REFLEXÃO. (Warren Bennis) - PDF Free Download
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Maria Clara Carneiro Rodrigues
3 RÉSUMÉ Consultora nas áreas de Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Pessoas; Docente de Pós- Graduação; Coaching Experiência de mais de 31 anos na iniciativa privada e pública; Doutorado em Administração; Mestrado em Gestão Empresarial e Marketing; Pós-Graduação em Treinamento em Recursos Humanos; Pós-Graduação em Metodologia do Ensino Superior; Especialização em Dinâmica de Grupo, Programação Neurolinguística, Análise Transacional e Coaching; Graduação em Administração e Serviço Social.
5 REFLEXÃO O desafio de novo milênio será formar líderes inovadores que inspirem confiança e nunca percam a perspectiva do futuro. Liderar deixou de ser uma atividade concentrada na produção eficiente de bens e serviços, hoje a tarefa dos líderes é desenvolver relacionamentos com diversas pessoas para criar uma comunidade que produza riqueza. (Warren Bennis)
6 O CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Da sociedade industrial Para a sociedade do conhecimento A REINVENÇÃO DO PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL Do planejamento tradicional Para o novo planejamento governamental A ARQUITETURA GOVERNAMENTAL Da burocracia ortodoxa Para a nova gestão pública ORÇAMENTO E FINANÇAS GESTÃO DE PESSOAS SISTEMA DE INFORMAÇÃO
7 A SOCIEDADE GLOBALIZADA provoca o repensar: PAPEL DO ESTADO. CENÁRIO POLÍTICAS PÚBLICAS necessárias para PROMOVER A COMPETITIVIDADE DO PAÍS, num mundo cada vez mais integrado. Mudança no paradigma da separação dos mundos da : INICIATIVA PÚBLICA e INICIATIVA PRIVADA
8 CENÁRIO Os GOVERNOS nas suas diferentes esferas têm como desafio: FORMULAR e IMPLEMENTAR POLÍTICAS PÚBLICAS DE GESTÃO para APOIAR o SALTO DE QUALIDADE e PRODUTIVIDADE na PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS À POPULAÇÃO.
9 CENÁRIO Reposicionamento do GESTOR PÚBLICO frente ao seu PAPEL na construção do ALINHAMENTO entre : OBJETIVOS ESTRATÉGICOS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS GESTÃO DAS COMPETÊNCIAS DESEMPENHO DE ALTA PERFORMANCE CADA ÓRGÃO precisará se REINVENTAR sob uma NOVA ÓTICA
10 O PAPEL DO GESTOR PÚBLICO NESSE CONTEXTO...
11 O PAPEL DO GESTOR PÚBLICO NESSE CONTEXTO... O MODELO GERENCIAL Focado em RESULTADOS com a PARTICIPAÇÃO DOS SERVIDORES: a). Atender as demandas da gestão pública; b). Atender as estratégias dos Planos de Desenvolvimento. O QUE SE ESPERA DO GESTOR PÚBLICO NESSE CONTEXTO DE MUDANÇAS? QUAIS SÃO OS DESAFIOS SOB SUA RESPONSABILIDADE?
12 O PAPEL DO GESTOR PÚBLICO NESSE CONTEXTO... Condução e manutenção dos processos sob sua responsabilidade. Construção de um PERFIL DIFERENCIADO dos SERVIDORES para construção de EQUIPES de ALTA PERFORMANCE. O GESTOR PÚBLICO precisa assumir o papel de PROTAGONISTA e deve incentivar para que os SERVIDORES também o façam.
13 O PAPEL DO GESTOR PÚBLICO NESSE CONTEXTO... MISSÃO PRINCÍPIOS ESTRATÉGIAS VISÃO FILOSOFIA VALORES POLÍTICAS
15 SER GESTOR PÚBLICO É... Exercer a Administração Pública através: Definição de políticas e metas de atuação do ente público; Tomada de decisões para o atendimento dos objetivos e das finalidades definidas nas normas legais reguladoras da sua atuação; Zelar pela correta aplicação e pelo eficiente gerenciamento dos recursos públicos; Observar a SUPREMACIA do INTERESSE PÚBLICO e os princípios aplicáveis à Administração Pública.
