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Exacta ISSN: Universidade Nove de Julho Brasil
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Juan Ferreira Balsemão
1 Exacta ISSN: Universidade Nove de Julho Brasil Contador, José Luiz; Contador, José Celso; Leite, César Eduardo Influência da capacidade empreendedora e da capacidade técnica sobre a competitividade Exacta, vol. 12, núm. 1, 2014, pp Universidade Nove de Julho São Paulo, Brasil Disponível em: Como citar este artigo Número completo Mais artigos Home da revista no Redalyc Sistema de Informação Científica Rede de Revistas Científicas da América Latina, Caribe, Espanha e Portugal Projeto acadêmico sem fins lucrativos desenvolvido no âmbito da iniciativa Acesso Aberto
2 DOI: /ExactaEP.v12n Artigos Influência da capacidade empreendedora e da capacidade técnica sobre a competitividade The influence of entrepreneurial and technical capabilities on competitiveness José Luiz Contador Livre-Docente, Engenharia de Produção Faculdade Campo Limpo Paulista Faccamp. Campo Limpo Paulista, SP [Brasil] José Celso Contador Livre-Docente, Engenharia de Produção Universidade Paulista Unip. São Paulo, SP [Brasil] César Eduardo Leite Mestre em Administração Universidade Católica de Brasília UCB. Resumo Neste trabalho, analisam-se os efeitos da capacidade empreendedora e da capacidade técnica na competitividade empresarial. Apresenta-se uma metodologia criada para esse fim e mostra-se sua aplicação em uma amostra de empresas pertencentes a um APL de confecção. A metodologia, que pode ser replicada em outros estudos, conduz a um procedimento empírico com base na aplicação de técnicas estatísticas em dados extraídos de empresas de um mesmo segmento econômico. Indicadores apropriados para representar as variáveis de interesse são criados. Os resultados, que são discutidos à luz da Estratégia Competitiva, mostram: 1) que existe correlação estatística significativa entre a capacidade empreendedora e a competitividade da empresa; e 2) que a capacidade técnica só influencia a competitividade da organização se estiver alinhada aos atributos do produto ou aos da própria empresa valorizados pelos clientes. Isso suscita uma questão de grande interesse atual o alinhamento entre estratégias, assunto também discutido no artigo. Palavras-chave: Alinhamento de estratégia. Capacidade técnica. Competitividade. Empreendedorismo. Empresas de confecção. Abstract The present study analyzes the effects of entrepreneurial and technical capabilities on business competitiveness. We present a methodology created specifically for this purpose and show its application to a sample of firms belonging to a local garment production hub. The methodology, which can be replicated in other studies, leads to an empirical procedure based on the application of statistical techniques for data extraction from a sample of companies engaged in a specific economic activity. Appropriate indicators are created to represent the variables of interest. The results, which are discussed in the light of Competitive Strategy, show significant correlation between entrepreneurship and the competitiveness of a company, while technical capability only influences its competitiveness if it is aligned with the attributes of the company s product that are valued by customers. This result raises a question that is currently of great interest: the alignment of strategies, a subject also discussed in the article. Key words: Competitiveness. Entrepreneurship. Garment companies. Strategic alignment. Technical capability. 83
3 Influência da capacidade empreendedora e da capacidade técnica sobre a competitividade 1 Introdução Capacidade empreendedora e capacidade técnica são duas importantes competências internas das empresas e têm sido objeto de muitos estudos. Porém, cabem perguntas ainda não inteiramente respondidas acerca da sua influência sobre a competitividade de uma organização. Duas delas nortearam este estudo: a) qual o impacto da capacidade empreendedora na competitividade? e b) quais as condições necessárias para a capacidade técnica concorrer para a ampliação das vantagens competitivas da empresa? Não obstante a grande quantidade de estudos sobre empreendedorismo, a primeira questão não está ainda suficientemente esclarecida, conforme afirma Fontenele (2010, p. 1095): Apesar do crescente interesse pelo empreendedorismo, existe uma lacuna no que se refere à existência de análises de sua relação com a competitividade. Já com respeito à segunda questão, as condições sugeridas por Barney (2007, p. 138) de que [ ] os recursos devem ser valiosos, raros, de difícil imitação e organizados a fim de proporcionar vantagem competitiva [ ] parecem insatisfatórias, uma vez que capacidade técnica pode ser adquirida por quaisquer empresas, não sendo, portanto, rara e nem de difícil imitação. Por sua vez, as condições sugeridas por Hamel e Prahalad (1995, p. 234) [ ] uma competência essencial precisa: 1) dar uma contribuição desproporcional para o valor percebido pelo cliente; 2) ser de uma única empresa de forma a diferenciá-la das concorrentes; e 3) ser capaz de expandir-se para novos produtos e novos mercados [ ] parecem ser muito genéricas para elucidar a questão. O estudo aqui descrito procura contribuir para o debate sobre essas duas questões. Para tanto, desenvolveu-se uma metodologia apropriada, que foi aplicada aos dados extraídos de uma amostra de pequenas empresas do setor de confecção, cujos resultados são analisados à luz da Estratégia Competitiva. O estudo fundamenta-se num procedimento empírico baseado na aplicação de técnicas estatísticas, no qual se busca verificar a existência de correlação estatística (a) entre a capacidade empreendedora da empresa e sua competitividade e (b) entre a capacidade técnica da empresa e sua competitividade. Para tanto, foram criados indicadores apropriados para representar esses atributos da organização. A capacidade empreendedora da empresa foi considerada como sendo a do seu próprio principal dirigente, que parece ser a forma adequada de avaliação, quando se trata de empresas de pequeno porte. A capacidade técnica, por sua vez, foi medida pelo grau de eficácia com que são utilizadas as principais técnicas gerenciais, sendo abordada de duas maneiras: a) sem relacioná-la com os atributos do produto ou com os da empresa valorizados pelos clientes; e b) alinhada a esses atributos, ou seja, aplicada de modo a potencializar esses atributos. A primeira abordagem foi chamada de capacidade técnica não alinhada, e a segunda, de capacidade técnica alinhada. A capacidade técnica alinhada suscita uma questão de grande interesse atual o alinhamento entre estratégias, pois considera a implementação da estratégia operacional da organização (construção estratégica da sua competência técnica) de forma alinhada àqueles atributos do produto ou aos da própria empresa valorizados pelos clientes, o que pode ser chamado também de estratégia operacional orientada para o mercado Esse interesse atual justifica as considerações feitas na subseção 2.5 sobre alinhamento estratégico e alinhamento de estratégias. Este trabalho fundamenta-se na Estratégia Competitiva, conhecida também por Vantagem Competitiva, que é a abordagem mais aceita hoje para estudar a competitividade de empresas inseri- 84
