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PLANO DE MARKETING PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS
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Glória Castelo Deluca
1 Jocenara Brigo PLANO DE MARKETING PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado ao Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Fernando Bins Luce Porto Alegre 2006
2 2 Jocenara Brigo PLANO DE MARKETING PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado ao Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Conceito Final: Aprovado em de de 2006 BANCA EXAMINADORA Orientador - Prof. Fernando Bins Luce - UFRGS / EA
3 3 AGRADECIMENTOS Depois dessa jornada de cinco anos é a hora de agradecer a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para meu desenvolvimento pessoal e profissional. Gostaria de agradecer ao meu orientador Fernando Bins Luce, que me transmitiu conhecimentos que levarei por toda a vida profissional. Ao pessoal do Instituto do Câncer Infantil do Rio Grande do Sul, em especial a Sra. Fabíola Carrillo, pelo apoio e atenção, tornando possível a realização desse trabalho. Aos grandes amigos que conquistei ao longo desses cinco anos que me acompanharam e auxiliaram nas horas mais difíceis, e que se tornaram parte fundamental do meu crescimento. A Deus por iluminar meus pensamentos em todos os momentos e me dar forças para vencer todas as dificuldades que surgiram no caminho. Em especial, aos meus pais Terezinha e Algemiro, e aos meus irmãos Jorge e Rosani, que me apoiaram incondicionalmente em todas as circunstâncias de minha vida, e que proporcionaram as condições necessárias para eu estar aqui hoje. Essas pessoas me ensinaram os valores da vida, e são os pilares da minha existência. Dedico essa conquista a eles, e à minha filha Isadora o meu maior tesouro que teve de abdicar de muitos momentos ao meu lado, para que eu pudesse concretizar esse objetivo.
4 4 RESUMO Este trabalho aborda o processo de captação de recursos no Terceiro Setor. O estudo apresenta uma análise das principais fontes de recursos utilizadas por uma instituição sem fins-lucrativos, e elabora um plano de marketing focado na captação de recursos através de doações de pessoas físicas. São analisados os ambientes interno e externo da organização, e definidos os objetivos, estratégias e planos de ação do plano. O propósito do trabalho é possibilitar a utilização de ferramentas de marketing para otimizar o processo de captação de recursos da instituição, uma vez que as organizações do Terceiro Setor estão submetidas a uma condição de fragilidade no que se refere à questão da sustentabilidade, pois sobrevivem basicamente de recursos de terceiros. PALAVRAS-CHAVE: Captação de recursos, Terceiro Setor, ONG, plano de marketing.
5 5 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Processo de Decisão Figura 2 Plano de Marketing Figura 3 Organograma do ICI-RS Figura 4 Hierarquia de Produto Gráfico 1 Percentual Comparativo de Internações e Atendimentos Gráfico 2 Panorama Financeiro Receitas Gráfico 3 Panorama Financeiro Despesas Quadro 1 Quadro comparativo entre as fontes de financiamento Vantagens-- 25 Quadro 2 Quadro comparativo entre as fontes de financiamento Desafios Quadro 3 Matriz Produtos/Mercados Quadro 4 Pontos Fortes do Instituto do Câncer Infantil Quadro 5 Pontos Fracos do Instituto do Câncer Infantil Quadro 6 Oportunidades de Mercado Quadro 7 Ameaças de Mercado Quadro 8 Estratégia de Aproveitamento das Capacidades Quadro 9 Estratégia de Minimização das Limitações Quadro 10 Estratégia de Conversão das Desvantagens Quadro 11 Plano de Ação Quadro 12 Plano de Ação Quadro 13 Plano de Ação Quadro 14 Plano de Ação
6 6 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Estrutura de um Plano de Marketing Tabela 2 - Comunicação para atingimento de metas estratégicas Tabela 3 Quadro Pessoal Tabela 4 Quadro de Voluntários Tabela 5 - Semelhanças entre o ICI-RS e o ICD
7 7 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA JUSTIFICATIVA OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVO ESPECÍFICO REFERENCIAL TEÓRICO TERCEIRO SETOR CAPTAÇÃO DE RECURSOS MARKETING APLICADO À CAPTAÇÃO DE RECURSOS PARA O TERCEIRO SETOR Plano de Marketing Análise do Ambiente Externo Cenários Análise do Ambiente Competitivo Análise do Ambiente do Consumidor Análise do Ambiente Interno Análise SWOT Objetivos de Marketing Estratégias de Marketing Comportamento do Doador
8 Segmentação de Mercado e Posicionamento Comunicação METODOLOGIA O PLANO DE MARKETING IDENTIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO DE PRODUTOS/MERCADOS ANÁLISE DA SITUAÇÃO Ambiente Interno Missão e metas Estrutura e recursos atuais Desempenho atual Ambiente Externo Cenários Ambiente Político e Legal Ambiente Sócio-cultural Ambiente Econômico Clientes / Público-Alvo Concorrentes ANÁLISE SWOT Ambiente Interno Ambiente Externo ESTRATÉGIAS DE MARKETING Estratégias de Aproveitamento das Capacidades Estratégias de Minimização das Limitações Estratégias de Conversão das Desvantagens OBJETIVOS DE MARKETING E POSICIONAMENTO Objetivos Produto/Mercado Objetivos de Marketing
9 Posicionamento PROGRAMAS DE AÇÃO AVALIAÇÃO E CONTROLE CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
10 10 1 INTRODUÇÃO A expansão do Terceiro Setor, juntamente com a redução das fontes financiadoras decorrentes da diminuição das verbas governamentais e dos recursos internacionais, provocaram o aumento da concorrência para obter financiamento. Diante desse cenário, as Organizações Não Governamentais (ONGs) estão cada vez mais vulneráveis no que se refere a sustentabilidade de suas atividades, uma vez que as fontes de arrecadação estão cada vez mais escassas. Com isso, houve um crescimento da demanda por profissionalização do processo de captação de recursos, e essas organizações tiveram que se adaptar a essa nova realidade. Captar recursos está diretamente relacionado ao sucesso de bem administrar a organização, inclusive do ponto de vista da boa gestão financeira, uma vez que as pessoas e/ou organizações estão dispostas a contribuir, confiantes que sua doação será bem gerida. Quando a organização é bem gerenciada, ela passa a deter maior credibilidade junto aos demais atores sociais (governo, sociedade, agentes financiadores, entre outros), o que contribui para o bom desempenho financeiro da organização. O processo de captação de recursos mostra-se como um dos principais desafios do gerenciamento destas organizações, em função da necessidade de obter a sustentabilidade de seus projetos. Uma boa estratégia contribui para que uma instituição sem fins lucrativos seja mais autônoma frente às mudanças, e com maior capacidade de manter sua identidade. O presente trabalho propõe-se a analisar as fontes financiadoras utilizadas pelo Instituto do Câncer Infantil do Rio Grande do Sul (ICI-RS), e elaborar um plano de marketing para captação de recursos, focado em doações de pessoas físicas. Primeiramente foi realizada uma revisão sobre alguns conceitos básicos utilizados ao longo do trabalho. Dentre eles destacam-se temas referentes ao
11 11 Terceiro Setor e ao processo de captação de recursos, bem como conceitos de marketing adaptados a essa realidade. A seguir, foi elaborado o plano de marketing utilizando como ponto de partida a análise dos cenários internos e externos da organização. A partir da análise situacional, foram identificadas as ameaças e oportunidades do mercado, e os pontos fortes e fracos da instituição, para então, definir os objetivos e estratégias do plano. Por fim, foram descritos os programas de ação para o alcance dos objetivos, e as considerações finais a respeito do trabalho.
12 12 2 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO O Instituto do Câncer Infantil do Rio Grande do Sul, constituído em 09 de dezembro de 1991, é uma entidade filantrópica, sem fins lucrativos, com autonomia financeira e administrativa, a qual iniciou suas atividades no final do ano de O instituto foi declarado de Utilidade Pública pelas autoridades federal, estadual e municipal, e possui os seguintes registros: - Utilidade Pública Federal: Proc nº 17680/95-10; - Utilidade Pública Estadual: Nº Proc nº /94.0; - Utilidade Pública Municipal: Lei nº 7616 de 16/05/95; - Registro no Conselho Nacional de Assistência Social (CNAS): /95-41; - Registro no Conselho Municipal de Assistência Social (CMAS): nº 291/00 conforme resolução nº 26/00. A sua história teve início quando o médico oncologista pediátrico Algemir Lunardi Brunetto e o jornalista Lauro Quadros uniram esforços para criar uma instituição voltada exclusivamente para o tratamento de crianças e adolescentes com câncer. Por meio do trabalho e das colaborações voluntárias, o instituto inaugurou um centro hospitalar localizado nas dependências do Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA) que se encontra em pleno funcionamento desde dezembro de 1995, construiu a Casa de Apoio destinada a abrigar as crianças e seus familiares, e criou um completo laboratório de pesquisas médicas. Além disso, o instituto possui um Centro de Apoio, o qual abriga a sede administrativa da instituição. Numa área física, especialmente construída com recursos obtidos de eventos apoiados pela comunidade e doações em especial de grandes empresas, para o atendimento e internação das crianças e adolescentes com câncer, o Serviço de Oncologia Pediátrica (SOP) do Hospital de Clínicas de Porto Alegre, é um moderno centro de referência, que beneficia centenas de crianças em sua grande maioria carentes.
