John Rodgerson, da Azul: 'Não estamos a cinco anos da vacina. Vejo luz no fim do túnel' - Economia - Estadão
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Rodgerson diz que executivos da Azul não cogitaram a possibilidade de pedir recuperação judicial Daniel Teixeira/Estadão
John Rodgerson, da Azul: 'Não estamos a cinco anos da vacina. Vejo luz no fim do túnel'
Segundo presidente da empresa, no melhor cenário, demanda voltará ao nível pré-crise em seis meses; o retorno da rentabilidade, porém, só deverá vir daqui a dois anos
Luciana Dyniewicz, O Estado de S.Paulo
01 de janeiro de 2021 | 10h00
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John Rodgerson, da Azul: 'Não estamos a cinco anos da vacina. Vejo luz no fim do túnel'
Saiba como os presidentes de Azul, Gol e Latam enfrentaram a maior crise do setor aéreo
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Os primeiros alertas da gravidade da crise da covid-19 chegaram à Azul pela United Airlines, que detém 8% de participação da empresa. Em uma reunião do conselho de administração em 9 de março, o representante da companhia americana informou que, no exterior, a crise já era grave e que a United vinha sofrendo. Apesar do recado, a direção da Azul pensou que, no Brasil, dado o clima tropical, a situação poderia ser diferente.
Três semanas depois, a receita da empresa caiu a quase zero e um evento que estava agendado para o fim de março, em que a Azul inauguraria um novo hangar em Campinas e anunciaria que havia sido eleita a melhor companhia aérea do mundo pela plataforma de viagens Tripadvisor, foi postergado.
“Gastamos dinheiro preparando um grande evento e, de repente, nem podíamos fazer a festa. Até agora, não fizemos a inauguração do hangar”, diz o presidente da empresa, John Rodgerson.
Quase simultaneamente à queda de receita, a empresa percebeu um número crescente de passageiros que tinham passagem comprada, mas não apareciam para o voo. A população começava a ficar com receio de sair de casa conforme acompanhava as notícias globais do avanço da pandemia e com o fechamento obrigatório de estabelecimentos não essenciais no Estado de São Paulo.
Para os funcionários da área administrativa, a Azul instaurou, então, um regime de home office, mas a diretoria continuou indo ao escritório para discutir as medidas necessárias para preservar o caixa da empresa. No prédio em Barueri, na região metropolitana de São Paulo, em que costumam trabalhar 1.500 pessoas, houve dia em que eram apenas 13 funcionários - membros do comitê executivo, da área de recursos humanos e do planejamento de frota e malha.
“Quando você trabalha numa crise assim, você tem altos e baixos. Lembro que um dia eu estava muito para baixo, e o Alex (Alexandre Malfitani, vice-presidente financeiro) veio falar comigo e dizer que íamos conseguir passar essa crise”, diz Rodgerson.
Logo, a companhia começou a negociar dívidas e pagamentos com credores, fornecedores e funcionários. “Nosso plano foi simples: todo mundo tem de ajudar. Se você depende da Azul na sua vida, terá de ajudar. Eu falei: ‘se você der prazo, vai receber 100% do que é devido, mas, se eu tiver de ir para recuperação judicial, você vai receber bem menos’. É o clássico sanguessuga: se todo mundo que depende da gente tira todo nosso sangue agora, vai morrer um mês depois.”
Com os funcionários, o acordo foi que a maioria entraria em licença não remunerada. Dos 13,8 mil, 11,7 mil ficaram sem trabalhar e sem receber por pelo menos um mês. A empresa não informa quantos ainda estão nessa situação nem quantos foram demitidos.
A companhia contratou o escritório Thomaz Bastos, Waisberg, Kurzweil Advogados, que havia assessorado a Avianca Brasil em sua recuperação judicial, para discutir pagamentos e prazos com as arrendadoras de aviões. Para negociar com bancos, chamou o Pinheiro Neto Advogados.
Fontes afirmam que, à época, foi colocada à mesa a possibilidade de a empresa pedir recuperação judicial. Rodgerson, no entanto, nega. "Nunca chegamos a falar sobre isso. O que nós fizemos foi contratar o advogado que tinha trabalhado para a Avianca, e isso ajudou a fecharmos as negociações que precisávamos, mas recuperação judicial nunca esteve em nossos planos”, afirma.
