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Gestão por processos ou de processos?
Publicado em 10 de dezembro de 2012 por Robin Pagano
Se observarmos com atenção para os modelos (de excelência) de gestão, sejam normativos, avaliativos ou referenciais amplamente experimentados, todos falam que devemos estabelecer a gestão por processos. Isso está em seus princípios, é um dos fundamentos da excelência em gestão. Por outro lado, se olharmos para a forma como a grande maioria das organizações controla seus processos veremos que é feita a gestão de processos e não por processos. Qual a diferença?
Quando falo de processos, tenho por hábito colocar uma questão aos meus ouvintes "Qual a diferença entre um projeto e um processo?". A resposta que costuma emergir rapidamente é "Um projeto tem início, meio e fim." Então digo "Certíssimo!", mas retruco perguntando "Qual processo também não tem início, meio e fim?" Todos concordam, como deveria ser. Volto a insistir na questão sobre a diferença entre um projeto e um processo. Surgem novas ideias, como "Um projeto tem objetivos claros e recursos escassos.". Pois bem, digo eu, "Um processo também não tem, ou pelo menos deveria ter, seus objetivos clara e explicitamente estabelecidos? E, também não é realizado com recursos bem definidos, portanto escassos?". Novamente todos concordam. Eu permaneço na questão sobre a diferença entre projeto e processo: "Mas, então, onde está a diferença?".
Alguém acaba dizendo "Um projeto é executado uma única vez.". Logo complemento dizendo "Certo! Um processo é executado inúmeras vezes, mas podemos pensar um projeto como um caso particular de um processo que não se repete." Então volto à pergunta: "Onde está a diferença?".
A partir desse ponto da discussão dou uma pista: "E quanto à equipe?". Alguém acaba dizendo: "Agora percebi, normalmente um projeto é realizado por uma equipe multifuncional." E eu, novamente, contraponho dizendo "Então vejamos um macroprocesso, aquele que se inicia com um pedido do cliente e termina com a entrega do produto. Esse processo maior da organização também não é executado por uma equipe multifuncional?". Diante da expectativa criada, e ainda não aplacada, completo o debate dizendo "Tem sim uma diferença fundamental! Um projeto tem um gestor a quem foi delegado poder sobre o todo, com autoridade para estabelecer o plano de ação e atuar sobre seu andamento (suas causas) e responsabilidade de entregar o resultado (o efeito) esperado, planejado.".
Retomando a questão original, 'gestão por processos ou de processos?', podemos concluir que dificilmente um empreendimento, um negócio, que foi organizado com uma estrutura de poder funcional, departamentalizada, conseguirá instalar a gestão por processos. Essa implica que cada linha (ou família) de produtos (sejam bens e/ou serviços), ou cada segmento de clientes, deveria ter seu atendimento realizado por uma equipe multifuncional, capitaneada por um único gestor com autonomia sobre todo o trajeto (o macroprocesso) e respondendo pelo resultado final, assim como ocorre num projeto.
Com a gestão de processos, o caso comum nas organizações, o que temos são processos funcionais, controlados por gestores departamentais. Ou seja, o atendimento ao cliente, do pedido à entrega, passará por diversas etapas do (macro)processo da organização, onde o resultado acaba sendo medido em partes e não em seu todo. Por isso mesmo esse atendimento acaba sendo tratado como consequência e não como o efeito desejado. Historicamente, temos visto o quanto essa forma de gestão, extremamente arraigada, gera conflitos, disputas de poder, dificuldades para a solução de problemas, levando à desatenção e desatendimento ao cliente.
Como vencer a barreira estrutural da organização departamentalizada? Isso será tema de um próximo ensaio, onde falarei das áreas de autoridade & responsabilidade e suas interdependências e interações…
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