13 13 A Casa de Apoio foi o segundo grande projeto do ICI/RS, inaugurado em 1996, o qual foi colocado em funcionamento e doado para o Hospital de Clínicas de Porto Alegre no ano de A Casa de Apoio destina-se a atende todas as crianças e familiares da pediatria do Hospital de Clínicas de Porto Alegre. O Centro de Apoio pode ser considerada a terceira grande obra da instituição. O prédio fica localizado na Rua Francisco Ferrer, nº 276, no bairro Rio Branco, a cerca de 400 metros do Hospital de Clínicas. Além de abrigar a já referida área administrativa, é o espaço destinado ao trabalho dos voluntários da instituição, e é também o ponto de apoio para captação de recursos, onde são realizados os brechós mensais, as inscrições da Corrida pela Vida, a venda de vales do McDia Feliz, e outras ações destinadas à captação de recursos. Além disso, abriga salas de aula para informática, atividades lúdicas (biblioteca, jogos, etc), apoio pedagógico, gabinete odontológico, e espaço para oficinas de trabalho. O Instituto do Câncer Infantil realiza a prestação de inúmeros serviços às crianças e suas famílias visando aumentar ainda mais o índice de cura de seus pacientes. Dentre eles estão: a) Serviço Social: a parceria do ICI/RS com o Serviço Social junto aos pacientes onco-pediátricos contribui para a organização familiar no período da descoberta da doença e no decorrer do tratamento, uma vez que a maioria das famílias encontra-se fragilizada pelo impacto da doença e pela própria realidade social e econômica em que elas vivem. A partir de projetos realizados pelo ICI-RS em conjunto com o Serviço Social, são destinados verba auxílio, vale-transporte, doação de alimentos e vestuário, assim como encaminhamento para a Casa de apoio. b) Serviço de Recreação Terapêutica: em uma área especial projetada e decorada no Hospital de Clínicas são realizadas atividades para os pacientes e suas famílias, como atividades manuais (pinturas, bordados, desenhos, confecção de bijuterias, etc), jogos, sessão de cinema, brincadeiras, entre outros. Além disso, são realizadas oficinas de trabalho e festas tradicionais (festas de Natal, Junina, Páscoa, Dia dos Pais) para integrar o paciente e suas famílias. Essas atividades recebem a dedicação da equipe de voluntários, coordenada pela responsável pelo Serviço. c) Serviço de Psicologia: esse serviço oferece acompanhamento psicológico aos pacientes do Serviço de Oncologia Pediátrica do HCPA durante o período de internação.
14 14 d) Programa de Apoio Pedagógico: o programa tem o objetivo de manter a criança vinculada em suas escolas, a fim de que prossigam seus estudos durante o período de internação. A equipe entra em contato com a escola, e busca dados que garantam a continuidade do processo escolar regular. As crianças são estimuladas a aprender por meio de aulas, atividades complementares e jogos pedagógicos. Além de oferecer tratamento e apoio para os pacientes, a instituição também possui um centro de pesquisa para cura do câncer infantil. Paralelamente e de forma integrada, o Instituto do Câncer Infantil desenvolve a pesquisa e a disseminação de novas formas de tratamento, de modo a aumentar os índices de cura e a qualidade de vida dos pacientes. O trabalho conjunto do ICI-RS e do Hospital de Clínicas de Porto Alegre é hoje referência para o tratamento do câncer na América Latina, obtendo um índice de cura de 70% nos casos atendidos.
15 15 3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA As organizações do Terceiro Setor estão submetidas a uma condição de fragilidade no que se refere à questão da sustentabilidade. Essas instituições sobrevivem principalmente de recursos de terceiros, sejam eles privados ou estatais, e em alguns casos, da venda de produtos e serviços próprios. Ao mesmo tempo em que ocorreu a expansão e o fortalecimento do Terceiro Setor, fruto das demandas sociais da população, houve um enxugamento das fontes de financiamento, principalmente internacionais. Em meados dos anos 90 ocorreu a entrada organizada do setor empresarial nos programas e projetos sociais, representando a inserção da visão de mercado no Terceiro Setor e a possibilidade de parcerias e de novas fontes de recursos. Em 1995 havia cerca de 250 mil organizações da sociedade civil registradas, hoje esse número já chega a tantos outros mil, porém as fontes de recursos não foram ampliadas e o dinheiro destinado às doações (empresas e indivíduos) não aumentou proporcionalmente. Com a escassez de recursos e o aumento da competitividade para obter fundos, torna-se fundamental às organizações nãogovernamentais ter uma visão estratégica, para saber onde concentrar seus esforços. Diante desse contexto, surge a necessidade de aumento da profissionalização dessas instituições, que precisam adquirir capacidade de elaborar estratégias que viabilizem a manutenção de suas ações, tendo que apresentar projetos bem elaborados para captação de recursos e demonstrar transparência de ação e resultados. Essa realidade não é diferente para o Instituto do Câncer Infantil do Rio Grande do Sul. Trata-se de uma organização sem fins lucrativos, que oferece tratamento (gratuito) e apoio às crianças e adolescentes com câncer, além de ser um centro de pesquisa da cura do câncer infantil. O instituto, assim como as demais
16 16 organizações sem fins lucrativos depende de recursos de terceiros para manter suas atividades, e enfrenta o desafio de desenvolver estratégias para potencializar sua capacidade de captação de recursos na busca da pretendida sustentabilidade. Além disso, o Instituto necessita arrecadar fundos para financiar o projeto de construção do novo Centro Integrado de Apoio (junto ao Hospital de Clínicas), o qual oferecerá maior segurança e conforto aos pacientes e familiares que utilizam o serviço da instituição.
17 17 4 JUSTIFICATIVA Através do presente estudo, deseja-se proporcionar à instituição uma visão mais ampla a respeito do seu ambiente interno e externo, permitindo dessa forma, que ela possa atuar de forma estratégica, otimizando seu processo de captação de recursos. O assunto abordado nesse trabalho é uma questão fundamental para a instituição, tendo em vista que o processo de captação de recursos possibilita que a instituição mantenha suas atividades e cumpra sua missão. Além disso, o plano de marketing elaborado poderá ser utilizado como um modelo para elaboração de outros planos futuros, focado em diferentes produtos/mercados, servindo, portanto como base de conhecimento para a instituição. Por fim, cabe ressaltar que em função da limitação de tempo para realização do trabalho, não será possível colocar em prática o plano proposto, assim como avaliar os resultados, sendo uma sugestão de estudo para um próximo trabalho.
18 18 5 OBJETIVOS 5.1 OBJETIVO GERAL Elaborar um plano de marketing para captação de recursos do Instituto do Câncer Infantil do Rio Grande do Sul. 5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Identificar e definir os produtos/mercados; Elaborar uma análise ambiental; Identificar as necessidades/desejos dos clientes; Avaliar os concorrentes ; Elaborar uma análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças); Identificar estratégias de marketing; Definir objetivos de marketing e o posicionamento; Desenvolver programas de ação.
19 19 6 REFERENCIAL TEÓRICO Com o objetivo de contextualizar o trabalho realizado, assim como possibilitar melhor entendimento do assunto são apresentados alguns referenciais teóricos. Primeiramente, são trazidos conceitos sobre o Terceiro Setor, suas origens, sua importância no cenário atual e seus principais desafios. Após, é realizada uma breve abordagem sobre os elementos que envolvem o processo de captação de recursos, e por fim, são abordados conceitos de marketing adaptados à realidade do Terceiro Setor. Cabe ressaltar que devido à restrição de estudos sobre marketing voltado às organizações do Terceiro Setor, são utilizados referenciais teóricos baseados no Segundo Setor, sendo realizadas as devidas adaptações, quando necessárias. 6.1 TERCEIRO SETOR Considerando a organização sócio-econômica do contexto atual, a economia está dividida em três segmentos: o Primeiro Setor (Estado), o Segundo Setor (iniciativa privada) e o Terceiro Setor (sociedade civil organizada). Segundo Melo Neto & Fróes (1999), o Primeiro Setor refere-se às atividades estatais que são realizadas visando fins públicos, o Segundo Setor refere-se às atividades da iniciativa privada que buscam atender fins particulares, e o Terceiro Setor é representado por um conjunto de organizações que realizam atividades que são, ao mesmo tempo, não governamentais e sem fins lucrativos. O Terceiro Setor emergiu da incapacidade dos setores clássicos da economia (Estado e iniciativa privada) em suprir as necessidades da sociedade.
