Ao fim de 1987, seu presidente, Hélio Smidt, festejou um patrimônio líquido de US$ 3,6 bilhões. A Varig era a 15a companhia aérea do mundo e garbosamente seguia administrada como uma grande família. Jeito bonachão, Smidt morava numa casa de classe média alta e tinha orgulho de dizer que preferia uma pescaria no balneário gaúcho de Imbé a uma temporada parisiense. Não havia salmão, segundo ele, que se comparasse aos acanhados peixes papa-terras que pescava naquelas águas gélidas e barrentas.
Hoje, os US$ 3,6 bilhões comemorados por Hélio Smidt valeriam US$ 6 bilhões. No entanto, a Varig, conforme seu último balanço (julho de 2002), tem patrimônio líquido negativo de cerca de US$ 435 milhões, o que significa uma notável queima de quase US$ 6,5 bilhões no espaço de exíguos 15 anos. Esta derrocada tem um prontuário farto, mas 1990 representa um marco definitivo para ela. Foi nesse ano que a Varig perdeu a possibilidade de operar pelo câmbio paralelo e viu o presidente Fernando Collor abrir o mercado de viagens internacionais para empresas estrangeiras, colocando um ponto final em seu monopólio histórico. No ano seguinte, mais problemas. A Guerra do Golfo provocou a disparada dos preços dos combustíveis e derrubou a demanda por vôos, gerando prejuízos de US$ 20 bilhões para empresas aéreas do mundo todo.#Q#
Já em 1994, a Varig revelava em suas contas os primeiros reflexos da crise. Pediu moratória e sua dívida teve de ser renegociada com credores. Recorreu a um empréstimo salvador do BNDES, da ordem de US$ 300 milhões. Entre 1990 e 1995, o rombo chegou a US$ 2,5 bilhões e foi agravado nos anos seguintes com o aumento da competição tarifária estimulado pela TAM e pela Gol. Após o 11 de setembro, as apólices de seguro das aeronaves ficaram dez vezes mais caras, sangrando os cofres da empresa.
As turbulências externas serviram para expor seus problemas de gestão. Um relatório encomendado pela Varig à consultoria Bain & Company, ao qual Época teve acesso, identifica alguns dos gargalos da empresa. O documento sugere a alteração da estrutura de controle, do comando executivo, orçamento e metas mais rigorosos. Com essas mudanças seria possível reduzir os gastos em R$ 33 milhões por ano. Propôs-se também a integração das empresas Rio Sul e Nordeste, com uma economia potencial de R$ 65 milhões, e a criação de canais de venda direta, que reduziria custos em R$ 145 milhões.