16 SER GESTOR PÚBLICO É... É só isso? O que mais deve ser considerado?
17 O GESTOR PÚBLICO DEVE ENTENDER A DINÂMICA DAS RELAÇÕES INSTITUIÇÃO Comportamento Organizacional Comportamento Intergrupal Comportamento Grupal Meio ambiente Comportamento Interpessoal Comportamento lndividual
18 GESTOR: FAZER E SER Deve desenvolver-se de dentro para fora, a partir da AUTOCONSCIÊNCIA, REFLEXÃO e DISPOSIÇÃO para FAZER A DIFERENÇA: COMUNICAÇÃO COMPORTAMENTO FORMA DE GESTÃO SEU JEITO DE SER
19 VIRADA DE PARADIGMA DE Foco só em resultado Controlador Criar medo de consequências Apontar pontos fracos Descobrir erros Valorizar o próprio estilo Resolvedor de problemas Ouvir o que está sendo dito Criar expectativa de muito trabalho Ser aquele que aprova / decide PARA Engajar Servidores para criar resultados sustentáveis Dar poder aos Servidores para decidirem e agirem por si a partir dos parâmetros definidos Criar espaço para risco Reconhecer pontos fortes e valorizá-los Valorizar o esforço e o desenvolvimento Aceitar todos os estilos e valorizá-los Dar apoio na busca de soluções Entender o que querem dizer Dar exemplo de trabalho com equilíbrio Ser o apoio, o que colabora
21 TRÍADE ESTRATÉGICA Objetivo Estratégico Plano de Governo RESULTADOS ESPERADOS Gestão das Competências definidas Código de Ética, Sistemas de TI e Comunicação, Liderança Estratégica Competências Organizacionais
22 DESEMPENHO COMPREENDE... Papel do Gestor? DESEMPENHO DINÂMICO: Tomar iniciativa indo além daquilo que lhe é atribuído. DESEMPENHO SOCIAL: capacidade de relacionamento no qual se incluem as habilidades de comunicação. DESEMPENHO FUNCIONAL: realização das tarefas atribuídas. Criar e manter um ambiente de aprendizagem contínua! Como?
23 CONFIANÇA O GESTOR PÚBLICO DEVE... Maneira de pensar Pontos fortes Pontos a desenvolver Resiliência 1 CONHECER SUA EQUIPE CONFIANÇA 2 ALINHAR EXPECTATIVA O que o Gestor espera do trabalho do Servidor? O que o Servidor espera do Gestor? Quais os aprendizados esperados? CRESCIMENTO 4 ACOMPANHAR E DAR FEEDBACK REGULARMENTE Como foi a entrega do trabalho? Como sustentar o que está bom? Como mudar o que precisa? 3 COMBINAR DESEMPENHO E CONDUTA COMPROMETIMENTO MOTIVAÇÃO Qualidade Custo Prazo Relacionamento
24 SERVIÇO PÚBICO NECESSITA Profissionais com atitudes de alta performance capazes de gerar resultados com qualidade e oportunidade. Atitude exige níveis adequados de C 2 H = A:
25 CONHECIMENTO INSUFICIENTE SUFICIENTE Nível desejado da função Avaliação do Servidor Lacunas
26 CONHECIMENTO INSUFICIENTE SUFICIENTE
27 CONHECIMENTO INSUFICIENTE SUFICIENTE
28 CONHECIMENTO INSUFICIENTE SUFICIENTE
29 CONHECIMENTO INSUFICIENTE SUFICIENTE
30 CONHECIMENTO INSUFICIENTE SUFICIENTE
31 DODECAEDRO DOS COMPORTAMENTOS Determinação Perceptividade Automotivação Exatidão Independência Consideração Entusiasmo Conexão Autoconfiança Paciência Sociabilidade Persistência Servidor Cargo
32 COMPARANDO CARGO AO SERVIDOR CARGO SERVIDOR X CARGO SERVIDOR