4 CONTADOR, J. L.; CONTADOR, J. C.;LEITE, C. E. Artigos das num ambiente competitivo, e os resultados da pesquisa são analisados também sob a óptica dessa abordagem, motivo pelo qual são apresentados na revisão bibliográfica seus principais construtos. Foram utilizados conceitos do modelo de Campos e Armas da Competição (CAC) concebido por Contador (2008), que mostrou, por meio de estudos empíricos, a importância do alinhamento entre a capacidade técnica da empresa (representada pelas armas da competição) e os campos em que a empresa compete (definidos em função dos atributos do produto ou da empresa valorizados pelo cliente e do posicionamento competitivo dos concorrentes). Mas o estudo aqui apresentado possui objetivo distinto do de Contador (2008), pois aborda o alinhamento da capacidade técnica aos atributos valorizados pelos clientes. Os resultados da aplicação da metodologia numa amostra de empresas de confecção indicaram que a capacidade empreendedora influencia sua competitividade, enquanto a capacidade interna só influencia se estiver alinhada aos atributos valorizados pelos clientes. A importância teórica deste artigo está na apresentação de um procedimento para promover o alinhamento da estratégia competitiva operacional aos atributos do produto ou aos da empresa valorizados pelos clientes. Sua importância prática está na apresentação de como aplicar essa metodologia a uma organização. Portanto, destinase aos estudiosos da Estratégia Competitiva e aos dirigentes empresariais interessados em ampliar a competitividade de sua empresa. Na próxima seção, apresenta-se o referencial teórico que dá sustentação à metodologia e uma breve revisão bibliográfica sobre estratégia competitiva e alinhamento estratégico. Na seção 3 são apresentados a metodologia e os procedimentos metodológicos adotados no estudo, na 4, sua aplicação sobre a amostra de empresas do setor de confecção, e na 5, as conclusões e extensões da pesquisa. 2 Revisão bibliográfica e fundamentação teórica Os temas que dão sustentação teórica ao artigo são empreendedorismo, capacidade técnica e competitividade. Sobre o primeiro, são revistos os conceitos e características do empreendedor, segundo alguns pensadores, a fim de justificar a opção pelo modelo de Oliveira Neto (2008) para avaliar quantitativamente a capacidade empreendedora do dirigente da empresa (subseções 2.1; 2.2 e 2.3). O segundo e o terceiro temas são suportados pelos conceitos do modelo de Campos e Armas da Competição (CAC), de Contador (2008), que dá sustentação também à metodologia utilizada no artigo (subseção 2.4). Como o estudo exigiu conhecimentos sobre estratégia competitiva, alinhamento estratégico e alinhamento de estratégias, eles foram abordados sucintamente na subseção 2.5. Os resultados do estudo são cotejados, nas Conclusões, em face de esse conjunto de conceitos, a seguir apresentados. 2.1 Empreendedorismo Empreendedorismo é um conceito fortemente ligado às pequenas empresas (apesar de não exclusivamente), e a capacidade empreendedora parece ser decisiva para o sucesso do seu negócio. A metodologia aqui proposta considera essa expertise da empresa como sendo a capacidade de seu principal dirigente em empreender. Portanto, foi necessário identificar um modelo para aferir a capacidade empreendedora do empresário ou do principal dirigente, tendo-se optado pelo proposto por Oliveira Neto (2008). A finalidade da subseção 2.3 é apresentar esse modelo, que serviu de base para os autores deste artigo desenvolver o método para avaliar a capacidade empreendedora da empresa. Antes, serão revistas as características do empreendedor segundo o pensamento de 85
5 Influência da capacidade empreendedora e da capacidade técnica sobre a competitividade alguns autores, o que justifica ouso do modelo de Oliveira Neto (2008). 2.2 Características do empreendedor Vários estudos procuram identificar as características dos indivíduos empreendedores. Weber (2008) afirmou há muitos anos que o ambiente em que o indivíduo vive e seus valores e crenças acabam por influenciar a sua opção por empreender. McClelland, renomado psicólogo da Universidade de Harvard, identificou um forte elemento psicológico que caracteriza os empreendedores bem-sucedidos: a motivação por realizações ou um impulso para aprimoramentos. Isso resultou na possibilidade de se considerar o empreendedorismo como um conjunto de comportamentos e práticas que podem ser observadas e adquiridas e serem fortalecidos nos indivíduos por meio da formação e treinamento. Outros estudos mostram que a competência empreendedora é adquirível por meio também da aprendizagem (FREITAS; BRANDÃO, 2006; FEUERSCHÜTTE; ALPERSTEDT, 2008; ZAMPIER; TAKAHASHI, 2011). Independente da forma pela qual surge a capacidade empreendedora, os objetivos deste trabalho exigem que se identifique um método para quantificá-la, o que obriga identificar as características que devem ter um empreendedor de sucesso. McClelland (1972) identificou dez competências pessoais frequentemente presentes em empreendedores bem-sucedidos: busca de oportunidades e iniciativa; persistência; aceitação de riscos; exigência de eficiência e qualidade nas ações; comprometimento com o trabalho; estabelecimento de metas; busca de informações; monitoramento e planejamento sistemático; persuasão; independência e autoconfiança. Bateman e Snell (1998) observam que os empreendedores são líderes determinados e eficazes, obcecados por oportunidades, criativos, motivados, autoconfiantes e tolerantes às incertezas e aos riscos. Schumpeter (1985) via o empreendedor como um agente inovador e criador de instabilidade, no sentido de gerar mudanças e desencadear uma dinâmica que desequilibre o mercado por meio de destruições criativas, e responsável pelo combate à entropia natural dos ciclos econômicos, promovendo nova ascensão e