GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA. Profª. Danielle Valente Duarte - PDF
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Henrique Back Palha
1 GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA Profª. Danielle Valente Duarte 2014
2 2 Desafios para a Estratégia 2.5 Obstáculos Gerenciais Ambiente de Aversão a Riscos Não se pode falar de corda em casa de enforcado Experiências mau sucedidas no passado criam os chamados Traumas Organizacionais.
3 3 Fundamentos da Administração Estratégica Visões de Estratégia A Escola de Desenho: a formação da estratégia como processo de concepção. A Escola de Planejamento: a formação da estratégia como um processo formal. A Escola de Posicionamento: a formação da estratégia como um processo analítico.
4 3 Fundamentos da Administração Estratégica Visões de Estratégia A Escola do Empreendedorismo: a formação da estratégia como processo visionário. A Escola Cognitiva: a formação da estratégia como um processo mental. A Escola de Aprendizado: a formação da estratégia como um processo emergente.
5 3 Fundamentos da Administração Estratégica Visões de Estratégia A Escola do Poder: a formação da estratégia como processo de negociação. A Escola Cultural: a formação da estratégia como um processo coletivo. A Escola de Ambiental: a formação da estratégia como um processo reativo.
6 3 Fundamentos da Administração Estratégica Visões de Estratégia A Escola do Configuração: a formação da estratégia como processo de transformação.
7 3 Fundamentos da Administração Estratégica Etapa 1: Execução de uma análise do ambiente (SWOT, mudanças, A Escola do Configuração: a formação da estratégia como tendências e oportunidades) processo de transformação. Etapa 2 : Estabelecimento de uma diretriz organizacional (missão e objetivo da organização) Etapa 3 : Formulação de uma estratégia organizacional Etapa 4 : Implementação da estratégia organizacional Etapa 5 : Controle estratégico
8 3 Fundamentos da Administração Estratégica 3.1 O propósito da Organização Conjunto de elementos básicos que caracterizam aquilo que a organização gostaria de ser no futuro. Não pode ser limitado pela sua capacidade atual. Uma organização sem propósito assemelha-se a um barco sem motor.
9 3 Fundamentos da Administração Estratégica 3.1 O propósito da Organização Visão, Missão, Abrangência Visão da Organização Como a empresa gostaria de ser no futuro.
10 Visão é um modelo mental de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível para a organização. Deve ser: simples, objetiva, abrangente, por todos. compreendida
11 Convicção e entusiasmo devem ser enfatizados, incentivados e compartilhados entre todos os dirigentes e colaboradores da organização. A visão dá sentido para as estratégias que serão traçadas.
12 Ao formular a visão, deve-se considerar os seguintes questionamentos: O que queremos ser? Qual a força nos impulsiona para essa nova situação? O que sabemos fazer melhor e nos diferencia dos demais? Quais as expectativas do mercado que estamos atendendo?
13 3 Fundamentos da Administração Estratégica 3.1 O propósito da Organização Visão, Missão, Abrangência Missão da Organização Uma organização dever ter clara qual a razão de sua existência.
14 Para isso, ela deve ser capaz de responder a perguntas como: Qual a necessidade básica pretendemos suprir? Que diferença faz, para o mundo, a existência da nossa organização? Por que surgiu? Para que surgiu?
15 Comparando Missão e Visão... O que somos? Para onde vamos?
16 3 Fundamentos da Administração Estratégica 3.1 O propósito da Organização Visão, Missão, Abrangência Abrangência da Organização Corresponde às limitações reais ou auto-impostas para a atuação da organização. Podem ser de natureza interna ou externa
17 A abrangência serve também para qualificar ou especificar grupos socioeconômicos alvo, faixa etária preferencial ou qualquer necessidade específica que a organização queira atender. É importante que a formulação da visão, missão e abrangência sejam claras e concisas e de fácil entendimento para todos da organização.
18 3 Fundamentos da Administração Estratégica 3.2 Princípios, Valores, Opção Estratégica Princípios Pontos e tópicos que a organização não está disposta a mudar independente de qual seja sua estratégia. Código de Ética
19 Código de Ética dos Correios CAPÍTULO IV Das Relações no Ambiente de Trabalho Art. 4º. Os Correios, seus empregados e colaboradores devem contribuir para a criação e a manutenção de um ambiente de trabalho seguro e saudável. Art. 5º. Os profissionais dos Correios devem exercer as suas tarefas com cortesia, lealdade, dedicação, honestidade, espírito de justiça, cooperação, responsabilidade e zelar pela imagem da Empresa, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade, condição social ou quaisquer outras formas de discriminação. Art. 6º. Os Correios consideram que a vida particular dos seus empregados e colaboradores é assunto pessoal destes, e não deve sofrer interferência, desde que não cause prejuízo à imagem e às atividades da Empresa. Disponível em:
20 3 Fundamentos da Administração Estratégica 3.2 Princípios, Valores, Opção Estratégica Valores São as crenças e valores que formam a Cultura Organizacional. Regras implícitas nas ações da empresa.
