RECRUTAMENTO E SELEO - TEXTO
RECRUTAMENTO E SELEO: O recrutamento e seleo embora constituam um processo contnuo so conceitos diferentes com fronteiras entre si. De um modo geral, o recrutamento consiste na procura e atrao de candidatos para uma determinada funo, enquanto seleo consiste na escolha e tomada de deciso do candidato que ocupar o cargo disponvel. Trechos extrados de artigos do link: http://www.artigonal.com/gestao-artigos/recrutamentoe-selecao-por-competencia-1185165.html Apresentamos algumas dicas que podem auxiliar/agilizar o processo de recrutamento: 1Antes de sair procurando, identifique claramente qual o perfil de profissional que melhor vai atender as necessidades de sua empresa; 2Verifique, analise em que mercado voc poder encontrar esse profissional; 3Pesquise/analise/defina qual ser o melhor veculo para abord-lo?; 4Defina/analise em quais tpicos do CV ou Resumo Profissional recebido voc vai obter as informaes que lhe possibilitaro analisar/avaliar, numa primeira instncia, as necessidades e requisitos exigidos para o profissional que est procurando; 5Defina mtodos eficientes e eficazes de como validar as informaes/ referncias recebidas; 6Tenha em mente que muitos profissionais muitas vezes no sabem elaborar o seu Currculo e, debaixo daquele resumo profissional feio e pequeno, podemos encontrar grandes talentos. 7Concluindo, recomendamos cuidado e maturidade para que no se cometa nesta busca o velho e ainda to habitual erro de procurar um profissional com caractersticas de leo para trabalhar dentro de uma jaula de macaco. O pior ainda quando essa busca feita dentro de uma padaria, utilizando-se a Internet como veculo de acesso. De acordo com Roberto Pierre Rigaud, as organizaes devem dar oportunidade de trabalho a todos visando unicamente os resultados que esperam para que seus objetivos sejam alcanados sem invadir a privacidade de ningum. Para este autor, durante o processo de seleo no se deve fazer consultas ao SPC ou SERASA, tambm no se deve investigar a vida do candidato em relao s possveis condenaes (j cumpridas) (antecedentes criminais). O recrutamento e seleo de candidato a empregado dever conduzir a seleo, o que poder ser atravs de entrevistas e/ou testes, nos requisitos do cargo, ou seja, nas competncias que o cargo requer de seu ocupante, postura comportamental que ir dar contribuio para que os resultados sejam alcanados para que a organizao atinja seus objetivos. A empresa dever buscar do candidato comportamentos passados para analisar comportamentos futuros em relao s competncias do cargo. Nesse momento no estar em jogo o carter do candidato a empregado. Se a seleo passar a analisar o carter do candidato a empregado, a seleo passa expor o candidato a situao vexatria abrindo margem para futura ao indenizatria. Recrutar candidatos arte, praticar o bom relacionamento, inteligncia, NO invadir a privacidade Prudncia.
Para o Psiclogo Organizacional. Luciano Amato, no podemos tambm utilizar ferramentas como orkut, faceboock, dentre outros para fins de avaliao pessoal de candidatos. O ser humano muito mais complexo e subjetivo, no d para coloc-lo em uma caixa. Acho muito vago, em se tratando do ser humano, acreditar que se uma pessoa tem uma comunidade com uma definio "estranha" do ponto de vista do empregador - que represente necessariamente o que ele pensa. Conforme citao de Freud "s vezes um charuto s um charuto". H que se tomar cuidado para no rotular. Para Sousa, profissional na rea de Gesto de Pessoas, O profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de elementos a fim de tornar este processo menos subjetivo e mais pragmtico. Estes cuidados passam por: 1- Ter a descrio do cargo da vaga em aberto; 2- Conhecer os pr-requisitos da vaga em aberto; 3- Conhecer os principais desafios esperados pela rea solicitante; 4- Ter a percepo correta do perfil comportamental esperado/desejado; 5- Conhecer a cultura, os valores e os princpios, no s da empresa, mas da rea, bem como da equipe da vaga em aberto; 6- Conhecer (e entender) a misso, a viso, os objetivos estratgicos, os princpios da empresa para no contratar "um estranho no ninho"; e Buscar sempre a participao do solicitante da vaga. A maior contribuio que um profissional de recursos humanos pode dar a sua organizao selecionar corretamente esse novo colaborador. Do contrrio, isto pode acarretar um desgaste e um prejuzo incalculveis organizao, bem como desperdcios inimaginveis. Tais como: 1- Retrabalho. J que a pessoa contratada no tem o perfil para o cargo; 2- Dinheiro e valioso tempo de treinamento focado na pessoa errada; 3- Tempo dos Supervisores orientando o recm-contratado; 4- O processo da tarefa sofrer de falta de fluidez, visto que o novo colaborador no tem o perfil necessrio ao correto desempenho. Isto gerar, na equipe de trabalho como um todo, baixa produtividade; 5- Possveis problemas no atendimento ao cliente externo. A seleo por competncias nada mais nada menos que as organizaes ter em seus quadros de colaboradores, pessoas capazes de desempenhar determinada atividade com eficcia, em qualquer situao. Assim, para finalizar, devemos entender que: A tarefa de recrutar e selecionar profissionais, estratgica. O QUE SELEO POR COMPETNCIAS? FONTE: http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Roteiro/5272/o-que-e-selecao-porcompetencias.html O que ?