33 TIPOS DE COMPETÊNCIAS (Zarifian 1999) COMPETÊNCIAS SOBRE PROCESSOS: os conhecimentos do processo de trabalho COMPETÊNCIAS TÉCNICAS: conhecimentos específicos sobre o trabalho a ser realizado COMPETÊNCIAS SOBRE A ORGANIZAÇÃO: saber organizar os fluxos de trabalho
34 TIPOS DE COMPETÊNCIAS (Zarifian 1999) COMPETÊNCIAS DE SERVIÇO: aliar à competência técnica a pergunta: Qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final? (COMUNIDADE) COMPETÊNCIAS SOCIAIS: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas
35 COMPETÊNCIAS x ESTRATÉGIAS INTERAÇÃO ESTRATÉGICA Compreende a adaptação e definição do portfólio de competências organizacionais à estratégia a fim de sustentá-la INTERAÇÃO OPERACIONAL Ocorre entre as competências organizacionais definidas como estratégicas e as competências dos GRUPOS e SERVIDORES nas atividades operacionais da Instituição
36 TRANSFORMAÇÃO DO CONHECIMENTO EM COMPETÊNCIAS NÍVEL DO INDIVÍDUO O processo de aprendizagem inicia no indivíduo tendo emoções positivas ou negativas de diferentes formas. NÍVEL DO GRUPO Combinar a interpretação e integração de: Conhecimentos Crenças individuais para o coletivo Orientar-se para ações Desejo de pertencer ao grupo
37 COMPETÊNCIAS DO GESTOR PÚBLICO Trabalho em equipe Visão Sistêmica Liderança Coaching Orientação para Resultados Comunicação Capacidade Inovadora Competência Técnica Foco nos clientes
39 Falando Diretivo HABILIDADE DO GESTOR COACHING GESTOR COACHING Perguntando Participativo GESTOR TRADICIONAL Fala o que quer Soluciona Problemas dos outros Aconselha Faz perguntas Apoia o outro para que encontre as próprias soluções
40 GESTOR COACHING 1. Cria desafios com objetivos palpáveis 2. Cria oportunidades e descobre recursos 3. Cria ambiente de confiança 4. Promove relacionamentos baseados em confiança e apoio 5. Coopera na identificação de oportunidade de desenvolvimento e planos 6. Trata com o liderado os resultados, a performance e os gaps 7. Promove mentoria e apoio 8. Patrocina resultados positivos
41 CRIANDO UM AMBIENTE PROPÓSITO CONFIANÇA RELAÇÃO FALA E AÇÃO ESFERA DE INFLUÊNCIA
42 GESTOR COACHING Realidade Atual Meta Definir Foco Levantar Possibilidades Definir Ações Retirar Barreiras Revisar
43 HABILIDADE DO GESTOR COACHING Ouvir Contextualmente Perguntar Descobrindo Passar Mensagem Reconhecer dando Ciência
44 IMPLEMENTANDO A GESTÃO POR COMPETÊNCIA
45 FEEDBACK POR COMPETÊNCIA
46 FEEDBACK POR COMPETÊNCIA É a ação do GESTOR comunicar ao SERVIDOR como o desempenho é percebido, considerando a GRADE DE COMPETÊNCIAS específicas ao cargo.
47 FEEDBACK POR COMPETÊNCIA Fator Crítico de Sucesso 1 Fator Crítico de Sucesso 2 Fator Crítico de Sucesso 3
48 FEEDBACK POR COMPETÊNCIA Fator Crítico de Sucesso 1: PERCEPÇÃO A percepção não é, necessariamente, igual a realidade. Nós não vemos o mundo como ele é, mas como nós somos.
49 FEEDBACK POR COMPETÊNCIA Fator Crítico de Sucesso 2: COMUNICAÇÃO 1. É muito difícil dissociar o que é dito de quem o diz. 2. O que O GESTOR diz, não é necessariamente o que o SERVIDOR entende. 3. O que o SERVIDOR entende é mais importante do que o GESTOR disse. 4. Só existiu comunicação se o outro entendeu o que você disse.