O pedido de recuperação judicial (chapter 11) da Latam nos Estados Unidos também favoreceu a Azul, segundo Rodgerson, ao fazer credores e fornecedores perceberem a gravidade da crise. Até o fato de o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) não ter concedido um empréstimo ajudou a empresa.
“Se eu tivesse recebido o dinheiro do BNDES, teria repassado para todo mundo. As negociações demoraram de tal forma que a gente desistiu. Nos EUA, o governo deu dinheiro para as empresas e o que aconteceu foi que os fornecedores acabaram ficando com aquele dinheiro. Nós conseguimos fechar bons acordos com os fornecedores e, por isso, não queimamos caixa no segundo trimestre.”
Ao perceber que os recursos do BNDES estavam demorando e com o mercado financeiro se recuperando, a Azul começou a conversar com investidores em agosto e, em novembro, captou R$ 1,7 bilhão emitindo debêntures conversíveis em ações. A injeção de capital veio pouco depois de a empresa sentir os primeiros sinais de uma melhora mais concreta no setor.
“No feriado de 7 de setembro, o brasileiro ficou livre. Os paulistanos começaram a alugar casas na Bahia. Eles falaram: ‘não posso ficar trancado em um apartamento em São Paulo por mais tempo. Se todo mundo vai para o litoral, por que não posso ir para o Nordeste?’”, diz o executivo.
Com recurso em caixa e verificando a melhora na demanda, a companhia encerrou, em dezembro, o acordo que previa a redução de salário e jornadas dos tripulantes até o fim de 2021. A Azul trabalha com um cenário de que, mesmo com o crescente contágio do coronavírus, a demanda vai continuar até fevereiro. Entre março e maio, pode haver um arrefecimento, mas, a partir de junho, a situação deve voltar a melhorar conforme a população for sendo vacinada.
“Não estamos a cinco anos de uma vacina. Estamos falando de meses. Estou vendo luz no fim do túnel”, destaca Rodgerson.
Segundo ele, no cenário mais otimista, a demanda estará no mesmo nível do pré-covid em julho; no mais pessimista, em dezembro de 2021. A rentabilidade que se tinha antes da crise, porém, deve vir apenas no fim de 2022.
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John Rodgerson, da Azul: 'Não estamos a cinco anos da vacina. Vejo luz no fim do túnel'
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Saiba como os presidentes de Azul, Gol e Latam enfrentaram a maior crise do setor aéreo
Executivos esperavam o melhor ano da década, mas se depararam com o pior da história
Luciana Dyniewicz, O Estado de S.Paulo
30 de dezembro de 2020 | 10h45
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John Rodgerson, da Azul: 'Não estamos a cinco anos da vacina. Vejo luz no fim do túnel'
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A expectativa para 2020 era alta no setor aéreo. O presidente da Gol, Paulo Kakinoff, previa que seria o melhor ano para as empresas desde 2010. Com a saída da Avianca Brasil do mercado e a consequente redução da concorrência, as companhias tinham elevado os preços das passagens em 2019 e viam a situação de seus caixas melhorar. A Azul prometia elevar a oferta em 20%, enquanto Gol e Latam, entre 6% e 9%. Mas não poderia ser mais diferente do que aconteceu. Com a covid-19 e o distanciamento social, o setor teve o pior ano de sua história, com uma queda de demanda que chegou a 94,5% no pior momento.
“No pré-covid, as coisas estavam indo super bem. Os voos estavam cheios. Seria um ano recorde para nós. Aí, de repente, tudo parou”, lembra o presidente da Azul, John Rodgerson.
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A paralisação dos voos foi global e o setor acabou sendo um dos mais atingidos pela crise do coronavírus. O impacto foi tão profundo que, rapidamente, governos passaram a resgatar empresas aéreas privadas. Nos Estados Unidos, inicialmente, US$ 25 bilhões foram destinados às companhias do setor - mais US$ 15 bilhões foram aprovados agora no fim do ano. Na Alemanha, € 9 bilhões socorreram a Lufthansa.
