Liderança ambidestra: O pilar do CEO inabalável - Deloitte - Mundo Corporativo
Benjamin Finzi, Vincent Firth e Mark Lipton* Julho-Setembro | 2020
Os CEOs sentem na pele as evoluções drásticas do ambiente de negócios. Mesmo em um passado relativamente recente (e antes da pandemia), as disrupturas eram radicais, mas esporádicas. Contudo, nos ecossistemas de negócios fluidos e digitalmente conectados de hoje, as interrupções representam a regra ao invés da exceção, à medida que diversas empresas estabelecidas muito recentemente e que se tornaram líderes de mercado caem frente a ameaças competitivas ainda mais novas.
Esse fluxo contínuo de disrupturas mudou as atitudes e as expectativas dos investidores. Os mercados financeiros e os conselhos de administração – que antes focavam quase exclusivamente o aumento de lucros por meio de melhorias na eficiência – agora esperam que os CEOs otimizem o modelo de negócios vigente e inspirem a empresa a buscar o próximo modo de funcionamento de forma simultânea. Ao fazer isso, os CEOs encaram o desafio de navegar constantemente em águas turbulentas com agilidade infalível – além de empoderar e inspirar outros executivos e organizações a fazerem o mesmo.
O CEO de sucesso se desenvolve com o ambiente, enfrentando disrupturas implacáveis ao se tornar o que chamamos de "inabalável". Uma pesquisa da Deloitte sobre esse tema fez uma pergunta fundamental para 24 executivos experientes: "Como um CEO pode evitar disrupturas nos tumultuosos mercados atuais?"
Entre os atributos identificados como inerentes a CEOs inabaláveis, a capacidade de ambidestria é a mais essencial – e a mais vaga. Afinal, como os CEOs podem cultivar essa habilidade tanto em si mesmos quanto nas organizações que lideram? Nesse artigo, exploramos três princípios-chave que os CEOs podem adotar para tornar a ambidestria parte integrante de sua cultura organizacional.
Compreendendo a ambidestria
Fundamentalmente, a ambidestria é a capacidade de examinar as condições presentes para otimizar as operações vigentes e, ao mesmo tempo, descobrir oportunidades de redefinir o modelo de negócios assumindo riscos inovadores. Quando um negócio tem um bom desempenho em ambas frentes, ele está apto a ter um crescimento rápido e sustentável.
A ambidestria é exemplificada pelo CEO que demonstra apetite para riscos que podem redefinir a criação de valor do negócio enquanto, simultaneamente, procura eliminar ineficiências operacionais e implementar práticas de liderança no modelo de negócios atual. Não é surpresa que, com frequência, esse movimento gere certas tensões dentro da organização.
Estudos sobre o tema indicam fortemente que a liderança ambidestra está associada positivamente a desempenho consistente, com melhoria de resultados tanto para empresas em início de operações quanto para organizações estabelecidas. Ainda assim, a verdadeira ambidestria é incomum. Ela exige um equilíbrio delicado dos CEOs. Líderes que demonstram esse estilo de liderança precisam aceitar incertezas, ambiguidades, ambivalências, tensões e até mesmo conflitos. Eles não recuam diante de situações desconfortáveis.
Essa qualidade é crucial. A falta de uma orientação efetiva do CEO leva a um desconforto organizacional que pode desencadear armadilhas para os negócios. Sem uma abordagem disciplinada, a operação afasta a descoberta – e vice-versa. Empresas estabelecidas giram em torno da uniformidade e muitas desenvolvem mentalidades e práticas muito mais alinhadas a uma filosofia em detrimento da outra. Dessa forma, elas escapam das tensões geradas por um imperativo duplo.
Os efeitos são previsíveis. A otimização das habilidades atuais tende a gerar um pico em lucros imediatos. No entanto, a otimização por si só eventualmente cria estagnação, deixando as empresas vulneráveis a mercados voláteis e a inovações tecnológicas. Por outro lado, a busca por inovação do modelo de negócios sem uma preocupação com a excelência operacional pode fazer com que a organização perca seu lugar em um mercado já consolidado, sendo dominada por empresas melhores preparadas na execução de suas estratégias.