Metodologia de seleo de pessoas que tem por base a elaborao de um perfil de competncias exigidas para o cargo. De posse desse perfil, o selecionador realiza sua entrevista buscando no candidato os comportamentos mais importantes para a melhor execuo das suas funes. Dessa forma, entende-se que o processo poder ser mais objetivo e com isso assegurar os melhores resultados para empresa. Objetivo 1. 2. Pr-requisitos 1. 2. 3. 4. Dificuldades 1. 2. 3. Benefcios 1. 2. 3. 4. 5. A observao dos comportamentos especficos d consistncia, foco e objetividade, tendo como conseqncia resultados mais eficazes. Melhora os resultados do RH e equipes em geral, com diminuio da rotatividade e da necessidade de treinamento. Oferece segurana para realizao de processo seletivo. Aumenta a probabilidade de conhecer os comportamentos do entrevistado. Reduz a possibilidade do candidato simular, mentir, vender uma imagem no verdadeira. GESTO POR COMPETNCIAS NA PRTICA: FONTE: http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Informe_Publicitario/3722/gestao-porcompetencias-na-pratica.html Quando uma empresa escolhe adotar um programa de Gesto por Competncias significa dizer que a Gesto de RH est sendo vista sob uma tica mais ampliada e sistmica. Os benefcios trazidos por essa prtica so vrios: maior produtividade, ambiente participativo e motivado, comprometimento dos colaboradores, gerncias e equipes fortalecidas, foco em resultados, aumento de competitividade e diferencial de mercado. Por outro lado, algumas Traduzir adequadamente o Perfil de Competncias em comportamentos concretos e observveis a serem averiguados durante a entrevista. Relacionar uma enorme quantidade de competncias, pois pode lev-los a serem redundantes. Manter-se com foco nos comportamentos observveis, em vez de aspiraes, divagaes ou casos hipotticos. Fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante. Ter todas as informaes a respeito da vaga. Identificar os Indicadores (Perfil) de Competncias. Extrair os comportamentos exigidos pelo cargo a partir dos indicadores. Fornecer aos gestores e aos profissionais de Recursos Humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de competncias. Gerar recursos personalizados que identificam, entre os candidatos, aquele que possui o perfil mais compatvel com a vaga.
empresas ainda no despertaram para o potencial da Gesto por Competncias ou chegam at a reconhecer o seu valor, mas passam a encarar o processo com sendo de difcil implantao e no adeqado s suas necessidades e realidades. No entanto, h empresas que preferem apostar nesse processo com otimismo. Esse o caso da Berlanda - uma empresa que atua no segmento de varejo de mveis e de eletrodomsticos, sediada em Curitibanos/SC. "O nosso programa de Gesto por Competncias ainda est em fase de implantao, h dois meses. A empresa escolheu esse processo, porque estamos buscando a excelncia na gesto de pessoas, podendo sair um pouco da subjetividade, para uma viso mais objetiva e mensurvel. Desejamos tornar o gerenciamento mais imparcial, para podermos acompanhar as necessidades e o desenvolvimento dos nossos colaboradores", explica o diretor de RH da Berlanda, Augusto Dotti. Segundo ele, o objetivo desse programa determinar quais as competncias que a organizao necessita e identificar aquelas que j existem, tornando-as mensurveis. A partir disso, complementa Dotti, ser possvel fazer uso dessas informaes para desenvolver e capacitar o capital humano da Berlanda, permitindo ainda a identificao dos talentos, para que a empresa possa posicion-los em cargos compatveis com as exigncias da organizao, bem como a real potencialidade de cada profissional. "Esse programa iniciou-se atravs da construo de um inventrio comportamental, baseado na misso, nos valores e na viso da empresa", menciona o diretor de RH. Na prtica, o inventrio funcionou da seguinte forma: foi solicitado s pessoas-chaves da empresa que transferissem para o papel todos os comportamentos e habilidades que considerassem eficazes para o bom desempenho do seu respectivo setor, bem como os comportamentos que no desejariam mais em suas reas. "Todo esse trabalho reunido e filtrado revelou os comportamentos reais e desejveis da empresa numa viso global. Para cada comportamento ou habilidade relacionamos a competncia a qual se refere, gerando assim o quadro de competncias da empresa", destaca Dotti. O prximo passo dado pela Berlanda, foi extrair desse rol de comportamentos