Por aqui, as discussões por uma ajuda estatal foram travadas com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BDNES) e fracassaram. O modelo proposto pelo banco, que financiaria 60% do empréstimo - 10% deveriam vir de um sindicato de bancos e 30%, levantados no mercado - foi considerado caro e ineficiente pelas companhias.
Isso porque os títulos das empresas já são negociados hoje no mercado. As companhias teriam, portanto, de oferecer juros mais elevados para essa nova dívida se tornar atraente. A esse preço mais alto, bancos privados poderiam fornecer o crédito. A saída encontrada por Gol e Azul acabou sendo recorrer ao mercado financeiro. Já a Latam entrou em recuperação judicial (chapter 11) nos Estados Unidos.
Além do pedido de recuperação em Nova York, a Latam adotou outra saída inesperada e fechou uma parceria de ‘codeshare’ com a Azul para as empresas realizarem voos de forma conjunta. Até o ano anterior, as companhias viviam uma disputa acirrada pelas autorizações de pouso e decolagem no aeroporto de Congonhas (SP) deixadas pela Avianca Brasil, que havia falido. A briga levara os presidentes das empresas a trocarem acusações publicamente e ainda fez com que a Azul deixasse a Abear, a entidade que representa o setor.
“Não consigo imaginar, e duvido que a Azul imaginasse, um ‘codeshare’ entre Latam e Azul se a gente não tivesse em uma crise como essa. Mas, neste momento, faz sentido, porque tanto eles como nós queremos vender mais e aumentar a receita. Se uma forma de aumentar a receita é vender um voo operado por eles, tudo bem”, diz Jerome Cadier, presidente da Latam no Brasil.
A parceria entre as empresas surgiu após uma reunião virtual de relacionamento entre o presidente da Azul, John Rodgerson, e o presidente do grupo Latam, Roberto Alvo, que havia assumido o cargo em abril, no meio da crise.
O acordo entre as empresas garantiu a sobrevivência de algumas rotas que poderiam desaparecer por causa da queda da demanda. Mas não de todas elas. “A crise cria uma deseconomia de escala. Voos que tinham um certo número de passageiros acabam não sendo mais viáveis. As empresas vão sair menores depois disso tudo. O mercado não vai se recuperar totalmente”, diz André Castellini, sócio da consultoria Bain & Company e especialista no setor aéreo.
Segundo a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac), o total de passageiros no mercado doméstico brasileiro em outubro era metade do registrado um ano antes. Castellini prevê que o número só volte ao patamar anterior à crise em junho de 2023.
No mercado internacional, que hoje se aproxima dos 15% do que tinha em dezembro de 2019, a recuperação completa só deve ocorrer daqui a quatro anos, estima o consultor. Já para o segmento corporativo, que paga as tarifas mais caras e é uma importante fonte de receita para as empresas, não é possível nem fazer previsões concretas.
“Entre 25% e 35% da demanda de negócios deve acabar mesmo, porque o setor vai perder uma parte não desprezível da demanda no pós-pandemia por causa das soluções de videoconferência. Mas esse número ainda é impreciso”, acrescenta Castellini.
Diante desse cenário e das incertezas, os presidentes das companhias aéreas afirmam não poder cravar que o pior ficará para trás com o fim de 2020. Apesar de sentirem uma recuperação mais sólida na demanda desde setembro, destacam que não respirarão tranquilos enquanto a população não estiver vacinada e dizem, ainda, que a saída dessa crise pode ser tão complexa quanto o início dela.
Até o fim desta semana, o Estadão conta como Jerome Cadier (presidente da Latam no Brasil), Paulo Kakinoff (da Gol) e John Rodgerson (da Azul) lidaram com o colapso da indústria da aviação e as medidas que suas empresas adotaram para tentar sobreviver.
