A Importância Da Utilização Do Endomarketing Para A Gestão Pública Estratégica
Marcos Haroldo Costa Júnior1
Flávio Tófani2
Neste início de século XXI, a qualidade no atendimento dos serviços tem sido alvo de estudos e considerada um fator essencial para atração e manutenção de clientes, gerador de uma vantagem competitiva e da melhoria da imagem das empresas. O setor público tradicionalmente não se preocupa com a manutenção de clientes, mas deve se preocupar com o atendimento das necessidades desses e com a sua própria imagem, prestando serviços que atinjam, e até mesmo superem, as expectativas. Para isso é preciso que ocorra uma modernização da máquina pública, além da valorização dos funcionários, para que estes, dentro das perspectivas do endomarketing, estejam bem informados, bem preparados, satisfeitos e bem remunerados e deixem os clientes bem igualmente bem informados e satisfeitos com os serviços recebidos. É necessário também que eles sejam capacitados e treinados para consolidar e tornar irreversível o processo de melhoria contínua na prestação de serviços públicos.
Administração; Endomarketing; Gestão Pública; Serviços; Comunicação Interna
Os órgãos públicos estão buscando uma melhor prestação de serviços e a prova disso é que algumas esferas de governos estão inclusive normatizando o assunto. Isso significa que a questão da qualidade no atendimento não é assunto exclusivo da iniciativa privada, mas é uma preocupação também da administração pública.
É importante empregar sempre a atenção, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usuários. Algumas prioridades devem ser observadas no atendimento como, por exemplo, o tempo de espera, os prazos para o cumprimento dos serviços, as formas de comunicação com os usuários, os procedimentos para atender a reclamações, as formas de identificação dos servidores, e as condições de limpeza e conforto de suas dependências. Estes fatores formam o elenco a ser observado pelos órgãos e entidades públicas no estabelecimento dos padrões de qualidade no atendimento.
Como prestador de serviços de qualidade, precisa-se não apenas oferecer atendimento ágil e digno ao cidadão, mas também promover a eficácia na gestão pública. Avançar na educação e na saúde, ampliar a infra-estrutura, estimular o desenvolvimento das cidades, dos estados e do país e, assim, democratizar de fato o acesso da população aos serviços essenciais.
2.1 Contextualização das Teorias da Administração
Há muitos anos a valorização do ser humano vem sendo estudada. Dentre os princípios fundamentais da Teoria da Burocracia, desenvolvida no início do século XX e formalizada por Max Weber, pode-se destacar a formalização, com a presença de regras bem definidas e formalizadas por escrito, a divisão do trabalho, a hierarquia, a previsibilidade, a profissionalização dos funcionários, a impessoalidade e a meritocracia. Porém, nesta teoria as relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é visto como peça de uma máquina e a expectativa que se tem dele é um comportamento formal e padronizado, para o cumprimento exato das tarefas e funções que lhes estão destinadas.
Neste contexto o salário não é determinado pelo trabalho realizado, mas pelas funções que integram esse trabalho e pelo tempo de serviço. O funcionário burocrata não é dono do seu posto de trabalho, as funções que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada. Segundo Chiavenato (2004) o principal enfoque desta teoria é a estrutura.
Já a Teoria das Relações Humanas, desenvolvida em 1932, cria novas perspectivas para a administração, buscando conhecer as atividades e sentimentos dos funcionários. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de forma muito mecânica. Com os novos estudos o foco mudou e do homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homo social. A partir desse momento começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações para eles.
A Experiência de Hawthorne, realizada por Elton Mayo em uma fábrica de Chicago, consistia em estudos na busca por variáveis que influenciassem o processo produtivo. Ele estudou a influência da luminosidade, da qualidade do ambiente de trabalho e do trabalho em grupo. Chegou a conclusões surpreendentes e novas variáveis foram acrescentadas ao dicionário da administração. A integração e o comportamento social dos empregados são relevados, assim como as necessidades psicológicas e sociais. Dá-se atenção para novas formas de recompensa e sanções não-materiais. Releva-se também o estudo de grupos informais e da chamada organização formal, o despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas, e a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas.