20 20 Teodósio (2001, p. 2) faz uso de um trocadilho para conceituar e contextualizar o Terceiro Setor, conforme segue: Terceiro Setor pode ser entendido como aquilo que é público, porém privado ou então, aquilo que é privado, porém público. Esse trocadilho serve para mostrar que o Terceiro Setor assemelha-se ao Estado (Primeiro Setor) na medida em que tem como objetivos e alvo de atuação o espaço público, mas diferencia-se do Governo por ser uma iniciativa da própria sociedade. Por outro lado, Terceiro Setor não equivale à iniciativa privada (Segundo Setor), pois apesar de não ser governamental, tem como objetivo não o benefício de algumas pessoas ou grupos muito reduzidos, mas o benefício de toda a sociedade em última instância. Nessa definição, enquadra-se um conjunto bastante diversificado de instituições, dentre elas, organizações não-governamentais (ONGs), fundações, institutos, associações comunitárias, entidades assistenciais e filantrópicas, dentre várias outras entidades sem fins-lucrativos. Terceiro Setor é uma expressão de linguagem utilizada no Brasil há aproximadamente três décadas, que tem sua origem do inglês "Third Sector", e compõe o vocabulário sociológico dos países desenvolvidos. Paralelamente a essa, vieram outras expressões, a mais relevante utilizada neste trabalho é a Non profit oraganizations - Organizações sem fins lucrativos. A expressão organizações sem fins lucrativos (ONGs) surgiu na Europa Continental, e tem sua origem da nomenclatura do sistema de representações das Nações Unidas. Eram chamadas assim, as organizações que embora não representassem governos eram significativas o bastante para justificar uma presença formal na ONU. Nos anos 60 e 70, cresceram na Europa Ocidental ONGs destinadas a promover projetos de desenvolvimento no Terceiro Mundo, decorrente de programas de cooperação internacional estimulados pela ONU, o que acabou fomentando o surgimento de ONGs nos continentes do hemisfério Sul. As organizações não-governamentais começam a surgir no Brasil em anos do regime militar, onde o período autoritário convive com a modernização do país e com o surgimento de uma nova sociedade organizada, com ideais de autonomia em relação ao Estado, em que a sociedade civil tende a confundir-se com oposição partidária. A partir dos anos 70, ocorre a consolidação das organizações nãogovernamentais, a medida que se cria e fortalece um amplo e diversificado campo de associações civis, processo esse, que se multiplica nas décadas de 80 e 90.
21 21 Para análise e compreensão do Terceiro Setor, no contexto brasileiro, é necessário considerar um marco importante que foi a legislação de Anteriormente a essa legislação faziam parte do Terceiro Setor todas as instituições jurídicas, de direito privado, sem fins-lucrativos. Abrigaram-se sobre esta denominação genérica distintos agentes e organizações da sociedade civil (OSCs), formando um conjunto heterogêneo de atuação em causas específicas e gerais, nos campos político, social, econômico e cultural. Tal heterogeneidade dificultava o estabelecimento de normas, incentivos e políticas para o setor, representando uma barreira para o seu desenvolvimento e para a clara percepção da sociedade quanto aos diferentes propósitos aos quais serviam. Por conta disso, a partir de 1996, intensificaram-se os debates e a movimentação da sociedade civil organizada, liderados pelo Conselho da Comunidade Solidária 1, que culminou com uma nova regulamentação para o setor (BNDES, 2001). Em 23 de março de 1999, foi sancionada a Lei que "dispõe sobre a qualificação de pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público, institui e disciplina o Termo de Parceria, e dá outras providências". Com relação à lei, Landim (2000, p.1) afirma que trata-se do estabelecimento de um novo marco legal para regular as relações entre o chamado Terceiro Setor e o Estado, no qual está envolvida uma proposta classificatória das diversificadas entidades da sociedade civil, delimitando-se, dentro desse enorme universo, aquelas que são de Interesse Público (OSCIPs - Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público). Estima-se que o número de entidades que compõe o Terceiro Setor seja superior a 540 mil, incluindo ONGs, fundações, associações civis e unidades assistenciais (TACHIZAWA, 2002). Com o crescimento do Terceiro Setor, e as novas relações entre os agentes sociais (Estado, iniciativa privada e Terceiro Setor), surgem desafios para as 1 O Conselho do Comunidade Solidária foi criado em 1995 e atua basicamente sob três formas distintas: fortalecimento da sociedade civil, interlocução política e realização de programas inovadores, dentre os quais destacam-se os programas de alfabetização de jovens e adultos e de capacitação de jovens.
22 22 organizações que compõe este setor. Dentre os principais estão (SALAMON 2 apud FRANCO, PEREIRA e SARTORI, 2003): a) desafio da legitimidade, ou seja, a formalização legal e a transparência no cômputo dos resultados; b) desafio da eficiência adquirida através da profissionalização das instituições; c) desafio da sustentabilidade, tanto de ordem financeira como de capital humano; d) desafio da colaboração, tanto do Estado quanto do setor empresarial. 6.2 CAPTAÇÃO DE RECURSOS O processo de captação de recursos apresenta-se como um dos principais desafios do processo de gestão das organizações do Terceiro Setor, tendo em vista a necessidade de obter a sustentabilidade da instituição. Segundo Adulius (2002), em razão da crescente escassez de recursos e do aumento da competitividade para obter financiamento, as organizações se vêem cada vez mais, obrigadas a aprimorar e inovar as formas de captar recursos. Conforme Cruz (2000, p.10) a captação de recursos deverá ter como objetivo prioritário levar adiante a missão da organização. Para tanto, precisa atentar para a escolha das fontes de financiamento, pois estas não podem ser conflitantes com a missão da instituição. Dentre algumas fontes de financiamento estão: empresas; indivíduos; fundações nacionais e internacionais; 2 SALAMON, Lester. Estratégias para o fortalecimento do Terceiro Setor. São Paulo: Paz e Terra, 1997.
23 23 agências internacionais; governo; eventos especiais (caminhadas, festas); projetos de geração de renda (prestação de serviço, brechós); instituições religiosas. Cada uma das fontes de financiamento possui suas vantagens e desvantagens, que devem ser devidamente identificadas e analisadas. Cruz (2000) citou alguns pontos positivos e negativos de cada uma das fontes de financiamento, conforme descrito abaixo. Captar recursos com empresas assegura quantias mais significativas, menor burocracia na efetivação do financiamento, maior credibilidade, porém, o caminho apresenta percalços, como dificuldade para acessar a pessoa que decide, e de compatibilizar as expectativas de retorno das empresas com o que a causa de fato pode oferecer. Captar recursos com indivíduos traz vantagens, que vão desde o comprometimento (normalmente são fiéis, e doam ao longo de muitos anos), divulgação da instituição (costumam fazer propaganda favorável dentro da comunidade), e o fato dos recursos decorrentes de indivíduos ingressarem de modo livre na instituição, possibilitando que a mesma os utilize para cobrir custos operacionais. Porém, o principal desafio é obter adesão de um grande número de doadores e fidelizá-los, para que se possa compor uma receita expressiva, já que indivíduos contribuem com somas normalmente pequenas. Já a captação de recursos junto a fundações tem seu destaque pelo valor do apoio e pela duração, porém exige das organizações capacidade de elaborar projetos e relatórios bem detalhados. Os projetos de geração de renda têm ganhado importância por contribuírem para a busca da auto-sustentabilidade da instituição, porém o maior desafio é o gerenciamento dos projetos de forma competitiva e empresarial, o que exige disponibilidade de recursos financeiros e humanos. E por fim, a captação de recursos por meio de eventos tem um ponto importante que é o retorno de imagem junto à comunidade e o envolvimento de
24 24 voluntários, além de que os recursos arrecadados podem ser utilizados para projetos que a instituição julgar prioritários ou para cobrir gastos operacionais. O grande desafio é a necessidade de envolvimento de muitos funcionários na organização dos eventos, e nem sempre traz o retorno esperado. As vantagens e desafios de cada uma das fontes de financiamento listadas acima estão demonstradas no quadro comparativo, elaborado por Cruz e Estraviz (2000).