aqueles mais adequados para cada cargo. Depois, a empresa passou a conhecer quais as competncias necessrias para o melhor desempenho de cada funo e qual o grau de exigncia de cada uma, em relao ao mesmo cargo. "De posse desses dados, podemos traar as perguntas que definiro a entrevista comportamental. Essa entrevista ser usada no processo de seleo, pois queremos observar, no candidato, se os comportamentos por ele praticados no passado encaixam-se com os quais pr-selecionamos e achamos necessrios para a vaga a ser preenchida, ou seja, estamos observando as competncias do candidato e cruzando dados com as competncias que buscamos para o cargo. Esse um dos diferenciais desse mtodo", enfatiza Dotti. A Berlanda pretende observar os comportamentos dos seus colaboradores atravs da aplicao de ferramentas como dinmicas, jogos e tambm pela utilizao da avaliao 360 graus. "Novamente, de posse desses dados, teremos um instrumento de alerta para a adoo de treinamentos especficos e focalizados nas deficincias, bem como a demonstrao dos que esto alm das nossas expectativas, ou seja, os talentos", destaca o diretor de RH. Todos os colaboradores e possveis candidatos a um cargo da Berlanda fazem parte do pblico-alvo do programa de Gesto por Competncias. No momento, a empresa ir trabalhar cerca de 450 pessoas, sendo 350 funcionrios diretos e 100 terceirizados. De acordo com Augusto Dotti, o processo de sensibilizao do processo junto aos colaboradores foi gradativo,
atravs da realizao de reunies na matriz da Berlanda, visando a estrutura administrativa, passando pelos supervisores, gerentes de loja at chegarem aos vendedores. Quando questionado se a Berlanda recorreu contratao de alguma consultoria especializada para implantar o programa, Dotti destaca que o setor de RH foi encarregado do planejamento e da execuo do projeto, juntamente com a ajuda de outros setores da organizao. "Como sou diretor de RH e minha formao em psicologia clnica e organizacional, de certa forma, esse fato facilita a leitura da subjetividade da empresa, trazendo para um patamar mais objetivo e mensurvel", ressalta. Sobre o custo de implantar o programa, Augusto Dotti comenta que considerar ou no a Gesto por Competncias como sendo um investimento caro, relativo. Ele lembra que algumas variveis devem ser consideradas como: ramo de atividade, filiais, nmero de colaboradores, grande diversidade de funes etc. Outro fator importante, acrescenta ele, considerar quem vai implantar o programa, se o processo ocorrer atravs de recursos internos ou externos. Ferramenta auxiliar - "Durante algum tempo, estvamos amadurecendo a idia de implantar o programa de Gesto por Competncias, mas no tnhamos encontrado a ferramenta necessria para o gerenciamento desses dados. Foi ento, que passamos a pesquisar no mercado e encontramos o software da AncoraRh Informtica, que culminou numa parceria perfeita para atender nossas necessidades", comenta o diretor de RH da Berlanda. Augusto Dotti diz que a empresa adquiriu o GCA-R&S, GCA-T&D, juntamente com o de avaliao 360 graus. Essa ferramenta, explica ele, porporcionou agilidade, segurana e principalmente uma maneira mais eficaz de gerenciar e monitorar todos os dados colhidos, oferecendo ainda a vantagem de eliminar papis nos processos, visto que todos os documentos so digitalizados. Dotti revela que tambm recebeu todo o apoio tcnico, com profissionalismo e eficincia para que o software fosse usado pela Berlanda. Segundo ele, a ferramenta oferecida pela AncoraRh tambm veio com um diferencial: o software acompanha uma metodologia para o mapeamento das competncias. "Sem dvida, esse foi um dos fatores que nos fez optar por esse software, pois segue uma lgica em sua seqncia, na qual facilita o mapeamento das competncias, gerando maior facilidade", finaliza. A seguir, trechos extrados do link: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=qj5vp6bbl Conhecimento e experincia Em geral, os processos de seleo so realizados tomando-se por base dois fatores: conhecimento e experincia, frisa o presidente da Elancers. E por esse motivo, acredita, que muitas pessoas, independentemente da formao profissional, consideram-se aptas a realizar a atividade de recrutar e selecionar pessoas. Isso ocorre porque o conhecimento pode ser medido razoavelmente por meio de testes especficos e a experincia pode ser avaliada pela trajetria profissional, anlise do currculo e checagem de referncias, destaca Tegon.