21 MISSÃO DA KOPENHAGEN A Kopenhagen, tradicional grife de chocolates finos, tem como missão: fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticação e originalidade. Preocupada em proporcionar felicidade através de seus chocolates, está sempre atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao encontro às preferências de seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear. Trabalhando com prazer e emoção, visamos atender com excelência o interesse do investidor, a motivação do colaborador e a satisfação do consumidor.
22 KOPENHAGEN VISÃO Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, representado por marcas fortes, com características e propostas únicas. Valores Lideranças Interativas Trabalho em Equipe Proatividade Qualidade Ética e Respeito
23 AMBEV MISSÃO Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços. VISÃO Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor. Ser a melhor empresa de bebidas do mundo unindo as pessoas por um mundo melhor. VALORES SONHO GENTE CULTURA
24 3 Fundamentos da Administração Estratégica 3.2 Princípios, Valores, Opção Estratégica Opção Estratégica Fornecimento de produtos e serviços de ponta; ou Busca da excelência operacional; ou Estreitamento de seu relacionamento e de sua intimidade com os clientes.
25 O Trilema Estratégico
26 Considerações na hora da escolha: a) Os que querem ser bons em tudo acabam não sendo realmente os melhores em nada. b) A escolha não pode ser feita de maneira arbitrária. c) A escolha de uma das alternativas não deve implicar em descuido ou menosprezo das outras duas.
27 3 Fundamentos da Administração Estratégica 3.3 O Triângulo Estratégico Propósito O que nós vamos fazer? Ambiente externo Capacitação
28 GESTÃO ESTRATÉGICA Abrange três componentes interdependentes: a visão sistêmica; o pensamento estratégico e o planejamento.
29 GESTÃO ESTRATÉGICA Visão Sistêmica é a capacidade de compreender as diversas relações de interdependência presentes dentro e fora da organização e que condicionam o desempenho da mesma. São as relações intra e inter organizacionais. Decorre da noção de que o todo é maior que a soma de suas partes. A VISÃO SISTÊMICA GESTÃO INTEGRADA
30 GESTÃO ESTRATÉGICA Pensamento Estratégico é a capacidade de se pensar a realidade, as necessidades e as ações da organização de forma estratégica, articulada com os condicionantes internos e externos da organização e com objetivos a curto, médio e longo prazo. reflete a concepção que gerentes têm da organização e de sua gestão, baseada no seu aprendizado e na experiência adquiridas ao longo dos anos.
31 GESTÃO ESTRATÉGICA Pensamento Estratégico O pensamento estratégico decorre da visão sistêmica. O gerente que desenvolve visão sistêmica, sabe o que é prioritário e estratégico para o desempenho da organização. O pensamento estratégico permite que o gerente saiba, de maneira geral e de antemão, os fatores críticos para o sucesso da sua empresa e que terão que ser considerados na elaboração do planejamento.
32 GESTÃO ESTRATÉGICA Planejamento Estratégico é ferramenta metodológica que oferece o apoio para a definição de objetivos e estratégias da organização e seu desdobramento em planejamento tático e operacional. O planejamento não é um fim em si mesmo, é apenas um meio. Seu fracasso decorre da compreensão e aplicação equivocadas desta metodologia.
33 GESTÃO ESTRATÉGICA Visão Sistêmica Pensamento Estratégico Planejamento Estratégico Passado Situação Atual Futuro Situação Desejada Se não planejarmos nosso futuro, outros o farão para nós, por nós ou contra nós [...] Costa (2002)
34 GESTÃO ESTRATÉGICA Diagnóstico da Situação Estratégica O diagnóstico empresarial é, como no exemplo anterior, um processo formal e estruturado que procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na organização, relativamente ao andamento de transformações para a construção do seu futuro.
35 GESTÃO ESTRATÉGICA Diagnóstico da Situação Estratégica O diagnóstico estratégico é um dos passos da gestão estratégica. Algumas informações devem ser levantadas: Competitividade da empresa Portfólio de produtos Ações de mudança Vulnerabilidade às ameaças existentes Quantidade de recursos estratégicos disponíveis Projetos futuros
36 GESTÃO ESTRATÉGICA Prontidão Estratégica Trata-se do envolvimento e da disponibilidade da empresa em relação ao futuro.
