Incentivando a inova��o nas organiza��es | PROCERGS
Apresenta��oDeclara��es Estrat�gicasGest�oIdentidade VisualEstatuto Incentivando a inova��o nas organiza��esPor Maximiliano Carlomagno, Consultor de Estrat�gia e Inova��o h� mais de 10 anos. Colunista do Jornal Brasil Econ�mico. Autor do Livro Gest�o da Inova��o na Pr�tica e do E-book "A Pr�tica da Inova��o". S�cio-fundador da Innoscience Uma das quest�es mais importantes na cria��o da cultura de inova��o � a defini��o de pol�ticas para incentivar lideran�as e pessoas. A tend�ncia � priorizar o que � conhecido e as atividades do dia a dia em detrimento de projetos de maior risco, que exigem comportamentos, conhecimentos e ferramentas distintas das quais estamos acostumados.Essa situa��o inibe a capacidade de inova��o das empresas. Para quebrar esse ciclo vicioso e entrar no ciclo virtuoso da inova��o � necess�rio utilizar ferramentas que estimulem as pessoas a correrem riscos e dedicarem tempo e aten��o para projetos de potencial inovador.Para quebrar esse ciclo � necess�rio utilizar artif�cios que estimulem as pessoas a correrem riscos e dedicarem tempo e aten��o para projetos potenciais.Depois de uma s�rie de pesquisas na �rea e aplica��o de programas de gest�o da inova��o em empresas de diferentes setores, identificamos 2 vari�veis centrais:-�������� Pelo que a empresa incentiva?-�������� Como a empresa incentiva?Algumas institui��es preferem impulsionar a gera��o de ideias com recursos financeiros, brindes ou pr�mios. Por outro lado, h� empresas que entendem que a melhor forma de incitar os envolvidos � por meio do reconhecimento.Esta distin��o reside na intensidade com que a empresa compatibiliza o uso de mecanismos de reconhecimento e/ou de recompensa e se o faz pela gera��o da ideia ou pelos resultados.A Matriz de Incentivos a Inova��oA partir de ent�o, desenvolvemos a Matriz de Incentivos a Inova��o para auxiliar os executivos e gestores de empresas nas pol�ticas de est�mulo aos colaboradores.O eixo 'Foco de Incentivo' mostra dois caminhos: o de gera��o de ideias e o de resultados p�s implementa��o. Um exemplo do primeiro � uma farmac�utica com a qual trabalhamos que incentivava por meio de pr�mios os colaboradores a postarem ideias no portal da marca. J� o segundo foi visto em outra empresa do setor que incentivava a inova��o atrav�s de ideias implementadas com resultado.O outro eixo 'Tipo de Incentivo' mostra a ferramenta de est�mulo utilizada. Partindo dos mesmos exemplos citados, a primeira empresa usou mecanismos de reconhecimento, enquanto que a outra recompensava os colaboradores financeiramente pelas ideias executadas.Os Modelos de Incentivo a Inova��oA combina��o das duas vari�veis, tipo de incentivo e foco do incentivo, forma a matriz apresentada. Dessa forma, surgem quatro modelos distintos de incentivo a inova��o:Participa��o no Resultado: � quando uma organiza��o paga pelas ideias transformadas em resultado efetivamente. Pode ser por meio de um percentual do benef�cio do projeto, em termos de crescimento de receita, resultado ou redu��o de custos e por meio de faixas de recompensa financeira pr�-determinadas. Essa varia��o vai depender de como � o processo de inova��o, quais ideias executadas premiadas e como s�o definidos os vencedores. Um exemplo � uma empresa que trabalhamos que optou por premiar, anualmente, as 5 melhores ideias implementadas com valores pr�-estabelecidos.Reconhecimento Criativo: Modelo que a empresa reconhece a gera��o de ideias. Um mural, uma intranet, uma revista interna, um almo�o de apresenta��o com a alta gest�o ou mesmo um "hall da fama" dos inovadores. Trabalhamos com uma ind�stria que destacava na festa de final de ano as melhores ideias e al�ava a melhor sugest�o ao "Hall da Fama da inova��o".Paga-se por ideias: Quando as ideias inovadoras s�o recompensadas. Muito utilizado em campanhas p�blicas com clientes, parceiros, fornecedores ou comunidade em geral. A 3M est� com uma iniciativa no Brasil, a F�brica de Ideias, �que recompensa as melhores sugest�es com Kits da marca.Execu��o Reconhecida: � a forma de gerar visibilidade, reconhecimento e, por vezes, at� promo��o, pela transforma��o de ideias em resultados para a institui��o. Em uma empresa de servi�os que desenvolvemos um programa de gest�o da inova��o, optou-se por promover um gerente que implementou um projeto de novo neg�cio na empresa, com �timos resultados.Quando usar qual modeloA defini��o do modelo mais adequado depende de 4 fatores:���� 1. P�blico envolvido: quem � o foco da iniciativa de inova��o? ���� 2. Maturidade do processo de inova��o na empresa: qual o est�gio da gest�o da inova��o na empresa?�����3. Problema do processo de inova��o: quais as dificuldades para inovar?