O que perfil comportamental?
uma metodologia voltada avaliao do comportamento de uma pessoa ou o comportamento desejado para uma funo, ou seja, tem por objetivo medi-lo e descrev-lo. Uma das finalidades ajudar a empresa a atingir suas metas com e por meio das pessoas, identificando o que cada uma delas pode dar de melhor dentro de sua aptido. Os frutos desse trabalho so principalmente: Proporcionar uma avaliao objetiva de candidatos vaga, promoo, treinamento e desenvolvimento. Coordenar planos estratgicos e inventrios para o desenvolvimento de pessoas, para enfrentar os planos de crescimento e mudanas da empresa. Reconhecer a importncia das pessoas no desenvolvimento e na execuo de planos estratgicos. Fornecer aos dirigentes conhecimentos especficos e relevantes, bem como critrios de comportamento e potencial das pessoas que trabalham sob sua responsabilidade. Identificar e promover as pessoas mais qualificadas para o trabalho em todos os nveis da empresa. Fornecer informaes objetivas e especficas como base para um planejamento racional de pessoas. Analisar os efeitos do moral e das atitudes do ambiente de trabalho e auxiliar na definio das necessidades de ao.
PASSOS PARA O PERFIL COMPORTAMENTAL:1. Dominncia (Despretensioso/No egosta ou Pr-ativo/Assertivo) 2. Comunicao (Reservado/Introspectivo ou Extrovertido/Socivel) 3. Sentido de urgncia (Rpido/Intenso ou Paciente/Relaxado Calmo) 4. Formalidade (Informalidade/Independente ou Formal/Segue regras) Obs.: Em alguns mtodos esses nomes sofrem variao, mas medem em geral o mesmo impulso.
LIVRO ELETRNICO 59,00: RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL: http://www.guiatrabalhista.com.br/obras/recrutamento.htm#sumario da obra 2
TCNICAS DE RECRUTAMENTO
FONTE: http://www.slideshare.net/profissionalizando/tcnicas-de-recrutamento Existem vrios meios de recrutamento: Recrutamento Interno: que acontece dentro da prpria empresa, onde os empregados aptos sero remanejados. o Recrutamento Externo: so os funcionrios que viro de fora da empresa. Pessoas que foram atrados pelas tcnicas de recrutamento. Pode ser at funcionrios de outras empresas que se envolveram com as propostas apresentadas. o Recrutamento misto: o que aborda tanto fontes internas como externas de recursos humanos, podendo ser adotados em trs alternativas, sendo elas, recrutamento externo seguido de recrutamento interno; recrutamento interno seguido de recrutamento externo; recrutamento interno e recrutamento externo, concomitantemente.o
De acordo com Chiavenato (1999), o processo de seleo pode ser constitudo por trs processos: Modelo de colocao: ocorre quando existe apenas um candidato para uma vaga, sendo necessrio efetiva-lo sem qualquer descarte; o 2) Modelo de seleo: existem vrios candidatos para uma mesma vaga. Assim, analisa-se o candidato fazendo um paralelo entre seu perfil e o perfil exigido pelo cargo para, a partir dessa anlise, decidir qual o melhor candidato a ser escolhido; o 3) Modelo de classificao: existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato.o
Nesse sentido, existem fases que visam a eliminao dos candidatos no adequados, filtrando-os aos poucos: Entrevista preliminar: tambm chamada de triagem inicial. realizada por profissionais da rea de recursos humanos e verificam-se dados pessoais e profissionais do candidato. De acordo com o resultado obtido nessa etapa o candidato aceito ou rejeitado. o 2) Entrevista tcnica: se aceito, nessa fase so verificados os conhecimentos tcnicos e aptides pessoais do candidato, para que se avalie seu perfil em relao ao do cargo disponvel. o 3) Teste de seleo: passando pela fase da entrevista tcnica o candidato ser avaliado por meio de testes especficos para que sejam analisadas suas capacidades lgicas, seu grau de argumentao e verbalizao bem como suas condies emocionais. o 4) Tcnicas de simulao: podem-se incluir no processo as tcnicas de simulao para que sejam avaliados aspectos comportamentais e de relacionamento das pessoas umas para com as outras.o
