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A qualidade em serviços e a gestão da capacidade: um estudo das percepções do hóspede e do gestor do hotel
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Maria das Graças Barreiro Lacerda
1 A qualidade em serviços e a gestão da capacidade: um estudo das percepções do hóspede e do gestor do hotel Gerson Luis Russo Moysés (Senac São Paulo / Mackenzie) Roberto Giro Moori (Mackenzie) Resumo Este artigo teve por objetivo identificar os atributos relacionados à hospedagem sob a ótica do hóspede e do gestor do hotel, dois dos atores da cadeia de suprimentos da hotelaria. Os atributos foram pesquisados e identificados a partir de dois temas: a qualidade em serviços e a gestão da capacidade do hotel, sob o foco da DCM - Demand Chain Management. Para tanto foi realizada uma pesquisa de natureza exploratória do tipo descritiva. Para o tratamento dos dados utilizou-se a estatística descritiva e a análise de conteúdo. Os resultados evidenciaram que, com relação à qualidade em serviços, o conforto, a segurança, o atendimento e a localização são os atributos mais valorizados por hóspedes e gestores. Já com relação à gestão da capacidade, o preço baixo, a promoção e a confiabilidade da reserva são os atributos mais valorizados pelos hóspedes e, a utilização de empregados multifuncionais, a terceirização e o auto-atendimento pelos hóspedes, são os atributos mais valorizados pelos gestores. Palavras-chave: Gestão da Demanda, Qualidade em Serviços; Gestão da Capacidade. 1. Introdução No Brasil, a indústria de hospedagem vem se desenvolvendo significativamente nos últimos dez anos, devido principalmente aos investimentos de redes hoteleiras nacionais e internacionais. Segundo Bonfato (2006) o número de hotéis aumentou consideravelmente na última década. Entre 1992 e 2002 esse número mais que duplicou. A participação das redes nacionais aumentou de 2,60% para 3,24% e a participação das redes internacionais aumentou de 1,68% para 3,96% do mercado. Fatos como o aumento da expectativa de vida da população brasileira, resultado da preocupação com a saúde e com a qualidade de vida e a estabilidade econômica e o aumento da renda da população, conquistada a partir do Plano Real, contribuíram para o aumento do número de desembarques aéreos, náuticos e rodoviários (ABIH, 2005). Esses desembarques trazem hóspedes que viajam a trabalho ou a lazer, ou seja, é a demanda que impulsiona a cadeia de suprimentos do turismo, da qual a rede hoteleira é um dos principais participantes. O crescimento da participação do setor de serviços no PIB - Produto Interno Bruto (GIANESI; CORREA, 1996; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 1998; CORRÊA; CAON, 2002), fazem com que o turismo e a hotelaria, se posicionem como grandes expoentes na chamada sociedade pós-industrial (TRIGO, 1998). Uma cadeia de suprimentos envolve uma determinada empresa e todas as organizações com a quais ela interage direta ou indiretamente. Deste modo, cada empresa participa de uma cadeia e, da sua configuração e da sua forma de gerenciamento dependem as decisões tomadas (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998). Para que se entenda melhor como a cadeia de suprimentos do turismo é estruturada, torna-se importante conceituar esse setor e entender melhor quem são os atores (ou nós) dessa cadeia. Vaz (1999) afirma que a indústria do turismo necessita basicamente da presença de dois grupos de atores e para se tornar ativa. São eles: o turista (a demanda) e o produto turístico e o produtor (a oferta). São as chamadas 1
2 partes essenciais da cadeia básica do turismo (BENI, 2001). A cadeia de suprimentos do turismo geralmente se inicia com um turista que compra um pacote numa operadora. Esse turista vai até um destino e adquire ou utiliza produtos diversos (hospedagem, alimentação, compras, lazer, serviços, etc.) (VAZ, 1999). Deste modo, essa cadeia deve ser gerenciada de modo a conferir vantagem competitiva (PORTER, 1989) ou fontes de vantagem competitiva para seus participantes. Segundo Chopra (2003) a estratégia de gerenciamento da cadeia de suprimentos pode variar. Em caso excesso de capacidade operacional ou no caso da necessidade de se formar um estoque para uma demanda futura, pode-se dizer que a cadeia é gerenciada no sentido da jusante, ou seja, a