A Teoria das Relações Humanas considera o trabalhador como parte integrante de um grupo, e não mais como indivíduo isolado, e considera não só as necessidades matérias e financeira, mas também as necessidades psicológicas e de estima de cada indivíduo e de cada grupo.
Segundo Chiavenato (2004), apesar da mudança de paradigma e da alteração do enfoque na estrutura para um enfoque nas pessoas com ênfase na organização informal, na motivação, na liderança, nas comunicações e na dinâmica de grupo, esta teoria recebeu diversas críticas e precisou de uma reestruturação, dando origem à Teoria Comportamental.
A Teoria Comportamental, discutida desde a década de 40, revela uma maior integração dos objetivos organizacionais e individuais e um reconhecimento das necessidades secundárias dos trabalhadores, como demonstrado na pirâmide de Maslow, que é a determinação das necessidades humanas hierarquizadas, divididas em necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização.
As teorias da administração evoluíram muito ao longo do tempo e o conhecimento e o entendimento destas são importantes para que os gestores atuais possam administrar as organizações.
2.2 Conceitos de Gestão pública
Os conceitos e as teorias da administração são aplicáveis tanto às instituições privadas quanto às instituições públicas. A grande diferença é que na administração pública o gestor só pode fazer aquilo que a lei permite, enquanto na administração privada o gestor pode fazer tudo aquilo que a lei não proíbe. Dessa forma, ao administrador público cabe aplicar estritamente o que está regulamento legalmente e ao administrador de instituições privadas cabe a aplicação de qualquer princípio ou ação que não tenha impedimento legal.
Segundo Lane (2000) a administração no setor público engloba todas as atividades de governo, todos os tipos de finanças públicas e regulação.
As atividades do governo consistem, entre outras, na oferta de serviços por parte dos órgãos públicos, tendo a sociedade com principal cliente. A qualidade dos serviços oferecidos deve ser considerada, e nesse casso é, em muitas vezes, insatisfatória.
Para Grönroos (1993), a qualidade dos serviços deve ser destacada também porque no setor público, onde o serviço originalmente significa um elemento-chave, passaram a dominar a burocracia excessiva e outros elementos negativos.
2.3 A nova mentalidade da Gestão Pública em Minas Gerais – O Choque de Gestão.
A situação que antecedia o Choque de Gestão era no mínimo preocupante. Segundo Anastasia (2006) Em 2002 o panorama da Administração Pública em Minas Gerais era caótico, assim como em diversos outros Estados federados. O quadro desenhado era de déficit orçamentário existente desde 1996, os recursos para o custeio e para investimento eram praticamente inexistentes e o processo de sucateamento da máquina administrativa era evidente. Esse quadro não foi fruto da administração específica de nenhum governador anterior, e nem foi intencionalmente construído, mas foi um resultado de um somatório de fatores negativos e anos de uma gestão pública não voltada para os resultados, sem critérios de metas e formas de acompanhamento de desempenho dos órgãos e servidores.
Foi nesse contexto que o Governador Aécio Neves assumiu o estado de Minas Gerais em 2003 e deu início à implantação do projeto "Choque de Gestão". Foram definidos novos valores e princípios e vislumbrou-se uma nova cultura comportamental do setor público mineiro voltado para o desenvolvimento sustentável da sociedade dentro de padrões éticos rigorosos e critérios para medição de desempenho de órgãos e servidores, além de adotar fatores de estímulo para estes.
Segundo Vilhena (2006, p.21) "o choque de gestão é um conjunto integrado de políticas de gestão pública orientado para o desenvolvimento".
Uma das primeiras medidas do Choque de Gestão foi a criação da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG, definida com responsável por conduzir o Choque de Gestão.
2.3.1 Fundamentos do Choque de gestão
Para balizar este projeto, as políticas de gestão pública foram mapeadas nas dimensões aplicação e agregação de valor, foram integradas e tinham sua orientação para o desenvolvimento.
a) A agenda estratégica de governo
Segundo Almeida e Guimarães (2006) o governo de Minas Gerais passou a adotar o duplo planejamento, que consiste em planejar o presente visando resultados imediatos e planejar o presente visando o futuro. Prova disso é a existência de instrumentos de planejamento para o longo prazo (Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado - PMDI - sem prazo de vigência), médio prazo (Plano Plurianual de Ação Governamental - PPAG - desdobramento do PMDI para o período de quatro anos) e curto prazo (Lei de Diretrizes Orçamentárias - LDO - e Lei Orçamentária Anual - LOA - detalhamento das previsões físicas e financeiras do PPAG para cada exercício).