50 FEEDBACK POR COMPETÊNCIA Fator Crítico de Sucesso 3: CRITÉRIO GRADE DE COMPETÊNCIAS AVALIAÇÃO MAIS JUSTA
51 FEEDBACK POR COMPETÊNCIA MODELO DE FEEDBACK POR COMPETÊNCIAS VERDE: competências que a pessoa usa regularmente, de forma espontânea. Amarelo: competências que a pessoa precisa ficar atenta ao usar (usa demais ou de menos) Vermelho: competências que a pessoa tem dificuldade em praticar ou até aprender. AZUL CLARO: atributo que dará suporte à mudança pessoal. Pode ou não estar na grade de competências da organização. Plano de Ação: Como criar um futuro positivo e realizador?
53 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DEFINE: Missão: Para que a Instituição existe? Visão de futuro: onde a Instituição quer chegar? Políticas: como a Instituição age no seu dia a dia? Valores: Limites? Estratégias: Ações, como chegar lá?
54 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - BSC
55 CICLO DO PDCA
56 PENSAR, ESTRUTURAR E AGIR DE FORMA ESTRATÉGICA Plano Estratégico Institucional Plano Estratégico de Gestão do Conhecimento Políticas, diretrizes, indicadores e metas Incorporar as Melhores Práticas de Gestão nos processos Mapeamento dos Processos Mapeamento de Competências Mapeamento de Conhecimento Banco de Talentos Banco de Projetos Comunidades de Práticas Portal Corporativo Memória Organizacional... Avaliação de resultados
58 PECADOS CAPITAIS DO GESTOR PÚBLICO 1º Pecado O Gestor Público, ao assumir o cargo, tomar decisões antes de conhecer o Planejamento Estratégico ou os Documentos Norteadores do Setor / Departamento/ Secretaria.
59 PECADOS CAPITAIS DO GESTOR PÚBLICO 2º Pecado O Gestor Público solicitar a troca ou colocar à disposição os servidores antes de: Conhecer os profissionais Conhecer as atribuições dos cargos Conhecer as competências dos cargos Analisar o Servidor X competências requeridas focando nos resultados
60 PECADOS CAPITAIS DO GESTOR PÚBLICO 3º Pecado O Gestor Público não investir inicialmente na capacitação da sua equipe, tendo como base, o desenvolvimento das competências requeridas para o cargo.
61 PECADOS CAPITAIS DO GESTOR PÚBLICO 4º Pecado O Gestor Público centralizar as decisões, independente do grau de domínio técnico dos integrantes da sua equipe.
62 PECADOS CAPITAIS DO GESTOR PÚBLICO 5º Pecado O Gestor Público não estimular a transparência: Comunicação Relações Ações
63 PECADOS CAPITAIS DO GESTOR PÚBLICO 6º Pecado O Gestor Público, além de não socializar as informações, não utilizá-las nas revisões das ações estratégicas.
64 7º Pecado O Gestor Público abandonar as ações em andamento, sem tomar conhecimento da aceitação da comunidade, ao invés de conforme o caso, determinar: Manutenção Aperfeiçoamento Adequação Extinção PECADOS CAPITAIS DO GESTOR PÚBLICO
65 PECADOS CAPITAIS DO GESTOR PÚBLICO 8º Pecado O Gestor Público não encarar o Serviço Público com o mesmo grau de exigência da Iniciativa Privada.
66 PECADOS CAPITAIS DO GESTOR PÚBLICO 9º Pecado O Gestor Público tomar ações que contribuam para que a sociedade encare o Serviço Público de forma desqualificada.
67 PECADOS CAPITAIS DO GESTOR PÚBLICO 10º Pecado O Gestor Público não se preocupar com a responsabilidade legal e ética, focando somente no ponto de vista político.
69 PLANO DE AÇÃO
70 PLANO DE AÇÃO O QUE COMO PARA QUE QUANDO ONDE QUEM QUANTO
71 FILME: O PODER DA VISÃO
73 MENSAGEM FINAL Um Gestor Público deve dizer: A coisa certa Da forma certa Na hora certa No local certo Para a pessoa certa Somente assim, conseguirá construir com sua equipe uma unicidade, objetivando o atingimento dos resultados planejados!!!