produção é empurrada. Nos casos em que a taxa de produção é sincronizada com a taxa de demanda, pode-se dizer que a cadeia é gerenciada no sentido da montante, ou seja, a produção é puxada. O modo de gerenciamento da cadeia em seu sentido montante, ou seja, partindo do consumidor final até os fornecedores, também é chamado de Gestão da Demanda da Cadeia de Suprimentos (Demand Chain Mangement DCM). O que se busca é a rápida e precisa integração do fluxo de informações vindas do mercado na direção dos fornecedores, de modo a adequar e balancear a demanda e o suprimento ao longo da cadeia de suprimentos (FROHLICH; WESTBROOK, 2002; PIRES, 2004). Nesse modelo o cliente final faz o disparo da demanda e, a partir desses requisitos, o produto ou o serviço é puxado até o fornecedor inicial da cadeia de suprimentos. Deste modo, o atendimento das necesssidades dos hóspedes, bem como as relações com os fornecedores são aspectos fundamentais para a manutenção e para a sobrevivência de um empreendimento hoteleiro (CANINA; CARVELL, 2005). Partindo-se da premissa de que as informações obtidas a partir da demanda influenciam toda a cadeia de suprimentos da hotelaria, a questão estabelecida para esse artigo é a seguinte: quais são os atributos de uma excelente hospedagem, considerando as percepções do hóspede e do gestor do hotel? A relevância deste estudo se justifica pelos seguintes aspectos: (1) a identificação das reais necessidades e expectativas da demanda por hospedagem pode auxiliar no desencadeamento de processos decisórios para a definição da oferta. (2) A identificação desses atributos pode resultar na melhor alocação dos recursos produtivos disponíveis nos hotéis e (3) o impacto da demanda por hospedagem resultou, no ano de 2005, em uma taxa de ocupação média de 56% nos hotéis brasileiros, na geração de 260 mil empregos diretos e na venda de 60 mil aparelhos de ar condicionado, de 100 mil aparelhos de TV, 116 mil aparelhos de telefone e de 7 milhões de peças de enxoval, entre outros. 2. Referencial Teórico A qualidade em serviços e a gestão da capacidade do hotel são fatores que influenciam na gestão da demanda na cadeia de suprimentos. Desde modo, serão apresentados conceitos teóricos desenvolvidos nessas áreas de conhecimento para com isso obter o entendimento e o suporte necessários para a análise dos resultados obtidos neste estudo. O setor de serviços sempre existiu em todas as sociedades, desde as primeiras civilizações. O que tem mudado é a maneira como o trabalhador vem sendo remunerado pelos seus serviços (trabalho escravo, gorjetas, agregados, salário fixo, etc.). Este setor vem ganhando espaços cada vez maiores. Em muitos países o número de pessoas que atuam no setor de serviços já é maior que o contingente de trabalhadores da indústria e da agricultura (ZEITHAML; BITNER, 2000). No Brasil, o setor de serviços já é responsável por 55% do PIB - Produto 2
3 Interno Bruto (CORRÊA; CAON, 2002). Conforme já apresentado, um serviço é formado por elementos tangíveis e por elementos intangíveis. Quando um hóspede procura um hotel, ele tem a oportunidade de observar o prédio, as instalações, a organização e limpeza, entre outros aspectos tangíveis. Isso influencia sua avaliação sobre a qualidade do serviço e sobre o atendimento que o hotel pode proporcionar (TOLEDO; FERREIRA, 1999). Enquanto estiver sendo atendido, no check in, ele percebe a cortesia, a presteza e a capacidade do servidor de resolver seu problema. Entretanto ele não enxerga nem o sistema de produção e nem a estratégia organizacional que está por trás do serviço. Se a análise for feita sob a perspectiva da competitividade (PORTER, 1989), a estratégia adotada pela empresa pode indicar se o serviço deve ter o foco na diferenciação, atuando na melhoria da qualidade intrínseca do serviço, pela incorporação de atributos mais sofisticados, ou focar os custos, oferecendo ao cliente um preço menor que seus concorrentes, com um número menor de serviços, mas com um nível de qualidade aceitável. Gianesi e Corrêa (1996), Slack, Chambers e Johnston (2002) e Zeithaml e Bitner (2003) definem os serviços como sendo: intangíveis, não estocáveis, intransportáveis, de produção simultânea com o uso, com alto grau de contato com o cliente e, de difícil mensuração, quando se avalia sua qualidade. Isso faz com que se torne