impedindo o declínio da geração de riquezas. Para Hisrich e Peters (2004), as habilidades que distinguem o empreendedor podem ser classificadas em três categorias: técnicas, administrativas e pessoais, sendo as últimas de cunho comportamental, envolvendo capacidade de arriscar-se, espírito de inovação, persistência. Drucker (2008) ensinava que os papéis centrais do empreendedor são: inovação, assunção de riscos e permanente estado de desequilíbrio, rompendo paradigmas. Cruz (2005) mostra o empreendedor como aquele que pratica a inovação sistematicamente, criando oportunidades. Considera que existem sete fontes da atitude inovadora: o inesperado; a contradição entre o que é e o que deveria ser; uma necessidade; mudança estrutural; mudanças demográficas; mudança na percepção; e conhecimento científico novo. 2.3 Avaliação quantitativa da capacidade empreendedora A quantificação da capacidade empreendedora do principal dirigente da empresa é um dos pontos centrais da metodologia proposta, a fim de verificar o quanto essa expertise influencia a competitividade empresarial. Considerando as características do empreendedor abordadas na subseção anterior, optou-se em adotar, para avaliar a capacidade do empreendedor, 86
6 CONTADOR, J. L.; CONTADOR, J. C.;LEITE, C. E. Artigos o modelo multicritério de Oliveira Neto (2008), que foi utilizado para a seleção de empresas de base tecnológica candidatas à incubação. Esse modelo avalia a capacidade do empreendedor a partir da autoanálise do comportamento pessoal do empresário ou principal dirigente na condução dos problemas de gestão do seu negócio e nas oportunidades surgidas. O Quadro 1, adaptado de Oliveira Neto (2008), mostra as atitudes comportamentais do empresário-empreendedor relacionadas com 15 características consideradas importantes para o melhor desempenho da capacidade empreendedora. Verifica-se que essas características, agrupadas sob três fatores (liderança, competitividade e gerenciamento), contemplam aquelas relativas ao empreendedor vistas na seção anterior. Isto justifica a escolha do citado modelo como base teórica para a criação do índice adotado neste trabalho para quantificar essa capacidade. Os autores deste artigo desenvolveram 41 questões com base nessas 15 atitudes de comportamento que, uma vez respondidas, permitiram quantificar a capacidade empreendedora do principal dirigente da empresa. 2.4 O modelo de Campos e Armas da Competição (CAC) O modelo de Campos e Armas da Competição (CAC) nasceu de uma ideia simples: separar o que se chama de vantagens competitivas em dois grupos. O primeiro contém as do interesse do cliente (preço, qualidade do produto, etc.); e o segundo, as que não lhe interessam (produtividade, qualidade no processo, etc.). As primeiras correspondem aos campos da competição, e as segundas, às armas da competição (CONTADOR, 2008, p. 18) Conceito de campos da competição Campo da competição é o locus imaginário da disputa num mercado entre produtos ou entre empresas pela preferência do cliente, onde a organização busca alcançar e manter vantagem competitiva, como preço e qualidade do produto. Ele representa um atributo do produto ou da empresa valorizado e de interesse do cliente (CONTADOR, 2008). O Quadro 2 mostra os 14 campos da competição, agrupados em cinco macrocampos. Há também outro tipo de campo: o coadjuvante, um campo auxiliar que complementa a estratégia competitiva de negócio da empresa e contribui para o alcance e a manutenção das suas vantagens competitivas e que são os mesmos 14 campos já citados. É por meio da escolha de diferentes combinações entre os campos da competição e os coadjuvantes que as empresas se diferenciam entre si. Os campos escolhidos pela organização para competir (geralmente um ou dois da competição, e um ou dois coadjuvantes) retratam as possíveis estratégias competitivas de negócio e representam a estratégia de posicionamento do produto no mercado (CONTADOR, 2008) Conceitos de arma e arma da competição Arma é qualquer atividade executada ou recurso administrado por um grupo de funcionários da empresa com atribuições homogêneas. Se uma arma possui capacidade de conquistar e/ou manter vantagem competitiva, é arma da competição. O conjunto das armas da competição retrata a estratégia competitiva operacional da organização (CONTADOR, 2008, p. 77). Uma empresa possui dezenas de armas. Mas, apenas as que possuem conteúdo estratégico são armas da competição. Uma mesma arma serve para competir em mais de um campo, e para competir em um campo são necessárias várias armas. É por meio de sua atuação sobre as armas da competição que a empresa proporciona efetividade competitiva a seus produtos ou a si própria (CONTADOR, 2008, p. 21). Atenção 87
7 Influência da capacidade empreendedora e da capacidade técnica sobre a competitividade FATOR CARACTERÍSTICAS ATITUDES DE COMPORTAMENTO LIDERANÇA COMPETITIVIDADE GERENCIAMENTO Persuasão Iniciativa Independência Autoconfiança Persistência Visão Oportunidade Inovação Risco Vantagem/ Diferencial Competitivo Coordenação Comunicação Conectividade/ Articulação/ Parceria Gestão Retroalimenta-ção Escuta as inquietudes do outro, identificando as necessidades que pode atender, transformando-as em produtos a serem ofertados ao cliente, desenhando as conversações nas quais vai fazer propostas persuasivas. Atento às necessidades dos indivíduos, age antes de ser solicitado, implantando benefícios, individualmente e em equipe. Mostra os benefícios dos produtos, ofertando-os sem receio de ter um não como resposta. Toma decisões com autonomia e de acordo com seus valores e missão, respeitando a escolha dos outros, e responsabilizando-se pelas suas. Conhece suas potencialidades e limites, domina suas emoções e tem juízo de si mesmo, da sua capacidade e das pessoas com quem tem relacionamento, passando autoconfiança, incentivando e influenciando com entusiasmo as pessoas. Aprende com as dificuldades para tomar melhores decisões, e com paciência agir no momento adequado. Analisa as situações e crenças, para buscar as mudanças necessárias e superar os preconceitos, assumindo a responsabilidade pelos resultados e ações. Estabelece sua visão pessoal, definindo prazos e objetivos a alcançar, em longo prazo. Tem visão de futuro do empreendimento, e plano de ação com metas de curto prazo e longo prazo, visando a missão do empreendimento. Fica atento aos fatos, de forma a refletir sobre os acontecimentos e ações, para agir visando a construção do novo, a partir da escuta às pessoas, sem ideias preconcebidas e valorizando as opiniões recebidas. Antecipa-se, analisando