Eis o dilema dos construtores de marca: em um mundo em que os modelos empresariais estão sendo continuamente reavaliados e reinventados, qual o momento certo de mandar a coerência para o espaço e reinventar a marca?
Uma pesquisa anterior da firma de consultoria Mercer mostrou que o reconhecimento de padrões –uma disciplina útil em campos tão diversos como sismologia, medicina e xadrez– pode ajudar os dirigentes de uma empresa a identificar e capturar novas oportunidades antes de seus concorrentes. A pesquisa atual indica que o conceito de padrão também pode ajudar a prever como e quando uma marca precisa evoluir.
O livro Profit Patterns descreve 30 padrões de mudança estratégica. Um deles é “produto para marca”, segundo o qual os clientes que dispõem de um grande número de opções e têm baixa percepção da diferenciação confiam na marca como representante da qualidade, o que leva o valor a fluir para as empresas com marcas estabelecidas. Dentro desse padrão amplo, conseguimos catalogar aproximadamente 18 padrões específicos de marca que levam o valor a migrar de um conjunto de empresas para outro e identificamos os principais indicadores do possível surgimento de um padrão específico. A investigação detalhada de três desses padrões oferece lições a executivos que precisam caminhar na corda bamba entre a irrelevância perigosa e a inovação prejudicial.
É dispendioso construir marcas de sucesso. Uma marca típica para consumo de massa nos Estados Unidos consome milhões de dólares antes de alcançar um reconhecimento moderado entre seus clientes-alvo. É por causa desses desafios econômicos que, em geral, é uma boa estratégia a empresa concentrar seus recursos em uma única marca.
Às vezes, no entanto, concentrar os recursos em uma única marca é bem menos eficaz do que distribuí-los entre várias marcas. Entre os principais indicadores que sinalizam um ambiente que conduza ao conceito “da Concentração à Proliferação” estão: setor maduro, heterogeneidade cada vez maior de clientes e clientes cada vez mais sofisticados. Mesmo com sinais tão claros, pode ser difícil para uma empresa atuar sobre o padrão, particularmente quando possui uma marca líder. Um exemplo é o mercado de jeans dos Estados Unidos, no qual a VF Corporation derrubou a Levi Strauss de sua posição de liderança.
Dos anos 1870, quando a Levi Strauss criou o primeiro jeans azul, até o final da década de 1980, as mudanças nesse mercado foram relativamente pequenas. No início da década de 1990, a Levi’s dominava o mercado, com quase um terço das vendas totais de jeans, e reforçava sua posição e o valor líquido de sua marca por meio de uma enorme campanha publicitária para o modelo 501 Blues. Mesmo observando o envelhecimento dos clientes originários da geração baby boomer, a empresa resistiu à diluição de sua marca, mas lançou, com sucesso, a linha de calças informais Dockers.
Diversas tendências, no entanto, estavam convergindo para perturbar a estabilidade do mercado. A população norte-americana tornou-se racialmente mais heterogênea durante os anos 80 e o número de adolescentes triplicou. Muitos varejistas do setor de vestuário, que são clientes diretos da Levi Strauss, viram a importância dessas mudanças e reagiram de acordo. A Gap criou diversos novos conceitos de varejo, desde a sofisticada Banana Republic até lojas de desconto como a Old Navy.
À medida que as opções de varejo foram aumentando, os adolescentes passaram a consumir mais nas novas lojas especializadas, que não vendiam as marcas tradicionais. Esses importantes indicadores da mudança também ficaram claros para a VF Corporation. A VF anteviu a necessidade de multiplicar suas marcas.
Enquanto a Levi Strauss expandira modestamente suas linhas de produtos com o lançamento da marca Dockers, já no início da década de 1990, a VF utilizou sua marca clássica, Wrangler, para lançar as marcas Wrangler Hero, Wrangler for Women e Wrangler Western. Alguns anos depois, a VF criou novas marcas, como Riders, Riveted, Pipes e Dungarees, direcionadas para nichos menores do mercado adolescente. A marca mais recente, o jeans Raylz, atrai garotos abaixo de 14 anos de idade, fãs de esportes radicais.
Essa estratégia agressiva da VF levou ao crescimento de seu market share, de 18% em 1990 para cerca de 26% em 1998 (basicamente à custa da Levi Strauss), e de seu valor de mercado, de US$ 1,5 bilhão em 1990 para US$ 3,7 bilhões no final de 1999. Ao se concentrar em uma única marca durante quase toda a década de 1990, a Levi Strauss deixou de aproveitar oportunidades, devido à não reverência pelo passado demonstrada pelos jovens consumidores.