Do planejamento estratégico do Estado extraíram-se as diretrizes estratégicas que foram base para a definição dos principais projetos que seriam realizados e que teriam prioridade. Esses projetos mais relevantes são os chamados Projetos Estruturadores, que possuem resultados esperados mensuráveis e são acompanhados mensalmente pelo escritório de projetos do Governo batizado de GERAES – Gestão Estratégica de Recursos e Ações. Desta forma os recursos estratégicos são melhores geridos.
b) O alinhamento das organizações
Segundo Marini (2006), visando promover o alinhamento das organizações à nova mentalidade do Governo houve a contratualização de resultados mediante negociação realizada entre dirigentes de órgãos e entidades do Poder Executivo ou gerentes de unidades administrativas com autoridades que tenham poder hierárquico ou de supervisão sobre estes. Este acordo de gestão é denominado "Acordo de Resultados". Como contrapartida aos resultados alcançados, algumas autonomias gerencias previstas na Lei são concedidas.
c) O alinhamento das pessoas
Visando promover o alinhamento das pessoas foi instituída legalmente a "Avaliação de Desempenho Individual – ADI". De acordo com Silva (2006), este novo processo tem como objetivo contribuir para a implementação do princípio da eficiência na Administração Pública do Poder Executivo Estadual, fornecer informações e subsídios para a gestão da política de recursos humanos e melhorar continuamente o desempenho dos servidores e dos órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual.
É importante que os servidores sejam valorizados e reconhecidos mediante um desempenho eficiente e tenham suas necessidades e as prioridades de capacitação identificadas.
Além disso, o estreitamento das relações interpessoais e a cooperação dos servidores disseminam o conhecimento e a adequação funcional é muito positiva. A implementação da ADI visa também contribuir para o crescimento pessoal e profissional do servidor, para a identificação e desenvolvimento de habilidades e talentos, para identificar suas condições de trabalho, para produzir informações gerenciais, para estimular a reflexão e a conscientização do papel de cada servidor no contexto organizacional, e para ser um instrumento de o alinhamento das metas individuais com as metas institucionais e com a agenda estratégica de Governo.
A avaliação é realizada por uma comissão composta pela chefia imediata, além de representantes eleitos pelos próprios funcionários. O Plano de Gestão do Desempenho Individual – PGDI, que é um documento contendo as metas, atividades, tarefas e prazos de cumprimento pactuado entre o servidor e sua chefia imediata, e a entrevista na qual o servidor tem a oportunidade de expor o seu ponto de vista em relação ao seu próprio desempenho e sobre suas condições de trabalho são as bases para a avaliação.
d) Reestruturação das Carreiras e das Competências
Além da Avaliação de Desempenho Individual, ainda visando o alinhamento das pessoas, foi realizado um processo de reestruturação e implantação das carreiras dos servidores públicos do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. De acordo com Silva (2006), após 11 anos, todas as carreiras dos aproximadamente 390.000 servidores, ativos e inativos, foram reestruturadas.
O realinhamento das competências pressupõe pessoas que detenham conhecimento, habilidades e atitudes, tendo seu potencial explorado ao máximo para atingir os melhores resultados na esfera pessoal, institucional e governamental. Pressupõe também a capacitação constante das pessoas. Para tornar isso possível o Governo passou a utilizar da sua própria estrutura. A Escola de Governo é uma diretoria da Fundação João Pinheiro que oferece capacitação aos servidores nos diversos níveis. Além de possuir cursos de capacitação e treinamento para o Choque de gestão, possui curso superior, curso de especialização e curso de mestrado, todos esses em administração pública. Existem também outras instituições responsáveis pelo desenvolvimento de pessoas em áreas especificas como saúde e segurança, por exemplo. Portanto torna-se claro a preocupação e a valorização da política de desenvolvimento de servidores.
e) Outros resultados do Choque de Gestão
Além dos resultados já mencionados o Choque de Gestão promoveu o alinhamento dos sistemas administrativos, incluindo aí a modernização da folha de pagamento e das bases de dados funcionais dos servidores, a modernização e o alinhamento estratégico da política de compras, novas ações no âmbito da governança eletrônica e a implantação do modelo de auditoria de gestão.