25 VANTAGENS FONTES FINANCIADORAS Empresas Indivíduos Fundações Governo Geração de Receita Parcerias que Recurso vem solto Dão Fortalecimento Autonomia agregam e pode ser credibilidade. do trabalho financeira. credibilidade e utilizado para Somas através de Continuidade. visibilidade. financiar seu custo substanciais, assessoria Geração de Menor operacional. doadas técnica. emprego. burocracia. Constituem uma geralmente de Legitimação. Agências Maior retorno rede de doadores. uma só vez ou Garantia de financiadoras e financeiro. Agente no máximo por verba fundações gostam Pode gerar multiplicador. três anos. (convênio). de contribuir com divulgação. Atingidos pelo Apresentam Grandes somas projetos que dêem Doações em coração. modelos para e por longos uma certa espécie e Menos exigência, propostas e períodos. sustentabilidade trabalho mais auxiliam no para a voluntário. envolvimento. desenho de organização. Decisões sobre Mais rápida a indicadores e Podem ser doações feitas resposta. obtenção de criativos, ao longo do ano. Doações de longo resultados. inovadores. prazo. Possuem a Podem fortalecer Podem doar missão clara, o os vínculos com trabalho em várias que facilita doadores. áreas além de identificação com dinheiro. o projeto a ser Apóiam causas apresentado. ousadas. Prestação de contas é necessária. Mais democrático. Falam a mesma língua. Inst. Religiosa Identificação com a instituição religiosa. Credibilidade do projeto. Divulgação na comunidade. Apoio no custo operacional. Projetos de longa duração. Também faz contribuições em espécie. Eventos Especiais Recurso vem solto e pode ser utilizado para financiar seu custo operacional. Marketing e divulgação da organização: visibilidade e credibilidade. Aproximação com a comunidade. Pode-se constituir um banco de dados de potenciais doadores. Podem ser criativos e divertidos tornando-se marcantes e aguardados todos os anos. Podem fortalecer o vínculo com doadores. Quadro 1 - Quadro comparativo entre as fontes de financiamento - Vantagens Fonte: Cruz e Estraviz (2000, p. 86)
26 DESAFIOS FONTES FINANCIADORAS Empresas Indivíduos Fundações Governo Geração de Receita Ser claro e direto Garantir Ter profissionais Vencer a Fazer um estudo no pedido. continuidade. capacitados para burocracia. de mercado para Expectativa de Muito trabalho elaborar projetos. Sobreviver dentro saber se o projeto profissionalismo para pouco Compatibilizar da política do é viável. por parte de recurso. interesse de governo. Gerir o negócio. grandes Valorizar o fundações e Diminuição da Capital inicial e empresas. doador. entidades. verba. de giro. Interesses nem Cultivar Duração do Descontinuidade Legislação para a sempre afins. doadores, o que financiamento dos programas. venda e Visibilidade e pode ser uma Ter de ser um Falta de documentação. retorno de tarefa que requer projeto tão compromisso. Lidar com mito e imagem podem grande diferenciado e Remanejamento preconceito. ser requisitados. investimento de criativo que seja de verbas Amortização do Fazem doações tempo e dinheiro depois destinadas ao investimento. principalmente até dar multiplicador. Terceiro Setor. Pode não ser para resultados. Gostam de lucrativo em organizações Transformar o projetos de função dos altos convencionais. doador em geração de custos Compatibilidade contribuinte de renda. administrativos. de interesse na longo prazo e Freqüentemente Pode ser sua área de grandes somas. são difíceis de arriscado se não Marketing. acessar. for bem Instabilidade Poucas áreas de planejado. econômica. prioridade. Difícil acesso a quem decide. Inst. Religiosa Identificar projetos afins. Interferência do financiador. Garantir a não discriminação religiosa. Lidar com mitos Freqüentemente difíceis de acessar, já que o programa deve se adequar à agenda mais ampla da igreja. Processo de solicitação demorado e algumas vezes definido por critérios políticos. Eventos Especiais Obter recursos materiais e humanos. Longo tempo de organizações e muitas pessoas envolvidas deixando de fazer o trabalho interno. Gasto x retorno. Custos indiretos (tempo da equipe profissional e de voluntários, despesas imprevistas) podem ser significativos. Podem desperdiçar muito dinheiro se não forem bem planejados. Pouco retorno. Quadro 2 - Quadro comparativo entre as fontes de financiamento - Desafios Fonte: Cruz e Estraviz (2000, p. 87)
27 Porém, a captação de recursos não é apenas captar dinheiro, mas estabelecer e gerenciar relacionamentos com pessoas e organizações que podem ter interesse em sua organização (ADULIUS, 2002, p.3). Segundo Tachizawa (2002, p.176) grande parte do sucesso nas atividades de captação de recursos depende do relacionamento que se estabelece com os doadores. Independente de quais sejam os potenciais doares, uma campanha de captação de recursos exige cuidados com a comunicação que se estabelece com cada um desses públicos, o que pode ser facilitado com a elaboração de um plano de comunicação adequado. O objetivo dos esforços de comunicação deve ser o de aumentar a consciência dos potenciais doadores sobre a organização, suas atividades, e principalmente, os problemas que a entidade procura solucionar. Rosso (apud Steuer, 2006, p.2), fundador em 1974 da renomada The Fundraising School, dizia que a "captação de recursos é a suave arte de ensinar a pessoas a alegria de dar. A idéia do autor com relação à captação de recursos centra seu enfoque no doador, no lado do suprimento dos recursos em vez do lado da demanda. Conforme Steuer (2006, p. 2) o potencial doador é igualmente um captador, pois também tem suas necessidades, as quais precisam ser descobertas. São inúmeros os motivos que podem levar o doador a contribuir, ele pode querer contribuir para uma causa que julgue meritória, pode querer ter reconhecida a sua responsabilidade social, pode desejar ser visto como um importante membro da comunidade, entre outras causas. Cabe a instituição estudar os seus potenciais doadores e parceiros, para estabelecer uma eficaz campanha de captação. Por se tratar de um esforço de convencimento de que vale a pena investir e apoiar a causa, a captação de recursos está fortemente associada às estratégias da instituição, envolvendo definições quanto a sua ação (projetos e serviços), ao marketing, e às parcerias. Embora cada modalidade de atuação na captação de recursos (campanhas, projetos, voluntariado, etc) exija conhecimentos e técnicas adequadas, alguns requisitos são fundamentais, são eles (VALARELLI, 2001): existência de uma missão e identidade claras; definição clara dos projetos, serviços e ações;
28 28 capacidade de apresentar o que sua organização faz, com ética e transparência; conhecimento do público que é, ou pode vir a ser, simpático à causa; identificação das necessidades de recursos, e junto a quem obtê-los; comunicação com os possíveis apoiadores, informando-os, sensibilizandoos, indicando como podem contribuir, e a importância desta contribuição; planejamento e organização das ações de captação; manutenção dos relacionamentos construídos. 6.3 MARKETING APLICADO À CAPTAÇÃO DE RECURSOS PARA O TERCEIRO SETOR Segundo Kotler (2000) marketing é um processo social através do qual pessoas e grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam por meio da criação e troca de produtos e valores. Kotler (apud DRUCKER, 1997, p 62) traz um conceito mais social, afirmando que marketing é uma maneira de harmonizar as necessidades e desejos do mundo exterior com as finalidades, os recursos e os objetivos da instituição. Os conceitos expostos acima, embora com enfoques diferentes, demonstram que o marketing está diretamente relacionado ao processo de troca, em que se busca o atendimento dos interesses de ambas as partes. De acordo com Churchill (2000) a essência do marketing é o desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes participam de forma voluntária de transações destinadas a trazer benefícios para ambos. O conceito de marketing é importante tanto para empresas comerciais como para organizações que não visam o lucro. Da mesma forma que a maioria das
29 29 empresas tradicionais enfrenta a concorrência por consumidores, as organizações sem fins lucrativos enfrentam a concorrência por recursos e apoio (McCarthy, 1997). Kotler (apud DRUCKER, 1997, p.56) reforça a importância do marketing para o Terceiro Setor, explicando que em se tratando de organizações sem finslucrativos, as tarefas mais importantes do marketing estão relacionadas a estudar o mercado, segmentá-lo, determinar os grupos que você quer atender, posicionar-se no mercado e criar um serviço que atenda às necessidades. Quando se fala em mercado, refere-se a um grupo de consumidores potenciais com necessidades similares que está disposto a trocar algo de valor com organizações que oferecem bens e/ou serviços, que são os meios de satisfazer aquelas necessidades (McCarthy, 1997). Em contrapartida, quando se fala em produto, refere-se a qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisição ou consumo, e que pode satisfazer um desejo ou necessidade Plano de Marketing O plano de marketing é o instrumento central para dirigir e coordenar o esforço de marketing, identificando as oportunidades mais promissoras no negócio para a empresa, mostrando como penetrar com sucesso no mercado identificado, bem como obter e manter as posições desejadas (COBRA, 1990) Ele estabelece o que deve ser feito, como deve ser feito, onde deve ser realizado e quem deve ser o responsável por sua execução, o que possibilita direcionar os esforços dos colaboradores no sentido de obter o melhor resultado para a organização. Através da avaliação dos fatores internos e externos ao ambiente de marketing, a empresa pode identificar suas principais oportunidades e ameaças. Assim são estabelecidos os objetivos para que a empresa possa interagir com o mercado de forma mais eficaz, definindo a estratégias para alcançar tais metas. As estratégias de marketing devem ser transformadas em programas de ação específicos, mostrando quando e de que forma as atividades serão iniciadas,