Três princípios da ambidestria
CEOs ambidestros elaboram as tensões de "operação versus descoberta" de forma que elas permeiem a organização até se tornarem culturalmente fixas em três frentes. Isso é uma parte central da mentalidade pessoal do CEO, que ele então traduz em uma visão expansiva para atuação e a comunica amplamente pela organização. Esse conceito norteia a abordagem do CEO quanto à liderança de todos os executivos, ao se assegurar de que as tensões necessárias são reconhecidas e efetivamente equilibradas. Para tanto, é necessário estabelecer um projeto organizacional meticulosamente elaborado que evite becos sem saída e possibilitem um foco bifurcado e simultâneo em operação e descoberta em todas as divisões e níveis corporativos.
Mentalidade: articular uma visão poderosa que abarque tensões concorrentes
Os CEOs ambidestros não só toleram, como são atraídos pela ambiguidade. Em vez de tentar domar tensões entre pontos focais ou mentalidades conflitantes em suas equipes, eles usam essas pressões para gerar e aprimorar novas ideias. Eles têm uma mentalidade paradoxal que permite apostar muito alto enquanto apagam os incêndios de eficiência operacional; planejam o futuro ao mesmo tempo em que focam no presente; e criam eficiências organizadas enquanto, simultaneamente, buscam a inovação em meio ao caos.
O CEO ambidestro eficaz não só tem uma mentalidade paradoxal, como também articula e reforça continuamente essa visão para estabelecer a ambidestria como uma visão e um valor comum a toda a organização. Essa visão deve incluir um objetivo estratégico envolvente, que justifique claramente que tanto as descobertas quanto as operações são centrais para os objetivos de negócios. Quando comunicada com sucesso, essa visão ajuda a criar uma cultura organizacional compartilhada, que une as várias subculturas de negócios, melhora o compartilhamento de informação e recursos e gera confiança.
Essa cultura em comum − que tanto o CEO quanto os outros executivos devem promover ativamente − precisa ter doses certas de "rigidez" e "flexibilidade". Normas comuns necessárias para inovação, como autonomia, iniciativa, apetite para riscos e abertura, devem ser amplamente mantidas na organização, mas unidades e grupos diferentes podem expressá-las de formas distintas, dependendo da extensão, do tipo e dos métodos de inovação requeridos. Uma cultura "rígida e flexível" ajuda a manter todos os negócios encaminhados na mesma direção.
O ponto mais importante é que uma cultura de negócios ambidestra estabeleça uma identidade emocional envolvente, que confira às pessoas um objetivo em comum, e ainda enderece mudanças constantes na forma com que esse objetivo é atingido. Por exemplo, uma empresa cuja identidade é forjada a partir de grupos de clientes ou soluções específicas corre um grande risco de disruptura futura e é mais vulnerável do que uma organização disposta a abandonar mercados antigos e improdutivos para entrar em novos desafios.
Liderança: forme uma equipe de executivos que lidere com ambidestreza
Em janeiro de 2014, a General Motors estava em crise. Ainda se recuperando das consequências de um recall por ignições defeituosas que custou à empresa mais de US$ 1 bilhão, a empresa se afogava na paralisia burocrática. As ações da montadora eram guiadas por uma cultura que parecia alérgica a encontrar novas oportunidades.
Foi então que Mary Barra chegou. Desde o primeiro dia, Barra pôs a mão na massa da cultura da empresa, destituindo sete executivos de alto escalão, assumindo responsabilidade pelo problema na ignição, desmantelando o sistema com métricas internas e implementando um modelo de prestação de contas focado no cliente e combinado com debates abertos.
Barra percebeu a incapacidade da GM de aprender com seus erros e reuniu uma equipe de líderes seniores que trabalharam para corrigir isso. Sua filosofia ao escolher a equipe: "É preciso conhecer visões opostas. É necessário reunir um grupo diverso para examinar juntos um desafio; dessa forma, a probabilidade de solucioná-lo corretamente é muito maior".
Ao trabalhar em conjunto, esses executivos adquiriram os recursos necessários para assumir riscos e serem agressivos na busca por oportunidades. Com isso, o faturamento cresceu, e a GM está agora no caminho para buscar a renovação da proposta de valores de toda a organização.
Barra e outros CEOs que enfrentaram desafios semelhantes criam equilíbrio em seus executivos ao se cercarem tanto de perfis examinadores – aqueles que buscam ordem e otimização – quanto de descobridores, que são mais questionadores. Os executivos ambidestros trazem uma mentalidade paradoxal às suas funções. Os CEOs podem também incutir em suas equipes valores de ambidestria ao recompensar cada executivo por assumir explicitamente uma estratégia a fim de alcançar descobertas e análises nas unidades de negócios. O CEO deve ampliar a necessidade de comunicar essa estratégia à toda a organização incansavelmente para aumentar a cooperação, evitar conflitos improdutivos e encorajar discussões construtivas de diferentes pontos de vista. Sistemas de recompensa com base em um objetivo comum para os executivos apoiam os CEOs a implementar essa abordagem de forma convincente e prática.