as necessidades do cliente, e procurando oferecer as respostas solicitadas, sem medo de ser rejeitado. Tem competências genéricas para o domínio da ação, colocando novas tecnologias e práticas em ação, em prol da melhoria dos produtos e processos. Enfrentam o risco em busca de oportunidades de aprendizado pensando nos seus objetivos. Cria situações que contribuem para o aproveitamento das oportunidades e êxito das ações. Busca parcerias visando reduzir os riscos, unindo forças e compartilhando desafios e sonhos. Possui diferencial competitivo em sua área de atuação tanto gerencial como tecnológico, dominando o setor de atividade e a tecnologia relacionada aos negócios do empreendimento. Estrutura e coordena as ações, produzindo bons resultados, de forma compartilhada com outras pessoas, gerando confiança e comprometimento. Interage com os clientes, fornecedores e concorrentes. Observa as opiniões dos especialistas, buscando informações e conhecimentos, para empreender. Compartilha os problemas e dificuldade, escutando e captando oportunidades. Cumpri seus compromissos, estabelecendo confiança. Usa as tecnologias disponíveis para aumentar sua rede de contatos. Possui conhecimento em vendas, estratégia, planejamento, marketing, gestão e controle. Ou contrata quem os tenha. Julga com seriedade e baseado nos fatos, de forma fundamentada. Está aberto à opinião dos outros mesmo que seja diferente da sua, aprendendo e ensinando quando discorda das outras opiniões, evitando o conflito. Quadro 1: Fatores e critérios para um empreendedor de sucesso Fonte: adaptado de Oliveira Neto (2008). Competição em Campos Competição em Campos Preço Produto Atendimento 1) em preço propriamente dito 2) em condições de pagamento 3) em prêmio e/ou promoção 4) em projeto do produto 5) em qualidade do produto 6) em diversidade de produtos 7) em acesso ao atendimento 8) em projeto do atendimento 9) em qualidade do atendimento Quadro 2: Os 14 campos da competição Fonte: Contador (2008). Prazo Imagem 10) em prazo de entrega do produto 11) em prazo de atendimento 12) do produto e da marca 13) de empresa confiável 14) em responsabilidade social 88
8 CONTADOR, J. L.; CONTADOR, J. C.;LEITE, C. E. Artigos especial deve ser dada à identificação de quais das armas usadas são armas da competição. Para isso, Contador (2008, p. 79 a 90) propõe um método para determinar o conjunto das armas da competição típicas de um segmento empresarial, que geralmente contém de 40 a 50 armas. As armas da competição são classificadas, segundo sua importância para competir em um dado campo, em relevantes, semirrelevantes e irrelevantes para esse campo da competição. Uma arma da competição é relevante se proporcionar elevada vantagem competitiva à empresa no campo escolhido para competir. Entretanto, se não proporcionar vantagem competitiva à empresa no campo da competição ou no coadjuvante, então é classificada de arma irrelevante; e as semirrelevantes são aquelas que proporcionam mediana vantagem competitiva à empresa no seu campo da competição. Contador (2008, p. 91) fornece dois métodos para classificá-las, segundo sua relevância, são eles: matriz de priorização das armas em conjunto com o índice de Nihans e o método expedito Concepção sobre competitividade, estratégia de negócio e estratégia operacional Segundo o modelo CAC, competitividade é a capacidade da empresa em obter resultado sustentável superior ao das concorrentes, resultado medido por um indicador de crescimento de mercado e assegurada uma rentabilidade satisfatória, por meio do alcance de uma ou mais vantagens competitivas. É a capacidade da empresa em obter vantagem competitiva (CONTADOR, 2008, p. 39). A estratégia competitiva de negócio é a estratégia de posicionamento de um produto ou da própria empresa num mercado, cuja essência está na escolha dos campos da competição e dos coadjuvantes para cada par produto/mercado (CONTADOR, 2008, p. 33). A formulação da estratégia competitiva operacional consiste na escolha das armas da competição a serem usadas pela empresa e na determinação da intensidade de cada uma delas (vide a seguir). A relevância de uma arma para o campo da competição da empresa promove o alinhamento da estratégia operacional à de negócio (CONTADOR, 2008, p. 33) As variáveis quantitativas do CAC O CAC utiliza sete variáveis quantitativas, das quais as quatro de interesse para o estudo estão definidas no Quadro 3. Grau de competitividade da empresa é a medida da competitividade de uma empresa em relação a um conjunto de empresas do mesmo segmento econômico e é medido pela variação absoluta ou variação percentual, num determinado período de tempo, do faturamento ou da receita líquida ou do volume de produção ou de outro indicador, assegurada uma rentabilidade satisfatória. Intensidade da arma é o nível de excelência com que a empresa utiliza a arma e é avaliada por meio de um valor inteiro entre 1 e 5 Intensidade média das armas é a média aritmética da intensidade de todas as armas da competição da empresa. É uma variável contínua, com domínio no intervalo [1 e 5]. Foco, o mesmo que foco das armas no campo da competição, é a variável que mede a aplicação de esforços nas armas que proporcionam vantagem competitiva (relevantes) no campo escolhido para competir. É uma variável contínua, com domínio no intervalo [0 e 1], definida pelo cociente entre a soma da intensidade das armas relevantes para aquele campo e a soma da intensidade máxima possível de ser obtida em tais armas. Se todas as armas relevantes forem utilizadas com intensidade máxima, o foco será igual a um. Quadro 3: Variáveis quantitativas do modelo CAC utilizadas no presente estudo Fonte: Contador. 2008, cap A tese do CAC e os condicionantes da competitividade da empresa O CAC possui uma ideia central, a tese que o fundamenta: Para a empresa ser competitiva, não 89
