Se você é um profissional sênior e com experiência em estratégia no segmento de viagens, encontrará nesse estudo alguns temas já em pauta há pelo menos uns 15 anos. A relação de recursos humanos x tecnológicos paira no ar há muito tempo. Sabemos que os dados são o oxigênio que alimenta melhores decisões de preços, mas algumas questões permanecem:
A tomada de decisão humana triunfará sobre as máquinas?
As soluções de RMS (sistemas de RM) conseguirão se adaptar para criar uma era de preços totalmente automatizados?
O mérito do estudo que apresentaremos aqui da BCG (Boston Consulting Group) realizado ano passado está na análise macro desses elementos perante a alavancagem da pandemia, considerando a possível combinação de dados disponíveis, tecnologias avançadas e maior maturidade dos profissionais. O crescente domínio de empresas digitalmente nativas e a nova realidade de competir em um ambiente digital estão tendo grandes implicações para as empresas tradicionais. Tudo isso está levando as principais empresas de viagens a explorar novas abordagens e metodologias.
RMSs na Pandemia
O BCG argumentou que os sistemas de gestão de receitas precisaram ser reconfigurados porque os padrões históricos de reserva e, portanto, a otimização de preços, não tinham mais correlação com a demanda futura. Lembram que no início da pandemia, a dica era não seguir as recomendações automatizadas dos RMSs? O pressuposto era que os sistemas iriam reduzir as tarifas para estimular reservas, e essa diminuição de preço tinha impacto zero na demanda. Ou seja, ninguém estava reservando, independentemente do preço. Mas a demanda começou a volta, mesmo que de forma imprevisível. O questionamento que vi sendo feito em debates de especialistas americanos foi: “A culpa é mesmo dos RMSs ou da comunidade de tecnologia de hospitalidade, que durante décadas isolou ‘seus’ dados e os tornou quase inacessíveis para quem não pagasse uma fortuna por eles?”
Pois bem, com a pandemia, muitos desses mesmos fornecedores de tecnologia tiveram tempo para se concentrarem em seu valor coletivo e vimos uma livre troca de dados em benefício dos hotéis. Aliás, vários hoteleiros que ainda tinham esse paradigma cederam e começaram a compartilhar seus dados, entendendo que a estratégia de ontem não é a mesma de amanhã. Esperamos que siga assim pois, definitivamente, a parceria de dados irá prosperar e elevar o gerenciamento de receita.
Voltando ao estudo…
Ele sugere que, embora o gerenciamento de receita biônica – a combinação e integração de algoritmos de máquina com entradas e julgamentos humanos – seja a melhor abordagem, a intervenção significativa de longo prazo por humanos será necessária enquanto os RMSs são reajustados. Mas a passagem da semi automação da precificação (que muitas redes hoje já utilização) para a automação total, parece mesmo ter acelerado.
Em vez de tentar (e falhar) compreender as complexas conexões entre demanda, preço e disposição de pagar (WTP – willing to pay), os RMs poderão, com segurança, deixar a precificação tática para um sistema de inteligência artificial automatizado e se concentrar no gerenciamento estratégico de receita do hotel.
Mais de 80% das empresas agora indicam que acelerar sua transformação digital é uma necessidade estratégica. Historicamente, as empresas aceleraram seu crescimento realizando as mesmas atividades, apenas em maior escala e com maior eficiência. Enquanto os limites do setor e os operadores históricos eram relativamente estáveis, isso atendia bem. Mas o choque repentino de 2020 expôs a importância de sermos capazes de se movimentar e mudar de forma ágil. À medida que os ciclos de inovação se tornam menores, os modelos tradicionais de identificação de valor, experimentação e inovação digital estão cada vez mais sob pressão, resultando em investimentos dispersos, desperdício, complexidade crescente e dívida técnica.
Quem já fez meu curso de RM & Distribuição sabe que sempre iniciamos com a pergunta sobre o share entre arte x ciência que compõem o pensamento estratégico da gestão de receitas. O RM Biônico é justamente sobre esse equilíbrio, agregado à integração do homem x máquina.
Ou seja, o estudo da BCG exalta o ‘equilíbrio’, ou seja, permitir que a tecnologia agregue valor aos esforços humanos e capacitar os humanos a extrair valor da tecnologia. Digo isso, pois ainda existem muitos proprietários hoteleiros com a ilusão que um sistema de RM complexo ou mesmo os ‘pricing solutions’ (oferecidos aos hotéis independentes por serem mais acessíveis) são suficientes para definir estratégia e eliminar o custo com pessoas. Ledo engano!
A ciência de RM sem dúvida melhora o processamento de dados, e automatizar tarefas redundantes faz todo o sentido. Por outro lado, a terceirização da estratégia para empresas externas sem um sistema, resulta em ‘chutes’ de tarifa, falta de dados contextuais e critérios não customizados. Só recurso humano externo sem tecnologia, é ‘chute’. Só recurso tecnológico, sem o humano, é tático, não estratégico. Investir em um sistema e deixar a ‘mente pensante’ dentro de casa sempre será a melhor opção. De qualquer maneira, faça as contas (custo x benefício) antes de qualquer contratação de tecnologia ou de pessoas.