37 GESTÃO ESTRATÉGICA Prontidão Estratégica Uma boa avaliação da prontidão estratégica deve examinar ao menos os seguintes elementos: Dedicação e atenção dos diretores em relação ao futuro. Ações da alta administração para sanar eventuais lacunas. Atenção da direção à grandes mudanças. Inexistência de obstáculos culturais. Existência de comunicação interna rápida.
38 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão Estratégica do Portfólio As perspectivas de crescimento e de volume nos mercados atuais são satisfatórias? Existem muitas novas oportunidades demandando escolhas difíceis para investimentos em novas atividades? Há atividades e negócios antigos, históricos, demandando recursos e atenção da direção, sem nenhuma perspectiva real de voltarem a dar resultados compensadores?
39 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão Estratégica do Portfólio Ocorrem conflitos internos em disputa por recursos de investimentos em novos negócios de futuro duvidoso? Existem investimentos agressivos em novos negócios com indicações de que eles nunca venham a dar um retorno compensador? A maioria das áreas estratégicas de negócios da empresa está concentrada em uma única fase do ciclo de vida?
40 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão Estratégica do Portfólio MAS COMO REALIZAR A ANÁLISE DO PORTFÓLIO PARA QUE SE CONSIGA RESPONDER A TODAS ESSAS PERGUNTAS?
41 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão Estratégica do Portfólio Segmentação em Áreas Estratégicas Identificação de suas áreas de atuação externa.
42 Gestão Estratégica do Portfólio ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Visão Missão Princípios e Valores Fatores diferenciadores de Segmentação
43 Fatores diferenciadores de segmentação Produtos ou Serviços Tipos de clientes, consumidores ou usuários Tipos de uso Motivações para aquisição Estágio na curva de maturidade/ciclo de vida do produto Regiões geográficas, estados ou países Ambientes competitivos Tecnologias Questões para identificação Quais são os produtos ou serviços, ou famílias de produtos nos quais a instituição atua, pode atuar ou pretende atuar? Organização ou indivíduo? Consumo direto? Reposição? Insumo? Investimento? Necessidade, prestígio, imitação, ostentação, precaução ou impulso? Ou é fruto de uma decisão lógica baseada em fatos, dados e estudos? Nascente, crescimento, estagnação ou declínio? As várias regiões tem características diferenciadoras? Quais? Como as demais instituições concorrentes atuam em cada segmento? As tecnologias usadas variam muito de segmento para segmento?
44 Fatores diferenciadores de segmentação Especificações técnicas Fatores de risco ou de oportunidade Processos Produtivos Práticas comerciais ou operacionais Canais de distribuição Questões para identificação Os produtos tem características ou especificações técnicas muito distintas entre si? Os fatores de risco ou de oportunidades são muito diferenciados, nos vários segmentos de atuação? Quais? As formas de elaborar os produtos, os processos produtivos ou as maneiras de prestar os serviços são muito diferenciadas nos vários segmentos de atuação? Cada segmento tem uma forma diferente de comprar, de vender ou de operar? De formar preços? De embalar os produtos? Quais? Cada segmento tem canais distintos de distribuição? Quais?
45 Mercado de Produtos Eletrônicos Produtos Linha de Entretenimento Linha Profissional Tecnologias Analógico Analógico Digital Regiões Geográficas Brasil Mercosul Brasil Sul/Sudoeste Sul/Nordeste/Centro Oeste Canais de Distribuição Lojas do Ramo Distribuido res Lojas do Ramo Lojas do Ramo Lojas do Ramo Instalado res Áreas Estratégicas A B C D E F
46 Fatores diferenciadores de segmentação A B C D E F Questões para identificação Linha de Entretenimento: Produtos analógicos para o Brasil vendidos nas lojas do Ramo Linha de Entretenimento: Produtos analógicos para os países do Mercosul, vendidos nas lojas do ramo Linha de Entretenimento: Produtos analógicos, para os países do Mercosul vendidos por meio de distribuidores Linha Profissional: produtos analógicos para o Brasil vendidos em lojas do ramo Linha profissional: produtos digitais para o Sul e Sudeste vendidos nas lojas do ramo Linha profissional: produtos Digitais par ao Norte, Nordeste e Centro-Oeste vendido por meio de instaladores.