difícil a aplicação de conceitos, que já são práticas no setor de manufatura, no setor de serviços. Complementado essas posições, Corrêa e Caon (2002) também apresentam as dimensões da qualidade em serviços: tangíveis, consistência, competência, velocidade no atendimento, flexibilidade, credibilidade e segurança, atendimento e atmosfera, acesso e custo. Além da qualidade em serviços, outro aspecto que deve ser levado em consideração na gestão da cadeia de demanda, é a gestão da capacidade. Pires (2004) afirma que a incerteza e as dificuldades para se prever a demanda (forecasting) trazem impactos consideráveis para a gestão da cadeia de suprimentos, e que a primeira etapa para se obter uma cadeia de suprimentos efetiva, é conhecer e considerar a natureza dessa demanda. Slack, Chambers e Johnston (2002), afirmam que na maioria das organizações, a responsabilidade pela previsão da demanda cabe ao setor de marketing. Essa informação é muito importante para a organização dos recursos, para o planejamento e para o controle da capacidade, que normalmente é de responsabilidade das áreas operacionais. Num hotel, o setor de reservas é o responsável pelas informações sobre a demanda (CASTELLI, 2003; CÂNDIDO; VIERA, 2003). Essas informações chegam até as áreas de hospedagem, alimentos & bebidas, eventos, lazer, etc., que organizam recursos e disponibilizam a capacidade para a locação. A gestão da capacidade é um desafio, pois num hotel a capacidade é limitada pela estrutura física e pela mão-de-obra (CORRÊA E CAON, 2002). A importância dessas informações sobre a demanda é essencial para que o hotel possa agir de maneira próativa e planejar efetivamente os futuros eventos e não somente reagir a eles. A demanda por um determinado serviço muito raramente vem de uma fonte homogênea (FITZSIMMONS, 2000). Essa variação na demanda tem impacto na gestão da capacidade do hotel. A gestão da demanda é considerada como sendo a identificação e a administração de todas as demandas por produtos e serviços, a fim de suportar o cliente e facilitar o gerenciamento e a utilização dos recursos (WILLIS, 1996). Esta deve ser a maneira de fazer o balanceamento entre os requisitos dos clientes e a capacidade necessária para prestar o serviço. A organizações prestadoras de serviços podem amenizar essas flutuações por meio de ações ativas ou passivas isso é chamado de suavização da demanda. Para que suavize essa variação, Fitzsimmons (2000, p. 351) afirma que a empresa deve gerenciar a demanda e a 3
4 oferta. Gianesi e Corrêa (1996, p. 157) sugerem três políticas básicas para a gestão da capacidade: a alteração da capacidade para um melhor ajuste à demanda; a absorção das variações da demanda organizando sistemas de reserva ou filas; e o direcionamento da demanda para um melhor ajuste à capacidade existente. Já Zeithaml e Bitner (2003) apresentam as seguintes ações: desenvolvimento de serviços complementares, divisão da demanda, oferta de preços diferenciados, promoção em períodos de baixa ocupação, desenvolvimento de sistemas de reserva e gestão de filas de espera. O gerenciamento da oferta pode ser realizado por meio do: compartilhamento da capacidade, treinamento de empregados multifuncionais, utilização de empregados em jornada parcial, aumento da participação dos clientes, planejamento dos turnos de trabalho e criação de capacidade ajustável. 3. Procedimentos Metodológicos O desenvolvimento deste artigo partiu do pressuposto de que as necessidades da demanda devem orientar as características da oferta dos hotéis. Essas necessidades foram caracterizadas como sendo os atributos da hospedagem. Partindo do problema de pesquisa proposto, o objetivo geral desse trabalho foi verificar quais os atributos de uma excelente hospedagem, a partir da percepção do hóspede e do gestor do hotel. Como objetivo específico procurou-se identificar quais desses atributos são mais valorizados pelos hóspedes e pelos gestores e fazer uma comparação entre as duas percepções. Este estudo caracterizou-se quanto aos fins, como um estudo exploratório do tipo descritivo e quanto aos meios, um estudo bibliográfico e de campo (VERGARA 1998) Pesquisa com hóspedes Na pesquisa com hóspedes foi utilizado um questionário semi-estruturado, composto por questões fechadas e elaborado com base no referencial teórico. O questionário