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Paulo Kakinoff, da Gol: 'Espero que o trecho mais quente do deserto tenha ficado para trás'
Executivo diz, no entanto, que volatilidade é tão alta que é impossível cravar que pior já passou
Luciana Dyniewicz, O Estado de S.Paulo
31 de dezembro de 2020 | 10h00
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Duas semanas antes do Carnaval, a diretoria da Gol se reuniu em um auditório na sede da empresa, ao lado do aeroporto de Congonhas, em São Paulo. Sentados em cadeiras iguais a assentos de avião, os executivos começaram a se preparar para atravessar o deserto, como chamaram, então, a crise decorrente da covid-19.
Assim como ocorreu com suas concorrentes, a Gol recebia informações da gravidade da crise por meio de empresas parceiras internacionais, mas a preocupação com os possíveis impactos que a doença causaria no setor foi crescendo conforme a doença avançava na Itália, conta o presidente da companhia, Paulo Kakinoff. Quando a reunião foi convocada, já se vislumbrava um futuro dramático.
“Nessa reunião que ficou histórica para nós, a figura que adotamos e que se mostrou acertada foi a de que iniciaríamos a travessia de um deserto, cuja extensão e temperatura eram imprevisíveis e, como acontece na travessia de qualquer deserto, na qual só poderíamos contar com os suprimentos que tínhamos no começo da jornada. No meio do deserto, não tem posto de gasolina, hospital ou supermecado”, lembra Kakinoff.
Com o plano de travessia traçado, os investimentos, como campanhas de publicidade, foram suspensos. Era um modo para garantir que a água - dinheiro no caixa, nesse caso - não acabasse antes de que se atingisse o fim do deserto. Também com esse objetivo, foi desenhada a proposta de reduzir a jornada e o salário dos tripulantes. No fim de março, os trabalhadores já tinham aceitado o corte de até 75% na remuneração para os meses seguintes.
Foi também nessa época em que o passageiro “sumiu”. Kakinoff diz que a empresa tinha se preparado para uma redução significativa da demanda, mas não imaginavam que a queda seria tão brutal - chegou a 93% em abril e maio.
“Na verdade, era impossível prever. A gente sabia que haveria um impacto grande na receita e que os custos levariam mais tempo para serem reduzidos. Então, essas duas curvas iam consumir nosso caixa e teríamos de lidar com novos protocolos e desinformação. Os parâmetros eram evidentes, mas a gente não tinha o dimensionamento e a intensidade.”
Durante as primeiras semanas de quarentena no País, a gestão da crise foi feita de forma remota, assim como a negociação com credores e fornecedores. “No primeiro mês, vim aqui, na Gol, duas vezes por semana, só para acessar algum documento ou fazer algo que precisava estar aqui. Mas vim sozinho, o escritório estava vazio”, lembra o executivo. No segundo mês, alguns funcionários voltaram a trabalhar presencialmente. A empresa não divulga o total de funcionários que continuam de home office, mas afirma que houve 1.000 desligamentos durante o ano.
Feitas pela internet, as renegociações de pagamentos foram facilitadas pelo fato de que não era preciso explicar o que estava ocorrendo. Por outro lado, como a cadeia aérea inteira sofria com os aviões parados, todos os fornecedores estavam atrás de qualquer fonte de receita. “Equacionar isso é e tem sido um exercício importante, porque estamos falando de escassez dos dois lados”, diz Kakinoff.
Uma das negociações mais intrincadas, porém, não envolvia nenhuma empresa desesperada por capital. As conversas com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) para liberação de crédito se prolongaram por meses e não chegaram a ser completamente encerradas,segundo Kakinoff.
“Em nenhum momento falamos ‘vamos jogar a toalha’, só que o modelo de financiamento proposto não era a melhor alternativa para a gente. Pode ser que um dia a gente precise (do crédito do BNDES), mas, enquanto não precisarmos e não for a melhor alternativa, não tem motivo para fazer.”
Sem querer se submeter às condições do banco de desenvolvimento, a Gol acabou indo ao mercado neste mês para captar R$ 1 bilhão e dar continuidade à travessia do deserto, que só deve ser concluída quando a população estiver vacinada. “Enquanto a covid não tiver resolvida, você jamais vai ouvir da gente que a situação está sob controle”, diz o presidente da empresa. “Mas espero que o trecho mais quente do deserto tenha ficado para trás. De qualquer modo, nem isso a gente crava, porque o cenário é muito volátil.”
