Os homens têm um papel importante, mas podem não estar engajados à igualdade de gênero. Nossa pesquisa constatou que a representação feminina é maior nas organizações com homens que apoiam ativamente a inclusão e diversidade (I&D); no entanto, apenas 38% das pessoas entrevistadas disseram que os homens estavam envolvidos nesses esforços.
Boa parte dos comportamentos é inconsciente, de modo que não é impactada por campanhas de treinamento ou comunicação. Embora aspectos conscientes de fato tenham um papel nos desequilíbrios de gênero persistentes, as crenças e comportamentos inconscientes são muito mais prevalentes e muito mais difíceis de lidar. Na verdade, o treinamento de diversidade tradicional pode chegar a prejudicar os esforços de I&D, ao realçar nossa diferenças sem conseguir oferecer estratégias para superar preconceitos inconscientes.
As diferenças subjacentes em como mulheres e homens enxergam questões como a incerteza e respondem a processos são incompreendidas e perpetuam os desequilíbrios de gênero. A pesquisa sugere que homens e mulheres podem enxergar o processo de contratação de forma diferente; por exemplo, homens podem vê-lo como mais suscetível aos relacionamentos e à promoção ou autopromoção, e as mulheres podem vê-lo como mais rigidamente baseado nas qualificações. Diferenças como essas são importantes quando os processos são desenvolvidos com base em certos traços e percepções e de modo a recompensar tais traços e percepções, enquanto desvalorizam outros — e eles podem levar a desequilíbrios de gênero persistentes que não são responsivos aos esforços tradicionais de I&D.
Os sentimentos podem atrapalhar o processo. É importante reconhecer as emoções negativas que acompanham qualquer mudança — emoções que afetam todos os envolvidos. Por exemplo, os homens podem ver os esforços para se atingir a paridade de gênero como um jogo polarizado, em que as mulheres ganham e os homens perdem. Eles podem temer uma perda de status e privilégios, mas simultaneamente se sentir desencorajados de desfrutar de programas desenvolvidos para promover o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho e para nivelar as oportunidades, tais como políticas de horário de trabalho flexível e de licença familiar. Ao mesmo tempo, algumas mulheres podem relutar em assumir tarefas mais intensas ou ascender de forma mais agressiva na hierarquia corporativa, temendo efeitos negativos em outras prioridades, especialmente na falta de conversas adequadas com as contrapartes masculinas sobre como obter o equilíbrio.
Definir metas mensuráveis, com base no imperativo comercial e nos resultados das análises sobre onde as mulheres estão sendo prejudicadas em seu crescimento profissional. Por exemplo, a organização pode decidir que precisa de mais mulheres em cargos de resultados ou que quer reter mais mulheres depois que as mesmas tenham filhos.
Identificar os comportamentos que levarão a esses resultados e modelá-los. Isto pode significar, por exemplo, o aumento do número de mulheres que se candidatam a determinados cargos, ou o aumento da porcentagem de homens que tiram licença familiar.
Compreender o que está por trás do comportamento existente e escolher os melhores meios de impulsionar comportamentos novos. Por exemplo, se uma pesquisa interna revelar que homens se candidatam a um cargo novo com apenas 40% de certeza de que vão se sair bem nele, enquanto que as mulheres não se candidatam a menos que tenham 80% de certeza, a organização pode implementar práticas para que as mulheres atinjam esse limite de 80% mais rapidamente. Tais práticas podem incluir a oferta de treinamento adicional ou a melhora da compreensão dos potenciais candidatos sobre o cargo para facilitar a comparação de suas habilidades com os requisitos.