Outro aspecto fundamental para o governo de Minas Gerais, que possibilitou a efetiva implantação do Choque de Gestão e a recuperação da credibilidade do estado, foi o alinhamento do pressuposto fiscal. A modernização da gestão da receita, a modernização da gestão do Tesouro Estadual e melhoria substancial da gestão do gasto permitiram o equilíbrio da contas do Estado. Como conseqüência disso o estado recuperou a credibilidade no mercado e aumentou sua capacidade de endividamento, permitindo a entrada de mais recurso e mais investimentos no Estado de Minas Gerais.
f) O futuro do Choque de Gestão
Os resultados alcançados pelo Choque de Gestão foram satisfatórios, e geraram conhecimento e aprendizado não só para o Estado de Minas Gerais, mas para todos os entes federados e para todos os gestores públicos. Porém, o grande desafio, de acordo com Vilhena (2006, p.354), "é o de consolidar, institucionalizar o processo de transformação, de forma a assegurar a sua irreversibilidade..."
O Choque de Gestão precisa ser internalizado pelos servidores para que os princípios e experiências positivas sejam mantidos independentemente de fatores externos, como por exemplo, a troca de dirigente ou o contexto político. É exatamente por isso que a valorização dos servidores é um dos tripés da segunda fase do Choque de Gestão (O choque de Gestão de primeira fase refere-se ao período do primeiro mandato do governador Aécio Neves, e a segunda fase ao seu segundo mandato).
A segunda fase do Choque de Gestão aprofunda as mudanças estruturais e aprimora instrumentos de gestão para melhorar ainda mais a eficiência do serviço público, e busca tornar Minas Gerais o melhor estado para se viver.
2.4 O importante papel do Marketing
2.4.1 principais conceitos de Marketing
Para Kotler (2000) "o profissional de marketing precisa tentar compreender as necessidades do mercado-alvo, seus desejos e suas demandas."
Richers (2000) define o marketing simplesmente como a intenção de entender e cliente para atender ao mercado. Sem entender as necessidades do seu público-alvo a organização não tem como se preparar para atendê-lo.
O atendimento das necessidades dos clientes na esfera pública é essencial para a manutenção e para o desenvolvimento da sociedade, o que torna os serviços públicos muito importantes. É necessário que os serviços públicos sejam de boa qualidade, mas muitas vezes é perceptível a morosidade, a dificuldade e a má qualidade do serviço público brasileiro.
Segundo Grönroos (1993), os seis critérios da boa qualidade percebida do serviço são: Profissionalismo e Habilidades, Atitudes e Comportamento, Facilidade de Acesso e Flexibilidade, Confiabilidade e Honestidade, Recuperação, Reputação e Credibilidade. Observando tais critérios torna-se imprescindível uma mudança radical de posicionamento dos governos em relação ao atendimento das necessidades da sociedade.
O "Choque de Gestão" apresentado é uma atitude louvável que precisa ser disseminada e adaptada em todos os estados da federação para que o Brasil atenda as necessidades dos brasileiros como Minas Gerais tem atendido as necessidades dos mineiros no que lhe compete legalmente.
Porém é necessário entender que a mudança ocorre de dentro para fora. O agente público prestador de serviço precisa estar preparado para entender a atender ao cidadão.
2.5 Conceituação de Endomarketing
Para Brum (2000, p.34) "Quem é capaz de surpreender o consumidor é o funcionário. Para isso ele precisa ser bem preparado, bem informado, criativo e feliz.". Ainda segundo Brum (2000), o endomarketing consiste em fornecer educação, carinho e atenção ao funcionário, preparando-o e informando-o para que este possa se tornar também uma pessoa feliz e criativa, capaz de encantar, surpreender e entusiasmar o cliente."
Já para Bekin (1995, p. XVII) a definição de endomarketing consiste em "ações de marketing para o público interno – FUNCIONARIOS – das empresas e organizações." Bekin (1995, p. XVII) também conceitua o endomarketing como "um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar, a estrutura de marketing da empresa ou organização que visa ação-para-o-mercado."