foi aplicado a uma amostra composta de 50 hóspedes de hotéis, escolhidos por acessibilidade (RICHARDSON et al., 1999), no primeiro semestre de A amostra foi formada por hóspedes habituais de hotéis localizados no município de São Paulo e no Vale do Paraíba, SP. O questionário foi composto por três blocos: o primeiro bloco caracterizou o perfil do respondente (hóspede). Assim, fizeram parte desse bloco questões sobre a idade do entrevistado, o motivo da hospedagem e a categoria do hotel no qual se hospeda. No segundo bloco, os entrevistados manifestaram o seu grau de percepção em uma escala gráfica, no qual uma linha de 10 centímetros foi desenhada entre os pontos extremos, chamados de Péssima Percepção e de Excelente Percepção. Os respondentes indicaram suas percepções fazendo uma marca em qualquer ponto da linha. A marca era então medida e a distância a partir de 0 (em centímetros) era anotada. O resultado foi uma escala que variou de 0 a 10, arredondada para uma casa decimal. Essa escala foi escolhida pela sua capacidade de verificar o grau de percepção com relação às assertivas apresentadas, mostrando-se apropriada ao se medir, de forma métrica e contínua, sutilezas de atributos de uma mesma categoria de fenômeno. Para tanto, construiu-se um bloco constituído de 22 assetivas relacionadas à qualidade em serviços e 16 assertivas relacionadas à gestão da capacidade, levantadas na revisão bibliográfica. Para o tratamento dos dados utilizou-se da estatística descritiva para identificar as médias aritméticas, os desvios padrões e as freqüências das respostas obtidas nas assertivas. A média aritmética foi utilizada para verificar a tendência das medidas efetuadas. Evidentemente, como adoção da escala gráfica, as medidas obtidas puderam ser consideradas como escalar métrica. O SPSS foi o software estatístico utilizado para processar os dados para a análise. 4
5 3.2 Pesquisa com gestores Na pesquisa com gestores foi utilizado um roteiro de entrevista. Para a realização das entrevistas também foi definida uma amostra por acessibilidade (RICHARDSON et al., 1999), composta de sete gestores de hotéis de rede e de hotéis independentes, também localizados no município de São Paulo e na região do Vale do Paraíba, SP. Foram escolhidos esses entrevistados, pois os profissionais nessas funções têm uma melhor visão da cadeia de suprimentos do hotel, além de decidirem as características da operação. Para a realização das entrevistas, foi estabelecida a seguinte pergunta: quando você pensa em atributos para uma excelente hospedagem, quais são os que mais se destacam em seu hotel? Com a pergunta objetivou-se cobrir uma lista específica de assuntos pertinentes ao objeto da pesquisa (AAKER, 2001). Nesta fase, não foi apresentada nenhuma forma de estímulo ao entrevistado e a análise de dados foi feita por meio da análise de conteúdo (BOGDAN; BIKLEN, 1994). 4. Análise dos Dados e Resultados 4.1. Aplicação da Estatística Descritiva Com relação ao perfil dos hóspedes, verificou-se que 18% dos respondentes tinham entre 20 e 30 anos, 58% entre 31 e 40 anos, 16% estavam entre 41 e 50 anos e 8% tinham mais de 50 anos. Com relação ao motivo da hospedagem, 64% disseram que utilizam hotéis para hospedagem de lazer e 36% se hospedam a negócios. Com relação à categoria do hotel utilizado, 78% hospedam-se em hotéis econômicos, 22% disseram que se hospedam em hotéis de categoria superior ou luxo. Nenhum respondente afirmou que utilizou hotéis de categoria superluxo. Com relação à qualidade em serviços, observou-se, que um coeficiente de confiabilidade avalia a consistência da escala. Este coeficiente, também chamado de alfa de Cronbach, assumiu um valor de 0,70. Segundo Hair et al. (2005) o limite inferior aceito para o alfa de Cronbach é 0,60, no caso de pesquisas exploratórias. Deste modo a amostra pode ser considerada consistente. Os valores dos desvios padrões não são considerados grandes, o que demonstra pouca dispersão. Hair et al. (2005) afirma que valores maiores que 3,0 são considerados grandes e representam uma grande dispersão das respostas. Observou-se que os menores valores de desvio padrão estão relacionados à cama confortável e ao controle microbiológico de alimentos. Com relação à freqüência das respostas, pode-se observar que os aspectos mais valorizados pelos hóspedes foram: a segurança