9 Influência da capacidade empreendedora e da capacidade técnica sobre a competitividade há condição mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos da competição escolhidos para cada par produto/mercado [ ] (CONTADOR, 2008, p. 110), ou seja, possuir alto valor do foco nesses campos, o que corresponde à alta intensidade das armas relevantes. Essa tese foi validada por meio de pesquisas realizadas por Contador ao longo de 15 anos, envolvendo 176 organizações de 12 segmentos econômicos (seis industriais e seis de serviço, sendo quatro constituídos por pequenas empresas). Por meio da correlação de Pearson e do teste t, Contador (2008, p. 141) concluiu que, sozinha, a variável foco das armas da competição no campo da competição declarado pela empresa explica 79% do complexo fenômeno da competitividade das empresas. Portanto, escolhido corretamente o campo da competição, quanto maior o valor do foco nas armas relevantes a esse campo mais competitiva a empresa tende a ser. É a tese do CAC que fornece o critério para a organização se tornar competitiva ou mais competitiva. Segundo Contador (2008, p. 41), a validação da tese levou também à validação dos quatro condicionantes da competitividade defendidos pelo modelo: 1) produto adequado ao mercado a que se destina; 2) escolha adequada dos campos da competição e dos coadjuvantes para cada par produto/mercado; 3) uso adequado das armas da competição, o que significa identificar as armas que são relevantes, semirrelevantes e irrelevantes para os campos da competição e para os coadjuvantes; e 4) alinhamento das armas aos campos da competição e aos coadjuvantes, que significa imprimir a adequada intensidade a cada arma, conforme sua relevância (somente as relevantes devem ter alta intensidade). Vale lembrar que a variável foco expressa o alinhamento entre as estratégias operacionais e as de negócio da empresa. 2.5 Estratégia competitiva, alinhamento estratégico e alinhamento de estratégias Esta seção apresenta uma breve revisão da bibliografia sobre os temas em epígrafe para relembrar conceitos que se relacionam com os objetivos do artigo, uma vez que seus resultados são analisados considerando-se esses conceitos Estratégia competitiva As obras pioneiras de Selznick (1957), Chandler (1962), Learned et al. (1965) e Ansoff (1965) deram origem ao que viria a ser genericamente chamado Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico se notabilizou na década de 1970, principalmente pela distinção entre planejamento estratégico, tático e operacional, pela definição do negócio, visão e missão da empresa, pelo modelo Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) que analisa as forças e fraquezas versus oportunidades e ameaças, pela matriz Boston Consulting Group (BCG) e Profit Impact of Market Strategies (PIMS). A década de 1980 foi distinguida pela estratégia e vantagem competitiva de Michael Porter, que teve perspicácia para perceber a importância do ambiente externo da empresa e do posicionamento dela nesse ambiente, e apresentou em 1979 as cinco forças competitivas que determinam da rentabilidade da indústria (PORTER, 1979, 1980). Mais tarde, disseminou o conceito de vantagem competitiva (PORTER, 1985). Desde então, ele exerce forte influência sobre o meio acadêmico e o empresarial. A prevalência que Porter atribui aos fatores externos à empresa para explicar a competitividade empresarial fez surgir opositores nos anos de 1980 e nos de 1990, muitos dos quais se agregaram na Resource Based View (RBV), denominação criada por Wernerfelt (1984), cuja ênfase está nos fatores internos da organização, assim, a em- 90
10 CONTADOR, J. L.; CONTADOR, J. C.;LEITE, C. E. Artigos presa pode criar vantagens competitivas a partir de seus recursos, tornando-se mais lucrativa (BARNEY, 1991, 2001; 2007; PETERAF, 1993; KROGH; ROSS, 1995). A RBV é um modelo de desempenho focado nos recursos e capacidades controlados pela empresa como fontes de vantagem competitiva que devem ser valiosos, raros, de difícil imitação e organizados. Teve também grande repercussão o conceito de competências essenciais de Hamel e Prahalad (1995). E na década de 2000, surge o modelo de campos e armas da competição (CONTADOR, 2008). Conforme foi visto na seção anterior, esse modelo, de certa forma, alia duas concepções bastante distintas e que têm sido, de modo geral, tratadas isoladamente na literatura especializada: a concepção de que a competitividade da empresa provém predominantemente do seu posicionamento no mercado, como pensa Porter, (posicionamento representado pelos campos da competição) e a concepção de que ela provém basicamente dos seus fatores internos, como postulam os autores adeptos da RBV (fatores denominados armas da competição). A Estratégia Competitiva é a abordagem mais aceita hoje para estudar a competitividade de empresas inseridas num ambiente competitivo Alinhamento estratégico Não é raro confundir-se alinhamento de estratégias com alinhamento estratégico, utilizando-se os dois termos como sinônimos. Talvez a explicação esteja na observação de Norton (2002): Falta foco estratégico dentro das organizações o foco está no orçamento, nos planos táticos e na governança, em vez de estar na sua orientação estratégica [ ]. Pretende-se aqui esclarecer essa semântica de linguagem. A questão do alinhamento estratégico não é nova. A revisão feita por Rajapakshe (2002) confirma o consenso entre os estudiosos que ela surgiu em 1962 com o clássico estudo de Chandler (1962), no qual cunhou a expressão structure follows strategy, tornando-a uma proposição mundialmente consagrada. Entretanto, em 1980, Hall e Saias (1980) concluíram o oposto de Chandler a estratégia é que deve seguir a estrutura. Esse estudo deu origem à controvérsia que ainda dura sobre quem tem razão. Mintzberg et al. (2010, p. 47) procuram conciliar os dois pontos de vista, afirmando que: Na verdade, o desenvolvimento da estratégia e o projeto da estrutura suportam a organização, bem como se apoiam mutuamente [ ]. Segundo Bateman e Zeithamal (1990), a principal base teórica das relações entre estrutura e estratégia sustenta que, para implementar estratégias de sucesso, é necessária uma estrutura adequada. Miles e Snow (1984) criaram a expressão strategic fit (ajuste estratégico) para introduzir o conceito de ajustamento entre a estratégia da organização e o ambiente de seus mercados, afirmando que as organizações de sucesso suportam suas estratégias com estruturas e processos gerenciais adequadamente projetados. Esse conceito foi usado por Henderson e Venkatraman (1999) para ajustar a estratégia da empresa à arena na qual ela compete a fim de se diferenciar das concorrentes A propósito, Acur et al. (2012) indicam diversos estudos que apresentam evidência empírica dos efeitos positivos de um ajustamento entre estratégia, estrutura, processos e contexto no desempenho da empresa, incluindo o sucesso de novos produtos. Especificamente, o termo alinhamento estratégico surgiu na década de 1980, apesar de a ideia ser mais antiga, e começou a se difundir nos anos de Desde então, a quantidade de artigos científicos vem crescendo continuamente. Os artigos mais recentes estudam, sob o título de alinhamento estratégico, o alinhamento entre os mais diversos componentes e fatores organizacionais, tais como, por exemplo, os de Preston et al. 91