ALGUNS TESTES PARA SELEO
FONTE: http://www.doceshop.com.br/blog/index.php/gestao-de-pessoas-comeca-norecrutamento-e-selecao/ Teste de integridade. A pessoa ntegra a que diz e vive a verdade, conhece e cumpre as regras, possui tica e moral exemplares. O dilogo franco e aberto, sobre a experincia passada do candidato e sua viso a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificao dessas caractersticas. O sentimento do empreendedor tambm deve ser levado em considerao e em alguns casos at a intuio pode ser til nesse processo. Teste de inteligncia. No apenas a formao acadmica que importa. Identifique um candidato que tem perfil pesquisador e curioso, sempre querendo descobrir novos assuntos, e ento voc ter encontrado um bom colaborador. Atualmente um bom funcionrio precisa sem dvida de especializao, mas tambm precisa ter cultura geral sobre outros assuntos variados. Esse profissional costuma ter uma viso ampliada do futuro da empresa. Teste de maturidade. A pessoa madura nem sempre a mais velha e vice-versa. Profissionais maduros costumam ser pessoas mais responsveis, compartilham do sucesso ao fracasso. Alm de possurem um bom nvel de humildade, respeitam os sentimentos dos colegas e so muito confiantes, mas sem serem arrogantes. No h uma ferramenta para facilitar a identificao. Ser preciso que o empreendedor recorra novamente a sua prpria experincia. Puxe assunto em direo a uma conversa franca e aberta usando o bom senso, instinto e novamente a intuio.
MODELO DE FICHA DE DESCRIO DE CARGO:
Nome do cargo: Nvel do cargo: Setor de atuao: Subordinao direta a: Faixa salarial: Descrio resumida do cargo: Formao acadmica requerida: Idiomas: Conhecimento de informtica em: Experincia profissional requerida: Interesses em: Dificuldades do cargo: Atitudes esperadas: Conhecimentos administrativos em: Competncias em comunicao: Estilo de liderana: Outras caractersticas: Data da ltima atualizao da ficha: Responsvel pela atualizao da ficha:
MODELO DE PLANILHA PARA ANLISE DE CADA CANDIDATO:Habilidades Conhecimento do produto Conhecimento tcnico Apresentao pessoal Atendimento Experincia profissional anterior Idiomas Organizao Liderana Integridade Inteligncia Maturidade Jogo de cintura (boa improvisao) Carisma (contrrio de apatia) Pronncia e ortografia Pontualidade Notas 8 7 9 6 8 10 9 6 7 10 9 7 8 9 5 6 6 6 6 6 6 6 7,27 Observaes ATENO: Voc pode e deve adaptar as habilidades requeridas para cada cargo. Use a criatividade para criar testes que possibilite a anlise e avaliao das habilidades necessrias ao cargo.
GRFICO PARA ESTE PERFIL:
Con ecim t d p uo h eno o rod t1 0
Co h cim no t cnico ne et Ap nt o p sso rese a e al
Po t alid d nu a e
Pron n e o o raf cia rt g ia
At d e t en im no
Ca a (conrrio de a at ) rism t p ia
Exp erin p ission l ane cia rof a t rior
J o o d cinu (b im ro ) g e t ra oa p visa o
Id m io as
Mat rid e u ad Inelig cia t n Ineg ad t rid e Lid ran e a
Org iza an o
PARA RECRUTAR RECRUTAMENTO
PRECISO DISPONIBILIZAR
MODELOS: http://www.groundforce.pt/content/index.php?action=detailFo&rec=1185 http://imsi.home.sapo.pt/lili_ficheiros/page0032.htm
Faex recrutamento e seleoDocuments
Artigo Recrutamento e SeleoDocuments
Recrutamento e Seleo TESTESDocuments
Resumo Recrutamento e SeleoDocuments
RH Recrutamento e SeleoDocuments
Curso Recrutamento e SeleoDocuments
Dinmica - Recrutamento e SeleoDocuments
Recrutamento e seleo (apresentao)Documents
Aulo recrutamento e seleoBusiness
Contabilidade - Recrutamento e SeleoDocuments
TRABALHO RECRUTAMENTO E SELEODocuments
Recrutamento e Seleo R&S. Recrutamento e Seleo Resultados finais distintos Intrinsecamente ligados.Documents