Brum (2000, p.41) considera ainda que endomarketing seja "aquilo que estimula positivamente os sentidos dos funcionários e permite que a empresa estabeleça com ele relacionamentos saudáveis, duradouros e, sobretudo, produtivos...".
Grönroos (1993) afirma que a premissa do endomarketing é existir uma troca interna eficaz entre a organização e as equipes de empregados antes da empresa obter sucesso no alcance de suas metas relativas ao mercado externo.
Percebe-se claramente que o foco do endomarketing são as pessoas. Metas, objetivos, planos, estratégias, gráficos e ferramentas de gestão são ótimos, mas são as pessoas que realizam o trabalho e podem, a partir daí, gerar diferencial competitivo, já que em muitos aspectos os serviços, de modo geral, no Brasil, deixam a desejar.
Segundo Brum (2000, p.31) "quando surgiu no Brasil o endomarketing era utilizado por empresas do segmento industrial, na ânsia de serem mais competentes que os sindicatos na comunicação com os funcionários". Esse movimento de implantação foi evoluindo e o endomarketing pôde sair de dentro da fábrica para tornar-se mais uma arma na luta pela conquista e conservação do cliente, pois passou a ser entendido como uma atitude positiva proveniente de um funcionário igualmente positivo.
Os órgãos públicos, em sua maioria, têm clientes cativos por serem únicos fornecedores de determinados serviços ou pela relação de dependência do cidadão que não tem condições de arcar com gastos extras por um mesmo tipo de serviço prestado pelo governo (saúde e educação são exemplos). Desta forma, o grande foco é o atendimento das necessidades do cliente com qualidade, haja visto que não existe a necessidade de manutenção de clientela.
Percebe-se que a capacitação do funcionário público é o cerne da questão. Os funcionários públicos precisam estar sempre bem informados, já que o principal produto do endomarketing é a informação de acordo com Brum (2000).
2.5.1 O Endomarketing como base para a cultura de serviços dentro da esfera pública.
Segundo Carlzon (2005) um funcionário que não possui informações não pode assumir responsabilidades, mas o funcionário que as detém não pode deixar de assumir responsabilidades.
Um funcionário público capacitado, bem informado, bem remunerado e satisfeito é o primeiro passo para que um governo consiga atender as necessidades e desejos da sua população. Por outro lado, Grönroos (1993, p. 136) defende que "uma falta de interesse em realizar um bom serviço e atitudes e comportamentos negativos e antipáticos por parte dos empregados têm um impacto bastante negativo no aspecto funcional da qualidade percebida do serviço." O resultado disso é um efeito retroativo na produtividade.
Para Cerqueira (2002) um projeto de endomarketing estabelece comunicação nos dois sentidos. Isso é, uma comunicação integrada gera uma base de relacionamento inter-pessoal que desenvolve a auto-estima das pessoas, além de facilitar a prática da empatia e da afetividade.
Ainda segundo Cerqueira (2002), o endomarketing melhora o relacionamento, a comunicação, e estabelece uma base motivacional para o comprometimento das pessoas com as pessoas e das pessoas com a organização.
As pessoas comprometidas, capacitadas, satisfeitas, bem remuneradas e bem informadas em relação aos objetivos da empresa, conscientes das metas do seu grupo de trabalho e das suas metas pessoais, com a estrutura e apoio para realização do seu serviço terão maiores possibilidades de gerarem resultados excelentes.
2.5.2 O papel da Comunicação Interna
Pode-se considerar então que o fluxo de informações é uma atividade crítica, que precisa de investimentos e constante monitoramento. Porém deve-se considerar também que a comunicação não é uma atividade exclusivamente técnica. Para Brum (2000) existem três componentes básicos para que a comunicação interna seja realmente eficaz que são a poesia, o bom humor e o respeito pelo funcionário.
Quando a empresa começa a perceber que seu diferencial são as pessoas, passa a existir preocupação com o desenvolvimento e o fortalecimento das relações entre elas. A partir do momento que o crescimento organizacional está ligado à satisfação dos servidores no ambiente de trabalho, a criação de meios de comunicação começa a ser pensada de melhor forma.
