Na Instinct somos apaixonados por estudar e analisar as empresas mais inovadoras nos seus modelos de negócio e de gestão, bem como no desenvolvimento de produtos e serviços.
Para muitos analistas, a tecnologia continua a ser apontada como a grande vantagem competitiva das empresas que lideram a nova economia, o que a nosso ver é uma visão redutora, pois a tecnologia é “apenas” a alavanca de aceleração.
Na essência, a grande vantagem competitiva destas empresas é o talento e a forma como conseguem atrair e gerir esses talentos. Um tema que tem merecido muita da nossa atenção, estudando e refletindo sobre como inovar na gestão de talento.
Em 2009, Reed Hastings, fundador e CEO da Netflix, publicou no Slideshare um resumo sobre a cultura e o modelo de gestão de talentos da Netflix (que já teve mais de 20 milhões de visualizações). Este documento tornou-se uma referência nesta matéria e, para muitas empresas de Silicon Valley, um manual de gestão de talento. De facto, o modelo de gestão de talentos de Hastings e a consequente cultura da Netflix são disruptivos e inspiradores.
Foi precisamente este documento, o ponto de partida para o livro “A REGRA É NÃO TER REGRAS“, que Reed Hastings acabou de lançar
, escrito em conjunto com Erin Meyer, uma professora da INSEAD Business School que “viveu” na Netflix como observadora. Erin Meyer entrevistou muitos dos colaboradores para entender a receita da “poção mágica”, que é ilustrada com vários exemplos reais ao longo do livro.
GESTÃO DE TALENTOS
Porque é que o modelo de gestão de talento da Netflix é disruptivo? Quer exemplos?
– A Netflix desenvolveu uma cultura de liberdade com responsabilidade, onde trata os colaboradores como adultos responsáveis (na verdade, o que é esperado de qualquer colaborador em qualquer empresa).
– Os colaboradores podem tirar férias quando quiserem.
– Não há aprovações de despesas, nem de viagens. É suposto que cada um tome a decisão que considerar adequada (e se for necessário terá de a explicar).
– O feedback 360º é permanente, com total transparência e honestidade (para que todos possam melhorar).
– Só falar sobre um colega com outros o que já disse ao próprio ou dirá pessoalmente (de positivo ou negativo).
– Não tentar agradar ao chefe, fazer o que é relevante para a empresa (focado no cliente).
– As decisões finais são dos colaboradores que estão no projeto ou no negócio (empowerment total).
E o que é interessante é que quando algum destes “ingredientes” falha, a empresa falha. Foi o que aconteceu quando Reed Hastings tomou uma má decisão e os diretores da Netflix com medo de “não agradarem o chefe” não o questionaram. Essa má decisão provocou uma descida de 75% das ações da Netflix.
MODELO DE DECISÃO EM ÁRVORE (em vez de pirâmide)
O mantra que rege a Netflix é alinhamento com autonomia numa estrutura de organização em árvore (em vez da tradicional pirâmide), ou seja, o CEO/líder está nas raízes, sustentando o tronco de gestores seniores, que apoiam os ramos onde são tomadas as decisões.
Nesta altura, deve estar a imaginar este modelo aplicado na sua empresa e como provocaria o caos e, por isso, pode até questionar se isto funciona mesmo assim na Netflix. De facto, não é fácil, mas é fundamental para que as empresas consigam maior agilidade, rapidez e flexibilidade nos negócios. E, isso, explica grande parte do sucesso da Netflix e de outras empresas de Sillicon Valley e justifica a inovação e a forma como transformam o mundo, virando do avesso várias indústrias e ultrapassando players instalados há dezenas ou centenas de anos.
Para Reed, a liberdade com responsabilidade é algo que opera próximo do limite do caos e que obriga a uma forte concentração de talento (o ingrediente essencial da “poção mágica”).
A melhor imagem que ilustra este modelo de funcionamento é a rotunda no Arco do Triunfo em Paris, onde desaguam 12 avenidas e onde não há semáforos, nem faixas de rodagem definidas ou qualquer sinalética, mas tudo flui de forma simples.
Talvez seja a falta desta fórmula que explica porque é que as empresas europeias estão a perder terreno na inovação e na competitividade para as empresas americanas e chinesas.
Se ficou curioso(a) e entusiasmado(a) com a possibilidade de aplicar a “poção mágica” na sua empresa, recomendo que leia o livro (vale mesmo a pena). Como explica Reed, o processo de transição tem de ser bem preparado.
Fica também a sugestão para ver a entrevista a Reed Hastings conduzida por David Rubenstein na Bloomberg. 📺
PS 1: Saiba mais sobre a cultura da Netflix em: http://jobs.netflix.com/culture
PS 2: Até final de Setembro de 2020, a Netflix conseguiu chegar a um total de 195,2 milhões de subscritores (dos quais cerca de 2,58 milhões em Portugal).
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Tags : cultura organizacionalGestão de talentosNetflixReed Hastingstalento
Nuno Ribeiro 04/11/2020
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Nuno Ribeiro
Managing Partner da agência de inovação Instinct to Innovate . Foi Portugal General Manager da agência de inovação FABERNOVEL (2012 a 2022), diretor da unidade de negócio multimédia do grupo Global Media (2008 a 2012), diretor da unidade de negócios de Internet do grupo Cofina Media (1999 a 2008) e consultor do secretário de Estado da Comunicação Social para a área digital (1997 a 2002). Em paralelo com a atividade profissional foi docente, coordenador de programas executivos e pós-graduações nas Universidades: Católica-Lisbon, Europeia, ISEG e Lusófona (2001 a 2016). Colaborou com artigos de opinião e comentador, sobre temas de inovação, transformação digital e nova economia nos media: Visão, Diário de Notícias, Meios & Publicidade e Económico TV. Autor do livro Gerir na Era Digital (2011). É licenciado em Economia pela Católica-Lisbon, onde também concluiu o curso avançado Gestão de empresas tecnológicas e uma pós-graduação em Media e Entretenimento.
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