Performance e potencial são levados em conta na escolha de jovens líderes
Felipe Adamoli, de 23 anos, se tornou neste ano CEO da software house Nave.rs.
Foto: Filipe Chepp / Estadão Conteúdo
Nesse contexto, algumas empresas - especialmente startups - que apostam em um estilo de gestão mais horizontal estão quebrando paradigmas ao contratar pessoas com menos de 25 anos para ocupar o cargo de CEO, tradicionalmente reservado a profissionais com anos de mercado. São jovens que, apesar de ainda não terem tanta experiência, unem performance, potencial e propósito e parecem já terem nascido com um DNA que entende que uma andorinha só não faz verão.
"É muito trabalho em equipe. Precisa ter confiança nas pessoas porque você mesmo não teve ainda tempo de consolidar experiência, então tem que confiar em quem sabe aquilo que você ainda não aprendeu", reflete Felipe Adamoli, de 23 anos, que se tornou neste ano CEO da software house Nave.rs quando o fundador, Matheus Danemberg, passou a atuar somente no conselho.
O jovem presidente, que lidera 82 funcionários, conta que foi a terceira pessoa a compor o time da empresa, onde entrou como estagiário em 2018. De lá para cá, a ascensão foi meteórica: de desenvolvedor passou a gerente de produto, depois liderou a área de atendimento e foi migrando para a parte de gestão e estratégia. "O fato de o mundo da tecnologia ser tão acelerado faz com que a gente tenha que aprender e se desenvolver muito mais rápido", analisa o executivo, que acredita que esse contexto digital de ciclos curtos tenha contribuído para sua evolução na startup.
No entanto, ele não quer saber de protagonismo. "Tenho um conhecimento muito bom sobre a história da empresa e foi isso que passou confiança para o fundador, mas é claro que também tenho pontos cegos", afirma. "O que me ajuda a passar por esse desafio é ter escuta de iniciante, estar sempre aberto a ouvir o time. Não é aquela escuta em que você já está pensando no que vai responder."
Nessa gestão colaborativa, Adamoli fala que a visão da empresa é sempre construída em conjunto, de forma que todos os envolvidos no processo entreguem o resultado que sabem entregar. "No meu recrutamento, procuro montar um time que supre minhas próprias deficiências. Cheguei com a mente muito aberta e toda semana estamos conseguindo validar uma nova mudança no modelo de negócio", comemora.
nconformismo natural dos jovens
Kenji era gerente médico em uma organização de telemedicina quando recebeu um e-mail sobre novas vagas para executivos na Feluma. "Assim que revelei minha idade para a representante do RH, ela já me cortou e disse que estavam procurando alguém mais sênior, até por se tratar de uma empresa com mais de 70 anos", conta.
Mas Kenji argumentou, pediu para continuar a reunião. "Aí fiz um storytelling contando da minha experiência em gestão e inovação na área e acabei passando", diz o jovem médico, que decidiu redirecionar a carreira para gestão e empreendedorismo na área após uma passagem pela Harvard University no último período da faculdade, em 2019. A guinada o levou a fundar a Medic Júnior Consultoria em Saúde, uma das primeiras empresas juniores de medicina do País.
Para ele, outro fator que pesou na decisão do corpo diretivo da Feluma foi trazer o inconformismo típico dos jovens para a instituição. "Nunca acreditei que só aquilo que a gente aprende na faculdade poderia me transformar em um médico completo", relata o CEO. "Comecei a questionar meu propósito cedo e foi isso, aliado ao meu planejamento de trabalho para os próximos cinco anos da empresa, que convenceu."
O executivo também aposta no modelo de gestão bottom-up e na pluralidade de visões do time. "A gente tem um time de pessoas variadas e diversas, em que todos os papéis são igualmente importantes", sublinha. "Trabalhamos com metas que são cumpridas em conjunto. Aqui, as falhas e os acertos são sempre compartilhados."
"Estou há cinco anos estudando inclusão produtiva, então meu trabalho é dar um olhar de planejamento estratégico de impacto mais macro para diversidade e inclusão", ela relata. Para encarar o desafio, Carolina diz que conta com uma rede de apoio bem estruturada, com mentores para pautas específicas, mantém uma relação estreita com os conselhos consultivos e segue um modelo de liderança ativista.
"Trago minha vulnerabilidade para quem tem a rodagem que eu não tenho", explica. "É uma visão forte sobre competências complementares. Precisa tirar o líder daquele espaço heroico para empoderar o time."
A presidente fala ainda que é importante manter a mente saudável para não cair nas garras da síndrome do impostor, em que o profissional questiona se é mesmo capaz o tempo todo. "É uma tendência para grupos sub-representados (como mulheres na liderança), então é fundamental celebrar os resultados, saber que foi por competência", observa. "Também precisa ter autocompaixão. É saber perdoar os próprios erros, afinar as pretensões e suprimir a autopressão de sempre buscar excelência. E sem essa de glamurizar a exaustão", ela enfatiza, contando que passou por três burnouts antes de começar a fazer terapia, em 2018. "Me vi desalinhada com o que era minha visão de realização. Eu hoje prezo por centramento e consistência, sem grandes picos ou grandes vales."
"Quem tem uma carreira tão acelerada não pode se perder nas armadilhas do ego fácil, tem que acelerar a maturação", destaca, lembrando que o neocórtex só está plenamente formado aos 24 anos. "Do ponto de vista da neurociência, só aí somos considerados adultos. Por isso as práticas de autoconhecimento que ajudam a sair do ego e ir para a confiança mais rapidamente ajudam muito."
Para que o tempo menor de experiência não se torne um obstáculo, ela fala que é importante dar atenção a três habilidades principais. "Primeiro o profissional precisa ter a capacidade de redirecionar o foco", explica. "Nessa idade, provavelmente ele já veio de uma posição em que deu para sentir o drive do negócio, mas para ser o executivo principal é importante passar a ter um olhar para o todo da empresa, que é mais complexo."
A segunda habilidade é aprender a pensar em resultados de médio e longo prazos, segundo a especialista. "É uma maturidade de gestão que eles vão ter que aprender mais rápido para criar estratégias que se sustentem não só a curto prazo", ela enfatiza.
A comunicação e a forma de lidar com as informações são outro ponto-chave: para Marcon, apesar de a comunicação ter que ser clara, inspiradora e instrutiva, o CEO deve saber filtrar as informações, pois não dá para contar tudo para todos da mesma forma. "É a hiperhabilidade de saber lidar com todos os níveis e ter muita proximidade com a base."