#61 Do Brasil a Dubai: Uma Viagem com ResumoCast - dti
M1: Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Vamos começar aqui mais um episódio dos agilistas. Hoje estamos aqui da parte da DTI com Vinição.M2: Olá, pessoal. Tudo bem?M1: Régis?M3: E aí, pessoal, beleza?M1: Hoje nós vamos conversar direto de Dubai com Gustavo Carriconde, e como sempre, Gustavo, a gente sempre pede para o nosso convidado se apresentar, porque faz isso muito melhor do que a gente. Tudo bem?M: Tudo bom, pessoal do agilistas? Tudo bom, Schuster? Tudo bom, Vinicius? Régis? É um prazer estar aqui com vocês. Então, me apresentando, o pessoal me conhece pelo meu próprio podcast, o ResumoCast, que é um podcast para empreendedores, que fala sobre livros. É um podcast que já tenho há quatro anos e eu comecei ele daqui da minha casa de Dubai, que é onde eu moro. Eu vim parar aqui porque durante vários anos eu estive envolvido com aviação. Comecei como piloto e depois fui me envolvendo em outros projetos e um dos projetos em que estou envolvido hoje aqui em Dubai é uma encubadora de startups, que a empresa aonde eu trabalho aqui patrocina. Ela criou essa encubadora. Justamente, acho que é um assunto que aí vocês abordam bastante, justamente com a intenção de trazer a inovação para um ambiente corporativo, essa dificuldade de conectar as startups com o que acontece nas grandes organizações. Essa empresa em que eu trabalho tem sessenta mil funcionários espalhados pelo mundo inteiro, mais duzentos aviões e setores de marketing, TI, engenharia, imensos, e os processos são aqueles processos que a gente conhece, que algumas vezes dificultam a inovação. Eu acho que as grandes corporações sentem essa necessidade de criar projetos como esse. No Brasil tem vários também. O Itaú tem um projeto assim, parecido. Elas sentem essa necessidade de criar esse tipo de projeto eu acho que por sentirem-se naquela situação onde uma startup pode entrar no mercado delas e iniciar uma disrupção. Não sei se vocês concordam comigo. Vocês escutam muita história nesse sentido aí.M1: A gente cresceu muito nos últimos anos e a principal explicação do nosso crescimento é essa aí, é o medo da disrupção, porque a gente trabalha com o desenvolvimento ágil, então a gente consegue começar a trazer para as grandes organizações um pouco dessa característica de uma startup, de ser mais rápida, mais ousada e entregar. Esse assunto é interessantíssimo. Só queria entender antes, que eu acho que vai ser bacana, como é que você como piloto foi parar aí, nessa parte de empreendedorismo e também ligada à tecnologia? Como é que foi esse processo?M: Foi uma história da minha vida, que essa vontade de empreender foi me ocupando durante muitos anos. Antes de sair do Brasil eu também não morei só aqui em Dubai, eu morei na Espanha, na Inglaterra, nos Estados Unidos e eu sempre tive negócios no Brasil, mas negócios não de tecnologia. Da área da alimentação, restaurantes, áreas de logística. Quando eu saí do Brasil, eu me vi impedido de continuar alguns negócios que eu tinha, até que eu comecei a me interessar por livros de negócio e estudar muito. Na época, muita gente estava estudando sobre bolsa de valores, investimentos. Eu estudei um pouco sobre isso. Fiz algumas aventuras, mas não deu muito certo. Resolvi parar e resolvi focar em pequenos projetos, (inint) [00:03:56] chama-se, e alguns deram certo. Até que conheci em 2006 um outro empreendedor do Brasil. É o João Cristofolini. Com ele a gente teve a ideia de iniciar o ResumoCast, que é um podcast para empreendedores. Foi uma ideia maluca, porque eu sabia que eu tinha que compartilhar algum conteúdo, conhecimento que eu tinha sobre alguns outros projetos que eu tinha e que as pessoas do Brasil não sabiam, e muitos desses conteúdos e desses conhecimentos vinham de livros. Então surgiu a ideia de a gente debater um livro por semana.M1: É um ritmo quente, hein?M: As pessoas não se deram conta, mas todo mundo hoje pode ter uma rádio na sua própria casa, que é o podcast. A gente distribui pelo canal digital e ele atinge o mundo inteiro. Foi um teste, um MVP.M1: Foi em que ano isso, que você disse?M2: No começo de 2016. Não sei quando o pessoal está escutando esse podcast, mas agora é 2020. Tem quatro anos o ResumoCast. Aí as pessoas começaram a se interessar pelos conteúdos e a comunidade entorno do ResumoCast começou a crescer. A gente começou a atrair vários empreendedores e as pessoas foram entrando em contato. A gente foi organizando uma comunidade de empreendedores em torno dessa ideia do ResumoCast. Teve vários outros