30 30 revisadas e completadas. E por último, devem existir controles e métodos de reavaliação que serão utilizados para monitorar ou ainda adaptar as aplicações definidas (KOTLER, 1993). A elaboração do plano geralmente focaliza um produto/mercado e consiste em estratégias e programas detalhados para que a organização atinja os objetivos de produto traçados para um determinado mercado-alvo. Existem vários modelos para a elaboração de um Plano de Marketing. Os autores Ferrell & Hartline (2005) apresentam um quadro que mostra a estrutura ou as linhas gerais de um típico plano de marketing, porém existem muitas outras maneiras de organizar um plano, servindo esse como exemplo. Tabela 1 - Estrutura de um Plano de Marketing I. Sumário Executivo a. Sinopse b. Principais aspectos do plano de marketing II. Análise da Situação a. Análise do ambiente interno b. Análise do ambiente do consumidor c. Análise do ambiente externo III. Análise SWOT a. Forças b. Fraquezas c. Oportunidades d. Ameaças e. Análise da matriz SWOT f. Estabelecimento de um foco estratégico IV, Metas e Objetivos de Marketing a. Metas de marketing b. Objetivos de marketing ESTRUTURA DE UM PLANO DE MARKETING V. Estratégias de Marketing a. Mercado-alvo primário e composto de marketing b. Mercado-alvo secundário e composto de marketing VI. Implementação de Marketing a. Questões estruturais b. Atividades de marketing tático VII. Avaliação e Controle a. Controle formal de marketing b. Controle informal de marketing c. Avaliações financeiras Fonte: FERRELL; HARTLINE (2005, p.37)
31 31 Utilizando os conceitos de marketing focado em organizações sem finslucrativos, Goldschmidt (2003, no 25) afirma que para a elaboração de um plano de captação de recursos, deve-se compreender o mercado em que a organização atua. É fundamental conhecer em detalhes o mercado onde desenvolve sua atividade social para que seja possível tomar as decisões mais acertadas. A análise do mercado passa por uma série de etapas, entre elas: identificação do público alvo; identificação das necessidades e desejos do público alvo; determinação do potencial de mercado; identificação dos concorrentes (no terceiro setor é mais comum o termo organizações congêneres, já que as organizações não concorrem para dominar o mercado, mas trabalham juntas na solução dos problemas sociais existentes); análise dos pontos fortes e fracos de cada uma das organizações congêneres (concorrentes); determinação dos produtos que trarão maior satisfação para as necessidades dos clientes e que preencherão lacunas de mercado (levando em consideração as características dos concorrentes e do mercado) Análise do Ambiente Externo Cenários As organizações existem e operam no ambiente de marketing, assim, o primeiro passo de um plano de marketing é pesquisar o ambiente. Esta análise deve buscar conhecimento sobre os aspectos relevantes do ambiente em que a empresa está inserida, levando em conta tanto as variáveis externas quanto internas. Essa análise permite a avaliação do mercado e da posição atual da organização nesse
32 32 mesmo mercado, bem como a possibilidade de prever as repercussões econômicas, sociais, políticas e competitivas que tenham influência nas atividades da organização. A análise externa é uma atividade de levantamento e análise dos fatores que afetam a empresa, da forma como podem evoluir e do surgimento de novos fatores que venham a ter influência na vida da organização. A análise do ambiente externo inclui fatores externos pertinentes, que podem exercer pressões diretas e indiretas sobre as ações de marketing da organização (FERRELL; HARTLINE, 2005). Dentre os principais fatores estão os demográficos, econômicos, políticolegais, tecnológicos, socioculturais e competitivos. a) Ambiente demográfico: é de grande interesse para os profissionais de marketing porque envolve pessoas, e são as pessoas que constituem os mercados. Trata-se de conhecer a população quanto ao seu tamanho, distribuição geográfica, constituição etária, sexo, raça, etc. Além desse conhecimento da atual estrutura demográfica da população, é importante prever as tendências de mudança desse quadro, o que é possível através do estudo de comportamentos históricos, e analisar se essas tendências irão influenciar positiva ou negativamente as atividades da organização. b) Ambiente econômico: composto por fatores que afetam o poder de compra e padrões de gasto do consumidor. Envolve elementos como renda nacional, crescimento econômico, taxa de juros e inflação. Este fator é de extrema importância, uma vez que exerce efeito sobre a demanda por produtos e o custo de os fornecer. No caso dad instituições sem fins lucrativos, esse fator é primordial, pois afeta diretamente o nível de recursos disponíveis à doação, na medida em que quanto menor for a renda da população, menor será a disponibilidade de recursos para doações, o mesmo ocorre para as empresas e governo, em caso de enfraquecimento da economia. c) Ambiente político/legal: refere-se ao ambiente burocrático das organizações, ou seja, as leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam organizações e indivíduos em uma sociedade
33 33 d) Ambiente tecnológico: consiste em forças que afetam novas tecnologias, criando novos produtos e oportunidades de mercado. Trata-se de um ambiente onde as inovações se tornam diferenciais competitivos de mercado. e) Ambiente sócio-cultural: afeta a maneira como as pessoas vivem e se comportam, ou seja, afeta os valores básicos, percepções e preferências da sociedade, o que afeta o comportamento do consumidor. Compreender o público e suas influências, e focar em seu público-alvo é fundamental para o sucesso das organizações Análise do Ambiente Competitivo O conhecimento da concorrência por parte da organização permite avaliar todo o potencial competitivo do mercado e das principais estratégias para obter sucesso no setor. Para isso, o estudo da concorrência deve caracterizar-se por uma análise das principais características de cada uma das organizações que atuam no ramo em questão. Um dos principais problemas ao analisar a concorrência é a questão da identificação, ou seja, definir quem são os atuais e futuros concorrentes. Segundo Ferrell & Hartline (2005) existem quatro tipos de concorrência, conforme abaixo: a) concorrentes de marca: oferecem produtos similares em características e benefícios para os mesmos consumidores; b) concorrentes de produto: competem na mesma classe de produto, mas com produtos diferentes em características e benefícios; c) concorrentes genéricos: oferecem produtos muito diferentes, mas que satisfazem a mesma necessidade básica do consumidor; d) concorrentes de orçamento total: competem pelos limitados recursos financeiros dos mesmos consumidores.
34 Análise do Ambiente do Consumidor Com relação ao ambiente do consumidor, a análise deve considerar a situação atual e futura com relação às necessidades do(s) mercado(s)-alvo(s) da organização. As informações coletadas devem identificar os consumidores atuais e potenciais da organização, as necessidades predominantes desses consumidores, mudanças previstas dessas necessidades, até que ponto os produtos que a empresa disponibiliza atualmente satisfazem essas necessidades (FERRELL; HARTLINE, 2005). Um dos métodos que podem ser utilizados para analisar os mercados-alvo, é o modelo 5W; Quem (Who), O que (What), Onde (Where), Quando (When), e Por quê (Why). O modelo propõe obter resposta às seguintes questões: quem são nossos consumidores atuais e potenciais; o que eles fazem com os produtos; onde compram; quando compram; e por que escolhem os nossos produtos ou por que não escolhem? Análise do Ambiente Interno Esta etapa de análise interna consiste no conhecimento da organização, no que tange as suas qualidades e dificuldades. Através da análise do ambiente interno, pode-se avaliar a posição da organização em seu setor. Segundo Ferrell & Hartline (2005) a análise do ambiente interno envolve a avaliação crítica a respeito dos seguintes aspectos:
35 35 objetivos, estratégias e desempenho atual da organização, nível de disponibilidade de recursos atuais e previstos: inclui a disponibilização e alocação de recursos humanos e financeiros, e capacidade dos equipamentos e tecnologia. características estruturais: refere-se a análise da cultura e estrutura da organização Análise SWOT Uma das principais formas utilizadas para análise da situação, é a análise SWOT, que focaliza fatores internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças), e proporcionam à empresa vantagens e desvantagens na satisfação das necessidades do(s) mercado(s)-alvo(s). Segundo Ferrell & Hartline (2005, p. 39) essas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças devem ser analisadas em relação às necessidades do mercado e à concorrência. Essa análise ajuda a organização a determinar o que ela faz bem e onde precisa melhorar. Oportunidade é uma situação externa que dá à organização a possibilidade de facilitar o atingimento dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua rentabilidade. Já a ameaça, é uma situação externa que coloca a organização diante de dificuldades para o atingimento dos objetivos ou de perda de mercado e/ou redução de rentabilidade; Os pontos fortes são características internas ou ativos que dão à organização uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o atingimento dos objetivos. Em contrapartida, os pontos fracos são limitações colocam a organização em uma situação de desvantagem em relação aos seus concorrentes ou em dificuldades para o atingimento dos objetivos. Segundo Ferrell & Hartline (2005) a análise SWOT fornece o direcionamento e serve como catalisador para o desenvolvimento de planos de marketing viáveis,
36 36 pois estrutura a avaliação da adequação entre o que a organização pode e não pode fazer (forças e fraquezas) e as condições ambientais que favorecem ou atrapalham a empresa (oportunidades e ameaças). Ela possibilita eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e ameaças, e fortalecer os pontos fortes em áreas onde são identificadas oportunidades Objetivos de Marketing Ao concluir a análise SWOT são traçados metas e objetivos de marketing para um período de planejamento, os quais devem ser coerentes com a missão e a visão da organização. Uma vez que a empresa tenha uma declaração de missão que descreva o que ela é, o que representa e o que faz pelos outros, pode então começar a planejar o que pretende realizar. Essas declarações de realizações desejadas são metas e objetivos (FERRELL; HARTLINE, 2005). Segundo Ferrell & Hartline (2005, p.102) metas são realizações gerais desejadas, enquanto objetivos fornecem referências específicas e quantitativas que podem ser usadas para aferir o progresso no sentido da realização das metas de marketing. As metas são importantes porque indicam a direção em que a organização tenta se movimentar, ao passo que os objetivos envolvem resultados mensuráveis, com responsabilidade especificamente atribuída para sua realização, e um período de tempo definido para atingi-los. Os objetivos são propósitos específicos, alvos a serem atingidos ao longo de determinado período de tempo que, em conjunto, resultarão no cumprimento da missão da organização (TENÓRIO, 2002, p. 36). Os objetivos de marketing são os parâmetros do plano de marketing, por isso é preciso ter cuidado com a construção e redação dos mesmos, pois objetivos vagos e mal descritos podem acarretar problemas.
