Para se ter uma ideia, estimativas do Fórum Econômico Mundial e da consultoria McKinsey, 65% das crianças matriculadas na escola, trabalharão em profissões ainda não inventadas. Ao mesmo tempo, 45% da força de trabalho mundial poderá ser substituída por robôs. Profissões como operador de criptomoedas, agente de viagens espaciais e mecânico de veículos autônomos estão se tornando realidade. Consequentemente, empresas também não têm se preparado para todas essas mudanças e a expectativa de vida daquelas que pertencem ao índice Fortune 500 caiu de 33 anos em 1965 para 18 anos em 2012, podendo chegar a 14 anos em 2026.
Todo o conceito de expansão das tecnologias emergentes está todo baseado na curva de aceleração de tecnologias base que, a cada interação, se tornam melhores e mais baratas. O maior exemplo é a Lei de Moore que é baseada no avanço exponencial dos microprocessadores. Segundo essa premissa, a cada 18 meses, a capacidade de processamento dobra ou o custo de produção cai pela metade. Isso permite que o custo de uma impressora 3D seja reduzido de 40 mil dólares em 2007 para apenas 100 dólares em 2014; que drones que custavam 100 mil dólares em 2007 tenham seu valor reduzido para apenas 700 dólares em 2013; que o custo por quilowatt da energia solar que era de 30 dólares em 1984, caia para 16 cents de dólar em 2014 (Ismail, 2015). Tudo isso é motivado pela redução de três custos: de criação, de informação e de experimentação.
A redução dos custos de criação é baseada, principalmente, na redução do preço da matéria-prima, incluindo softwares, hardwares e custos da cadeia de fornecedores e logística. A competição deixa de ser apenas por baixo custo, diferenciação ou nicho e passa a ser baseada na entrega de produtos e serviços com melhor qualidade, menor preço e mais facilmente customizados às necessidades de cada cliente. A redução dos custos de informação é impulsionada pelo massivo acesso à internet e as redes sociais, permitindo a troca de experiências entre os consumidores e a troca de conhecimentos entre os produtores. Cada vez mais torna-se irrelevante a vantagem de ser pioneiro no desenvolvimento de um produto, serviço ou mercado. A redução dos custos de experimentação é baseada na inovação aberta ou colaborativa a fim de reduzir custos, riscos e ampliar a legitimidade das inovações. Para tanto, busca aproximar produtores, fornecedores, clientes e instituições, pois existe uma compreensão que nem todas as ideias surgem internamente, em um departamento de pesquisa e desenvolvimento, assim como nem todas as melhores ideias podem ser implementadas. Dessa forma, amplia-se a quantidade de ideias geradas e obtidas, reduz-se os custos de pesquisa e desenvolvimento e aumenta-se a possibilidade de lucros a partir das ideias.
Exemplos dessas novas estratégias competitivas são as recentes parcerias entre Samsung e Apple para que as smart TVs da empresa coreana reproduzam conteúdo da empresa norte-americana. Starbucks e McDonald`s também anunciaram uma parceria para desenvolver um copo de café totalmente reciclável nos próximos três anos. Esses novos relacionamentos, não mais apenas baseados em competição ou cooperação entre as empresas, são uma tendência cada vez mais presente na realidade empresarial. Quando concorrentes cooperam e competem simultaneamente, porém em áreas distintas, é chamado de coopetição. A ideia é que os resultados conjuntos entre as empresas sejam superiores aos ganhos que obteriam individualmente. Difícil de imaginar isso ocorrendo até pouco tempo.
Da mesma forma, a curva tradicional de Rogers (1995) previa a difusão da inovação por meio da adoção ou rejeição de uma tecnologia. A taxa de adoção era influenciada por meio da vantagem relativa, compatibilidade e complexidade da inovação. Inovações com maiores vantagens relativas perante seus concorrentes, maiores compatibilidades com as demandas dos consumidores e menores níveis de complexidade, obteriam uma maior taxa de adoção e, consequentemente, menores taxas de rejeição dos consumidores. No entanto, esse modelo seguiria uma linearidade por meio de cinco grupos diferentes, baseada em uma curva de ascensão na adoção da tecnologia até chegar ao seu ápice e iniciar o declínio (curva em cinza). Nos novos modelos de negócio das novas economias, a curva de adoção é dividida em apenas dois grupos de consumidores: àqueles que participam do desenvolvimento e da fase de experimentação; e os demais. Ou seja, a combinação precisa de modelo de negócio com tecnologia impulsiona a adoção em massa de uma inovação e, como resultado, ?the winner takes it all? (traduzindo, o vencedor leva tudo).