Estrutura organizacional: incorpore a ambidestria no projeto da organização
A ambidestria não é apenas uma mentalidade e não pode parar nos executivos. Pelo contrário, o conceito deve estar incorporado no próprio planejamento estratégico da empresa e difundido em todas as equipes, grupos e divisões.
Algumas empresas se empenham no equilíbrio entre descoberta e operação por meio de uma estratégia chamada "ambidestria estrutural". Nessa abordagem, as atividades das empresas são organizadas em silos; as equipes trabalham relativamente isoladas, e cada grupo (e, geralmente, cada membro do grupo) desempenha uma função específica. Essa abordagem pode funcionar, especialmente em épocas de estabilidade.
Embora seja relativamente simples de implementar, a ambidestria estrutural nem sempre prepara os negócios para responder adequadamente às rápidas mudanças do mercado. Ela tende a desencorajar insights novos da equipe comercial em campo, colocar entraves nas ideias de projeto daqueles que estão na produção e desacelerar o ritmo da comunicação entre departamentos diferentes.
O resultado mais frequente desse modelo é o surgimento de ideias pouco inovadoras – em detrimento de ideias realmente transformadoras – devido à falta de criatividade integradora ou porque elas não sobrevivem à ponte entre os grupos isolados e as operações centrais. Além disso, o valor transformacional de um debate interno intenso dentro da organização dificilmente é alcançado.
Uma alternativa adotada por diversas organizações mais ágeis é a ambidestria conceitual – uma abordagem na qual a otimização operacional e a investigação existem em todas as pessoas e equipes, do executivo à linha de produção. Em empresas que usam a ambidestria conceitual, pessoas responsáveis pela execução interagem continuamente (por colaboração ou confronto) com aquelas que possuem papéis exploratórios. Implementado por muitos CEOs ambidestros, esse conceito envolve uma dinâmica que permite que toda a empresa alterne facilmente entre os dois modos, em todos os níveis e por todas as funções.
Uma estrutura organizacional que as empresas podem usar para possibilitar a ambidestria contextual é incorporar unidades de inovação em todos os principais negócios. Essa é uma boa maneira de facilitar a interação necessária entre "examinadores" e "descobridores". Um perigo frequente, porém, é que, se as negociações por capital e recursos entrarem no radar da equipe de diretores corporativos, as necessidades atuais de negócios podem tolher a inovação nos níveis organizacionais mais baixos. Para ajudar a contornar essa situação, o CEO deve estabelecer estruturas que mantenham a tensão criativa entre operações e descobertas. Uma possibilidade é que as unidades de inovação reportem diretamente ao CEO. Outra alternativa é deixar claro que os negócios selecionados devem proporcionar os recursos apropriados para viabilizar os projetos das unidades de inovação.
Outra forma de lidar com o conflito entre operação e descoberta é adotar uma abordagem de portfólio. As empresas podem focar em uma gama de atividades para gerar caixa (ou oferecer suporte à geração de caixa de curto prazo), suas fontes de sobrevivência; simultaneamente, mas separadamente, também devem apoiar outro conjunto de iniciativas para desenvolver novos produtos, serviços e/ou modelos de negócio. Ao longo do tempo, esses conjuntos de atividades são movidos gradualmente de um foco central em inovação para outro que mira a eficiência, ou vice-versa, o que significa que o portfólio da organização como um todo se mantém equilibrado a todo momento. O portfólio também pode ser equilibrado por meio da aquisição de ativos (ou de organizações) com foco complementar àquele da organização principal. Por exemplo, as metas de aquisição podem ter foco em inovação, ao passo que o foco da empresa compradora está em promover eficiência.
O CEO ambidestro em ação
Seguir esses princípios não é sempre fácil. Frequentemente significa que um CEO deve, simultaneamente, gerenciar duas abordagens aparentemente contraditórias para a diferenciação estratégica. O comportamento dos CEOs será significativamente influenciado pela idade cronológica da empresa e como ela alcançou sucesso no passado.