Mas, definitivamente, FAÇA alguma coisa para não ficar para trás. A precificação contínua pode levar a ganhos de receita de até 3,7% (Fonte: MIT).
À medida que os produtos de viagem se tornam mais sofisticados, as formas de precificação precisam ser reconsideradas. O preço não se trata mais apenas do custo competitivo de uma passagem, nível de serviço ou tipo de quarto de hotel. Deve ser adaptável às circunstâncias individuais do cliente para que a função de gerenciamento de preços e receitas suporte a digitalização geral e personalização de produtos de viagem. Isso significa que as empresas precisam de novos recursos que combinam os pontos fortes dos humanos e das máquinas.
A recente aquisição da Zoox pela Amazon permitirá, por exemplo, uma diversificação na sua oferta em direção autônoma. Para atingir todo o seu potencial, a tecnologia deve ser combinada com a flexibilidade, adaptabilidade e experiência abrangente dos humanos.
A natureza disruptiva das start-ups podem ajudar as empresas a se tornarem biônicas, acelerando a inovação em escala, mas a colaboração corporativa não é fácil. Processos complicados e a falta de uma estratégia e metodologia claras para a experimentação podem emperrar o processo.
Quais são os principais erros que a automação terceirizadas de RM?
1) Falta de calibração e configuração do sistema para as características e contexto do hotel. Não à toa vemos muitos hotéis substituírem ou lutarem constantemente com o sistema escolhido. E isso é perda de tempo e dinheiro.
2) Muitos planos de tarifas e canais fechados inadvertidamente, o que impede geração de receita. Muitas grandes redes tem auditorias para isso, mas os pequenos precisarão contratar uma revisor de processos confiável, e aí já existe custo adicional.
Em um mundo imerso em dados, o hotel que fizer as melhores perguntas vence. Exemplos de elementos que máquinas não detectam:
Conexão dos padrões de reservas x elementos influenciadores.
Entendimento da proposta de valor x preço para não cair na guerra de preços com os concorrentes.
Cada booking window (relação data da reserva x data check-in) requer estratégia diferente.
Envolvimento e personalização digital dos clientes. Os consumidores foram treinados por empresas como Amazon, Netflix, Alibaba e Starbucks para esperar experiências de compra perfeitas, consistentes e convenientes em vários pontos de contato. Eles esperam produtos e serviços adaptados às suas necessidades individuais, conteúdo superior e envolvente e recompensas de fidelidade crescentes.
Invista então em:
Personalização – integrar tecnologia digital e dados de clientes aumentam receita de 6% à 10%. Lembrando que personalizar é fornecer valor adicional aos clientes, não simplesmente definir um preço exclusivo para cada cliente para o mesmo produto. Sistemas de CRM ajudam com ofertas personalizadas, e a integração do CRM com RMSs (sistemas de RM) será o próximo passo. Essas ofertas maximizam a conversão, a lucratividade e a satisfação do cliente. Só o simples remarketing (fazer marketing de novo para as mesmas pessoas que já demonstraram interesse) já faz um bom trabalho, então imagina um CRM?
Otimização de receita total (o famoso e ainda teórico / raro no Brasil Total Revenue Management). A hotelaria, diferente do movimento que vemos há alguns anos na aviação, ainda ignora muitos dos seus ancillary revenues (receitas extras potenciais). Ainda vemos os RM focados na maximização das receitas de aptos., e raros pensando na otimização dos resultados dos restaurantes, fribogar, eventos, etc. Não vou nem mencionar a precificação dinâmica dessas receitas extras. Orbitz e Expedia já permitem que os clientes selecionem pacotes de voos, hotéis, aluguel de carros e outros serviços a preços que se ajustam à aceitação real do mercado e à WTP (willing to pay – valor máximo que um cliente está disposto a pagar por um produto/serviço) dos clientes. Algumas operadoras de viagens também estão testando esse tipo de agrupamento.
Maximização do CLV (Customer Lifetime Value – previsão de receita total durante a vida útil de um cliente para sua empresa) ao invés dos paradigmas da precificação individual. Otimizar a receita em todo o processo de reserva envolve gerenciamento sofisticado de remarcação e direcionamento de ofertas auxiliares com base na compreensão da disposição do cliente em aceitar um produto ou oferta diferente que beneficiará a empresa. Os uprades dentro dos programas de fidelidade das cias áeras, e agora adaptados para cruzeiros, são exemplos de uso eficaz do CLV.
Em resumo, as empresas precisam de recursos de tecnologia e habilidades humanas para viabilizar esses resultados. Dá para notar a participação conjunta de RM, Mkt Digital, Vendas, Operações e Distribuição?
Algumas cias. aéreas aumentaram 2% à 3% de RASM (Revenue per Available Seat Mile – receita por assento-quilômetro) com essa prática mais assertiva.