11 Influência da capacidade empreendedora e da capacidade técnica sobre a competitividade (2006), Reich e Benbasat (2000) e Karahanna e Preston (2013) Alinhamento de estratégias O termo alinhamento de estratégia surgiu no início da década de Seu escopo é o estudo das relações entre os vários tipos de estratégia corporativa, de negócio, funcional e operacional. Porém, a quantidade de artigos sobre alinhamento de estratégias, tema do trabalho aqui mostrado, é bem menor do que sobre alinhamento estratégico. Já em 1995, Contador (1995, p. 51) afirmava a necessidade do alinhamento entre as armas da competição e os campos da competição para a empresa se tornar mais competitiva. É esse alinhamento que estrutura o modelo CAC, como fica claro na redação da sua tese (subseção 2.4). Como as armas da competição representam as estratégias competitivas operacionais da empresa, e os campos da competição, a estratégia competitiva de negócio, fica explícita a ideia do alinhamento das estratégias operacionais com as de negócio. Os resultados das pesquisas conduzidas pelo autor do modelo CAC comprovaram que o principal responsável pela vantagem competitiva da empresa é esse alinhamento, uma vez que o foco, na média das 12 pesquisas por ele realizadas, explicou 79% do fenômeno da competitividade. Outro trabalho que merece citação é o de Fuchs et al. (2000), que prega a integração do posicionamento da empresa, representado pela direção estratégica e pelas estratégias de produto/mercado, com a capacidade das atividades executivas, representada pelos recursos, pelas capacidades operacionais e pela cultura organizacional. Esse modelo foi usado por Rathnam et al. (2005) a fim de examinar as razões da existência de lacunas entre a estratégia de negócios e a da tecnologia da informação. Este artigo aborda o alinhamento entre a estratégia operacional da organização e os atributos do produto ou os da empresa valorizados pelo cliente. 2.6 Trabalhos relacionados com a temática do estudo Pesquisa na base de dados da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior Capes (<http://www.periodicos.capes.gov.br/>), por artigos em língua inglesa publicados nos últimos cinco anos, com as palavras de busca competitiveness & capacity direcionadas para competitive advantage, e competitiveness & entrepreunership refinadas por small and medium sized companies, e por artigos em língua portuguesa que relacionam competitividade com capacitação técnica, e competitividade com empreendedorismo, publicados no mesmo período, permitiu selecionar os seguintes estudos de caráter empírico relacionados com o este artigo: Brito et al. (2009); Fernandes e Santos (2008); Man et al. (2008); Newbert et al. (2008); e Sengupta et al. (2013). O quarto artigo mencionado é o que mais se aproxima do estudo aqui apresentado, porém está voltado para empresas de tecnologia intensiva, além de não tratar a capacidade gerencial de forma orientada ao mercado. O primeiro estuda a correlação entre competitividade e inovação; o segundo, os efeitos do empreendedorismo e da estratégia orientada para mercado; o terceiro centrase na capacidade empreendedora e o último foca a competência na gestão do conhecimento. Repetindo a pesquisa bibliográfica citada no início desta seção, direcionando a busca para empresas de confecção, obteve-se apenas o artigo de Sengupta et al. (2013), já comentado. 3 Procedimentos metodológicos São apresentados, nesta seção, a metodologia desenvolvida para tratar as questões da pesquisa e os procedimentos metodológicos para conduzir o 92
12 CONTADOR, J. L.; CONTADOR, J. C.;LEITE, C. E. Artigos estudo que pode ser caracterizado como quantitativo e empírico. Ressalte-se que esta seção 3 apresenta a metodologia desenvolvida, aplicável a quaisquer organizações inseridas num ambiente competitivo. A seção 4 mostra sua aplicação a um grupo de empresas, a fim de ilustrar a metodologia. 3.1 Objeto, objetivo geral e objetivos específicos O objeto do estudo aqui apresentado é o relacionamento entre competências internas e competitividade de empresas. O objetivo geral e os específicos, desdobrados do geral, são mostrados no Quadro 4. Objetivo geral Objetivos específicos Apresentar uma metodologia para estudar a influência da capacidade empreendedora e da capacidade técnica na competitividade de um conjunto de empresas de um mesmo segmento econômico. (A aplicação em uma amostra de empresas de confecção ilustra a metodologia). 1) Desenvolver um procedimento para calcular o grau de alinhamento operacional(gao), variável que avalia o nível de alinhamento entre a estratégia operacional da empresa e os atributos do produto ou da empresa valorizados pelos clientes, o que é definido como capacidade técnica alinhada. 2) Mostrar como verificar a existência de correlação estatística entre a competitividade da empresa e: a) sua capacidade empreendedora; b) sua capacidade técnica não alinhada; e c) sua capacidade técnica alinhada (GAO). 3) Mostrar como avaliar o grau de explicação que a capacidade empreendedora e a capacidade técnica alinhada possuem sobre a competitividade da empresa. 4) Testar e ilustrar a metodologia proposta por meio da aplicação a um grupo de empresas do setor de confecções. 5) Analisar os resultados dessa aplicação à luz dos conhecimentos sobre estratégia competitiva e alinhamento de estratégias. Quadro 4: Objetivo geral e objetivos específicos A metodologia proposta fundamenta-se num estudo empírico com base em uma amostra de empresas e adota o estudo de caso múltiplo, que é tradicionalmente o tipo de pesquisa adequado a esses casos. Para isso, é necessário selecionar organizações, todas do mesmo segmento econômico em estudo (confecções, por exemplo), e levantar informação sobre elas, cujo procedimento para esse fim é tratado na seção seguinte. 3.2 Informações necessárias ao estudo Na aplicação do estudo, deve-se buscar uma amostra de empresas do mesmo segmento econômico com pelo menos 30 elementos, ou então garantir que as variáveis de interesse (grau de competitividade, capacidade técnica não alinhada, capacidade empreendedora e grau de alinhamento operacional) originárias dos dados da amostragem apresentem distribuição normal de probabilidades. Essa exigência é necessária porque os testes estatísticos adotados (verificação de existência de correlação) são feitos segundo a distribuição t de Student, que, como se sabe, pressupõe a normalidade dos dados da amostra. Geralmente, essas variáveis tendem a apresentar uma distribuição normal de probabilidades mesmo para pequenas amostras. Com o intuito de cumprir os objetivos específicos do estudo, devem ser levantadas as informações mencionadas no Quadro 5 para cada empresa da amostra. 3.3 Procedimentos e instrumentos para levantamento das informações Para o levantamento das informações necessárias ao estudo são utilizados quatro questionários e uma entrevista estruturada. Os dois primeiros questionários devem ser encaminhados a cada empresa da amostra. O primeiro, com o 93