A aposta de Kakinoff é que a retomada já verificada no segmento de lazer se mantenha nos próximos meses, enquanto o segmento corporativo continuará penando. Ele prevê que as viagens realizadas a trabalho alcancem entre 60% e 70% do que se tinha antes da pandemia apenas no segundo semestre do ano que vem. O segmento corporativo é o que rende maiores receitas para as aéreas, dado que as passagens são compradas com menor antecedência e a preços mais elevados.
Considerando o volume de passageiros transportados hoje, menos de 5% estão viajando a trabalho, segundo o executivo. São sobretudo funcionários de pequenas e médias empresas. Enquanto muitos preveem que esse segmento nunca mais será como antes, pois as empresas substituirão reuniões presenciais por virtuais, Kakinoff acredita que não haverá algo tão “disruptivo” na área.
“Acredito que pelo menos dois terços das viagens corporativas continuarão acontecendo. Inspeções de engenharia e reuniões para venda vão continuar sendo presenciais. Uma reunião presencial vai acabar sendo até um diferencial competitivo”, destaca.
Kakinoff diz ainda que, no segundo semestre do ano que vem, pode estar com o número de passageiros completamente recuperado, mas com uma participação do segmento corporativo inferior a do pré-crise. Isso terá um impacto negativo na receita, o que indica que a travessia será longa.
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Jerome Cadier, da Latam: ‘A saída da crise não será óbvia’
Empresas terão de investir no pós-crise, ser mais digitais e reduzir custos, segundo executivo
Luciana Dyniewicz, O Estado de S.Paulo
30 de dezembro de 2020 | 10h40
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Era fim de fevereiro quando voos da Latam que saíam de São Paulo com destino a Milão, na Itália, começaram a esvaziar. Não é que os passageiros desmarcavam suas viagens, eles simplesmente não apareciam na hora do embarque, muitos deles chegavam a fazer o check-in e desistiam pouco antes de o voo sair. Com a explosão de casos de covid no norte da Itália, eles acabavam mudando de ideia em cima da hora e abrindo mão da viagem.
“Lembro que teve um fim de semana em que olhei o ‘no show’ (termo usado para os passageiros que não se apresentam no embarque) e tinha batido 40%. No sábado, o voo tinha saído com uma ocupação super baixa, porque um monte de gente desistiu de embarcar na última hora. As pessoas nem chegaram a ligar para o call center (para cancelar a passagem), simplesmente não foram”, recorda o presidente da Latam no Brasil, Jerome Cadier.
Naquele mesmo fim de semana, voos entre Nova York e Milão foram suspensos porque tripulantes da American Airlines se recusavam a viajar para a Itália. “Aí a gente falou: ‘se a nossa tripulação começar a se recusar a operar, vamos ter problemas muito sérios. Então, é melhor nos anteciparmos.”
Na segunda-feira, 2 de março, a Latam Brasil anunciava a suspensão dos voos para Milão. Era para ser algo temporário, até 16 de abril, mas o voo não foi retomado até hoje. Quinze dias depois, rotas para os Estados Unidos também foram suspensas e, no fim de março, a companhia praticamente não realizava mais viagens internacionais.
Cadier lembra que, no início da crise, em fóruns que reuniam o setor, ele era visto como “terrorista”, porque costumava dizer que seriam necessários anos para as empresas se restabelecerem, enquanto muitos apostavam que em poucos meses a situação estaria resolvida. A expectativa “pessimista” do executivo não era à toa. Como cerca de 50% da operação da Latam era internacional, a companhia seria a mais impactada entre as que atuam no mercado doméstico brasileiro.
Além de reduzir a jornada e o salário dos tripulantes, a empresa - assim como suas concorrentes - começou a estacionar sua frota. A medida, porém, não se restringe a pousar o avião, mas envolve uma série de procedimentos que reduzem os gastos com manutenção. Todos os orifícios e sensores da aeronave são fechados para que, por exemplo, abelhas não façam colmeias no local. Sílica é colocada no interior do avião para reduzir a umidade e todo o óleo é drenado e substituído por outro que atua na preservação.
