Time com gerações (quase) sem conflitos | Pellegrino - Conte com nossa gente
Edição 121 - Ano 20 - Fev/Mar
Time com gerações (quase) sem conflitos
Unir a experiência dos veteranos com a ousadia dos jovens é o novo desafio das empresas
Texto | Sandra Godoy
Quem é pai sabe: chega um momento em que a convivência com os filhos, antes crianças adoráveis e obedientes, transforma-se em um desafio diário, tantas as diferenças de opinião entre as gerações. Se em casa, porém, existe o componente afetivo, na empresa o conflito de gerações pode adquirir outros contornos, mais dramáticos e, não raro, culminando com a perda de talentos e produtividade.
Antigamente, as gerações tinham em média 25 anos de diferença. Havia, então, o conflito natural causado por duas décadas de experiência e vivências distintas. Mas, nos últimos tempos, o intervalo entre as gerações foi diminuindo e, hoje, não é exagero afirmar que não se passam dez anos sem que uma nova geração surja.
Por conta desta velocidade, é consenso que existem pelo menos três gerações de profissionais em ação no mercado de trabalho atual. Se antes era a idade que diferenciava uma da outra, hoje é o progresso da tecnologia e o desenvolvimento econômico que determinam o surgimento de sucessivas gerações: os nascidos entre 1945 (final da Segunda Guerra Mundial) e metade da década de 1960, Geração X (nascidos entre a segunda metade dos anos 1960 e final dos 1970), Geração Y (dos que nasceram entre os anos 1980 e 2000) e brevemente a Geração Z, nascidos no início do século 21.
Existem empresas onde ainda atuam os representantes da geração dos nascidos entre as duas guerras mundiais (1914 a 1945), hoje com mais de 70 anos. Estes são os fundadores das empresas, que, apesar de aposentados, em muitos casos, continuam participando de alguma forma da administração.
E, logo, logo, chegarão ao mercado de trabalho os jovens da chamada Geração Z (de zapear, já que são aqueles que não conseguem ficar num só canal de televisão), ou Facebook (nem é preciso explicar por que), nascidos após 2000. São, assim, cinco gerações para administrar, no caso do varejo de autopeças, entre o balcão, o estoque e o escritório. Como fica o gestor do negócio, com tantas experiências, idades e culturas diferentes?
Na GT Auto Peças, de Goiânia (GO), o funcionário mais novo tem 18 anos e o mais velho, 44. Giovanni Moura Fernandes, proprietário da empresa, tem 34 anos, e está exatamente no meio dessas duas gerações de profissionais. Ele diz que trabalhar com pessoas de idades, vivências e culturas diferentes é difícil, mas traz ótimos resultados para a empresa, se bem administrado. "Somos uma empresa muito dinâmica, e estamos tentando passar o espírito de velocidade dos jovens", diz Giovanni. Por outro lado, o que sobra em rapidez falta em paciência. Nesta hora é que entram os veteranos, para "acalmar" um pouco a mente da rapaziada e trazê-los de volta ao foco da empresa, principalmente no atendimento. "Assim, juntamos a agilidade com a experiência, e um aprende com o outro", afirma.
Duas frentes. Para o consultor Luiz Eduardo Neves Loureiro, da 4winners Análises e Soluções Empresariais, o gestor deve agir em duas frentes: primeiro, introduzir o jovem na cultura da empresa, utilizando até o conceito de "mentoria", designando um funcionário mais antigo para treinar este jovem sobre a importância do trabalho em equipe e dos valores da organização. Ao mesmo tempo, ele tem de trazer os "velhinhos" para a modernidade, e isso não significa pagar um curso de informática, apenas.
"O treinamento deve ser comportamental, para que este profissional mais experiente aceite as mudanças e consiga se relacionar melhor com os mais jovens", declara.
Edson Harada, da consultoria Phrisma, especialista em coaching, concorda com Loureiro e diz que, além do treinamento formal, é preciso incentivar a convivência entre pessoas de gerações, culturas e origens diferentes na empresa. "O grande segredo é fazer as pessoas felizes em seu local de trabalho, e isso pode ser conseguido até de maneiras simples, como um churrasco de tempos em tempos para promover a integração da equipe", explica.
Segundo Loureiro, o gestor deve descobrir o que leva a geração mais jovem a permanecer na empresa, apesar da inquietação natural e da vontade de buscar novos desafios, características inatas desta nova leva de profissionais. "Para atrair e, principalmente, reter esses jovens talentos, a empresa precisa impor desafios como parte do trabalho, que se tornará, assim, objeto de desejo do jovem", explica.
Mas, e quando o jovem em questão é mais que um funcionário, é o filho que, em tese, deverá substituir o pai no comando da empresa? Como segurar alguém que tem muito mais alternativas profissionais do que a geração anterior?
Para Luiz Eduardo, a melhor atitude a ser tomada é preparar a "passagem do bastão" o mais cedo possível, de forma profissional.
"O gestor tem de preparar sua saída, definindo papéis e funções de seu sucessor", ensina. Se não fizer isso, explica, vai gerar frustração, que trará dois riscos: o primeiro é o jovem sair, para, quem sabe, voltar um dia, depois de experimentar 'o mundo lá fora'. Outro risco, e o pior, na opinião do consultor, é o jovem ficar na empresa, totalmente desmotivado e desiludido. Aí o prejuízo é maior, diz o especialista.
Para Aguinaldo Pereira dos Santos, dono da Fasauto Autopeças, de Várzea Grande (MT), é muito bom ter funcionários mais jovens e mais experientes na empresa, mas o balcão é dos veteranos. "Os vendedores têm mais de 30 anos de idade, e essa função exige muito conhecimento, do produto e do cliente –no mínimo, dez anos de experiência", declara. Ele diz que os jovens, antes de ir para o balcão, passam bom tempo no estoque, aprendendo tudo sobre produto. "Mesmo com o catálogo eletrônico, é preciso conhecer muito bem o estoque, porque o cliente às vezes não sabe o nome da peça que procura."
O melhor de cada geração. Outra forma de transformar em vantagem competitiva o choque de gerações é extrair o melhor de cada um para determinadas funções, de acordo com a característica de cada faixa etária, dizem os consultores.
Para isso, é fundamental que o gestor conheça muito bem seu pessoal, a fim de extrair o melhor de cada um em benefício da empresa. Por exemplo, por que não usar a experiência dos veteranos para o planejamento? Ou então a garra da Geração X para alavancar as vendas? Os jovens da Geração Y podem contribuir com ideias inovadoras, sem contar aquela ajudinha com os computadores...
"Costumo dizer que é preciso fazer um 'concerto' com 'C', em vez do conserto com 'S' –afinal, uma orquestra é formada por diferentes instrumentos, tocados por músicos das mais diversas origens e idades", teoriza Edson Harada. E, para que este "concerto" dê certo, é preciso descomplicar. "Deve-se buscar a simplicidade, e não esquecer nunca de que o objetivo da empresa é atender bem o cliente, gerar lucro e empregos, prosperar e se perpetuar. Muitas empresas acabam falindo por olhar demais para dentro e esquecer de olhar para fora", adverte.
Os dois especialistas concordam que a principal missão do gestor neste caso é treinar a flexibilidade, a aceitação das diferenças, e não tentar eliminá-las. Ter um time com pessoas de diferentes gerações, com experiências, competências e personalidades diversas, ao contrário do que parece, pode enriquecer –e muito– o trabalho em equipe, com excelentes resultados para a empresa.