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Adaptação à mudança: Lições da Pandemia
Dois anos depois do início das medidas de contenção da pandemia, a Direção Geral de Saúde anuncia que a meta para o fim de todas as restrições ainda vigentes deverá ser atingida em breve. A expressão "novo normal" tem sido utilizada para traduzir a promessa de um modo de vida diferente do que tínhamos anteriormente, que reflita e incorpore as aprendizagens que, enquanto sociedade, tivermos sido capazes de fazer.
Parece-me, no entanto, que a palavra "normal" se encaixa mal nesta visão, porque traduz uma ideia de regularidade que deixou de fazer sentido. Segundo o dicionário, "normal" é aquilo que é habitual ou usual. Ora, se há algo que ficou claro nos últimos meses, é que deixámos de poder olhar para a mudança como um fenómeno pontual, uma interrupção na normalidade ou uma variação face à norma. Enquanto os modelos tradicionais de gestão da mudança nas organizações estavam construídos em torno da introdução de uma novidade no sistema (a adoção de uma nova tecnologia, por exemplo), hoje entende-se que a mudança faz parte do próprio funcionamento do sistema, e por isso torna-se imperativo preparar pessoas e empresas para conviver com ela.
De acordo com a investigação levada a cabo por Josh Bersin, as empresas que mais rapidamente se adaptaram às transformações trazidas pela pandemia partilhavam três características: tinham um foco muito claro nas pessoas, o negócio em si estava desenhado para a mudança, e existia na empresa uma grande capacidade de adaptação, traduzida por flexibilidade nos processos e práticas de experimentação. Procurarei ilustrar cada uma destas dimensões com um caso prático, a partir dos testemunhos dos seus líderes em contexto de entrevistas.
Quando foi tomada a decisão de fechar os escritórios do Airbnb, o CEO Brian Chesky assumiu o compromisso de manter uma sessão semanal de perguntas e respostas para toda a companhia, comunicando-o desta forma: "Vou dizer-vos honestamente quão mal as coisas estão a cada semana, e vou responder a todas as questões que possam ter. Sei que não terei todas as respostas. Mas todas as quintas-feiras, às quatro da tarde, estarei aqui, e vamos ultrapassar uma semana de cada vez".
Algumas semanas mais tarde, a equipa de gestão concluiu que seria necessário despedir 25% dos trabalhadores. Além de um generoso pacote de indemnização, a empresa garantiu que as pessoas manteriam durante um ano o seu seguro de saúde (um elemento crítico perante uma crise pandémica) e ofereceu-lhes os computadores de trabalho (já que precisariam deles para procurar novos empregos). Uma parte da equipa de recrutamento, que ficou temporariamente sem ocupação, foi alocada a apoiar os colegas a encontrar trabalho. Refletindo sobre todo este processo, Brian Chesky comentou: "Cultura é o que fazemos nos dias mais negros, nos momentos mais difíceis. E para nós, isso significou ter muita atenção a cuidar das pessoas."
Negócio desenhado para a mudança
A capacidade de reinventar produtos e serviços em torno de uma missão ou propósito claros parece ter sido um dos fatores diferenciadores entre as empresas que melhor se adaptaram à pandemia. Um bom exemplo é o da Lyft, empresa americana de serviços de transporte (concorrente da Uber). Perante uma sociedade parcialmente confinada, os co-fundadores John Zimmer e Logan Green foram capazes de rapidamente redirecionar o negócio para as necessidades que começaram a emergir: garantir acesso a comida, medicamentos e opções de transporte para trabalhadores essenciais. Lançaram uma iniciativa em parceria com organizações locais e nacionais para suprir estas necessidades através de viagens que, apesar de gratuitas ou com desconto para os utilizadores, continuaram a ser pagas aos trabalhadores, que dependiam deste rendimento.
Ao resumir o caminho que fizeram durante esta crise, John Zimmer recorda o propósito da empresa: "Quando começámos este negócio tínhamos – e ainda temos – a mesma missão: melhorar as vidas das pessoas com o melhor serviço de transporte do mundo".
A Warby Parker é uma empresa americana de venda de óculos e lentes de contacto com dois ramos de operação impactados de forma inversa pela pandemia: uma cadeia de 120 lojas e um canal de vendas online. Com as lojas fechadas, os clientes viraram-se para o e-commerce, e a empresa estava bem posicionada para lidar com esse aumento da procura. Como explica o co-fundador Neil Blumenthal, pré-pandemia tinham já criado um serviço virtual de prova de óculos, suportado em algoritmos que fazem medições faciais, de modo a preservar a escala e permitir que a armação assente de forma realista no rosto. Durante o confinamento, a sua app foi descarregada um número recorde de vezes por causa desse serviço.
Por outro lado, e também antes do aparecimento do coronavírus, a empresa tinha lançado uma aplicação que permitia aos clientes fazer um teste de visão a partir do telemóvel e de um segundo ecrã. Os dados eram depois transmitidos a um oftalmologista, que os revia e emitia uma prescrição. Como seria de esperar, a adoção desta aplicação cresceu exponencialmente durante a pandemia, e a empresa complementou o serviço com a opção de marcar uma videochamada com um optometrista. A previsão de Neil Blumenthal, em plena crise, era de que estes serviços continuariam a ser utilizados pelos clientes pós-confinamento, como forma de preparar a visita à loja, pelo que a pandemia apenas veio acelerar a adoção de soluções que a empresa já tinha começado a desenvolver e testar.
Estas são apenas três histórias de empresas que souberam navegar a ambiguidade e a incerteza trazida pela pandemia, através da orientação para as pessoas, do foco no propósito e da coragem de experimentar. Muitas mais haveria para contar. Que todas elas sirvam de exemplo e inspiração para desenhar sistemas mais preparados para integrar a mudança como parte do seu modelo operativo.