47 INSTITUIÇÃO 1 2 A B 3 E C F D 4
48 Análise da Atratividade Variável fora de controle da organização pois depende de fatores externos. Fatores de Atratividade Perspectiva de Crescimento Ambiente Competitivo Lucratividade e resultados Barreiras de Entrada Estágio na curva de maturidade Retorno dos investimentos Aspectos a considerar de cada área estratégica São firmes e de longa duração? Existem lacunas de atendimento ao mercado a serem atendidas por alguém? Existem outras empresas procurando oferecer o mesmo serviço? Os preços praticados no mercado são compatíveis com os custos de produção? Existem barreiras para a entrada de novos concorrentes? Nascente, crescimento, estagnação ou declínio? Os resultados esperados são compatíveis com os investimentos necessários? O tempo de retorno é aceitável?
49 Análise da Atratividade Fatores de Atratividade Turbulência Tecnologias Processos Produtivos Práticas comerciais e operacionais Canais de distribuição Aspectos a considerar de cada área estratégica Há grande agitação no ambiente externo? As tecnologias utilizadas nos produtos ou serviços tem obsolescência muito rápida? As formas de elaborar os produtos são acessíveis? As práticas comerciais e operacionais estão alinhadas com os princípios da organização? Existem bons canais de distribuição? São confiáveis? Estão disponíveis?
50 Resultado da Análise da Atratividade para a empresa em questão Atratividade Áreas Alta Área E Média Área C e B Regular Área F Baixa Área A e D
51 Análise da Competitividade Primeiramente, é necessário conhecer o fator-chave de escolha. O Fator-chave descreve aquilo que faz o cliente, usuário ou interessado decidir-se por esse ou aquele produto/serviço/fornecedor.
52 Análise da Competitividade Exemplos de fatores-chave: Cordialidade no atendimento, cumprimento de prazos, pontualidade. Marca conhecida, confiança, condições financeiras, tratamento personalizado, estética, referência de amigos Atendimento às especificações técnicas, tecnologia utilizada, qualidade, pós-venda.
53 Análise da Competitividade Fatores-chave de escolha para uma dada área estratégica Cumprimento de prazos e pontualidade Funcionalidad e e Confiabilidade Cordialidade no atendimento Tratamento personalizado Instituição que está sendo avaliada Concorrente mais forte Segundo concorrente mais forte Terceiro concorrente mais forte Resultado da avaliação comparativa Muito bom Muito Bom Às vezes falha Nunca falha A instituição avaliada é uma das melhores Tem problemas Deixa a desejar. Há queixas Sim, sempre Funciona bem Todos elogiam Sim, mas há restrições Funciona muito bem Não há reclamações Tem Problemas Há reclamações de alguns clientes A instituição avaliada está entre as quatro melhores A instituição avaliada perde na comparação competitiva Sim, sempre Sim, sempre A instituição avaliada está entre as melhores
54 Análise da Competitividade Ao avaliar todos os fatores, percebe-se que a instituição possui competitividade média para a área estratégica avaliada. Lembre-se: A avaliação da competitividade não está diretamente relacionada com a avaliação da atratividade. A organização não pode mudar a atratividade mas pode trabalhar a atratividade.
55 Competitividade Mapeamento dos Segmentos Estratégicos Matriz de Portfólio da Instituição O portfólio de uma organização pode ser representado por meio de uma matriz 2 x 2. Alta Quadrante 3 Quandrante 2 Baixa Quadrante 4 Quadrante 1 Baixa Atratividade Alta
56 Competitividade Quadrante do Nascedouro Áreas com grandes expectativas, muitas oportunidades, mas muitos riscos. Alta Baixa Baixa Atratividade Alta
57 Competitividade Quadrante das estrelas Bons resultados, muitas oportunidades e muita demanda para novos investimentos. Alta Baixa Baixa Atratividade Alta
58 Competitividade Quadrante das Vacas Leiteiras Maturidade lucrativa, sem esperar novos crescimentos no mercado. Alta Baixa Baixa Atratividade Alta
59 Competitividade Quadrante Cão de Estimação Resultados negativos, sem expectativas de melhora. Alta Baixa Baixa Atratividade Alta
60 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão da Estratégia Competitiva
61 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão da Estratégia Competitiva Estratégia competitiva é aquilo que um fornecedor decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, seus produtos ou serviços tenham alguma distinção e mereçam a atenção deles Costa, 2007, p. 170.
62 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão da Estratégia Competitiva Produtos ou Serviços como Commodities Estratégias de preços mais baixos. Pronta entrega, atendimento personalizado, qualidade assegurada, garantia de fornecimento e assistência pósvenda. Deve levar em consideração os fatores-chave de escolha.
63 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão da Estratégia Competitiva Inovação Contínua Estar atento às novas necessidades do público-alvo ou clientes. Aproveitar novas oportunidades.