���� 4. Mecanismos de avalia��o de desempenho e recompensa dispon�veis na organiza��o: que tipo de�������� ferramentas e instrumentos a empresa utiliza? O P�BLICO ENVOLVIDO: Programa de ideias X Co-cria��o e Open InnovationOs diferentes modelos podem ser utilizados em diferentes contextos ou at� mesmo simultaneamente.Em campanhas de inova��o aberta e de Co-cria��o com p�blico externo, � mais indicado o modelo "Paga-se por ideias", uma vez que existe dificuldade na implementa��o, al�m dos criadores n�o estarem envolvidos na execu��o.No entanto, dependendo da natureza do p�blico, pode-se pensar em modelos de "Reconhecimento criativo". Uma comunidade de desenvolvimento de software que trabalhamos dava o nome dos criadores �s novas aplica��es de software desenvolvidas.Em iniciativas com o p�blico interno, fica clara a utiliza��o de modelos de "Execu��o reconhecida" e, dependendo da cultura e da maturidade do processo de inova��o, tamb�m o modelo de "Participa��o no Resultado".A MATURIDADE DO PROCESSO DE INOVA��O: Iniciando, refinando ou maturandoA incorpora��o da inova��o como pr�tica de gest�o segue uma caminhada que denominamos de CMI – Curva de Maturidade da Inova��o.� iniciada pela sensibiliza��o sobre o tema, depois o entendimento das ferramentas e estrutura��o do processo para, em seguida, criar um ambiente prop�cio � inova��o, chegando ao est�gio final de monitoramento da gest�o.As empresas que est�o iniciando a caminhada tem como desafio gerar ideias, motivo pelo qual tendem a combinar o modelo de "Paga-se por ideias" e "Reconhecimento criativo".Adiante nessa trajet�ria, � percept�vel que ter ideias em profus�o n�o � a solu��o e, por vezes, um problema. Passa-se a recompensar pela execu��o de tais ideias e transforma��o das mesmas em resultado. Nesse momento, h� um deslocamento para os modelos do topo da Matriz de Incentivos.Trabalhamos com uma ind�stria que percebeu que remunerar ou reconhecer apenas pelas ideias criava um ambiente de baixo comprometimento. Havia um banco de mais de 600 ideias, muitas delas sem nenhum potencial inovador e sem um encaminhamento efetivo. Nesse momento, a organiza��o balanceou essa pr�tica com a inclus�o de modelos baseados no resultado que as ideias traziam.O PROBLEMA DO PROCESSO DE INOVA��O: O que est� acontecendo?Quando a maturidade do processo de inova��o est� mais adiantada � vi�vel balizar o uso de incentivos pelo desafio que a empresa enfrenta. H� excesso de ideias? Complementa-se com modelos de execu��o. Faltam ideias? Utiliza-se dos modelos da base da matriz.Os colaboradores s� se mobilizam em troca de recursos financeiros? Opta-se por equilibrar com os modelos do lado direito da matriz. O entendimento do desafio enfrentado pelo processo de inova��o na empresa � um ponto crucial no estabelecimento dos mecanismos de incentivo.OS INSTRUMENTOS DE AVALIA��O E REMUNERA��O: O que a empresa utiliza e qual a cultura da organiza��oOutra vari�vel impactante na defini��o dos melhores incentivos reside no que a empresa j� utiliza como mecanismos de avalia��o de desempenho e remunera��o de seus executivos.Trabalhamos com uma empresa que aplicava o processo de avalia��o de desempenho individual dos executivos sem refer�ncia para a inova��o. Optou-se, ent�o, por destacar a inova��o com uma das compet�ncias dos executivos e, em um segundo momento, de todos os colaboradores.Em outra situa��o que vivenciamos, a empresa remunerava seus colaboradores por meio de PPR (Programa de Participa��o nos Resultados). J� existiam projetos que formavam os itens de avalia��o dos profissionais. A partir do programa de inova��o, os funcion�rios que gerenciavam projetos inovadores, deviam, obrigatoriamente, inclu�-los nos itens que iriam gerar a m�trica para o pagamento da participa��o nos resultados. Em seguida, os projetos de inova��o gerenciados por subordinados tamb�m foram inclu�dos em seu "scorecard" individual de remunera��o.O importante � compatibilizar os mecanismos de incentivo que a organiza��o emprega para inova��o com aqueles utilizados pelas pol�ticas de gest�o de pessoas. Essa conex�o fortalece os mecanismos existentes e evita qualquer tipo de incoer�ncia entre os mesmos.Os modelos apresentados n�o s�o escolhas excludentes. Podem ser aproveitados de forma complementar, desde que se considere pr�s e contras e o contexto de aplica��o. Se a sua organiza��o pretende se transformar em uma inovadora-serial, uma boa iniciativa � atentar para a cria��o da cultura de inova��o.No entanto, suplantar os desafios da rotina e do dia a dia exige o estabelecimento de um conjunto de incentivos para inovar. O entendimento dos diferentes modelos a partir da aplica��o da Matriz de Incentivos a Inova��o ser� decisivo para obter os melhores resultados.Fonte: 3M« Voltar �ltimos destaques
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