Portanto, para sobreviver nas novas economias, é imperativo aproximar modelos de negócio e tecnologias emergentes. Isso ocorre por meio estratégias não tradicionais, baseadas em custo, diferenciação ou nicho, mas sim em oferecer, simultaneamente, produtos e serviços mais baratos, de melhor qualidade e customizáveis. Além disso, a adoção é baseada na inclusão do consumidor desde a pesquisa e desenvolvimento, passando pelo design, experimentação e comercialização dos produtos e serviços.
Ao mesmo tempo, tecnologias emergentes possuem a possibilidade de se tornarem exponenciais. Tecnologias exponenciais são aquelas cujo impacto (ou resultado) é desproporcionalmente grande? pelo menos dez vezes maior ? comparado ao de seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as tecnologias aceleradas. Exemplos são o Uber, Airbnb, Waze e Instagram. Essas tecnologias exponenciais remodelam a curva de competição nas indústrias, pois o recurso mais valioso deixa de ser baseado em ativos e sim na velocidade da mudança. Até mesmo nas tentativas fracassadas, organizações exponenciais aprendem que devem falhar rapidamente, aprender e reconstruir o seu modelo de negócio, pois ter sucesso lentamente não é mais garantia de competitividade. Para tanto, compreendem que não existe mais uma linearidade no desenvolvimento e adoção de tecnologias, pois há uma exigência por aproximação e convergência entre diferentes delas para a reformulação do modelo de negócios.
O Brasil tem apresentado alguns exemplos de empresas tradicionais ou startups que têm modificado a forma de fazer negócios para competir nas novas economias. O Nubank tem se destacado por oferecer diferentes modalidades de contas aos seus clientes, atacando as altas taxas de cartão de crédito e conta corrente no Brasil; o 99 tem utilizado de crowdsourcing para impulsionar o transporte de pessoas; a BovControl tem sido reconhecida por extrair dados dos rebanhos bovinos a fim de melhorar as carnes e os laticínios; o Magazine Luiza tem enfrentado a forte concorrência no varejo por meio de big data e uma rede própria de transportadores credenciados; e a CargoX tem otimizado o serviço de entregas no Brasil, pareando a demanda de transporte com o excesso da capacidade de caminhões.
Grande parte dessas revoluções estão vindo de mudanças no comportamento do consumidor final. Como resultado, não basta você ter seu negócio sólido e sustentável. Na verdade, você precisa pensar todos os dias em como desafiar e matar seu próprio negócio, pois caso contrário o mercado o fará. Para tanto, é preciso compreender que a inovação não ocorre por meio da tecnologia e sim por meio de talentos. Tecnologia deve ser vista como um meio e não como um fim, ou seja, é necessário refletir sobre quais soluções e desafios cada tecnologia propicia, desapaixonando-se delas. Prova disso é que, segundo um relatório da Delloite University Press (2018), a distância entre tecnologia, indivíduos, negócios e políticas públicas cada vez tem ampliado seu acesso às tecnologias junto aos consumidores globais. No entanto, ainda permanece um gap entre as mudanças tecnológicas e a produtividade dos negócios, pois existe uma forte dependência das relações humanas. Como resultado, o Global Entrepreneurship Monitor (2018) apresentou um relatório que apenas 12% dos empreendedores brasileiros consideram que oferecem um produto novo aos seus clientes. Então, você está ?matando o seu negócio? para lidar com as novas economias ou apenas replicando modelos de negócio consolidados?
Jefferson Monticelli é Pós-Doutorando em Administração de Empresas na área de pesquisa Competitividade e Relações Interorganizacionais na FGV EAESP. É Professor e Assessor de Empreendedorismo e Inovação na Universidade Unilasalle e founder e CEO de uma empresa especializada na prestação de serviços médicos. e-mail: jefferson.monticelli@unilasalle.edu.br