Por que o Walmart não faz sucesso no Brasil? - Infinitto
Por que o Walmart não faz sucesso no Brasil?
Quando o Walmart desembarcou no Brasil, em 1995, a líder varejista dos Estados Unidos gerou a expectativa de que a operação de sucesso global poderia ser replicada aqui no Brasil e faria sucesso como acontece "lá fora". Foram mais de duas décadas de investimentos e tentativas para fazer o negócio decolar no País, mas o modelo de gestão patinou e a dificuldade de entender as diferenças culturais fez os resultados desabarem.
A euforia inicial não se confirmou e a gigante do varejo, que ocupa uma cadeira no ranking da Forbes das 100 empresas mais valiosas do mundo, viu o seu faturamento estagnar no terceiro lugar em participação de mercado. Não foi com surpresa que, em junho do ano passado, os mais de 4 mil funcionários da sede brasileira receberam a notícia de que a gestora americana de fundos e private equity Advent na América Latina estava assumindo o controle de 80% da empresa.
A venda de produtos fora da realidade de boa parte dos brasileiros, como sapatos de neve e tacos de golfe, foi uma das pistas iniciais da necessidade de adaptação. A rede buscou se aproximar da cultura do consumidor brasileiro adaptando seu portfólio de produtos e com uma política de expansão baseada também na aquisição de concorrentes regionais.
Mas o Walmart apresentou números particularmente ruins: queda de faturamento nos últimos três anos até 2016. A receita dos supermercados da rede retraiu 18% de 2013 a 2016, período em que o faturamento por metro quadrado caiu 16% no faturamento por metro quadrado. O fechamento de 59 lojas e a redução de 12,7% no número de funcionários mostra uma tentativa, infrutífera, de estancar a sangria. Em 2017, o Walmart Brasil faturou R$ 28,1 bilhões, resultado que representou uma queda de 7,4% em relação a 2016, já descontada a inflação.
Alguns motivos contribuíram para essa queda do Walmart
O Walmart sempre teve uma operação deficitária e mal gerida no Brasil. Faltou, principalmente, acompanhar o momento de mudança do varejo no início do século, em três aspectos: preço, mix e atendimento.
Apostar na política de "Preço Baixo Todo Dia", adaptada dos Estados Unidos, foi um dos principais erros. Preço baixo não é o que o cliente quer no século 21. Ele deseja valor agregado com nível de serviço. Você precisa mostrar ao cliente que aquele produto vale mais do que o preço que ele está pagando. As empresas bem-sucedidas de hoje agregaram valor a seus serviços e apostaram no atendimento qualificado.
O Walmart demorou demais para perceber que os hipermercados estavam obsoletos. Esse formato acabou, não é mais um modelo de sucesso. A loja de vizinhança, compacta, é hoje modelo mais bem-sucedido. E não ter apostado nela, somado aos outros fatores, fez com que houvesse o declínio.
Demora nas decisões por parte do Walmart
Professor dos MBAs da Fundação Getúlio Vargas, Roberto Kanter acredita que os formatos de lojas parte da explicação para os problemas do Walmart Brasil. E lembra de uma oportunidade específica que poderia ter feito a diferença, mas a rede deixou passar. "Hoje as lojas de grande rentabilidade são os atacarejos.
Quando perdeu o leilão do Atacadão para o Carrefour, o Walmart ficou sem alternativa", recorda. Em 2006, o Carrefour adquiriu a rede atacadista por R$ 2,2 bilhões, superando a concorrência de GPA, Walmart e Makro.
Expansão mal planejada
O projeto de expansão foi mal planejado. Eles fizeram o que era esperado: comprar redes regionais. Mas adquiriram bandeiras que não têm sinergia. O Walmart resolveu, então, fazer uma expansão orgânica na década passada, pior momento em termos de preços dos imóveis. Começaram a pagar valores crescentes de terrenos e aluguéis, em pontos ruins ou de oferta limitada de imóveis.
Mesmo a administração de bandeiras fortes regionalmente, como o Big, no Sul e o Bompreço, no Nordeste, registrou problemas ao longo dos anos. A demora para a integração dos sistemas de gestão contribuiu igualmente para as crescentes dificuldades. O melhor teria sido estudar os mercados e transformar as lojas para Walmart, que é uma marca de respeito.
Outras operações internacionais sofreram, recentemente, dificuldades semelhantes às do Brasil. A operação no Reino Unido foi vendida, por US$ 10 bilhões, seguindo o que já havia acontecido em 2006 na Alemanha e na Coreia do Sul. Nesses casos, também foi reportada uma inadequação do modelo de negócio do Walmart às condições locais de mercado. Igualmente complicado para a companhia tem sido lidar com o atraso nos investimentos em e-commerce. Nesse segmento, a Amazon deu uma rasteira rápida e sentida.
Com tudo isso podemos entender que não basta ser grande, o fracasso da operação brasileira e o fim da marca no País mostram que nome não ganha jogo no disputado varejo nacional.