Qual o caminho para um negócio estabilizado inovar com uma startup? – Carlos Trentini
Publicado porCarlos Trentini	 14 de junho de 2018 Deixe um comentário em Qual o caminho para um negócio estabilizado inovar com uma startup?
Produtos mínimos viáveis surgem como alternativa. Veja cinco dicas para colocar o plano em prática
Para empresas tradicionais famintas por inovação, a parceria com uma startup pode ser atraente, trabalhando com quantias relativamente pequenas de tempo e dinheiro que podem render rapidamente retornos generosos. Com a devida diligência e um bom design, essas parcerias podem ir além de bons resultados e energizar organizações que se tornaram muito confortáveis ou complacentes com as rotinas diárias. Em troca, as startups normalmente obtêm referências ou clientes valiosos.
O sucesso do "Startnership", no entanto, é muito raro. A maioria das parcerias iniciais em ascensão atua de forma equivocada. Expectativas mal administradas, orçamentos inflados, cronogramas perdidos e desprezo mútuo são desenfreados. Com desculpas a Tolstoi, todas as parcerias de startup felizes são iguais; Toda infeliz parceria de inovação é infeliz à sua maneira.
"O principal denominador comum para o sucesso não é o planejamento cuidadoso e a análise abrangente, mas levar a sério os "pilotos" rápidos, baratos e simples. Você provavelmente está familiarizado com o "produto mínimo viável" do Lean Start-Up de Eric Ries; mas aqui estou falando sobre o "piloto mínimo viável", ou seja, testes direcionados e criados para oferecer uma visão clara do valor comercial", falou em artigo na Harvard Business Review, Michael Schrage, pesquisadora do MIT.
Segundo Schrage, Ries define os "produtos mínimos viáveis" como versões de novos produtos que permitem que as equipes coletem o máximo de aprendizado validado sobre clientes com o mínimo de esforço. Já o "piloto mínimo viável" representa o teste mais rápido, mais simples e mais barato de um desejável atributo da inovação, para determinar – com o menor esforço possível – seu valor comercial mais provável para a empresa.
Produtos minimamente viáveis revelam o design do produto e da experiência do usuário; pilotos minimamente viáveis geram insights escalonáveis para obter o máximo retorno dos investimentos das principais inovações. Enquanto a ênfase da aprendizagem é semelhante, os resultados desejados são diferentes. Parcerias piloto bem-sucedidas favorecem o foco rápido em um planejamento abrangente. Eles não procuram avaliar quão bem uma inovação funciona; eles tentam medir quão bem essa inovação funciona para nós.
Uma startup de rede inteligente descobriu isso da maneira mais difícil. Seus jovens engenheiros criaram uma solução técnica que reduziu drasticamente os atrasos de download para usuários que acessam dados para seus aplicativos. A tecnologia manteve o apelo para os departamentos de engenharia de rede em provedores de telecomunicações e provedores de serviços digitais. O problema era que a startup havia construído uma solução abrangente para o desafio de latência, enquanto os grupos de engenharia queriam testar a abordagem em seus dois ou três casos de uso mais problemáticos. As telecomunicações não tinham tempo ou interesse para lidar de forma holística com atrasos; eles simplesmente queriam avaliar quais elementos da inovação da startup fariam com que os piores pontos de dor desaparecessem.
"Embora as pessoas tenham dito que gostaram do que estamos fazendo, não conseguimos nenhum impulso até que reprojetamos nossa oferta", reconheceu o cofundador da startup. "Recebemos nosso primeiro teste quando permitimos que os clientes escolhessem quais recursos queriam testar."
Uma startup de fintech desfrutou de maior sucesso pilotando uma oferta de segurança com um banco global. Inicialmente, a startup ofereceu uma abordagem abrangente, mas o banco – motivado pelo feedback insatisfeito do cliente – estava interessado em melhorar um aspecto específico da experiência do usuário on-line em relação à segurança. Com apenas um pouco mais de engenharia e suporte, a fintech criou um conjunto simples de configurações testáveis que se conectavam aos sistemas do banco. A startup teve uma visão privilegiada de como a loja de TI de um banco lança novos serviços e o banco percebeu que a abordagem da tecnologia de ponta à administração de segurança da startup seria superior à sua. O foco em um determinado assunto gerou insights acionáveis mais rapidamente e de maneira menos dispendiosa do que usar uma abordagem mais ampla.
Conclusão: os pilotos mínimos viáveis funcionam porque não priorizam vendas ou aquisições, mas o aprendizado no mundo real. Pilotar com startups deve ser sobre demonstrar valor, não fechar negócios. Mas esse valor não pode – ou não deve – ser incremental, porque, caso contrário, o piloto realmente não vale a pena.
Consequentemente, os pilotos não são sobre comprar sistemas ou soluções; eles criam o buy-in que torna as compras inteligentes economicamente possíveis. Essas experiências são feitas antes das aquisições.
A tecnologia digital – e sua difusão pós-industrial – rompe de forma clara e convincente a economia herdada das parcerias de inovação. Entre plataformas de software como serviço, APIs e ferramentas de fabricação 3D/desktop, as oportunidades de criação colaborativa nunca foram mais rápidas, mais fáceis ou mais baratas. É por isso que uma abordagem com viabilidade mínima tem se tornado cada vez mais essencial não apenas para o design e o desenvolvimento de produtos, mas também para os processos de aquisição e implantação.