projetos também que a gente iniciou com o ResumoCast, como o Tribos, que é um projeto de master mind de empreendedores, aonde eles se encontram semanalmente para falar sobre livros, negócios também, e vários outros projetos aí. Mas tudo começou, essa comunidade, realmente a se esquentar com o podcast.M1: Interessante. Quer dizer, então, que vai além do podcast hoje? Vocês conseguiram ampliar para uma comunidade maior, que tem atividades fora do podcast também?M2: Sim, com certeza. Vai além. A gente fez alguns eventos até presenciais. A gente lançou um aplicativo nosso, próprio, que hoje está com 46 mil downloads. Lá no aplicativo também tem uma espécie de comunidade, algumas trocas de mensagens. Tem o projeto do Tribos. A cada episódio que a gente grava, a gente cria um grupo. Hoje é um grupo no WhatsApp e outro no Telegram. Lá as pessoas vão entrando e debatendo sobre aquele episódio, então em cada episódio ele continua praticamente vivo depois de compartilhado. As pessoas vão escutando e vão entrando e compartilhando ideias que escutaram no episódio, outras ideias que elas leram no livro e a gente não falou no episódio. A gente tenta gerar uma discussão em torno daqueles assuntos para manter o podcast não apenas como um canal unilateral de entrega de informação, mas como uma via de mão de dupla, onde as pessoas também dão feedback. E acho que o nosso canal ficou melhor depois do feedback das pessoas. Elas falam o que elas não gostam. Elas falam o que está errado, dão sugestões. A gente gasta muito menos energia para produzir um conteúdo cada vez melhor, porque as pessoas nos ajudam a produzir esse conteúdo, inclusive a melhorar o conteúdo.M2: Bacana. Dos livros que vocês fizeram os episódios, os resumos, tem algum que foi mais marcante, que você lembra de ter utilizado o aprendizado e estimulado a tomar ações no dia a dia de vocês aí? Tem algum que te vem em mente mais forte?M: Essa pergunta é difícil, os episódios vêm em ondas. Tem um episódio lá atrás que nos marcou, a gente começou a implementar algumas coisas dele e melhorou algum aspecto. Por exemplo, o projeto do Tribos surgiu depois de a gente ter feito o livro do Seth Godin. O livro, um recente que marcou bastante, que está mudando a forma como a gente trabalha no ResumoCast e vai dar origem até a mais atividades é Trabalho Focado, que é um livro de um cientista da computação, do Cal Newport. Ele explica que o trabalho profundo e focado é extremamente raro hoje em dia e muito valioso, porque as pessoas se engajam mais em atividades superficiais, que é o trabalho raso, ele chama. Quem conseguir passar dessa barreira do trabalho raso e conseguir se concentrar por algumas horas e produzir um trabalho profundo e focado durante algumas horas, de uma forma metódica, como ele explica no livro, vai conseguir fazer alguma coisa diferente, principalmente na área de criação e criatividade, do que as outras pessoas, os outros competidores do mercado. Então isso mudou, mais ou menos, a forma como a gente está trabalhando. É o que mais marcou. O mais recente foi esse, Trabalho Focado do Cal Newport.M2: Em termos de temas, do que o pessoal mais te pede, quando a gente faz um livro sobre esse assunto aqui é o que mais dá repercussão, o que você tem sentido que as pessoas, principalmente ligadas a esse mundo corporativo, têm pedido mais para vocês resumirem? Qual área?M: Quer saber mesmo? Vou fazer uma pesquisa: o que vocês acham? Qual o tema?M1: Deve ser liderança, não?M2: Autodesenvolvimento, talvez?M3: Autoajuda.M: Autoajuda. Subconsciente, autodesenvolvimento. Mas, na verdade, acho que a gente que tem um preconceito sobre autoajuda, porque toda ajuda é autoajuda. Você tem que, primeiro, querer se ajudar para depois ajudar os outros e ajudar o mundo. Os temas que ajudam as pessoas a entenderem o que se passa dentro delas eu acho que são os temas que mais desbloqueiam as pessoas e colocam elas em uma certa movimentação. Aí elas começam a fazer outras coisas, mas é como a pirâmide de maslo. O que está lá embaixo se houvesse uma pirâmide do desenvolvimento, na base da pirâmide? É ela se desbloquear. Acho que é isso aí que previne a maioria das pessoas de fazerem as coisas, até empreender. Eu acho que esse tema até faz algum sentido, mas aí eu digo por dados. A gente tem dados aqui e esses são os temas que mais geram interesse dos empreendedores que nos seguem.M1: Entendi. Ou seja, a pessoa, enquanto ela não resolver certas questões internas, não consegue explorar as outras questões maiores. É como se fosse isso, não é? Ela primeiro tem que se preparar