as competências de acordo com o perfil ideal previamente levantado; Elaborar o roteiro da entrevista comportamental. Estabelecer padrão de comparação de resposta dos candidatos. As perguntas aplicadas na entrevista devem ser planejadas com antecedência e focadas nas competências e necessidades para a vaga. 2.3 Formação de Equipes Meredith Belbin apresentou em 1981, no livro intitulado Management Teams [5], conclusões de seu estudo sobre como os membros de uma equipe interagiam durante uma simulação de negócios (atividade conhecida como business game), realizada no Henley Management College. A interação entre membros de uma equipe é diretamente influenciada pelo comportamento de cada membro no período e ambiente de desenvolvimento do projeto, que é resultado de características como habilidades mentais, personalidade, experiência, valores pessoais e motivações, classificados como temporais ou constantes [6]. Segundo Belbin, quando comparado à personalidade, o comportamento provê a mais útil e verificável informação a respeito de um indivíduo para um recrutador, gerente ou consultor [4]. O trabalho de Belbin, entre vários frutos resultou na identificação de perfis comportamentais para membros de uma equipe, descritos na Tabela 2. Estes perfis Eduardo Delai Correa 9
21 Capítulo 2 Estratégias de recrutamento e ingresso no mercado de trabalho sofreram alterações desde 1981, quando em seu trabalho original [6] criou os oito perfis iniciais. Em [5], Belbin definiu um novo papel de equipe denominado Specialist e modificou os títulos de alguns papéis. Os papéis definidos por Belbin se classificam em: 1. Papéis de liderança: Shaper e Co-ordinator; 2. Papéis de criatividade: Resource Investigator e Plant; 3. Papéis de suporte: Teamworker, Implementer, Specialist, Monitor Evaluator e Complete Finisher. Tabela 2. Papéis comportamentais de Belbin. Classe SUPORTE CRIATIVIDADE LIDERANÇA Papel em time Shaper Coordinator Resource Investigator Plant Team Worker Implementer Sigla Descritores Pontos Fortes SH CO RI PL TW IMP Abrasivo, ansioso, arrogante, competitivo, dominante, irritável, emocional, extrovertido, impaciente, impulsivo, autoconfiante. Dominante, confia nos demais, extrovertido, maduro, positivo, tem autocontrole, tem autodisciplina, estável. Diplomático, dominante, entusiasta, extrovertido, flexível, inquisitivo, otimista, persuasivo, positivo, descontraído, social e estável. Dominante, imaginativo, introvertido, original, pensamento radical, cheio de confiança, não se inibe. Extrovertido, amigável, leal, estável, submisso, confortante, não assertivo e não competitivo. Conservador, controlado, disciplinado, eficiente, inflexível, metódico, sincero, estável e sistemático. Desafiador, dinâmico, prospera sob pressão, tem impulso e coragem para vencer obstáculos. Maduro, confiante, bom diretor, esclarece objetivos, promove a tomada de decisão, delega bem. Extrovertido, comunicativo, explora oportunidades, desenvolve contatos. Criativo, não ortodoxo, soluciona problemas difíceis. Cooperativo, suave, boa percepção e diplomático, escuta, constrói, evita atritos, acalma o clima. Disciplinado, confiável, conservador e eficiente, transforma idéias em ações práticas Possíveis Fraquezas Suscetível a provocações. Ofende o sentimento das pessoas. Pode ser visto como manipulador. Sobrecarregado com trabalho Excessivamente otimista. Perde interesse depois do entusiasmo inicial. Muito absorto em pensamentos; dificuldade para se comunicar efetivamente. Indeciso em situações de conflito. Um tanto inflexível. Lento para responder a novas possibilidades. Eduardo Delai Correa 10
22 Capítulo 2 Estratégias de recrutamento e ingresso no mercado de trabalho Specialist Monitor Evaluator Completer Finisher SP ME CF Especialista, defensivo, não interessado nos outros, sério, tem autodisciplina, eficiente. Seguro, fidedigno, justo, introvertido, aberto a mudanças, sério, estável e sem ambições. Ansioso, consciencioso, introvertido, tem autocontrole, tem autodisciplina, submisso e preocupado. Focado, dedicado, motivado, provê conhecimento e habilidades raros. Sóbrio, estratégico e perspicaz, visualiza todas as opções, julga com precisão. Meticuloso, consciencioso, procura por erros e omissões, entrega sem atraso. Contribui somente em um único tópico. Alonga-se em tecnicalidades. Não tem impulso e habilidade para inspirar outras