64 Gestão da Estratégia Competitiva Produtos e Serviços Diferenciados Algumas possibilidades de diferenciação: Adicionar novas facilidades, sofisticar-lhe dando-lhe um aspecto especial. Criar uma marca que inspire confiança e respeito. Apresentar nova embalagem. Fornecer serviços mais simpáticos e personalizados. Oferecer equipamentos, produtos ou serviços de uso mais simples. Usar qualidade superior. Oferecer produtos ecológicos. Associar o produto ou serviço a uma causa nobre.
65 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão Estratégica de Diversificação Processo sistemático de busca de novas oportunidades de atuação para a empresa ou entidade, partindo daquilo que ela faz bem hoje. Pode ser chamada de diversificação relacionada uma vez que procura manter algum tipo de sinergia com as áreas estratégicas atuais.
66 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão Estratégica de Diversificação Matriz de Diversificação de Ansoft. Serviços ou Produtos Clientes ou público-alvo Atuais Novos Atuais Foco 1 Foco 2 Novos Foco 3 Foco 4
67 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão Estratégica de Diversificação Matriz de Diversificação de Ansoft. Diversificação Horizontal: Foco de atuação 1 - Serviços ou produtos atuais para clientes atuais Foco de atuação 2 - Serviços ou produtos atuais para clientes novos
68 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão Estratégica de Diversificação Matriz de Diversificação de Ansoft. Diversificação Horizontal: Foco de atuação 1 - Serviços ou produtos atuais para clientes atuais Foco de atuação 3 Serviços ou produtos novos para clientes atuais.
69 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão Estratégica de Diversificação Matriz de Diversificação de Ansoft. Diversificação Horizontal: Foco de atuação 1 - Serviços ou produtos atuais para clientes atuais Foco de atuação 4 Serviços ou produtos novos para clientes novos
70 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão Estratégica da Vulnerabilidade e Flexibilidade Está tudo mudando muito rápido, para direções incertas? A direção da organização está agindo para contornar essas situações e dar um direcionamento para elas? Há novas leis e regulamentações ou desregulamentações no setor em que a organização atua?
71 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão Estratégica da Vulnerabilidade e Flexibilidade Existem riscos e turbulências potenciais no ambiente externo? A direção da organização possui meios para, rapidamente, reconfigurar-se, a fim de operar nessas novas condições? Há grandes oportunidades no horizonte, cujo aproveitamento esteja dependendo de decisões e providências urgentes a serem tomadas? A direção está atenta e já deu os passos necessários?
72 GESTÃO ESTRATÉGICA Sistema de Vigilância Estratégica Gestão Estratégica da Vulnerabilidade e Flexibilidade Quais são as principais macromudanças (tendências ou descontinuidades) estratégicas que podem provocar impactos direta ou indiretamente nos negócios da empresa? E dos seus clientes? E de seus fornecedores? E dos seus complementadores ou parceiros? E de seus concorrentes? E de seus stakeholders? Esses eventos geram mais impactos positivos ou mais impactos negativos para a empresa?
73 GESTÃO ESTRATÉGICA Sistema de Vigilância Estratégica Gestão Estratégica da Vulnerabilidade e Flexibilidade Comércio Eletrônico substituindo o tradicional Pressão popular ou internacional aumentada para maior proteção ao meio ambiente, bloqueando ou dilatando a implantação de novos negócios. Novas fusões e aquisições entre corporações. Saída dos grandes centros urbanos favorecendo a interiorização do mercado. Queda progressiva do emprego formal, levando os consumidores a evitar compromissos financeiros.
74 GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão Estratégica da Capacitação Há dificuldades em se cumprirem as novas estratégias estabelecidas? Há deficiências ou inadequações na competência do corpo dirigente? Existe um processo eficaz de desenvolvimento de fornecedores? Existe um processo eficaz de desenvolvimento de produtos?
75 Os profissionais demonstram capacidade de aprender continuamente e compartilhar o seu aprendizado? GESTÃO ESTRATÉGICA Direcionamento Estratégico Gestão Estratégica da Capacitação Os sistemas de comunicação e de informações atendem às necessidades atuais e futuras da organização? As instalações físicas, as máquinas e os equipamentos estão na quantidade, qualidade e atualização tecnológica exigidas pelos produtos e serviços que a organização oferece e/ou pretende oferecer ao mercado ou ao seu público-alvo?
76 GESTÃO EMPRESARIAL Aquele que se empenha a resolver as dificuldades resolve-as antes que elas surjam. Aquele que se ultrapassa a vencer os inimigos triunfa antes que as suas ameaças se concretizem. Sun Tzu A Arte da Guerra