13 Influência da capacidade empreendedora e da capacidade técnica sobre a competitividade a) R i e R f, respectivamente a receita total da empresa no primeiro e no último ano do período considerado na pesquisa, receitas utilizadas para avaliar o grau de competitividade de cada empresa, sendo f (i+3), ou seja, o período mínimo para aplicação do estudo é de três anos. (Recomenda-se adotar o crescimento percentual das receitas, atribuindo valor 100 à receita no primeiro ano, o que contorna problemas de confidencialidade) b) Os principais clientes da empresa, aqueles responsáveis por cerca de 70% da sua receita atual, e as contribuições percentuais de cada um na receita c) Para cada cliente, suas preferências ou critérios de compra, representados pelos quatro dos 14 campos da competição que mais valorizam, em ordem de importância d) Intensidade de cada arma da competição em cada empresa da amostra, quantificada em uma escala de 1 a 5, atribuindo intensidade zero quando a técnica não for utilizada e) Frequência com que o principal dirigente da empresa pratica cada uma das atitudes que identificam sua capacidade empreendedora Quadro 5: Informações de cada empresa da amostra necessárias ao estudo intuito de levantar as informações (a) e (b) listadas no Quadro 5, e o segundo, para levantar a informação (f). O segundo questionário consta de 41 sentenças desenvolvidas pelos autores com base nas características do Quadro 1 que evidenciam atitudes ou conduta de comportamento do principal executivo. Sua finalidade é avaliar a capacidade empreendedora da empresa. Para cada uma dessas sentenças, o dirigente deve indicar a frequência (sempre; quase sempre; algumas vezes; quase nunca; ou nunca) com que a pratica. Por exemplo, uma das quatro sentenças para evidenciar atitudes de comportamento relacionadas ao critério de persuasão é: observa as opiniões de seus colaboradores com a visão de como transformá-las em benefícios para a empresa. A cada uma das cinco opções citadas para a frequência, são atribuídos os pesos 5; 4; 2,5; 1 e 0, respectivamente. A capacidade empreendedora do dirigente é então determinada pela média aritmética dos pesos das 41 sentenças. As empresas que responderem a esses dois questionários comporão a amostra de pesquisa. Após as organizações responderem os dois primeiros questionários, e, portanto, seus principais clientes estarem identificados, o terceiro deve ser enviado a eles para coletar as informações (c) listadas no Quadro 5. Este questionário deve conter uma explicação do significado de cada um dos campos da competição para que indiquem os quatro campos que mais valorizam, em ordem de importância Procedimento para identificação das armas da competição Paralelamente à consulta aos principais clientes, o pesquisador deve elaborar a relação das armas da competição típicas das empresas do segmento econômico em estudo, que são as mesmas para qualquer empresa desse segmento. Para isso, deve utilizar o procedimento exposto no Quadro 6, adaptado de Contador (2008, p. 79 a 90) Procedimento para avaliação da intensidade de cada arma da competição de cada empresa da amostra Para esta avaliação, utiliza-se uma entrevista estruturada, adotando a orientação fornecida por Contador (2008, p. 115) para assegurar uma avaliação com aceitável precisão: a) descrever de forma adequada as intensidades 1 e 5 de cada arma da competição (respectivamente, os estados mais simples e mais avançado vide exemplo na Figura 1), o que auxilia o respondente a compreender o significado dos valores extremos e intermediários de intensidade; e b) entrevistar as pessoas da empresa que mais se familiarizam com cada arma e solicitar que avalie sua intensidade numa escala de 1 a 5 (zero, quando a arma não é utilizada). 94
14 CONTADOR, J. L.; CONTADOR, J. C.;LEITE, C. E. Artigos Passo 1. Selecionar na Relação de Armas apresentada por Contador (2008, Apêndice) aquelas que têm potencial para ser arma da competição das empresas do segmento econômico em estudo (denominada Lista de Armas versão 1, que poderá conter cerca de uma centena de armas). Passo 2. Consultar as diversas áreas de uma empresa da amostra para confirmar quais das armas da Lista versão 1 têm potencial para serem armas da competição. Após esta consulta, algumas armas poderão ser fundidas numa única, outras desmembradas e outras excluídas. Essa nova relação é denominada Lista de Armas versão 2, que poderá conter cerca de 80 armas. Passo 3. Descrever o conteúdo das armas da Lista versão 2 com o auxílio das áreas funcionais dessa mesma empresa. Passo 4. Identificar, na Lista versão 2, as armas que possuem características necessárias para fazer parte do conjunto de armas da competição típicas do segmento, conjunto denominado Lista de Armas da Competição, que deverá conter de 40 a 50 armas. Para cumprir o Passo 4, deve-se utilizar o quarto questionário a ser encaminhado a cinco empresas da amostra, contendo: a) a descrição do conteúdo de cada uma dessas armas; b) a afirmação esta arma, se utilizada na gestão da minha empresa, gera alguma vantagem competitiva em relação aos meus concorrentes, oferecendo as seguintes opções de resposta: concordo (C); tendo a concordar (TC); discordo (D); e tendo a discordar (TD). As armas que receberam as opções C e/ou TC de pelo menos três empresas são consideradas armas da competição. Quadro 6: Passos do procedimento para identificação das armas da competição Fonte: Adaptado de Contador (2008, p. 79 a 90). É necessária a realização da entrevista, pois dificilmente todas as empresas têm a mesma compreensão sobre o significado das diversas armas e conhecimento dos diversos graus de evolução de cada uma, condição esta necessária para garantir uma avaliação homogênea entre elas. O pesquisador deve então conduzir a entrevista de forma a garantir igual entendimento dos entrevistados sobre as técnicas. 