37 37 Enquanto os objetivos indicam as escolhas da organização, e onde estarão concentrados os esforços, as estratégias indicam como se pretende atingir os objetivos Estratégias de Marketing A estratégia de marketing é a lógica pela qual a empresa espera atingir os objetivos e metas previamente definidas. Ela consiste em estratégias específicas para mercados-alvo, mix de marketing e nível de gastos com marketing. A estratégia de marketing deve se dirigir a cada segmento de mercado nos quais a empresa deseja se concentrar, focando prioritariamente seus esforços e energia para aqueles segmentos que a companhia possa atender melhor, de um ponto de vista competitivo (KOTLER, 1993). As estratégias de marketing para a empresa são pensadas a partir das análises situacionais interna e externa, ou seja, combinando oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. A partir dessa lógica, pode-se desenvolver três tipos de estratégias: a) Estratégias de Aproveitamento das Capacidades: formulada a partir da combinação de uma ou mais oportunidades com um ou mais pontos fortes (estratégia de desenvolvimento); b) Estratégias de Minimização das Limitações: surge da combinação entre uma ou mais oportunidades com um ou mais pontos fracos. (estratégia de crescimento); c) Estratégias de Conversão das Desvantagens: formulada a partir da combinação de um ou mais pontos fracos da empresa com uma ou mais ameaças do mercado (estratégia de manutenção). A idéia das estratégias resume-se em explorar os pontos fortes, superar os pontos fracos, agarrar as oportunidades e defender-se das ameaças.
38 Comportamento do Doador Entender os processos que os consumidores e empresas utilizam para tomar decisões é um primeiro passo necessário para o desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo e mutuamente benéficos com esses consumidores e empresas (FERRELL; HARTLINE, 2005). Segundo Kotler (1993) as decisões de um consumidor são profundamente influenciadas por características culturais, sociais, pessoais e psicológicas. A cultura é um dos meios mais importantes pelos quais uma sociedade influencia o comportamento dos indivíduos. Trata-se de um complexo de valores e comportamentos aprendidos que são partilhados por uma sociedade (CHURCHILL, 2000). O comportamento do consumidor também é influenciado por fatores sociais, tais como, grupos de referência, família, papéis sociais, entre outros. Além destes, os fatores pessoais, tais como sexo, idade, personalidade, situação econômica etc influenciam as decisões do consumidor. O último fator que afeta o comportamento do consumidor é o fator psicológico que envolve elementos como motivação, percepção, aprendizado, crenças e atitudes. Quando um indivíduo percebe que tem uma necessidade, o impulso interior para atendê-la é chamado de motivação. Uma das mais famosas teorias sobre motivação foi desenvolvida por Maslow, que afirmou que o que motiva as pessoas a agir são as necessidades não atendidas e que as pessoas satisfazem as necessidades básicas antes de se sentir motivadas a satisfazer outras. Em ordem de importância, Maslow classificou as necessidades em cinco níveis: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e auto-realização. Quando as necessidades de nível inferior são satisfeitas, as pessoas são motivadas a atingir as necessidades das categorias superiores.
39 39 Guy e Patton (apud Costa et al, 2004) desenvolveram um modelo teórico de como o processo de decisão de doação está estruturado. Segundo eles, o processo seria composto de cinco estágios, que são: a) percepção de uma outra pessoa em situação de necessidade; b) interpretação da situação; c) reconhecimento da responsabilidade pessoal; d) percepção da habilidade ou da competência em ajudar; e) implementação da ação de ajuda. Neste modelo o processo se iniciaria quando um indivíduo percebe que uma outra pessoa está em uma situação de necessidade. Em seguida, caberia ao indivíduo interpretar qual seria a intensidade e a urgência da necessidade do outro, percebendo se a causa (ou pessoa em necessidade) é merecedora de sua ajuda ou não. Uma vez avaliada a necessidade e o merecimento da ajuda, cabe ao indivíduo o reconhecimento de que ele é capaz de promover auxílio e que seu esforço faz diferença. Ainda assim, para que seja efetuada a doação, outros fatores ambientais, tais como tempo disponível e barreiras físicas poderiam dificultá-la ou até inibi-la. Comparando o modelo de Guy & Patton a outros modelos tradicionais de comportamento do consumidor, percebe-se que esse inova ao abordar especificamente o processo de doação e a questão da competência e habilidade em ajudar, porém peca por uma falta da atenção à etapa de avaliação pós-compra. Um modelo amplo sobre o comportamento do doador deveria considerar como este avalia o "produto" que ele "adquiriu". No caso de doações, o resultado da doação poderia ser interpretado como a satisfação em relação à gestão dos recursos realizada pela organização beneficiada. Uma pesquisa realizada por Costa; Daré e Veloso (2004) analisou as questões que levam as pessoas a doarem. Segundo o estudo, as razões são decorrentes das motivações e características pessoais, e dizem respeito aos seguintes fatores: preocupação social; proximidade com a organização; satisfação pessoal; e impacto na imagem pessoal. Com base nos fatores identificados na pesquisa citada acima, foi apresentado um modelo de decisão do doador contendo as principais variáveis identificadas no
40 40 processo de decisão do doador de recursos para entidades sem fins lucrativos. Esse modelo está representado a seguir: Figura 1 Processo de decisão Fonte: COSTA; DARÉ, VELOSO (2004. p.14)
41 Segmentação de Mercado e Posicionamento De acordo com Kotler (2000) uma empresa não pode atender a todos os clientes em mercado amplo, onde os clientes se diversificam em suas exigências. Assim, as empresas precisam identificar os segmentos de mercado que poderão atender com maior eficácia. Churchill (2000, p.204) define que: as organizações podem dividir seu mercado total - que são os indivíduos ou organizações com o desejo e a capacidade de comprar bens e serviços - em segmentos relativamente homogêneos. Esse processo é conhecido como segmentação de mercado. Com base nos resultados a empresa decide qual desses segmentos servir e como servi-lo. Ao segmentar mercados consumidores a meta é isolar características individuais que distinguem um ou mais segmentos do mercado total. O mais importante é segmentar o mercado total em grupos com necessidades relativamente homogêneas (FERRELL; HARTLINE, 2005). O processo de segmentação possui quatro categorias, e dentro de cada categoria existem fatores que podem ser utilizados para segmentar os mercados, são elas: a) Segmentação comportamental: relacionada às razões pelas quais os consumidores compram ou usam os produtos, estando estritamente associada às necessidades dos consumidores (benefícios procurados, uso do produto, etc). b) Segmentação demográfica: divide os mercados utilizando fatores demográficos como sexo, idade, renda, etc. Esse tipo de segmentação tende a ser a base mais utilizada, pois as informações demográficas estão amplamente disponíveis e são relativamente fáceis de medir. c) Segmentação psicográfica: lida com questões de estado mental, como motivações, atitudes, opiniões, valores, personalidade, interesses, etc.
42 42 d) Segmentação geográfica: agrupa os consumidores por áreas geográficas. Geralmente é mais útil quando combinada com outras variáveis segmentais. Além disso, Ferrell e Hartline (2005) afirmam que existem métodos para segmentar mercados empresariais, e cita algumas bases de segmentação que poderão ser úteis para o presente trabalho. Dentre os exemplos estão: tipo de organização, características organizacionais, benefícios procurados no processo de compra, características pessoais e psicológicas do comprador (do doador, no caso do processo de captação de recursos) e intensidade do relacionamento. A segmentação de mercado revela as várias oportunidades dos segmentos de mercado para organização. Ela deve então, avaliá-los, decidir o número de segmentos a cobrir e quais atender. Ao avaliar os diferentes segmentos do mercado, uma empresa deve analisar três fatores: tamanho e crescimento do segmento, atratividade estrutural do segmento e objetivos e recursos da organização. Após avaliar os diversos segmentos, a empresa deve decidir quais são importantes para ela, e quantos. A seleção do mercado-alvo consiste em um grupo de compradores que compartilham necessidades e características comuns, as quais a organização deve atender (Kotler, 1993). O próximo passo é a definição da estratégia de posicionamento dos produtos para desenvolver o composto de marketing adequado. O posicionamento de um produto é definido pelos consumidores quanto a seus atributos mais importantes é o lugar que ele ocupa na cabeça dos consumidores com relação aos produtos concorrentes. A tarefa de posicionar consiste em três etapas: identificar um grupo de vantagens competitivas para estabelecer uma posição; selecionar as vantagens competitivas certas; comunicar e apresentar a posição escolhida para o mercado (Kotler, 2000). A empresa pode se posicionar, diferenciando-se por vários aspectos. Pode ser pela qualidade dos produtos/serviços oferecidos, preço, inovação, etc. Uma empresa bem posicionada pode ter resultados como ganho de mercado, aumento das receitas e fidelização dos consumidores.
