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O cuidado na distribuição interna dos processos
Todo escritório de advocacia possui uma estrutura de coordenação para os processos judiciais a partir do tamanho, carteira de clientes e os respectivos setores de negócio. Sem contar a distinção pelas áreas de atuação, as rotinas de distribuição variam de uma banca para outra, criando os mais diversos processos produtivos. Para obter um quadro geral sobre como funcionam as relações de processos por advogados, a GEJUR realizou um benchmark com escritórios voltados para o mercado corporativo e reuniu algumas dicas que podem ser úteis em uma revisão da coordenação de processos judiciais.
Partimos de um caso específico. Em um determinado escritório os processos são recebidos pelo coordenador da área de atuação, que analisa o tema proposto, a tese que será adotada e a complexidade da matéria. A partir desta filtragem, o coordenador distribui os processos entre os advogados júnior, pleno ou sênior, sempre apontando um colega de uma posição acima para fazer a revisão deste trabalho. Ou seja, o pleno revisa as ações e prazos do júnior, o sênior do pleno e o coordenador do sênior. Em um mundo ideal com apenas um cliente ou uma carteira de clientes de um mesmo setor, haveria maior harmonia entre as equipes de advogados, com uma troca que faria com que mais advogados estivessem atualizados com mais processos. Infelizmente, esses casos são as exceções.
Com uma carteira de clientes diversificada, surge a necessidade de dividir as equipes para atender demandas diversas. Na maioria dos casos a divisão é feita pela extensão territorial (por cidades, estados ou comarcas) e pelos setores de negócio atendidos (governo, petróleo, comunicações, construção, eletroeletrônico), mas há casos em que essas divisões são feitas diretamente por cliente. Com a atenção da equipe focada numa empresa é possível participar melhor das responsabilidades do jurídico interno, mas é um trabalho que exige grande investimento e com entrada de capital de apenas uma fonte, o que pode ser perigoso.
A diversidade da carteira de clientes garante maior fôlego no orçamento do escritório, mas em demasia pode comprometer sua excelência
Para que a relação entre o escritório e o cliente seja benéfica para ambos é preciso que o custo pago pela empresa valha o volume de trabalho realizado pelo escritório. Desta forma é simples chegar à conclusão de que a especialização é a melhor solução para atender de forma eficiente com menor volume de trabalho, mas como se sabe, a realidade é bem mais complexa. Como não se pode ter controle sobre os clientes que procuram o escritório, os sócios precisam escolher com cuidado o leque de atuação oferecido. Precisam considerar área de atuação, setor de negócios e extensão territorial para garantir um modelo de administração de equipes que possa atender da melhor maneira possível, enfrentando a rotatividade de advogados e as flutuações da demanda de trabalho.
Quanto mais diversificado, maiores os custos de manutenção, o que leva a um problema bastante comum: o cliente pede abatimento do valor da prestação dos serviços jurídicos e coloca em risco a saúde da relação por parte do escritório, que não tem interesse em dispensar clientes, mas se não tomar cuidado pode estar perdendo dinheiro por arcar com um custo superior ao valor da conta. Vale a dica de um respondente que destaca a importância de verificar os custos de transição, tanto para criação quanto extinção de novas áreas e equipes dentro do escritório. Sem esse cuidado, a entrada de um ou mais clientes pode se transformar numa aposta que pode render sérios prejuízos antes que se possa voltar atrás sem maiores estragos.
Contingências necessárias para o aumento do número de processos
O fluxo de processos é uma variável que também precisa de cuidado, e não basta definir apenas quando horas extras ou novas contratações serão necessárias. Para respeitar o horário de trabalho e a vida pessoal dos advogados, além do controle da quantidade é preciso uma estimativa da flutuação dos processos. Desta forma é possível evitar contratações desnecessárias, seja com o aumento da jornada ou o uso de assistentes que possam se integrar às equipes mais atarefadas, especialmente se houver certa sazonalidade em que os assistentes possam servir como coringas para o maior número possível de uma ou outra equipe, especialmente para preservar os advogados à frente de cada carteira. Além da migração de assistentes, a realocação de advogados para socorros pontuais pode deixá-los alinhados com um número maior de demandas do escritório, mas além do problema do cobertor curto, essa prática pode estressar demais com o aumento ou mudança das responsabilidades.
Um dos escritórios consultados relatou possuir duas rotinas de verificação do estágio dos processos, uma quinzenal e outra mensal, onde os mais antigos ou de andamento diferenciado (por exemplo, em ponto de encerramento) são alvo de maior atenção. Se necessário, são realizadas diligências ou mutirões para evitar problemas. A partir de um controle maior é possível verificar falhas nas "linhas de produção" dos advogados, mas a partir de que momento se percebe que o profissional não está dando conta dos seus processos?
Não é apenas com a perda de prazos que os advogados dão sinais de que se esteja perdendo o controle dos processos
Certos advogados são ágeis, outros cautelosos ou demorados na elaboração de peças. Nota-se que não estão dando conta quando ficam além do horário ou descumprem prazos. Por vezes existem queixas, mas o gestor quando está acostumado sente na distribuição o excesso de forma geral. Às vezes quantidade não significa abarrotamento de prazos, pois alguns demandam muito mais trabalho e estudo e outros são constituídos apenas de simples petição ou de fácil análise e deslinde. Alguns escritórios têm como regra um limite de X processos por advogado, mas esse critério não abarca certas peculiaridades, principalmente porque existem determinados prazos que exigem diligências, cálculos, contato com o cliente, não apenas peticionar.
Diversos respondentes apontaram a necessidade de acompanhamento de um coordenador ou gerente, seja em reuniões periódicas ou a partir de alguma forma de controle da produtividade, observando o tipo de processo cuidado, o grau de complexidade e a média de produção de cada um. Como os advogados sabem do acompanhamento de produtividade pelo cumprimento de prazos, alguns podem resistir ao reconhecimento de suas próprias limitações mantendo aparente rendimento ao entregar tudo a tempo, mesmo que ao custo da construção de peças e relatórios insatisfatórios. A partir de controles de produtividade é possível notar também quando se está perdendo tempo demais com assuntos de fácil resolução.
A relação entre administradores, sócios e associados deve ser franca e honesta, permitindo que o advogado sobrecarregado manifeste qualquer problema junto a quem tem a prerrogativa de distribuir os processos. No entanto, existem em certos advogados um certo orgulho pela condução de um número elevado de processos, que pode fazê-los se sentirem inferiores caso o número diminua, inconscientemente baixando a barra de exigência para que volte a ser como antes. É esperado que aconteça em ambientes competitivos, inclusive sem má fé por parte do advogado, que pode estar sobrecarregado fora do trabalho ou com receio de ser mal avaliado internamente. Mais uma vez surge a necessidade moderna de explorar indicadores de desempenho com resultados incontestáveis sobre a produtividade.
Esta matéria foi elaborada a partir do benchmark realizado pela GEJUR junto a profissionais de 23 escritórios de advocacia chamado 'Relação de processos por advogado'. Você também pode contribuir participando das pesquisas atualmente em curso pela Intelijur (veja aqui).