pessoas. Tendência a se preocupar demais. Relutante a delegar. Os nove papéis de equipe são definidos para cada membro de equipe através do um questionário intitulado Belbin Team Role Serf-Perception Inventory, ou apenas BTRSPI, que se encontra no Anexo A. O BTRSPI contém sete seções com dez itens cada (a primeira versão possuía somente oito itens por seção, refletindo somente aos oito papéis iniciais). Dos dez itens, nove são referentes aos nove papéis de equipe e um item por seção avalia a satisfação do membro consigo e com sua atuação dentro da equipe. As seções expõem situações hipotéticas envolvendo trabalho em equipe e os itens descrevem como o indivíduo se comportaria. O membro da equipe a ser questionado deve distribuir 10 pontos entre os 10 itens de cada seção. Deve também evitar pontuações extremas, como concentrar todos os 10 pontos em um item ou 1 ponto para todos os itens. O resultado o classifica em quatro níveis: Muito Alta, Alta, Mediana e Baixa para cada um dos papéis de equipe. Os níveis significam a tendência ou a dificuldade para o membro em assumir o papel. Desta forma, pode-se fazer uso de características comportamentais de um membro da equipe para maximizar seu potencial perante atividades recorrentes a sua função dentro da equipe ou ainda utilizá-las para realocação de funções, uma vez que sejam identificadas características relevantes para cada função da equipe [5]. Eduardo Delai Correa 11
23 Capítulo 3 - Proposta de framework para aceleração da formação de mãode-obra qualificada em TI Capítulo 3 Proposta de framework para aceleração da formação de mão-deobra qualificada em TI O mundo corporativo de Tecnologia da Informação e Comunicação está e constante mudança. Novas tecnologias são criadas a cada instante e numa velocidade difícil de ser acompanhada pelos profissionais que as gerenciam, desenvolvem e aplicam para a resolução de problemas e melhoria de processos. Este capítulo apresenta uma proposta de framework para aceleração da formação de mão-de-obra qualificada dividido em três fases que pode ser aplicado no treinamento e desenvolvimento de profissionais para atuarem no desenvolvimento de software. Inicialmente, na seção 3.1 apresentamos as características que tornam uma formação em tecnologia em uma formação de qualidade, explicitando o quê um framework com este propósito deve ter para obter sucesso; a seção 3.2 apresenta a primeira fase deste framework, intitulada Pré-programa; a seção 3.3 descreve as etapas da fase Programa, onde os participantes recebem a formação de qualidade; e a seção 3.4 expõe a fase Pós-programa do framework. A Figura 2 exibe uma visão geral das fases e etapas do framework proposto. Eduardo Delai Correa 12
24 Capítulo 3 - Proposta de framework para aceleração da formação de mãode-obra qualificada em TI Figura 2. Visão geral do framework proposto. Framework de formação de profissionais Pré-programa Programa Pós-programa Formação de equipes Recrutamento Processo Seletivo Treinamento Técnico Geral Plano de Estudos Plano de Certificações Treinamentos Internos Projetos Internos Avaliações Gerais Contratação Follow up 3.1 Formação de qualidade e metodologia Transformar estudantes em profissionais qualificados não é um tarefa simples. Um ambiente em constante evolução e de acirrada concorrência industrial, como o de Tecnologia da Informação e Comunicação, torna a tarefa de converter estudantes em profissionais qualificados ainda mais complexa. Experiência é uma característica valorizada pelo mercado de trabalho e difícil de se adquirir apenas no interior de uma sala de aula. Não há treinamento suficiente para situações do mundo real e isso pode levar a expectativas irreais e decepções, uma vez que profissionais são inseridos precipitadamente no mercado. Entretanto, há conhecimentos valorizados pelo mercado que são difíceis de aprender fora da sala de aula, como teorias de algoritmos e estruturas de dados complexas. Estes conhecimentos constituem a base para o desenvolvimento de qualquer habilidade em tecnologias e não podem ser subestimados. A Figura 3 ilustra as qualidade buscadas por recrutadores e headhunters em profissionais. Eduardo Delai Correa 13
Um estudo sobre Relações entre Papéis Funcionais do RUP e o Comportamento Pessoal no Trabalho em Equipe em Fábricas de Software Alberto C. França 1, Fábio Q. B. da Silva 1 1 Centro de Informática Universidade