Para aumentar os problemas da GNI, havia inúmeras ações judiciais e reclamações que surgiram durante os dez a 15 anos anteriores, variando de alegações de alegações falsas sobre suas vitaminas a impropriedade fiscal. Sua imagem pública estava em descompasso com uma mentalidade mais otimista e enérgica dos anos 80 - a GNI estava sofrendo com sua reputação de loja de granola estilo hippie de venda difícil que, por outro lado, pedia uma mistura duvidosa de óleo de cobra da nova era curas. "Nas décadas de 1960 e 1970, era nossa situação clássica", disse Gary M. Giblen, analista do setor, em uma edição de agosto de 1993 do Pittsburgh Post-Gazette. "Você entrou e todo mundo parecia doente. A maior piada sobre as lojas de produtos naturais era que os funcionários pareciam estar morrendo de fome."
Shakarian morreu em 1984, quando a empresa estava atingindo uma crise histórica. Embora o preço das ações da GNI tivesse oscilado enormemente durante as últimas décadas, muitas vezes subindo após a introdução de um novo suplemento vitamínico da moda, estava sendo vendida por lamentáveis $ 5 por ação quando seu fundador morreu - $ 25 a menos do que seu preço 12 meses antes. E os problemas continuaram a aumentar. As fábricas da GNI operavam com apenas 30% da capacidade, e o testamento de Shakarian, que incluía grande parte do estoque da GNI, foi contestado por seus sobreviventes. A empresa demitiu o presidente de longa data Gary Daum e seu colega gerente Bart Shakarian (irmão de David) e trouxe Jerry Horn em 1985 para limpar a bagunça.
Os analistas questionaram a sanidade de Jerry Horn quando ele, em 1985, aceitou o convite para servir como presidente da problemática General Nutrition Inc. Horn acabara de cumprir um mandato impressionante de seis anos como presidente da Recreational Equipment, Inc. (REI) de Seattle, e já havia completado 20 anos de sucesso na Sears. Em pouco tempo, Horn virtualmente reverteu o REI, essencialmente obliterando seus problemas de dívida e aumentando os lucros da empresa em 40% em três anos, para US $ 10,8 milhões. Além disso, em sua última missão com a Sears, Horn reavivou a loja do varejista em São Francisco, aumentando suas vendas em 23% e tornando-a o maior contribuidor de lucros na região oeste da Sears - tudo em um ano.
Agora, tendo pago suas dívidas e se posicionado para assumir uma série de cargos de alto nível e bem remunerados, Horn decidiu se vincular a uma cadeia de varejo de alimentos saudáveis e vitaminas de reputação relativamente baixa. De fato, as publicações de notícias nacionais do início dos anos 1980 traziam manchetes como "Sob ataque: General Nutrition Inc. é sitiada por ternos por causa de táticas de vendas ousadas" e "A confiança nos modismos cobra seu preço". A Food and Drug Administration (FDA) federal se tornou um detrator regular das ofertas de vitaminas da organização, e a Federal Trade Commission (FTC) estava pressionando a organização sobre alegadas alegações de propaganda falsa relacionadas aos seus suplementos dietéticos. Além disso, uma das várias ações judiciais contra a GNI foi movida por um grupo de acionistas, que alegou que a empresa estava inflando artificialmente o preço de suas ações por meio de vendas questionáveis de produtos da moda.
Embora a GNI tenha perdido mais de US $ 15 milhões em 1985, Horn acreditava que a empresa era uma empresa que oferecia excelente potencial de crescimento a longo prazo. Ele construiria um novo GNI com base em seus pontos fortes de fabricação e domínio do mercado de "autocuidado" dos EUA. Ele também planejou mudar o foco da empresa de produtos para consumidores e transformar os pontos de venda da GNI de lojas de produtos naturais em "centros de gestão de saúde". "O que aconteceu na GNI é muito normal, é clássico", explicou Horn na edição de julho de 1986 do Relatório Executivo. "Éramos orientados para o produto, e não para o cliente. A GNI tendia a agarrar-se à última moda. Fazia parte do espírito empreendedor original que construiu a empresa ... mas esse tipo de zelo estava se tornando sua ruína."
Uma das primeiras ações de Horn foi se livrar das lojas enfraquecidas da rede. Ele também destinou US $ 20 milhões para renovar seus pontos de venda lucrativos e mudar seu layout e mix de produtos para refletir as preferências do consumidor. Embora a GNI ainda enfatizasse o desenvolvimento e a venda de novos itens, Horn eliminou 30% das ofertas da GNI e estabeleceu um sistema de encaminhamento para os inadimplentes. A confusa gama de produtos alimentícios da GNI foi organizada em oito categorias principais, definidas por seus atributos de saúde; produtos com alto teor de fibra, baixo teor de sódio, baixo teor calórico e baixo teor de colesterol, por exemplo, foram organizados em grupos identificáveis.
Praticamente todos os itens vendidos nas lojas da GNI, incluindo vitaminas, foram reembalados em um esforço para otimizar seus produtos. As plantas baixas foram alteradas para parecerem mais limpas e menos desorganizadas, e novas seções foram adicionadas para explorar uma demanda crescente por produtos de saúde não comestíveis, como produtos para a pele e cabelos. A empresa também reforçou as ofertas para fisiculturistas e outros atletas sérios com suplementos para ganho de peso e energia sem receita. Para gerar caixa para expansão, a empresa vendeu seu negócio de mala direta e destacou seus pontos de venda.
Horn também fez um esforço concentrado para apaziguar reguladores federais críticos e limpar a reputação da empresa. Ele iniciou a comunicação com o FDA, por exemplo, buscando estabelecer uma relação de colaboração. Além disso, a empresa lançou uma nova campanha publicitária voltada mais para consumidores preocupados com a boa forma, incluindo fisiculturistas. Embora Horn tenha fechado quase 200 lojas GNI em 1986, ele abriu 30 novas e planejava abrir muitas outras antes do final da década. Horn também estabeleceu uma meta de utilizar 88 por cento da capacidade de manufatura da empresa, uma estratégia que seria alcançada aumentando as vendas por meio das lojas da GNI com remessas para varejistas terceirizados.