microbiológica dos alimentos, seguido de cama confortável, chuveiro com bastante água, sistema de prevenção a incêndio, limpeza e boa localização. Esses aspectos apresentaram média acima de 9, ou seja, a percepção com relação a esses aspectos foi considerada muito próxima do excelente. No grupo de variáveis com média acima de 8 e abaixo de 9 estão o seguintes aspectos: a limpeza da roupa de cama, os serviços de manobrista, Internet, frigobar e room service. Relacionando esses aspectos com as dimensões da qualidade em serviços, apresentadas no referencial teórico, pode-se concluir que a segurança, o conforto e a boa localização foram as dimensões mais valorizadas. Já com relação à gestão da capacidade, também pode-se observar que também há consistência da escala, pois o valor do alfa de Cronbach é igual a 0,78. Com relação à dispersão das respostas, pode-se verificar que a transferência para outro hotel de igual padrão e a transferência para hotel de melhor padrão apresentam uma dispersão muito grande, com um desvio padrão de 3,36 e 3,11, respectivamente. Analisando a freqüência das respostas, percebeu-se que as maiores médias (entre 8 e 10) estão relacionadas com a 5
6 obtenção de vantagem por ser um hóspede freqüente, o uso de serviços de reserva, a redução de preços na baixa ocupação e a obtenção de benefícios por pertencer a algum grupo diferenciado. Por outro lado, é possível perceber variáveis com médias muito baixas (com valores ente 3,0 e 3,5), que representam percepções ruins do ponto de vista do hóspede. São elas: as filas no check in e no check out, e o aumento dos preços durante os períodos de alta ocupação. Relacionando esses aspectos com a gestão da capacidade, apresentada no referencial teórico, surge a oferta de preços diferenciados para públicos específicos, o desenvolvimento de sistemas de reserva e a 'promoção em períodos de baixa ocupação como os aspectos percebidos com muito bons pelo hóspede Aplicação da Análise de Conteúdo A análise de conteúdo se iniciou com transcrição e a leitura das entrevistas e o destaque dos principais temas identificados. Esses temas foram evidenciados nas transcrições das entrevistas com os gestores, por meio de palavras e frases utilizadas pelos sujeitos (BOGDAN; BIKLEN, 1994). Em seguida foram identificadas e destacadas nas transcrições as categorias (atributos) que compõe cada tema. Bogdan e Biklen (1994) sugerem que as frases não se constituem por si só em categorias e codificação e sugere que essas categorias sejam agrupadas dentro de um código genérico, ou seja, os temas inicialmente definidos. Após a cuidadosa leitura das transcrições das entrevistas, as categorias identificadas foram agrupadas em dois temas principais: a qualidade em serviços e a gestão da capacidade. Esses temas foram identificados com base nas questões do roteiro de entrevista. Com relação ao primeiro tema (qualidade em serviços), percebeu-se que o conforto do apartamento e do hotel foi o atributo mais valorizado por todos os gestores. No hotel econômico, o conforto está ligado principalmente às características intrínsecas da cama e do chuveiro. Nosso hóspede quer dormir bem, tomar seu banho e seu café da manhã e ir trabalhar, disse o gestor de um hotel econômico que recebe hóspedes a negócios. Já no hotel superior e no luxo, o conforto vai além da estrutura do apartamento, ou seja, a decoração, a tecnologia, a atmosfera e a sofisticação, são aspectos valorizados. O apartamento é espaçoso, confortável, bem decorado, tem cama king size box, lençóis de linho egípcio, edredons e travesseiros de pluma de ganso e um perfume especial, explicitou o gestor do hotel de luxo, que recebe hóspedes a lazer. A segurança, que nas falas dos gestores muitas vezes se confunde com o conforto e com a estrutura física, surge como segundo atributo mais importante. No hotel de luxo, a palavra segurança não apareceu. Isso acontece talvez, por que o hotel de luxo prioriza atributos mais sofisticados. Isso pressupõe que os atributos básicos (entre eles a segurança), já estão garantidos e não são os diferenciais para essa categoria. Já o hotel econômico tem foco em atributos mais básicos, entre eles a segurança. O atendimento e a localização surgem na terceira posição. Com relação ao atendimento, percebeu-se que quanto mais alta a categoria, maior é a preocupação