Escritório de Gestão Estratégica (3) - o garantidor — Assessoria de Gestão Estratégica
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Escritório de Gestão Estratégica (3) - o garantidor
Ainda na série sobre as competências da unidade de gestão estratégica, falamos de seu papel de garantidora da execução da estratégia.
Em seu papel de garantidora da execução da estratégia, a unidade de gestão estratégica é a responsável por novos processos que surgem a partir do desenho inicial dos planos e objetivos institucionais futuros. É que a fase de execução demanda não só a integração de processos já existentes, como orçamento e gestão de pessoas, mas a implementação de alguns novos. Deve caber à UGE a responsabilidade principal pelos processos abaixo.
Desenvolver a estratégia. Mesmo que normalmente haja uma unidade responsável pelo planejamento estratégico, a execução precisa ser gerenciada no dia a dia, não somente em eventos anuais. Os indicadores escolhidos para o BSC da instituição fornecem dados importantes que deveriam servir como insumos para validar a estratégia desenhada ou informar ajustes necessários a ela.
E a recomendação de Kaplan e Norton é que ambos os processos sejam gerenciados pelo mesmo setor. "Na verdade, defendemos que o setor de planejamento estratégico tradicional seja expandido em uma UGE, mais completa, que assuma as responsabilidades de desenvolvimento e execução da estratégia", afirmam.
Planejar a estratégia (criar e gerenciar o quadro de indicadores e metas). Como garantidora da execução da estratégia, cabe à UGE assegurar que as decisões tomadas nas reuniões de revisão da estratégia sejam adequada e efetivamente traduzidas no mapa estratégico e no quadro do Balanced Scorecard.
Assim que a direção define os objetivos e indicadores para o ano seguinte, a UGE deve orientar os diretores no estabelecimento de metas e na identificação de iniciativas estratégicas exigidas pelo novo plano. Também cabe à UGE padronizar terminologias e definições por toda a organização, selecionar e gerenciar o sistema de relatórios de desempenho e garantir a integridade dos dados.
A UGE não precisa ser a principal responsável pela coleta dos dados em si, mas deve supervisionar o processo de coleta, validação e relato. A UGE também deve ser a principal autoridade com relação à estratégia — plano, mapa, indicadores etc. — servindo de consultora às unidades nos seus projetos de desenvolvimento e em treinamento e capacitação.
Alinhar a organização. Para seu sucesso, é fundamental que as unidades finalísticas e de apoio, além de parceiros externos, estejam alinhados à estratégia institucional. O alinhamento cria um foco único e promove a integração por toda a organização, mesmo a mais complexa. Isso facilita a identificação e concretização de sinergias.
Poucas organizações são efetivamente alinhadas. O mais comum, afirmam os autores, é que as unidades estejam ligadas apenas nominalmente à estratégia institucional. A UGE deve ser a responsável por concretizar esse alinhamento. E faz isso pela supervisão dos desdobramentos horizontais e verticais da estratégia pelas unidades, definindo as sinergias necessárias nos níveis mais operacionais e validando os planos propostos pelas unidades finalísticas e de apoio para garantir que estejam alinhados à estratégia.
Revisão da estratégia. As reuniões de análise estratégica são uma atividade central da UGE. Ela deve informar antecipadamente o principal diretor da instituição das questões estratégicas levantadas no quadro de indicadores mais recente. Isso deve ser feito de modo a garantir que a reunião propriamente dita se concentre na análise efetiva e no aprendizado, e não seja uma análise de curto prazo de resultados e gestão de crise.
A UGE deve trabalhar com o responsável pelo tema estratégico para fazer um levantamento qualitativo das iniciativas estratégicas relacionadas e objetivos estratégicos do tema impactados pelos indicadores negativos. Ela também deve preparar o informativo fornecido ao grupo de gestores antes da reunião.
E, no início do encontro, cabe à UGE apresentar um relatório de progresso do plano de ação originado em reuniões anteriores, bem como registrar as deliberações da reunião atual e acompanhar o desenvolvimento das ações definidas junto a cada gestor de departamento, para garantir que sejam executadas.
Teste e adaptação da estratégia. Com a orientação da organização à estratégia, os processos orçamentários passam a receber um novo input, isto é, precisa levar em conta os dados oriundos do BSC. As análises estatísticas e de tendência baseadas no BSC permitem às organizações o aprendizado rápido com as dificuldades e sucessos, e possibilitam que reajam mais rapidamente às mudanças internas e externas.
"Muitas organizações relatam que as percepções obtidas com a análise estatística anual acelerou seu tempo de resposta em até um ano", registram Kaplan e Norton.
Mas as análises estatísticas demandadas para estimar e testar as relações entre os fatores da estratégia são sofisticadas e demandam da organização o desenvolvimento de uma nova competência. "A UGE é o lugar natural para construir uma capacidade corporativa de análise dos dados gerados pelo BSC organizacional", defendem.
Conforme os autores, a UGE deve fornecer como parte da atualização anual da estratégia os outputs — isto é, os dados já processados e com análises concluídas — dos cálculos e estudos conduzidos diante do desempenho institucional.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Office of Strategy Management: emerging roles and responsibilities. Balance Scorecard Report, July- August 2008. Vol. 10. Number 4.