COVID-19: a imprevisibilidade como regra – Revista Líder
Mar 05, 2020 by Ricardo Vieira em Leading Opinion
De súbito, um organismo invisível, mesmo para alguns microscópios, com uma codificação genética simples, irrompe na cena mundial e ameaça vidas, hábitos, empresas, eventos e, de um modo geral, o modo de vida a que estamos habituados e em que estamos rotinados.
O SARS-CoV-2, nome do vírus que origina a doença aguda respiratória COVID-19 é um entre muitos dos corona vírus que conhecemos. Porém, é particularmente virulento e, por ser novo, torna-se assustador. Podemos confiar que é de aquelas epidemias que vem, assusta, mas é derrotada no final? Não se sabe.
Em 2009, a H1N1, ou Gripe A, obrigou-me, em conjunto com outros responsáveis, a fazer um enorme plano de contingência no jornal e na empresa de que era diretor (Expresso e Impresa). Chegámos ao ponto de prever que o todo o Expresso se fizesse apenas com três pessoas na redação e várias outras a trabalhar a partir de casa. Seguimos à risca as indicações da Direção-Geral de Saúde e da Organização Mundial de Saúde e considero termos desenvolvido, no jornal em concreto, mas em toda a empresa, um bom plano.
O resultado não podia ser melhor: ninguém ficou infetado e continuámos a trabalhar como sempre.
Significa isto que os planos de contingência das empresas devem ser menorizados? Nunca! A beleza está em nos prepararmos sem saber se necessitamos de estar preparados.
Porém, há aqui um aspeto curioso que me vem à ideia, sem querer comparar as situações, até porque na disseminação de um vírus está em causa o bem-estar e até a vida de seres humanos. A ideia é esta: se no caso de uma doença admitimos que as coisas podem correr mal e aprovamos planos para essa eventualidade, no dia-a-dia tal não acontece. Pelo contrário, até somos limitados por leis, regulamentos, inspeções e o que mais for que nos impedem totalmente a flexibilidade em matéria de contratações, presenças no local de trabalho, etc. etc.
Para dar um exemplo, penso que é consensual que nenhum órgão de comunicação social pode ter, digamos, um crítico de ópera que não faça mais nada. No entanto, a Autoridade para as Condições de Trabalho (ACT) proíbe que o crítico escolhido – e que, no geral, tem outra profissão – possa ter um local de trabalho fixo na redação; ou um mail que o relacione com a organização; ou que receba marcações em agenda de um chefe. O conjunto destas três coisas banais chega para que uma empresa seja acusada de estar a 'explorar' ou a forçar por chantagem o colaborador. E, em consequência disso – o que aconteceu – pode ser obrigada a integrá-lo no quadro.
Quando entrei no Expresso, já com uns anos largos de jornalismo, em 1989, a redação, ou seja, aqueles que eram efetivos na redação, reuniam-se todas as segundas-feiras. Uma grande parte dos que escreviam sobre os mais diversos assuntos eram colaboradores e muitos deles passavam a vida na própria redação, porque era um local fácil para fazer contactos ou para saber novidades (que na altura chegavam por telex).
Na década de 90 uma série desses colaboradores entrou no quadro da empresa, por imposição legal. Devo dizer que sempre me opus a essa diretiva. Na verdade, ao invés de os responsáveis estarem a escolher quem devia constituir a redação, recebemos por imposição (uns bons, outros razoáveis, outros maus ou péssimos) uma série de colaboradores muitas vezes sem o perfil, traquejo e a experiência de um jornalista que assegura diversas áreas de trabalho.
O que se passou? Passados alguns anos, sobretudo depois da crise de 2008 (que no caso dos jornais se juntou à crise latente que eles vinham sofrendo, devido sobretudo ao crescimento da Internet e ao desvio de publicidade para as plataformas digitais), todos os jornais tiveram de fazer despedimentos. Ou seja, muitos daqueles que entraram pela via de um estranho conceito da ACT, acabaram por não ter mais estabilidade ou segurança no emprego do que teriam nas condições anteriores. Nem sequer mais dinheiro. Quem teve de pagar mais foram as entidades patronais, nomeadamente no campo da Segurança Social.
Mas que tem isto a ver com planos de contingência? Tudo!
As empresas devem poder dimensionar-se consoante as necessidades de cada momento. E não estabelecer regras demasiado rígidas que se esboroam ao primeiro problema. Na Gripe A teríamos feito o jornal todo com três pessoas na redação. E teríamos sobrevivido muito melhor a crise se os custos fixos impostos pela ACT não tivessem disparado.
O que o vírus também mostra é que não conhecemos o futuro e que a imprevisibilidade é a regra. E não será por economistas e aspirantes a estadistas fazerem planos 'ceteris paribus', ou seja, como se as condições fossem constantes, que não somos obrigados a adaptar-nos a todo o momento.