Portanto, os principais recursos daqui para frente são:
Tecnológicos:
Dados tradicionais + comportamento de compra + dados contextuais (previsão do tempo, feeds de mídias sociais, datas e eventos especiais, tendências de canal, etc)
Inteligência Artificial (dashboards, rastreadores de preços e simuladores para robotizar as atividade de P&RM – Pricing & Revenue Management)
Sistemas de RM (possibilidade de lidar com uma quantidade de dados enorme com muito mais eficiência)
Recursos de distribuição aprimorados
Obs.: Interfaces integradas de programas de aplicativos inteligentes, plataformas de TI, coleta de dados expandida e recursos de armazenamento, análise da web e otimização de receita moderna e sistemas de CRM agora são recursos básicos. Plataformas digitais cruzadas tem tido resultados muito acima dos RMSs tradicionais.
Conforme as máquinas e a IA assumem mais operações, os papéis das pessoas mudam inevitavelmente. Na verdade, a médio e longo prazo, esperamos ver uma mudança fundamental na natureza do trabalho – de processos operados por humanos para aqueles projetados e auditados por humanos. As empresas estarão contratando pessoas para desenvolver processos aumentados e automatizados e melhorá-los ao longo do tempo.
Capturar valor com essa mudança exigirá um redesenho massivo dos processos para permitir que humanos e máquinas trabalhem juntos. É aqui que muitas empresas tradicionais lutam, enquanto os nativos digitais podem projetar para esse tipo de colaboração desde o início. Isso é o sistema biônico.
Ou seja, os profissionais vão direcionar seus esforços para um trabalho mais estratégico e de alta alavancagem.
Recursos humanos:
Talento – Como muitos funcionários hoje não possuem as habilidades necessárias para um futuro biônico, os desafios da transição serão dramáticos. As empresas precisarão empregar várias alavancas para sobreviver à competição cada vez mais intensa por talentos. O mais importante deles será o retreinamento dos talentos atuais. As empresas de viagens precisam ampliar e aprofundar suas habilidades, movendo-se em direção a equipes com competências cruzadas, incluindo analistas de orientação, cientistas de dados, gerentes de produto e categoria, desenvolvedores front-end e estrategistas de mercado.
Talvez o mais importante, as empresas precisarão de pessoas que se caracterizem não tanto por seus negócios ou habilidades técnicas, mas por sua capacidade de se concentrar nos atritos e pontos fracos da experiência dos clientes e trabalhar de forma colaborativa para encontrar soluções para resolvê-los. Isso significa que os analistas também atuarão como designers.
Equipe multifuncional – não há espaço para silos. Capturar oportunidades de preços ao longo da jornada do cliente significa alavancar habilidades e experiência em várias funções.
Agilidade – À medida que as organizações se tornam mais conscientes das limitações do uso de dados históricos para estimar resultados futuros, a implementação de modelos de teste e aprendizado se tornará um recurso crítico. Testar e aprender é um elemento-chave de uma maneira ágil de capturar oportunidades de preços ao longo da jornada do cliente.
Tradução da imagem acima: ‘O gerenciamento de receita biônica revela o poder dos humanos e da tecnologia’
1 – Resultados: além dos preços
Personalização
Otimização da Receita Total
Dinamismo
CLV (Valor do Ciclo de Vida do Cliente)
Otimização pós-reserva
2) Recursos Tecnológicos permitem:
Dados contextuais mais ricos
Análises avançadas de Inteligência Artificial (AI) e ML (Machine Learning)
Sistemas transparentes feitos sob medida
Capacidades de distribuição aprimoradas
Interfaces homem-máquina de nova geração
3) Recursos Humanos permitem:
Analistas são designers
Equipes multifuncionais conectadas
Busca e qualificação de talentos digitais
Teste de ‘escale e aprenda’ por método ágil (método de gestão de projetos com divisão de tarefas em fases curtas de trabalho e frequentes reavaliações e adaptação de planos).
Como dá para ver, novos recursos estão chegando ao mercado rapidamente. As empresas que agem rapidamente estabelecerão uma vantagem no engajamento do cliente hoje e serão capazes de implantar tecnologias avançadas com mais rapidez. Aqueles que são capazes de se adaptar mais prontamente ao gerenciamento de receita biônica estarão na melhor posição para atender aos desafios da demanda volátil, novos cenários competitivos, proteção de talentos e recaptura de negócios de clientes à medida que o setor de viagens e turismo se recupera.
Artigo original BCG (em inglês)
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Gabriela Otto
Com mais 20 anos de hotelaria, Gabriela Otto já trabalhou nas redes Plaza, Caesar Park, Intercontinental, Sofitel e Worldhotels. Atualmente, é proprietária da GO Consultoria, Presidente da HSMai Brasil, Professora da Educação Executiva da ESPM, Leader Coach pela Soc.Bras. de Coaching, Board Member da WTM Brasil, Embaixadora de Conteúdo da Equipotel, Head de Fóruns da GoNext Governança e Sucessão, além de palestrante, blogueira e articulista.	View all posts by Gabriela Otto	
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Mário Mouraz	 14 de setembro de 202105:44	 Responder	
Muito bom Gabriela. Totalmente de acordo!
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