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Na BRF é o foco do cliente que determina os movimentos de ruptura
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Entre as metas de Gabriel Ribeiro, head global de Digital Transformation, está fazer da BRF, de fato, uma empresa Consumer Centric
Silvia Bassi, especial para a CIO
28/01/2019 às 17h50 28/01/2019 às 17h50
Legenda: Gabriel Ribeiro, Head Global de Digital Transformation da BRF
"It's the consumer, stupid". Essa era uma das frases mais usadas no mercado, no início dos anos 2000, quando a Internet começou a dar poder aos indivíduos de uma forma até então inimaginável para as empresas. Quase 20 anos depois, o consumidor, agora hiperconectado e omnipresente, é a principal concorrência disruptiva dos negócios tradicionais, que vão sucumbir se não adotarem uma cultura Consumer Centric ao tentar fazer sua Transformação Digital.
"Se não conseguirmos ver para onde os consumidores e clientes estão indo, é muito mais difícil reagir como empresa", diz Gabriel Ribeiro, Head Global de Digital Transformation da BRF. Na companhia, o caminho da ruptura Consumer Centric vem sendo costurado desde 2016, quando o executivo assumiu a tarefa de experimentar a inovação por meio de MVPs pontuais.
Três anos depois, explica, a Transformação Digital virou uma prática corporativa geral, e Gabriel tornou-se responsável por um pilar estratégico da companhia, cuidando da Transformação Digital da área que lida diretamente com os principais clientes da companhia.
Conversamos com o executivo para entender o processo e você acompanha abaixo os principais pontos da conversa.
Líder da Transformação Digital
Meu papel inicial em 2016 era ser o embrião daTransformação Digital dentro da companhia, criar projetos-piloto, testar novas tecnologias, ver a usabilidade e a aderência delas ao negócio e depois escalar as mais aderentes para a TI Corporativa avançar. O tema ganhou uma força tão grande, que todas as áreas de tecnologia passaram a ser embaixadoras da Transformação Digital. E então em 2018 eu assumi um pilar estratégico Consumer Centric da companhia, que abrange toda a área comercial e os portfólios dos clientes. Hoje estou focado em Transformação Digital de marketing, comercial, atendimento ao cliente e P&D, nessas frentes que têm contato maior com clientes e consumidores.
Ganhei mais foco e muito mais profundidade. Meu trabalho mira na visão do cliente e vai muito além de experimentações. Todas as iniciativas desse pilar estratégico, desde Design Thinking até implementação de mudanças, estão sob a minha responsabilidade. Em uma empresa como a BRF, que é movida pelo varejo, o volume de iniciativas de contato com o cliente é muito grande, portanto a experiência é enriquecedora.
Modelo mental é fator crítico
A mudança do modelo mental (mindset) é imprescindível não só na TI mas em todas as áreas. Ela é fator crítico de sucesso para a Transformação Digital. A Transformação Digital não acontece se o modelo mental nos negócios não mudar e se a TI não mudar seu posicionamento frente ao negócio. Hoje, por exemplo, a TI na BRF não tem projeto ou demanda, ela tem uma jornada, um comprometimento contínuo com a área de negócio.
Isso se reflete na forma como medimos nosso sucesso, que é fazer com que o negócio cumpra seus indicadores de negócio. Entregar projeto de TI no custo, com qualidade e no tempo é condição obrigatória, mas o que nós procuramos é entender a necessidade do negócio, enxergar o negócio como um player no processo de Transformação Digital e medir nossos resultados pelos ganhos que estamos trazendo.
TI e negócio estão mais próximos como estruturas e também nas áreas de atuação. Já começamos a ver os resultados quando trabalhamos dessa forma. Tenho gente de negocio que entende tecnologia e tenho gente de tecnologia que entende muito bem do negócio. O resultado passa a ser muito mais enriquecedor e assertivo. Hoje busco ter na equipe de TI gente com habilidades que até bem pouco tempo não faziam parte da TI. Nosso foco de Gestão da Mudança (Change Management) em TI é querer ver o time de negócios mais contente e mais engajado.
A BRF está se transformando. Temos marcas muito poderosas, como Sadia, Perdigão, e tínhamos uma visão muito focada em nossos produtos. Quando olhávamos o mercado de Agribusiness, onde o Brasil tem uma vantagem competitiva muito grande, era difícil enxergar que existiam competidores potenciais disruptivos, mas eles existem e na verdade são os nossos próprios consumidores.
Ou seja, se não conseguirmos ver para onde os consumidores e clientes estão indo, é muito mais difícil reagir como empresa. Ser Consumer Centric é garantir sempre uma experiência positiva e capaz de engajar os clientes e com os consumidores. Portanto, o nosso grande desafio é enxergar os consumidores como pessoas, one-to-one, e trazer insights a partir dos movimentos que eles estão fazendo. É muito desafiador e não temos a fórmula mágica. Mas temos tido experiências surpreendentes com as iniciativas.
Quando olhamos a BRF chegando a milhões e milhões de consumidores como a gente chega, tendo uma força de venda tao grande quanto a gente tem, é uma tremenda oportunidade a ser explorada. Um player super importante são nossos clientes - supermercados, padarias, grandes varejistas, etc. - que precisam ter uma experiência formidável. Com um bom atendimento, com um bom pós venda, com inovação, com meios de ajudá-los a estar mais próximos dos seus clientes usando as nossas marcas.