Como, no pior momento da crise, a empresa operou com apenas 48 de seus 158 aviões brasileiros, mais de uma centena de aeronaves precisou passar por esse procedimento, e uma fila de jatos se formou. Também foi preciso negociar o valor do estacionamento para os aviões parados. Hoje, 40 aeronaves ainda estão nessa situação.
Enquanto a área operacional da empresa trabalhava na manutenção da frota, Cadier, no fim de março, se reunia em Brasília com o Ministério da Economia para apresentar o cenário e dizer que a companhia precisaria de ajuda. “Falamos que teríamos problemas sérios, porque a pandemia ia gerar uma crise de caixa, e as empresas não teriam condições de sobreviver se não tivessem acesso a crédito.”
Logo em seguida, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) também começou a participar das negociações para estruturar um financiamento para as aéreas, e a possibilidade de esse recurso ser liberado fez com que a unidade brasileira do grupo Latam ficasse de fora do pedido de recuperação judicial (chapter 11) feito em Nova York em 26 de maio. Seis semanas depois, no entanto, com seu caixa minguando e sem avanços com o BNDES, que propunha um modelo de financiamento considerado caro, a Latam Brasil também entrou em recuperação judicial nos EUA.
“Não dava mais para esperar e a gente precisava colocar a Latam Brasil dentro do chapter 11 também para proteger a operação. O chapter 11 é um botão de pausa, de ‘eu sei que tenho dívidas, mas o fato é que não estou equilibrando meu fluxo de caixa’. Ele segura essa dívida do passado, para você operar de forma equilibrada, que é o que a gente tem feito”, destaca o executivo.
Conforme anunciado em julho, a expectativa é que a empresa saia do processo de recuperação até o fim de 2021, quando deverá ter conseguido refinanciar o empréstimo de US$ 2,4 bilhões que conseguiu levantar em 2020. Por enquanto, a recuperação caminha, na média, como os executivos do grupo esperavam, com a diferença de que os voos domésticos estão avançando mais rapidamente e os internacionais, mais lentamente.
Apesar da melhora na demanda, a empresa ainda tem um grande entrave pela frente. Ela pretende reduzir o salário de seus tripulantes de forma permanente e, como não consegue chegar a um acordo com o sindicato, o assunto está sendo mediado pelo Tribunal Superior do Trabalho (TST).
Em meio à crise, a Latam Brasil já demitiu 2,7 mil tripulantes e outros 3,8 mil funcionários, mas, segundo Cadier, a redução no quadro de funcionários ainda não garantiu que a empresa se torne mais competitiva. Sendo a companhia que atua no mercado doméstico do País há mais tempo, ela paga remunerações até 30% superiores a de suas concorrentes. Para Cadier, não será possível sobreviver ao pós-pandemia assim.
“O futuro da aviação, nos próximos anos, é de um excesso de capacidade e de queda na receita, porque o passageiro corporativo está viajando muito menos. Se já tinha uma briga muito grande para conquistar o cliente, que se refletia em uma agressividade de preços, essa briga vai aumentar. Quem não tiver custo para competir, não sobrevive”, destaca o executivo.
Enquanto não fecha um acordo com os tripulantes, a empresa reduz gastos como pode. O fato de ter entrado em recuperação judicial permitiu que renegociasse o arrendamento das aeronaves com descontos de até 30%, segundo Cadier. A companhia ainda entregou seis andares de um prédio que alugava na zona sul de São Paulo e onde ficava a sede da empresa. Os 900 funcionários que atuavam no local foram divididos entre os escritórios no aeroporto de Congonhas, em São Paulo, e no centro de treinamento.
O retorno ao escritório na zona sul, mais luxuoso que os atuais, não está no radar mesmo após o fim da pandemia. “A covid está transformando absolutamente tudo nesse setor, e as companhias aéreas como eram no ano passado não sobrevivem no futuro. A dor da mudança é profunda, mas, se uma empresa não quebrar agora, pode quebrar daqui a dois anos. As companhias terão de voltar a acelerar, colocar avião para voar e precisarão de caixa. A entrada na crise foi violenta, mas a saída também não será óbvia”, diz o executivo. Para ele, maior digitalização e custos reduzidos serão essenciais.