10 lições sobre KPIs, Feedback e Recompensas - Companhia de Idiomas
Sabemos que a nossa cultura latina dificulta a gestão do desempenho porque muitos dos temas profissionais acabam tendo, aqui no Brasil, um viés excessivamente pessoal. Por exemplo: quem não conhece um gestor que tem dificuldade de dizer "não" ou de dizer o que o outro tem a melhorar, ou até de elogiar? A assertividade é, muitas vezes, julgada como agressão, e o gestor começa a achar mais fácil se omitir para não se indispor com o time – e aí resolve ser conivente corn a má performance. Também é comum não aderir a métricas de desempenho propostas pelo RH, e optar por não subir na balança para não saber a realidade. Sem saber, a responsabilidade parece diminuir. Alguns até sobem: preenchem as avaliações porque o RH mandou – mas desde quando preencher formulário de forma automática ajuda alguém a melhorar? A questão é: que sistemas de avaliação, de fato, contribuem para o melhor desempenho de nossas pessoas nas empresas?
3 – É fundamental que exista mais de um instrumento de análise de desempenho, de forma a equilibrar avaliações objetivas e subjetivas. Um eixo objetivo é o que conhecemos bem: as metas (desdobradas em KPls, do inglês key perfomance índicators, ou indicadores-chave de desempenho). Sempre metas SMART. (específicas, mensuráveis, alcançaveis, relevantes e temporais, com prazo para serem obtidas). A análise de desempenho precisa ter um componente objetivo, com números que possam ser acompanhados por todos (por isso, os KPls), durante todo o tempo. Se esse instrumento for atrelado a sistemas de remuneração variável, cuidado: não é raro observar metas fáceis ou impossíveis, medições frouxas e todo tipo de viés que o gestor "bonzinho" pode encontrar para beneficiar seu time na hora do bônus. Conclusão: embora seja um componente objetivo, o próprio indicador e o dimensiona mento da meta podem carregar um desvio. Por exemplo: quando há indícios de desperdício e este é diminuído, não é difícil bater a meta. Após resolver o desperdício, se a meta aumentou por conta do sucesso anterior, fica muito mais difícil.
5 – Quando a ênfase da remuneração está nas metas, você "embica" as pessoas para o aqui e agora. Por isso é preciso ter outros instrumentos para que elas também cuidem do futuro, longevidade, valor e sustentabilidade da empresa, se for isso que os acionistas buscam.
6 – Metas são importantes porque são o eixo objetivo; então, é necessário incluir a avaliação de atitudes, que são subjetivas. Se optar pelo Feedback 360°, só convide avaliadores capazes de perceber os aspectos que estão sendo avaliados naquele funcionário – não convide todos da área porque nem todos são capazes de identificar no outro determinados pontos, nem todos interagem ou são maduros para avaliar com isenção e boa vontade. Quanto às recompensas aqui, o modelo ideal é aquele que não atrela resultado de avaliação de atitudes à remuneração. O objetivo tem de ser apenas autodesenvolvimento, ou seja, perceber as dificuldades e agir sobre elas, com a ajuda de um gestor, ou um mentor. É importante notar que tudo tem dois ou mais lados: a 360° pode ser até um desserviço à transparência, porque ímplicitamente se passa a mensagem de que os relacionamentos não são maduros a ponto de se poder falar frente a frente. Vale refletir.
8 – Algumas empresas compõem o sistema de avaliações com um quarto eixo: a análise de perfil – DISC, Quantum, MBTl e tantos outros. O objetivo, aqui, é basicamente colocar as pessoas nos lugares certos, ou seja, na área e função que vão explorar seus talentos naturais.
9 – Todos precisam ter oportunidades não só os rotulados como talentos. Mas nem todos precisam ser reconhecidos com aumentos no fixo ou variável. Cuidado para não dar um jeito de possibilitar que todos tenham um pouquinho (o efeito Robin Hood) só para ser querido pelo seu time, ou para parecer "ser justo". Ou, pior, dizer que todos merecem, mas que o RH – ah , o RH …este vilão – não deixa reconhecer!