Temos várias iniciativas, algumas bem embrionárias, outras mais robustas. Tivemos no comecinho várias iniciativas isoladas que consumiram muita energia sem muito resultado, mas geraram muito aprendizado. Quando adotamos a plataforma Innovation Transformation Center (ITC), da Salesforce, com o propósito de desencadear a Transformação Digital, organizamos nosso pilar Consumer Centric que se transformou no objetivo estratégico da companhia, com um direcionamento mais claro do que íamos fazer.
Um primeiro passo foi consolidar uma plataforma digital focada no cliente que permitiu levar os 14 a 16 sistemas diferentes, que funcionavam de forma isolada, para uma plataforma Omnichannel. Esse foi um trabalho de fundação, porque sem ele não conseguiríamos dar os passos para iniciativas mais disruptivas. Essa é a nossa iniciativa de grande porte que está ativa e que nos permite ter uma visão única dos clientes nos vários canais onde atuamos.
A partir disso fomos para outras iniciativas mais disruptivas. Uma das primeiras ações, por exemplo, foi criar um portal B2B para atender os clientes. Um portal B2B pode não parecer disruptivo à primeira vista porque existem vários no mercado, mas no nosso segmento acredito que somos os primeiros. Ele é mais do que um portal B2B, queremos que o cliente possa fazer um pedido, verificar uma entrega, fazer uma reclamação, ter uma experiência "engajadora" lá dentro, em um modelo de marketing one-to-one.
Nas pesquisas de campo para processo de adoção do portal B2B, que tem versão para smartphone, descobrimos que alguns clientes não tinham smartphone ou não tem computador de trabalho. O desafio aí foi pensar como digitalizar pessoas que estão mais afastadas e trazê-las para perto do mundo digital. Por isso veio o uso do WhatsApp para comunicação, porque WhatsApp todo mundo tem. É uma experiência ainda embrionária, mas queremos ampliar.
Check-list: tecnologias emergentes
Dentro do nosso roadmap temos vários projetos que acabam se conversando. Outras experiências, que não podem ainda ser apresentadas, estão sendo desenvolvidas com grandes players de TI, com o potencial de digitalizar os próprios pontos de venda.
Montamos um projeto-piloto (MVP) de Blockchain. Foi uma experiência muito valiosa para a companhia, não apenas porque traz o elemento de rastreabilidade, que para nós é fundamental, mas porque agrega em um outro aspecto muito importante, que é garantir a segurança alimentar. Ele alcança toda a cadeia, desde o consumidor, que pode olhar o produto e saber as origens, até fornecedores, clientes etc. que podem trabalhar em real time. O MVP agora está se desdobrando em um projeto maior, de Indústria 4.0.
A parte analítica e preditiva é outra iniciativa forte que leva a ganho de produtividade e experiência para o cliente. Quando o vendedor está trabalhando em uma venda, em uma ligação, ele recebe insights da região que pode passar para o cliente. Por exemplo, se for uma padaria, pode informar que tipo de produtos as outras padarias da região estão comprando, assim o cliente fica competitivo porque vai ter produtos semelhantes para vender aos fregueses dele. É um cardápio de venda mais inteligente e com a visão do mercado do cliente e não com a nossa visão. Isso também está presente no portal B2B.
Ainda nas vendas, os leads de vendas ganham scores e isso dá ao vendedor mais recursos para trabalhar mais assertivamente na venda, focando-se primeiro nos que tem mais potencial de virar e depois nos outros. Ou seja, o ITC se transformou no centro de excelência de relacionamento com o consumidor.
Startups na equação
Temos um programa na BRF chamado b.Connect que nasceu em 2016 como objetivo de aproximar a BRF de startups e pessoas que estão revolucionando o mercado da alimentação, para buscarmos um futuro mais sustentável.
As startups são muito importantes, mas nem sempre conseguimos incluí-las em todas as nossas iniciativas. Em projetos muito complexos, de muito comprometimento, nem sempre dá. Por exemplo, em Indústria 4.0, chegamos à conclusão de que seria importante trazer players grandes para ajudar a fazer as mudanças.
Por outro lado, quando aparecem iniciativas setoriais ou pontuais, trazemos para dentro as startups, universidades, ou mesmo profissionais independentes. Tivemos que fazer algumas adaptações internas para encarar iniciativas disruptivas com um modelo de trabalho diferente. Você pode imaginar que em uma empresa grande como a BRF o começo foi meio complicado por conta de processos burocráticos feitos para empresas tradicionais. Em um primeiro momento flexibilizamos e depois adaptamos.
As startups são muito mais rápidas. Se vemos potencial na iniciativa, acabamos adotando. Temos por exemplo uma startup nos fornecendo tecnologia para coleta de preços no ponto de venda. É uma empresa pequenas que tem uma tecnologia bem diferente e proprietária que está nos ajudando imensamente. Foi uma iniciativa setorial, com potencial muito grande, que não exigia investimento da BRF.
Temos falado com o iFood Shop, que trabalha com empresas, para ter ideias, e outras empresas que trazemos para dentro e com os ganhos esperados são levadas para iniciativas maiores. Tem startup de Big Data para mix de produto. Ou seja, o espaço para progredir é muito grande.