3.4 Cálculo das variáveis quantitativas do estudo Obtidas as informações descritas na subseção 3.2, calcula-se, para cada uma das empresas da amostra, as variáveis mencionadas no Quadro 7, necessárias à aplicação da metodologia. Intensidade 1 Intensidade 5 Os métodos de trabalho são determinados pelos próprios operários, utilizando apenas sua intuição, sem aplicar qualquer técnica apropriada. Estudos de métodos de trabalho fazem parte das atividades cotidianas da empresa, que mantém uma equipe capacitada e suficiente para a constante revisão dos métodos das operações que cobrem grande parte do tempo dedicado à fabricação, utilizando instrumentos apropriados às características dos diversos processos, como carta de fluxo de processo, técnicas de estudo de layout, carta de atividades múltiplas e estudo de movimentos. Dispositivos e ferramenta que promovem melhoria de produtividade são constantemente desenvolvidos. Existe efetiva participação do operário no desenvolvimento de novos métodos de trabalho Figura 1: Descrição das intensidades 1 e 5 da arma estudo de métodos de trabalho 1) Grau de competitividade, dado por GC= (R f R i ) 2) Intensidade média das armas, IM, dada pela média aritmética de todas as armas da competição utilizadas pela empresa, variável essa utilizada para quantificar a capacidade técnica não alinhada da empresa 3) Focos das armas da competição, F j, em cada um dos quatro campos j =1, 2, 3 e 4 mais valorizados pelos clientes, conforme a definição fornecida na subseção 2.4 4) Capacidade empreendedora da empresa, CE, calculada pela média aritmética dos pesos obtidos pelo principal dirigente nas sentenças formuladas para avaliar suas características de comportamento 5) Grau de alinhamento operacional, GAO, cujo procedimento para sua determinação é apresentada na subseção seguinte Observações quanto à expressão utilizada para medir o grau de competitividade GC j de uma empresa j da amostra: a) não foi levada em consideração a condição de a empresa j apresentar uma rentabilidade satisfatória, pois foi considerada a mesma hipótese adotada por Contador (2008) em todos os 12 estudos que levaram a validação do modelo CAC, ou seja, a de que se uma empresa está no mercado há pelo menos três anos (lembre-se que este é o período mínimo para aplicação do estudo ) é porque sua rentabilidade deve ser satisfatória; b) embora na expressão adotada não exista nenhum componente matemático que posicione a empresa j em relação às demais, no contexto em que essa expressão é utilizada (determinação do coeficiente de correlação em relação às demais variáveis de interesse), a posição relativa de cada empresa é naturalmente observada. Quadro 7: Cálculo das variáveis quantitativas do estudo 95
15 Influência da capacidade empreendedora e da capacidade técnica sobre a competitividade 3.5 Procedimento para cálculo do grau de alinhamento operacional Esta subseção apresenta o procedimento para avaliar o grau de alinhamento entre a estratégia operacional da organização e os atributos do produto ou os da empresa valorizados pelos clientes, denotado por grau de alinhamento operacional (GAO). Assim, também se atende o primeiro objetivo específico. Este procedimento é apresentado por meio de seis passos (Quadro 8) que devem ser aplicados a cada empresa individualmente. Aqui será mostrado como realizar os passos 4 e 7 apenas, uma vez que os demais já foram tratados anteriormente. Passo 1. Identificar os principais clientes da empresa, aqueles responsáveis por cerca de 70% da receita atual da empresa Passo 2. Calcular a contribuição percentual de cada um desses clientes na formação da receita atual da empresa Passo 3. Identificar, para cada um desses clientes, os quatros campos da competição que mais valoriza, em ordem de importância Passo 4. Identificar o conjunto de campos da competição mais valorizados pelo conjunto de clientes Passo 5. Identificar a relação das armas da competição do segmento econômico em estudo Passo 6. Determinar o foco das armas da competição no conjunto dos campos mais valorizados pelos clientes, um a um Passo 7. Calcular o indicador grau de alinhamento operacional (GAO) Quadro 8: Passos do procedimento para calcular o grau de alinhamento operacional GAO Passo 4. Identificação do conjunto de campos da competição mais valorizado pelo conjunto de clientes de uma empresa Cada cliente consultado possui suas próprias preferências sobre as características do produto ou da empresa que mais valoriza. Segundo o CAC, essas características são representadas por alguns dos 14 campos da competição. Como essas preferências podem gerar um número extenso de opções, a partir delas serão identificados os quatro campos da competição mais significativos, que representarão o conjunto de campos mais valorizados pelo conjunto de clientes da empresa, ou seja, pelo seu mercado. Para identificar o conjunto de campos mais valorizados pelo mercado, aplica-se o procedimento mostrado no Quadro 9, cuja explicação deve ser acompanhada pela consulta às Tabelas 1 e Construa uma tabela nos moldes da Tabela 1, que exibe, a título de exemplo, cinco clientes com participação total de 69% e um total de seis campos da competição citados (A a F) e os quatro campos da competição valorizados pelos clientes, em ordem de importância 2. Para cada campo da competição presente na Tabela 1, some os percentuais de receita dos clientes que citaram esse campo. Na Tabela 2, verifica-se que o campo da competição A, por exemplo, é o primeiro campo citado pelos clientes I e III, cuja soma dos percentuais de receita é de 37% (25% + 12%), e esse campo não aparece citado em nenhuma outra posição. Já o campo B é citado na primeira posição pelos clientes II e IV, responsáveis por 26% da receita da empresa em questão, e na segunda posição pelos clientes I e V, responsáveis por 31 % da receita da empresa 3. Identifique na primeira linha da Tabela 2 o campo da competição com maior valor da soma dos percentuais de receita (campo A, no caso), elimine esse campo e aplique o mesmo procedimento com as demais linhas da tabela Quadro 9: Procedimento para identificar o conjunto de campos da competição mais valorizados pelo conjunto de clientes de uma empresa Tabela 1: Dados para o exemplo de determinação dos principais campos da competição mais valorizados pelos clientes Principais clientes Participação na receita (%) I II III IV V Ordem de importância dos campos para os principais clientes 1ª A B A B C 2ª B D C C B 3ª C C E D F 4ª F E D E E 96
ANAIS 2. Fundamentação teórica 2.2 Características do empreendedor
ESTUDO SOBRE A INFLUÊNCIA DA CAPACIDADE EMPREENDEDORA E DA CAPACITAÇÃO TÉCNICA NA COMPETITIVIDADE CÉSAR EDUARDO LEITE ( cesareleite@gmail.com ) UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA JOSÉ LUIZ CONTADOR ( jluiz@feg.unesp.br,
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