Vide dois extremos:
O perigo para novatos: subestimar a otimização
Negócios criados mais recentemente costumam ir contra o modelo de crescimento às custas da disciplina operacional. Inicialmente muito bem-sucedidas, startups vítimas desse risco podem perder território em seus mercados para empresas mais eficientes. Como consequência, seus CEOs são pressionados a conquistar participações de mercado usando os mesmos tipos de inovações que deram resultados positivos anteriormente. Frequentemente, esses CEOs têm um espaço de atuação limitado e pouca expertise interna para se concentrarem em fortalecer a execução das capacidades operacionais.
Considere a evolução de uma empresa alimentícia que entrou no mercado como startup em 2012. A empresa cresceu vertiginosamente por muitos anos, atingindo o valor de mais de US$ 1 bilhão. Em 2016, essa escalada rápida colocou uma enorme pressão nas operações. As margens eram muito pequenas e a tolerância a erros na execução era extremamente limitada. Por um lado, uma unidade de produção teve um impressionante aumento de 2.000% nas contratações em apenas 12 meses, resultando em uma força de trabalho desmensurada e com problemas de desempenho. Por outro lado, tentativas conturbadas de automatizar operações manuais levaram a inúmeros erros e deslizes, que acarretaram a perda de vários clientes. Durante esse tempo, recursos críticos foram tirados do marketing, que fora antes um importante motor de crescimento.
Nesse período conturbado, um novo CEO chegou com uma gestão genuinamente ambidestra para adequar as operações com precisão, a fim de atender efetivamente às demandas dos clientes – ao mesmo tempo em que mantinha uma busca constante por inovações. Ele apresentou ferramentas e métricas para mensurar a satisfação de clientes com precisão, quase em tempo real, e conseguiu que o RH adaptasse a gestão de desempenho para engajar mais executivos e profissionais em contato com o cliente.
Ao mesmo tempo em que criava sistemas para incentivar a otimização, o CEO impulsionou a inovação que era responsável pelo rápido crescimento da empresa. Para isso, ele usou o poder de símbolos ao criar eventos públicos para celebrar as equipes que assumiam riscos em iniciativas bem planejadas – mesmo que elas viessem a falhar no final. Ao invés de marginalizar os responsáveis pela falha, ele estabeleceu eventos "pop-up" para que esses profissionais pudessem compartilhar com outras equipes o que tinham aprendido com a experiência.
Sua gestão era firme na colocação de que o risco por si não era incentivado, mas, por meio de ações simbólicas, deixou claro que um risco ponderado, ainda que porventura resultasse em uma falha, apresentava oportunidades únicas de aprendizado coletivo. A tensão entre descoberta e operação tornou-se uma característica palpável da cultura da empresa; e, em um aparente paradoxo, todos se sentiram mais confiantes em suas compreensões sobre essa situação. Essa estratégia refinada com novas ferramentas mostrou-se frutífera e a empresa reencontrou uma posição competitiva.
A tentação para empresas estabelecidas: buscar inovações nos lugares errados
Para empresas consolidadas, diferentes tensões entre otimização e inovação entram em cena. CEOs de empresas estabelecidas costumam gravitar para as inovações mais recentes; isto é, em otimização. Em meados dos anos 2000, por exemplo, muitos CEOs focaram a implementação de novas ideias, do método Seis Sigma ao Kaizen, para otimizar a manufatura e eliminar desperdícios, respectivamente. Essas abordagens disciplinares tiveram um impacto positivo expressivo em empresas que antes tinham pouca estrutura para otimização, melhorando o desempenho e levando à alta no valor das ações. De fato, muitas empresas que praticam esses sistemas de melhorias contínuas tiveram ciclos de processos mais curtos, menos defeitos de fabricação, menos despesas, melhoraram a qualidade dos produtos e satisfação dos clientes, diminuíram o desperdício e reduziram o excesso de estoque. Porém, em muitas dessas empresas, o desempenho caiu inesperadamente, fazendo com que resultados astronômicos caíssem por terra.
Ao longo do tempo, tornou-se cada vez mais evidente que o excesso de confiança na otimização por meio de processos formais reduziu o nível de experimentos de risco, tornando as empresas resistentes a iniciativas verdadeiramente transformadoras. A criatividade "fora da caixa" necessária para desenvolver os processos de negócios da próxima geração foi sufocada pela cultura organizacional avessa a riscos e pela tentação de usar "inovação" para aumentar a eficiência, em vez de gerar novos modelos de negócios. Ao passo que a inovação continuou sendo um valor-chave no papel, gerentes eram recompensados por grandes vitórias ao alcançar índices de eficiência, incentivando esforços repetidos para alcançar esses objetivos. Empresas tornaram-se máquinas de produção supereficientes, sem desenvolver novos produtos que atendessem aos desejos dos clientes.