com esse atributo isso é o resultado da maior número de serviços oferecidos no hotel superior e luxo. Na categoria econômica, geralmente há poucos serviços oferecidos, ou seja, o atendimento praticamente se restringe ao check in e ao check out. Veja o que disse um gestor de um hotel econômico de rede: O atendimento é rápido e eficiente, oferecemos pouquíssimos serviços.... A localização surge como um atributo importante para todas as categorias pesquisadas. Ela tem impacto na segurança e no deslocamento do hóspede. Principalmente em hotéis econômicos, nos quais ocorre a hospedagem por motivo de trabalho, uma boa localização é um atributo muito valorizado, pois facilita o acesso e a locomoção do hóspede. A boa 6
7 localização também facilita o acesso de fornecedores diversos, fato que contribui para um menor preço dos fretes. Na quarta posição surgem atributos intangíveis (atmosfera, ambientação e estilo/decoração), atributos tangíveis (boa comida, garagem e padronização) e o preço. Nos hotéis de categoria superior e luxo, os atributos intangíveis surgem mais fortemente, já nos hotéis econômicos, os aspectos tangíveis são mais presentes. Isso se reflete no preço das diárias é o enfoque no custo ou na diferenciação (PORTER, 1989). Os atributos relacionados ao segundo tema (gestão da capacidade), também foram abordados pelos gestores, na entrevista não estimulada. Surgiram falas relacionadas à utilização de empregados multifuncionais (...quadro é muito reduzido e também é multifuncional...,...o recepcionista que também atende o café da manhã... ), a terceirização de algumas atividades, como estacionamento e segurança patrimonial:...o estacionamento é terceirizado... ), a diferenciação de preço (...temos acordos corporativos com algumas empresas próximas daqui. Isso dá uma boa receita. ) e a possibilidade do auto-atendimento (...o hóspede faz quase tudo: estaciona seu carro, carrega sua bagagem, se serve no café da manhã, compra itens em máquinas de venda de alimentos, por isso o quadro é muito reduzido... ). A preocupação com os atributos relacionados à gestão da capacidade, surgiu nas entrevistas com gestores de hotéis econômicos com hóspedes a negócios. No hotel de luxo, o numero de empregados e o número de serviços oferecidos geralmente é maior e isso faz com que o valor da diária seja mais alto. Deste modo, a percepção dos gestores com relação a esses atributos é menor, pois a estratégia é de diferenciação (PORTER, 1989). Por fim, cabe salientar que como o método usado nessa etapa da pesquisa foi o qualitativo, tendo-se adotado uma amostra não probabilística por conveniência, as inferências extraídas da amostra devem ser ressalvadas, valendo apenas para essas empresas, em função das limitações desse tipo de abordagem (KERLINGER, 1980). 5. Conclusão Retornando aos objetivos da pesquisa, foram identificados os atributos de uma excelente hospedagem. Tanto hóspedes quanto gestores afirmaram que, com relação à qualidade em serviços, os atributos mais importantes são o conforto, o atendimento, a segurança e a localização. Já com relação à gestão da capacidade, percebeu-se claramente divergência entre as expectativas e os interesses de cada um desses atores da cadeia: enquanto o hóspede valoriza as promoções, o preço baixo e a garantia da reserva, o gestor do hotel prefere a utilização de empregados multifuncionais e a tercerização de atividades de apoio - esses aspectos geralmente não são do conhecimento dos hóspedes e, deste modo, podem ser utilizados como estratégias, desde que não comprometam os atributos percebidos. A possibilidade de diferenciação do preço para públicos específicos (acordos corporativos, descontos para grupos, etc.) foi apontada de maneira positiva pelos dois grupos: os hóspedes aprovam essa estratégia pela possibilidade de pagar menos pela diária e o gestor vê a possibilidade de ganhos de escala, mesmo com uma diária mais barata. Por fim, sugere-se em futuras pesquisas a ampliação da amostra coletada, para que se viabilize a análise de outros níveis da cadeia de suprimentos da hotelaria. Sugere-se também que se utilize a estatística multivariada para a análise quantitativa de outras variáveis dessa cadeia. Deste modo, pode-se estender a fronteira do conhecimento da Demand Chain Management. 7
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