A autoestima afeta o desempenho | Dtcom - Educação e Comunicação Corporativa
A autoestima afeta o desempenho
Pessoas de baixa autoestima não se empenham para alcançar níveis excelentes de desempenho
A baixa autoestima é uma das mais importantes causas dos maus comportamentos e dos hábitos inadequados no trabalho. Pessoas de baixa autoestima não se empenham para alcançar níveis excelentes de desempenho, porque não acreditam que sejam capazes de realizá-los. Conformam-se com os resultados obtidos, aceitam a inevitabilidade de desempenhos medíocres, fazem apenas o indispensável para continuar na folha de pagamentos.
Para compensar as suas limitações e como forma de autoproteção, procuram, sempre que podem, depreciar o trabalho dos colegas, falar mal deles pelas costas, no intuito de justificar os seus próprios desempenhos insatisfatórios. Pensam que, agindo assim, conseguem mostrar que não são piores do que ninguém, que se equiparam a qualquer um dos considerados bons pela organização.
Por que alguns empregados têm opiniões tão desfavoráveis sobre si mesmos?
Às vezes a baixa autoestima tem origem na tenra fase da infância e da adolescência. Emergem como resultados dos mais diferentes processos de socialização a que foram expostos: família, escola, igreja, grupos de amigos, entre outros. Pais e professores excessivamente críticos e severos, por exemplo, podem levar a comportamentos simultaneamente dependentes e antissociais por parte dos empregados no futuro.
Uma vez plantada a semente, as pessoas tendem a ter dificuldades de superar o sentimento de desapreço e de baixa autoavaliação que incorporam como parte de sua própria natureza, como se fossem inerentes a sua identidade ou integrassem seu código genético. Transformam a baixa autoestima numa verdadeira profecia que se autorrealiza, num dogma de destino sistematicamente alimentado por atitudes de pessoas que reafirmam a inevitabilidade do que julgam ser inexorabilidade da condição humana no exercício do trabalho:
a) Concentração nos fracassos mais do que nos sucessos: valorizam as derrotas e veem nos sucessos apenas situações atípicas que não tendem a se repetir.
b) Autoacusação pelos fracassos: assumem uma atitude de vitimização pelos maus resultados alcançados, vistos como inevitáveis, simples golpes de azar ou má sorte.
c) Sentimentos de impotência diante de acontecimentos sobre os quais não exercem controle: a culpa é sempre dos outros. As causas das próprias dificuldades jamais são em decorrência de suas atitudes, mas de fatores externos que não controlam.
d) Discrepância com as maneiras de pensar e agir de seus colegas de trabalho: destoam do senso comum sobre as políticas e diretrizes, normas e procedimentos da organização, sobre como o trabalho deve ser feito, configurando um sentimento de isolamento que induz à autopercepção, nem sempre adequada, de rejeição pelos demais membros da equipe, só porque são diferentes, extravagantes ou excêntricos.
A autoafirmação, o reconhecimento e a autorrealização são condições psicológicas poderosas para a superação da baixa autoestima dos empregados. Normalmente estão relacionados às formas pelas quais o indivíduo é tratado e utilizado no contexto de realização de suas atividades.
A motivação está umbilicalmente ligada ao próprio trabalho, ao que o individuo faz que lhe proporciona sentido e significado, enseja possibilidades de autonomia e progresso, iniciativa e criatividade, desafio e responsabilidades. As pessoas são motivadas não tanto pelo que os outros desejam que elas façam, mas pelos seus próprios desejos e aspirações, por aquilo que para elas tenha significado e valor. A motivação resulta mais da forma como a organização é administrada do que da má vontade intrínseca ao trabalho. Se você, como gerente, deseja compreender as razões das atitudes e dos comportamentos dos empregados, tem que olhar a ambiência organizacional em que atuam e aprender a ver como eles a veem, e não como você veria se estivesse no lugar deles.
A modificação alucinante da ambiência de trabalho é uma das principais causas da obsolescência das práticas, dos processos e dos procedimentos adotados pelas organizações. O profissional educado e sofisticado dos dias de hoje é substancialmente distinto em suas exigências e necessidades do trabalhador manual das gerações passadas. Mas as organizações não têm sabido acompanhar essas transformações. Utilizam-se de tecnologias de ponta, mas se valem de conceitos e práticas de gestão da época da pedra lascada. Consequentemente, estratégias de motivação que serviram no passado não mais atendem às características do profissional educado, globalizado e competitivo.
É preciso que se destaque o caráter não prescritivo da motivação humana. O processo comportamental do ser humano no trabalho é complexo demais para ser tratado por mecanismos de caráter geral que dispensem a capacidade crítica e diagnóstica do gerente, visando buscar soluções criativas e específicas para cada caso. O que os avanços da ciência do comportamento humano no trabalho oferecem é apenas um referencial teórico para análise e as indicações sobre causas gerais de problemas comuns. Compete ao gerente identificar problemas específicos e implementar soluções adaptadas às necessidades concretas de cada situação.
Delegue tarefas e atividades compatíveis com os pontos fracos e fortes dos colaboradores, de forma a que sejam estimulados a realizar de acordo com as suas potencialidades. Ajude-os a estabelecer objetivos de autodesenvolvimento no qual constatem a melhora de suas competências. Se cometerem erros, não os personalize. Focalize o erro em si, sem buscar condenar os culpados. Esqueça os erros passados que já foram superados. Reprisar erros dificilmente aumenta a autoestima. Talvez apenas provoque ressentimentos ou reacenda conflitos.
Finalmente, se necessário, estimule o subordinado a buscar formas adequadas de ajuda por meio de aconselhamento, consultoria e mentoring.