Era do desconforto
Vivemos, desde o início de 2020, um acúmulo de situações que, no conjunto, vêm gerando bastante desconforto. A palavra desconforto, no entanto, pode ter mais de um sentido: se por um lado quase ninguém escolheria estar "desconfortável" diante do que quer que seja (futuro profissional, previsão de receita, condições de saúde), por outro lado o contrário — estar em zona de conforto — é um estado que pode ser perigoso, senão irreal.
Do ponto de vista dos negócios, pelo menos três movimentos desconfortáveis serão necessários:
1) Gravitação em torno do core — uma empresa sintoniza bem a estratégia quando tem claros dois elementos: o problema que está resolvendo para o cliente, e o grau de inovação de valor que ela aplica nessa solução. Com a covid-19, em grande parte dos setores a empresa passa a ter que resolver um problema adicional (além daquele que já resolvia), tanto para o cliente (segurança, evitar risco de contágio) quanto para si mesma (sobrevivência + retomada). Para isso, será necessário a gravitação em torno do core: escutar ideias e avaliar recursos disponíveis para ver de que forma eles podem criar novas fontes de receita. A solução pode estar mais perto (ex: empresas de eventos passam a oferecer serviços dentro das casas) ou mais longe do core (ex: restaurantes que vendem pizza em fatia usando o forno e as embalagens de plástico para fabricar face shields).
2) Evitar o contágio da alavancagem — a covid-19 nos ensina algo que já era importante saber: embora estejamos acostumados a associar alavancagem com investimento no crescimento, o grau de alavancagem de uma empresa pode ser fator de engessamento. Trabalhar com o caixa mais livre (quando isso for possível) poderá ser fundamental em um novo contexto, inclusive como forma de fugir da falta de agilidade e do risco gerados pelo gigantismo: empresas inovadoras como Warby Parker e Dollar Shave Club são justamente exemplos de revisão do modelo de oferta de indústrias (de óculos e lâminas de barbear) que, através de propostas de relacionamento, custo baixo e reciprocidade, tomaram grandes fatias de mercado de gigantes como Luxottica e Gilette.
3) Provocar auto-obsolescência — cada vez mais, as empresas deveriam fazer parte do que costumo chamar de "Paradoxo David Bowie": buscar a longevidade antecipando o fim do que hoje fazem. David Bowie foi astronauta em 1969, com 'Space Oddity', um dos singles mais tocados na Inglaterra. Foi narrador de contos de terror com 'The Man Who Sold the World', surrealista com 'Life on Mars', camaleão do rock com 'Changes'. Foi apocalíptico com 'Ziggy Stardust', salvador com 'Starman', crooner com 'Wild is the Wind', roqueiro alemão com 'Heroes' e romântico com 'Ashes to ashes'. E fez isso recriando identidades e antecipando o final de ciclos bem quando as vendas ainda estavam em alta. Trata-se, do ponto de vista empresarial, de um movimento difícil e extremamente desconfortável, mas que se constitui na única maneira de renovação e sobrevivência possíveis, principalmente quando o ambiente nos sinaliza essa necessidade de mudança.
Devemos esperar, muito em breve, a chegada da disrupção em inúmeros setores. Como crise também é necessidade de movimento, os empreendedores problem solvers já estão trabalhando em soluções que nos farão viver, trabalhar, se alimentar, comprar e voar de jeitos diferentes. Inovações que, quanto mais aceitarmos a necessidade de desconforto, mais poderemos ser nós mesmos — e não alguém de fora de nossa indústria — a propor.