“Eu vim de uma carreira de executivo bastante sólida, foram 20 anos em uma mesma empresa. Transitei por diversos cargos e posições de responsabilidade, bem como por diversos países, o que me proporcionou uma vasta experiência. Eu me sentia bastante realizado como executivo, entrei bastante jovem na empresa aos 26 anos e após mais de 20 anos, com 48 anos de idade, eu senti que já havia concretizado grande parte daquilo que eu tinha me proposto. Adquiri uma experiência muito grande, tinha feito o que muita gente sonha que é “fazer a América” e ir aos EUA, ou seja, vislumbrar uma oportunidade, conceber uma estratégia e implantar uma empresa com sucesso. Consegui montar um negócio praticamente a partir do zero e deixar um legado quando saí. Acho que ajudei a virar uma página na história da empresa e contribuí para colocá-la no primeiro mundo, com um padrão de competitividade diferenciado. A partir daí, senti que era hora de alçar voo próprio, de colocar a serviço de outras empresas a experiência que adquiri. Anunciei minha saída de forma transparente, passei por um período de transição entre maio/98 e janeiro/2000 que foi benéfico para mim e para a empresa; pude construir uma base sólida que me proporcionou velocidade assim que assumi meu novo papel como fundador e presidente da Empreenda. Desde então construí uma carteira de clientes em consultoria bastante significativa e meus livros tiveram boa aceitação. Tudo isso me deixa muito feliz, trabalho muito mais do que quando era executivo e apesar dos anos que se passaram eu me sinto com mais energia e motivado. Mas isso não significa que essa seja minha última etapa de carreira, estou com 60 anos e já estou pensando no próximo passo. Certamente terei alguma coisa vinculada ao mundo dos negócios, mas estou abraçando mais uma causa que é o desenvolvimento de uma nova geração de líderes brasileiros, os NeoLíderes para o século XXI.”
QC: Qual a importância de um processo sucessório bem estruturado? Fundamental. A sucessão continua sendo o calcanhar de aquiles da maioria das nossas empresas. Mas não pode ser conduzida apenas na base da boa vontade, da “achologia” e do bom-senso. Precisa ser bem estruturada para garantir meritocracia, zelar pelo clima e assegurar que não ocorrerão perdas desnecessárias ao longo do processo sucessório. Não pode ser algo precipitado nem improvisado, precisa de validação em vários níveis e de comprometimento com as soluções.
QC: Quais são os principais desafios para o Coaching com foco em preparar sucessores para posições-chave dentro das empresas? Orientar os sucessores para o futuro e não apenas para o que deu certo no passado. Outro desafio é estimular as pessoas a, caso não sejam elas as escolhidas como sucessores no curto prazo, continuarem buscando novas oportunidades na própria empresa para realizar seu potencial, ou seja, minimizar o risco de perda dos “preteridos”.
QC: E em que momento do plano de sucessão o coaching pode ser mais eficaz? Desde o inicio quando a pessoa estiver mapeada como um potencial sucessor. Nunca é tarde demais para iniciar um trabalho de coaching.
QC: Como o Coaching interfere em um plano de sucessão? Como isto funciona na prática? Ao preparar bem um profissional, o coaching pode ser decisivo para a carreira dessa pessoa e para o futuro da empresa.
QC: Além do Coaching, que outras ferramentas são utilizadas para apoiar o processo sucessório? Counseling, terapia dependendo do caso, treinamento, programa para melhorar saúde, etc.
QC: Que armadilhas um presidente de empresa pode criar para boicotar o seu plano de sucessão? Ficar indeciso durante muito tempo; competir com seu potencial sucessor; falta de maturidade emocional para saber o momento de sair de cena.