43 Comunicação A comunicação é uma das principais ferramentas do marketing. No que tange a esfera das organizações sem fins lucrativos, os esforços de comunicação da organização devem ter o propósito de aumentar a consciência dos potenciais doadores sobre a organização, suas atividades e, o que é fundamental, os problemas que a entidade procura solucionar através de suas ações (Adulius, 2002). Segundo Churchill (2000) a comunicação também é empregada pelos profissionais de marketing para atingir metas estratégicas específicas, como mostra a tabela abaixo: Tabela 2 - Comunicação para atingimento de metas estratégicas Meta Estratégica Criar consciência Formar imagens positivas Identificar possíveis clientes Formar relacionamentos no canal Reter clientes Fonte: CHURCHILL (2000. p.447). Descrição Informar o público sobre os produtos, marcas, lojas ou organizações. Criar na mente das pessoas avaliações positivas sobre produtos, marcas, lojas ou organizações. Descobrir nomes, endereços e possíveis necessidades de compradores potenciais. Aumentar a cooperação entre membros do canal. Criar valor para os clientes, satisfazer seus desejos e necessidades e conquistar sua lealdade. As organizações do terceiro setor podem utilizar as ferramentas de comunicação com diversas finalidades: buscar novos parceiros e doadores, recrutar voluntários, informar conselheiros e outros parceiros sobre o andamento das atividades, aumentar o envolvimento dos beneficiários e de suas famílias, prestar contas à sociedade sobre como está investindo os recursos que recebe, etc.
44 44 Segundo Adulius (2002), uma campanha de captação de recursos, independentemente de quais sejam os potenciais doadores (pessoas físicas, organizações públicas, privadas, do terceiro setor ou agências multilaterais), exige cuidados com a comunicação que se estabelece com cada um dos públicos que se deseja atingir, o que pode ser facilitado quando se elabora um plano de comunicação adequado. As decisões envolvidas são muitas dentre elas estão: o que dizer, a quem dizer, quando dizer, com que freqüência, de que forma e por qual meio de comunicação. Segundo Goldschmidt (2003, no 29) existem algumas etapas que são fundamentais no desenvolvimento de uma comunicação eficaz: identificação do público alvo: determinação de quem são as pessoas com as quais se quer comunicar, e avaliação de todo o conjunto de crenças e atitudes destas pessoas e da imagem que têm da organização. determinação dos objetivos da comunicação: o que se deseja comunicar para cada um dos públicos selecionados. elaboração da mensagem: conteúdo, estrutura e formato. seleção dos meios de comunicação: a comunicação pode ser pessoal (face-a-face, por telefone, por ) ou através de mídias (propaganda, relações públicas, marketing direto), eventos e outras atividades. Cada meio de comunicação tem seus benefícios e custos, e somados proporcionarão um impacto maior do que se utilizados separadamente. medir os resultados do sistema de comunicação: avaliar o impacto que o plano de comunicação gerou no seu público de interesse, quanto custou, o que poderia ser melhorado e efetuar os ajustes para o ano seguinte.
45 45 7 METODOLOGIA Este capítulo tem como objetivo apresentar o método utilizado para a realização do trabalho, que consiste no desenvolvimento de um plano de ações de marketing para captação de recursos. O presente trabalho de pesquisa trata de um estudo com intervenção, no qual o pesquisador não se limita a coletar e analisar dados, ele tem algo a "dizer" e a "fazer", pretendendo fazer parte da realidade estudada. Neste contexto de compromisso participativo foi utilizada uma proposta metodológica chamada pesquisa-ação. A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa que não se limita a descrever uma situação. Trata-se de gerar pequenos acontecimentos que, em certos casos, levam a desencadear mudanças no seio da coletividade implicada. A proposta da pesquisa-ação é tentar clarear uma situação complexa e encaminhar possíveis ações, especialmente em situações insatisfatórias (THIOLLENT, 1997). A pesquisa-ação, conforme Éden e Huxham (2001), envolve o pesquisador no trabalho com os membros da organização sobre um assunto que seja de genuíno interesse e no qual há uma intenção dos membros da organização em agir com base na intervenção. A pesquisa-ação deve ser útil para o praticante no momento da ação, em vez de ser uma ciência reflexiva sobre a ação (REASON, 1988 apud ÉDEN; HUXHAM, 2001, p.99). Cabe ressaltar que a pesquisa-ação possui seu ponto forte na orientação para a prática, ou seja, possui características que orientam a resolução de problemas concretos das organizações, como as listadas abaixo (THIOLLENT, 1997):
46 46 orientação para o futuro. O processo de pesquisa-ação facilita a criação de soluções voltadas para o futuro desejável pelos interessados; colaboração entre pesquisadores e atores; desenvolvimento de sistema. A pesquisa-ação desenvolve a capacidade do sistema de identificar e resolver problemas; geração de teoria fundamentada na ação; não-predeterminação e adaptação situacional. As próprias relações estabelecidas na situação de pesquisa variam e não são totalmente previsíveis. Desta forma, para o atingimento dos objetivos do estudo, foram realizadas 3 reuniões com a supervisora da área de Projetos e Eventos, responsável pelas atividades relacionadas ao processo de captação de recursos. Através das entrevistas foram coletadas algumas informações necessárias, e discutidos assuntos relacionados ao trabalho. Além das reuniões realizadas, parte das informações foi obtida por troca de correio eletrônico e via telefone, em função da limitação de tempo das pessoas da instituição para realizar reuniões, e também do próprio pesquisador. Por fim, foram coletadas informações por meio de pesquisas a sites da internet, com o propósito de obter informações sobre o setor, concorrentes, e ambiente externo. Tais informações foram utilizadas para realizar a análise situacional da organização, e posteriormente, desenvolver um plano de marketing, no qual foram propostos programas de ação para o atingimento dos objetivos de marketing definidos.
47 47 8 O PLANO DE MARKETING O Plano de Marketing apresentado a seguir tem como objetivo possibilitar ao Instituto do Câncer Infantil do Rio Grande do Sul obter maior conhecimento sobre seu ambiente interno (pontos fortes e fracos), e externo (oportunidades e ameaças), a fim de possibilitar que a organização utilize essas informações para otimizar o processo de captação de recursos, aumentando assim suas receitas. O plano de marketing para captação de recursos do Instituto do Câncer Infantil foi elaborado utilizando-se como referência o esquema a seguir: Definição de Produtos-Mercados Análise Externa Cenários Análise Interna Clientes Concorrentes Outros Oportunidades Ameaças Estratégias Posicionamento Objetivos Programas de Ação Pontos Fortes Pontos Fracos. Figura 2 - Plano de Marketing Fonte: LUCE; KEISERMAN (2006)
48 IDENTIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO DE PRODUTOS/MERCADOS O primeiro passo refere-se à identificação dos produtos e mercados do ICI/RS no que diz respeito à captação de recursos. Os produtos abordados no estudo são as fontes de recursos através das quais o Instituto do Câncer Infantil consegue obter fundos para manter suas atividades. O Instituto utiliza basicamente recursos de terceiros para sobreviver, e as principais fontes de recursos da instituição são: Doações em dinheiro (via carnê, boleto bancário, débito automático, depósito em conta corrente, site Portal Social); Doações diversas (equipamentos, remédios, alimentos, brinquedos, roupas e calçados, entre outros); Venda de produtos (venda de livros e CDs fornecidos por artistas da comunidade, camisetas, bonés, entre outros); Programa Solidariedade: A Nota é Minha e Nota Solidária - programas de iniciativa do governo estadual que reverte recursos à instituição por meio da arrecadação de notas fiscais; Projetos e Eventos: dentre os principais estão: McDia Feliz: evento anual realizado pelo McDonalds em que a receita da venda de sanduíches Big Mac é revertida para as instituições que tiveram seus projetos aprovados. Em Porto Alegre, a instituição beneficiada é o ICI-RS. Corrida pela Vida: corrida promovida anualmente pelo instituição, onde a comunidade se mobiliza em prol da causa do ICI-RS. Brechós: mensalmente o ICI/RS realiza brechós que ocorrem no prédio do Centro de Apoio, onde são vendidos produtos os quais são doados pela comunidade e por empresas; Eventos diversos: eventos através dos quais as empresas contribuem com o ICI/RS disponibilizando uma percentagem da renda adquirida em
49 49 determinado evento ou dia. São as próprias empresas que entram em contato manifestando a vontade de contribuir com a causa. As doações em dinheiro efetuadas por pessoas físicas podem ocorrer por meio de boleto bancário, carnês, débito em conta, depósito em conta corrente, ou via Portal Social. Os carnês e os boletos bancários são fornecidos pelo ICI-RS quando o doador entra em contato manifestando o interesse. Além disso, os boletos são disponibilizados duas vezes ao ano no encarte de um jornal de grande circulação do estado. Esses boletos não possuem data, podendo ser utilizados quando melhor convier. O Portal Social é um projeto de iniciativa da Fundação Maurício Sirotsky Sobrinho e do Instituto Nestor de Paula, que está disponível à comunidade desde o início do ano de Trata-se de um site através do qual as pessoas podem fazer doações on line para as instituições nele cadastradas. O Instituto do Câncer infantil foi convidado a participar dessa ação, onde inscreveu o projeto de Ampliação do Atendimento Odontológico, o qual inclusive já teve a sua meta de arrecadação atingida (R$15mil). O Portal ainda é pouco conhecido pela comunidade em geral, mas está sendo realizada uma campanha de divulgação do Portal, pelas empresas apoiadoras do projeto. As doações de pecuniário realizadas por pessoas jurídicas normalmente chegam até a instituição por intermédio do Conselho Municipal da Criança. A razão disso, é que as empresas que querem ter desconto de imposto de renda obrigatoriamente devem realizar as doações por meio desse órgão. As doações diversas, como remédios, alimentos, roupas e calçados, brinquedos, acessórios, equipamentos, entre outras, são realizadas diretamente na sede administrativa da instituição (Centro de Apoio). A destinação desses produtos é para atender as crianças e suas famílias (alimentos, remédios, roupas e calçados, brinquedos...), para venda nos brechós (roupas e calçados, acessórios, utensílios) e em alguns casos para uso próprio do ICI/RS (como por exemplo, equipamentos). A venda de produtos do ICI/RS, como camisetas, bonés, livros e CDs, é realizada nos diversos eventos realizados pela instituição e nos eventos em que o ICI-RS é convidado a participar.