A tensão mais interessante nessas parcerias de startups é a batalha entre os lados comercial e técnico do parceiro tradicional. As pessoas da área técnica esperam que o piloto interfira perfeitamente com as infraestruturas e processos de tecnologia existentes, enquanto as pessoas de negócios buscam eficiência, melhor experiência do cliente e alinhamento de KPIs.
Porém, essas tensões se revelam valiosas. Ambos os lados da empresa são pressionados a colaborar mais rapidamente para que o teste seja bem feito. Esse é um dos motivos que provam que os pilotos sempre expõem questões empresariais previamente desconhecidas ou imprevistas. Felizmente, as questões tendem a ser administráveis. Startups inteligentes (as que sobrevivem, pelo menos) aprendem como facilitar a adoção de inovações, e não apenas vender novos produtos e serviços.
Isto contrasta acentuadamente com as reações típicas das empresas tradicionais a testes mais abrangentes ou lançamentos de inovação, normalmente, resistência e confusão. As companhias que lutam para construir alianças de inovação, geralmente, descobrem que os obstáculos culturais e organizacionais são muito mais importantes do que os técnicos ou financeiros. Os pilotos podem ajudar a facilitar a mudança cultural e organizacional.
Nesse aspecto, a chave para o sucesso de um piloto é sua falta de ambição. Dessa forma, parece menos arriscado, menos ameaçador e menos perturbador. Os pilotos se tornam o caminho menos incômodo para permitir parcerias de inovação disruptivas. Eles tornam o aprendizado colaborativo mais simples, mais seguro e mais escalável.
A lista de verificação de "startnership" de piloto viável mínima é bastante simples:
1. Lide com isso. Faça do piloto um hipocrático, ou seja, parta do princípio que não fará mal. Os dados devem estar protegidos. Deve haver interferência mínima e/ou demandas feitas em sistemas e processos contínuos. Os pilotos devem ser rápidos e fáceis de terminar. Eles não devem criar novas vulnerabilidades. As empresas tradicionais devem oferecer princípios e diretrizes de risco para as startups parceiras.
2. Menos é mais. Pergunte a si mesmo: "Qual é o insight mais importante para se adquirir ou qual é a proposta valiosa para testar?" Não os dois ou três primeiros insights, mas o mais importante. Ambição é um inimigo, enquanto repetição é a aspiração. Fazer com que startups e empresas concordem que uma coisa que realmente faça a diferença sempre clarifica, purifica e aguça. Scope creep garante complexidade e atrasos. Além disso, as startups geralmente não têm recursos suficientes em relação às demandas de seus parceiros. O foco e a especificidade eliminam as desculpas e destacam a responsabilidade.
3. Alinhar explicitamente quaisquer informações obtidas para melhorias no KPI. Startups e companhias podem, em última análise, querer aprender coisas diferentes a partir de uma inovação, mas os MVPs devem ser projetados para oferecer uma medida clara em torno de um resultado desejado. Normalmente, essa medida é – ou é diretamente alimentada – em um KPI. Se esse KPI é promoção, serviço mais rápido ou menor custo, não importa. O que importa é que todos na parceria entendam claramente como e por que o MVP fez – ou não – entregar essa melhoria de KPI.
4. Saiba o que vem a seguir. O piloto aprimorou esse KPI? Parabéns – qual é o próximo experimento? A próxima repetição ajuda a ampliar a percepção ou trazer outro atributo de inovação? Deveria o próximo piloto dobrar o que foi aprendido ou sugerir uma abordagem complementar? Por exemplo, um piloto de startnership conseguiu que uma unidade de negócios escrevesse uma análise simples, mas poderosa, por meio de sua API. Em vez de fazer outro piloto com uma API ainda mais sofisticada, a empresa e a startup concordaram em comercializar a API inicial em toda a empresa. A startup aprendeu a ampliar seu alcance dentro da empresa, e a companhia percebeu que estava mais preocupada com a promoção de análises em toda a empresa, em vez de apenas melhorar os recursos de uma unidade de negócios principal. Em ambientes empresariais cada vez mais orientados por dados e digital, os pilotos vivem como processos contínuos, não como eventos singulares ou discretos. Até mesmo as falhas do piloto oferecem insights úteis sobre o que fazer a seguir – mesmo que não seja com o parceiro original de "iniciante".
5. Faça com que todos pareçam bem. Tecnicamente, um MVP bem definido e bem projetado nunca falha. Os benefícios do aprendizado – a experiência, o envolvimento, a exposição à inovação e a percepção organizacional – devem superar os custos financeiros e de oportunidade. As organizações inteligentes extraem grande valor de seus portfólios de piloto em expansão. Um gigante industrial, descontente com seu fornecedor de software de recursos humanos, fez um rápido piloto de start-up em torno de uma limitação particularmente irritante de seu sistema. O piloto não forneceu alternativa adequada ou valor suplementar, mas identificou um recurso que permitiu que a empresa desafiasse seu fornecedor a adicionar alguns recursos importantes. A estratégia funcionou. Um MVP de US$ 50 mil "com falha" levou a uma atualização que valeu seis dígitos. A startup transformou sua falha ostensiva em uma percepção utilizável em seu próprio desenvolvimento técnico e de vendas.
Na verdade, um sinal claro da influência e do sucesso cultural dos pilotos é que, mesmo testes "fracassados" provocam o comentário: "Imagine quanto mais demorado /caro/desperdiçador isso teria sido se tivéssemos tentado fazer mais". A grande ironia da transformação digital é que o impacto pode emergir rapidamente de passos aparentemente minúsculos. Ou seja, um pouco de aprendizado com pequenas start-ups pode redefinir de forma lucrativa como os executivos co-pilotam novos valores.