O perigo da otimização perpétua é sobrar pouco espaço para assumir riscos ou cometer erros, ambos essenciais para o aprendizado. Sistemas de liberação por etapas, com princípios rígidos e procedimentos passo-a-passo, parecem punir as falhas. A mensagem de que os erros devem ser evitados a todo custo é simplista e reducionista. Como dizem Geoff Tuff e Steven Goldbach no livro "Detonate", inovações de negócios exigem elementos de risco e aprendizado de erros possíveis – ou mesmo inevitáveis – que possam ser gerenciados para reduzir a incerteza.
Checklist de ambidestria para CEOs
Para manter a resiliência e a competitividade diante de interrupções em um mercado de rápidas mudanças, sugerimos que os CEOs adotem uma abordagem mais robusta frente à ambidestria. Ações a serem levadas em consideração incluem:
Envolver profissionais seniores, com uma aspiração estratégica ambidestra, ao definir uma visão abrangente, que requer tanto comportamentos exploradores quanto operacionais;
Visar o estabelecimento de uma identidade emocionalmente persuasiva em todos os negócios que compreendem produtos e serviços existentes, mas que legitime e encoraje uma visão de futuro. Isso estimula os funcionários, incentiva a coexistência de objetivos conflitantes e exige criatividade;
Manter a tensão criativa entre os executivos, considerando as necessidades das unidades de inovação e de negócios principais. É especialmente importante discutir a estratégia de inovação entre os cargos mais altos, na presença do CEO;
Empurrar o conflito para a base da pirâmide significa que decisões importantes sobre o futuro da empresa podem se tornar um cabo de guerra. Mantenha esses debates difíceis no nível de executivos;
Ensinar os executivos (e, por fim, todos os profissionais) a lidar com tensões e conflitos, de maneira que incentivem a confiança mútua e as relações produtivas;
Articular metas claras e diferenciadas, com objetivos e métricas distintas e específicas, para pautas diferentes de operação e descobrimento. Deixadas por conta própria, as necessidades de negócios consolidados quase sempre se sobreporão àquelas de unidades especulativas. Formular metas e métricas explícitas para cada tipo de atividade ajuda a dominar essa tendência.
Enquanto a ambidestria exige que todos os níveis organizacionais adotem e lidem com as tensões entre otimização e inovação, a forma como essas tensões são gerenciadas e potencializadas é moldada pelo CEO, que, em última instância, é o responsável por disseminar a ambidestria em toda a organização. Somente com um CEO que tenha efetivamente essa postura, uma empresa pode ir além da simples reação à disruptura competitiva para melhorar seu modelo de negócios contínua e intencionalmente.
Você é um CEO ambidestro?
Os CEOs e outros executivos que puderem honestamente responder a todas estas afirmações abaixo com "Sim! Fazemos isso de forma consistente!" provavelmente conseguirão levar adiante suas ideias nas organizações.
1. Ao confrontar novas informações estratégicas, não temos medo de refletir criticamente sobre as suposições compartilhadas que temos sobre nossa organização e discutir como as novas informações podem influenciar o equilíbrio entre otimização e descobertas.
2. Além dos executivos, qualquer gerente na empresa é motivado e capaz de discutir a "tensão" inerente ao estabelecimento de um equilíbrio entre descoberta e otimização.
3. Assumimos responsabilidade por buscar ideias novas ao pensar "fora da caixa", ao mesmo tempo em que nos comprometemos totalmente com a melhoria da qualidade e os custos mais baixos.
4. Buscamos e abordamos clientes em novos mercados de forma constante e sistemática, quer nosso produto ou serviço atual atenda às suas necessidades ou não.
5. Comercializamos produtos e serviços que são completamente novos para nós.
6. Lançamos melhorias aos produtos e serviços existentes conforme entendemos melhor as necessidades de nossos clientes.
7. Descobrimos maneiras de aumentar economias de escala em mercados existentes e buscamos constantemente formas de diminuir o custo de processos internos.
Benjamin Finzi é diretor da área de Consultoria Empresarial e co-líder do Chief Executive Program da Deloitte US
Vincent Firth é diretor da área de Consultoria Empresarial e co-líder do Chief Executive Program da Deloitte US
Mark Lipton lidera as frentes de eminência e estratégia de conteúdos para o Chief Executive Program da Deloitte