50 50 O Programa Solidariedade é uma iniciativa do Governo do Estado que tem o objetivo de apoiar a atuação de entidades vinculadas às áreas da saúde, educação e assistência social com o enfrentamento da sonegação fiscal, através dos subprogramas A Nota é Minha e Nota Solidária. Para obter melhores resultados com o programa, o Instituto dedicou um núcleo para captar, organizar e digitar as notas. Esse grupo teve a participação massiva de voluntários vindos da Faculdade IPA. Do ano de 2004 para 2005, o valor arrecadado através desse programa foi incrementado em 140%. Porém, a continuidade desse programa ainda é uma incerteza, em função da mudança do governo estadual. Os projetos e eventos são fontes de arrecadação que trazem maior retorno à instituição, mas em contrapartida são também as que demandam maior esforço e recursos para serem viabilizados. Dentre os principais estão o McDia Feliz, a Corrida pela Vida e os Brechós. O McDia Feliz é um evento realizado pelo Mc Donald s o qual ocorre anualmente em todo o país, onde a venda de sanduíches Big Macs reverte a renda para uma instituição sem fins-lucrativos específica. Em Porto Alegre a instituição beneficiada é o Instituto do Câncer Infantil. É de responsabilidade do Instituto Ronald McDonald escolher o melhor projeto, e definir a instituição que receberá o benefício. Em 2005, cerca de 400 voluntários participaram da organização do evento, contribuindo com a venda de vales antecipados de Big Mac, com a venda de produtos comercializados pelo ICI/RS durante o evento, e com a divulgação da instituição nas 21 lojas do McDonald s espalhadas pela região metropolitana de Porto Alegre. A Corrida pela Vida é o maior evento realizado anualmente pelo ICI/RS em diversas cidades do Rio Grande do Sul (Porto Alegre, Triunfo, Gramado). Trata-se da mobilização da comunidade em prol das atividades do ICI-RS, em que milhares de pessoas colaboram através da aquisição das camisetas do evento. A Corrida pela Vida conta com a colaboração de empresas patrocinadoras como a Paquetá Esportes, Tim e Unimed. A 12ª edição da corrida realizada em 2005 mobilizou aproximadamente 32 mil participantes, superando todas as expectativas. Os Brechós do Instituto já tornaram-se tradicionais, e ocorrem sempre no último sábado de cada mês. Os produtos vendidos no brechó são originários de
51 51 doações, e a renda é revertida para ajudar as famílias dos pacientes atendidos pela instituição. E por fim, a instituição participa de diversos eventos ao longo do ano, os quais são realizados por empresas ou pela comunidade. Nesses casos, é realizado um acordo entre as partes onde fica definido como o ICI-RS será beneficiado, é o caso por exemplo, dos bazares beneficentes, que destinam parte da sua renda para a instituição. Tendo como base essas informações, elaborou-se a Matriz Produtos/Mercados, na qual estão representadas as principais fontes financiadores do Instituto do Câncer Infantil e seus respectivos mercados. Produtos Mercados Pessoas físicas Pessoas Jurídicas Órgãos Governamentais Fundações/ Instituições Doações em dinheiro X X X X Doações diversas X X X Eventos X X X Venda de produtos X Programa Solidariedade X X Quadro 3 Matriz Produtos/Mercados Dentre as inúmeras fontes de recursos apresentadas acima, definiu-se em conjunto com o Instituto do Câncer Infantil, que o produto a ser abordado no plano de marketing são as doações em dinheiro para o segmento de pessoas físicas. Essa é uma área ainda pouco explorada, uma vez que os esforços para captação de recursos do ICI-RS estão concentrados basicamente nos eventos e projetos, em função da limitação de recursos humanos e financeiros da instituição. Outro fator decisivo, é que as receitas decorrentes de doações de pessoa física do ICI-RS vêm crescendo nos últimos anos. Do ano de 2003 para 2004 houve um acréscimo de um pouco mais de 50%, e de 2004 para 2005 o valor das receitas de pessoa física quadruplicou, um dos motivos é que foi realizada, no ano de 2005,
52 52 uma doação de um valor bastante significativo referente a uma herança deixada à instituição. Desconsiderando o valor da herança, ainda assim houve um crescimento de 60% das receitas de doações de pessoa física. Levando-se em consideração que não foi realizada, anteriormente, nenhuma ação voltada à captação de recursos de pessoas físicas, e que existe um mercado potencial a ser explorado, acredita-se que por meio de ações focadas nesse segmento, a representatividade dessas doações possa aumentar ainda mais. Além disso, esse tipo de colaboração legitima a organização, pois o bom desempenho na captação recursos com pessoas físicas é reflexo do reconhecimento por parte da comunidade, do valor da instituição e da sua credibilidade. 8.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO Ambiente Interno Missão e metas O Instituto do Câncer Infantil do Rio Grande do Sul tem como missão atuar na promoção da saúde da criança e do adolescente na área do câncer infantil, através do aprimoramento da assistência médica e multiprofissional com estímulo ao ensino, pesquisa, prevenção e diagnóstico precoce, visando aumentar os índices de cura e a melhoria da qualidade de vida dos pacientes. Alinhada à missão da organização, a principal meta do ICI/RS é possuir recursos disponíveis para atender a todas as crianças que cheguem até a instituição. O instituto tem atendido em média crianças ao ano, e teria condições de atender um número ainda maior de pacientes, porém o a instituição não tem ingerência sobre essa demanda, pois as crianças que chegam até o ICI-RS para
53 53 serem atendidas são encaminhadas pelo setor de marcação de consultas do município, que é responsável por direcionar as crianças que necessitam de atendimento para os hospitais que oferecem o serviço de oncologia pediátrica. O número de crianças que são atendidas pela instituição anualmente tem se mantido constante ao longo dos anos, com exceção do ano de 2003 em que ocorreu uma redução drástica dos atendimentos devido a implantação da central de marcação de consultas do município, onde os pacientes foram divididos por hospitais e não dirigidos para os centros. Segue abaixo o quadro comparativo dos atendimentos e internações realizadas pelo Serviço de Oncologia Pediátrica (SOP) do Hospital de Clínicas de Porto Alegre, desde o ano de 2000 até Gráfico 1 Percentual Comparativo de Internações e Atendimentos Fonte: Relatório das Atividades do ICI-RS (2005, p.9) Além dessa meta principal, o Instituto possui metas específicas para a área de Eventos e Projetos, no que diz respeito à captação de recursos por meio de eventos realizados pelo ICI-RS ao longo do ano. Os dois principais eventos da instituição são o McDia Feliz e a Corrida pela Vida. O primeiro tem como meta, para o ano de 2006, vender 32 mil vales de sanduíches Big Mac, sendo que no ano passado foram vendidos 23 mil vales. Já o segundo, considerado o maior evento