Nassar (2000) ensina
Muitos gestores ainda pensam a comunicação dirigida para os funcionários como se ela fosse um conjunto de recomendações didáticas. Para quem está querendo se comunicar eficazmente com os colaboradores, é importante compreender que as denominações "comunicação interna" e "público interno" são atualmente muito perigosas. Elas conduzem a um pensamento administrativo absolutamente geográfico, cartesiano, pelo qual os funcionários "estão presos" dentro da arquitetura física e mental das empresas.
É possível abordar a comunicação interna em níveis diferentes. Pode-se entender por comunicação interna o processo de comunicação dentro de cada órgão governamental ou pode-se entender por comunicação interna o processo de comunicação que ocorre entre os órgãos de governo. Para este artigo será considerada esta segunda opção, chamada de comunicação intra-governamental.
a) veículos de aproximação, integração e informação internas
O governo de Minas Gerais possui alguns sistemas corporativos que facilitam a comunicação entre os órgãos e entidades do poder Executivo e os órgãos de Controle. Exemplos disso são o SIAF – Sistema Integrado de Administração Financeira - que permite ao órgão usuário, à SEPLAG – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão - e à SEF – Secretaria de Estado de Fazenda - o acompanhamento da execução orçamentária e financeira; o SIAD - Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços – composto de vários módulos e que tem por objetivo registrar, controlar e fornecer informações gerenciais sobre os materiais e serviços disponíveis, o SIGCON – Sistema de geral de convênios - que tem o objetivo de possibilitar o gerenciamento dos convênios firmados pelo governo de Minas Gerais e o SIGPLAN – Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento. Todos estes sistemas corporativos permitem aos órgãos de controle um acompanhamento on-line da situação dos órgãos e entidades do estado, além de promover a disseminação do conhecimento e de experiências por meio da interface que ele possibilita.
Além desses sistemas corporativos, a comunicação interna no âmbito do governo se dá oficialmente por meio de reuniões, correspondências oficiais, fóruns, informações disponibilizadas via internet, entre outros, e informalmente por meio de telefone, e-mail, contatos pessoais, entre outros.
A comunicação informal e não sistematizada é recorrente e tem grande importância para a resolução imediata de pendências ou conflitos.
b) planejamento interno do fluxo de informações
O planejamento interno do fluxo de informações no âmbito do governo é sistematizado, e no âmbito dos órgãos e entidades, na maioria das vezes, também o é. Apesar disso existe certa flexibilidade e diferenças de fluxos para um mesmo processo dentro de órgãos diferentes. Isso se deve às diferenças estruturais, às diferenças de natureza desses órgãos e às prerrogativas de cada dirigente máximo de órgão ou entidade.
Porém, pelo fato de existirem requisitos legais para as ações dos agentes públicos, as diferenças de fluxo são pequenas e até mesmo irrelevantes.
É importante ressaltar também que existe no Governo de Minas Gerais, desde a implantação do Choque de Gestão, a diminuição do fator improviso no serviço público o que facilitou substancialmente o planejamento das ações em todas as áreas, inclusive na área da comunicação.
A comunicação interna é fundamental para o bom funcionamento do endomarketing, que tem como premissa funcionários bem informados, bem preparados e felizes para atender os clientes com qualidade, eficiência e eficácia. Esta é uma forma de realizar o que o marketing defende e preconiza que é o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.
Levando-se em consideração que as necessidades básicas da sociedade brasileira e mineira ainda não são completamente atendidas pelos serviços públicos oferecidos, o grande desafio está lançado, que é melhorar continuamente a qualidade dos serviços prestados e consolidar, institucionalizar e assegurar a irreversibilidade dos resultados alcançados.
Os esforços do Governo de Minas Gerais em estruturar e melhorar a qualidade dos serviços prestados são inovadores, relevantes e já atingiram resultados surpreendentes e até mesmo históricos. Mas para que este modelo de gestão que busca melhores resultados e melhoria contínua se perpetue, é necessário que os servidores continuem sendo cada vez mais valorizados e capacitados. Se estes internalizarem estas premissas e diretrizes do Choque de Gestão, o Estado deverá continuar no rumo certo, independente das constantes mudanças de governo que envolvem questões políticas e partidárias. Os servidores são componentes ativos e importantes na construção e manutenção do desse governo, sendo co-responsáveis pelo desenvolvimento planejado do estado.
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