para poder começar a explorar as questões mais corporativas mesmo?M: Isso, é. Aí que surgem as pessoas, os aproveitadores, que a gente chama, as pessoas que criam conhecimentos duvidosos ou conteúdos, porque elas realmente sabem. É um mercado grande como o mercado da alimentação. É uma coisa de que todo mundo precisa, mas, infelizmente, existem pessoas que oferecem métodos.M1: Milagrosos, não é? A questão não é a autoajuda, é porque a autoajuda acabou ficando associada a alguém te dar uma receitinha simples, em dez passos, para você poder fazer tal coisa. Acho que isso que gera um pouco do estigma da autoajuda.M: Isso aí.M2: Há quanto tempo que você está aí em Dubai, mesmo?M: Em Dubai eu estou há sete anos.M2: Você concilia o seu trabalho como piloto e as atividades de empreendedorismo? É que você falou desse ramo de startups. Como é que funciona isso aí?M: Sim, dá para conciliar tranquilamente. Muitas das coisas eu acabo fazendo online e até a própria atividade do meu podcast, do ResumoCast me ajuda nesses outros projetos que são relacionados com startup, porque o meu papel muito é como instrutor. Eu dou workshops. E como mentor. Então one a one, mentoria de modelos de negócios e treinamento de pitch para startups. A gente tem nesse projeto aqui da incubadora de startups dois (inint) [00:12:48] anuais, dois grupos anuais, então a cada seis meses a gente tem um programa de algumas semanas que prepara essas startups para elas apresentarem os seus projetos para os stakeholders da empresa aérea que financia esse projeto. Eles terão a oportunidade de assinar alguma intenção de contrato ou receber algum investimento adicional, porque eles estão ali e foram selecionados em um programa, e vão apresentar o pitch deles para esses gestores. Como acontece sazonalmente, eu consigo conciliar bem, consigo conciliar bastante.M2: E quando você estava aqui no Brasil, você fazia também atividades similares ao que você está fazendo, como se fosse uma aceleradora, uma incubadora de startups voltada para uma empresa específica? Você fazia alguma coisa do tipo aqui?M: Não. Eu saí do Brasil em 2006, então 2006 a palavra startup não existia no Brasil.M3: Eu sou muito novo para lembrar, mas o Vinição e o Schuster falaram que é verdade.M: Eu era dono de um restaurante, um pequeno restaurante, uma pizzaria.M1: Mas empreendedor você sempre foi, não é, pelo visto?M: Aí eu comecei um projeto novo, que era uma tele entrega de cervejas no período da noite, quando os locais para comprar cervejas estavam fechados, o que era uma ideia extremamente inovadora para a época. Eu lembro que a gente era um dos únicos negócios da cidade que tinham site na internet. As pessoas pediam pelo site, algumas, por mensagem, obviamente.M1: Interessante. Só uma coisa que eu fiquei curioso. Você disse que as empresas sempre (inint) [00:14:40] disrupção e não é diferente nessa empresa aérea que você trabalha, não é? Mas, assim, qual o tipo de disrupção que o digital traz para as empresas aéreas? Porque, no fundo, tem que ter o avião ainda. Eu acho interessante que é uma coisa que a gente aborda, que a gente atua em diferentes segmentos e tem segmentos que são mais tradicionais ou tem ativos mais capital intensivo ou coisas que você tem possibilidade de ganhar mais dinheiro, mas não parece que o negócio estaria ameaçado. Sei lá, você pega uma mineradora, ela, no final das contas, tem minério de ferro. A não ser que alguém descubra um produto que substitua o minério de ferro, mas aí não é bem o digital, mas você pode usar o digital para otimizar a cadeia logística, a operação, uma série de coisas, entendeu? No caso da aviação, como que é esse cenário, hein?M: Ótima pergunta, Schuster. Eu acho que essa pergunta dá para a gente entender um pouco mais o que é uma empresa aérea e várias outras empresas se encaixam nessa descrição que eu vou dar. Hoje essa empresa aérea aonde eu trabalho transporta mais de 60 milhões de passageiros por ano. Eu tenho esse acesso aqui porque eu fiz uma apresentação a respeito disso aqui faz pouco tempo. Eles servem 66 milhões de refeições por ano, 36 milhões de bagagens são transportadas por ano. O programa de milhagens dessa empresa aérea tem 20 milhões de membros, porque as pessoas possuem milhas nessa empresa aérea. Para quem acha que uma empresa aérea não é um negócio digital, só com esse dado aí…M1: Já mostra totalmente.M: Já pode mudar de opinião. Imagina a logística de setores não só de TI, mas de legislação e de outros para gerenciar vinte milhões de pessoas. É uma nação de pessoas. Marketing, por exemplo, essa empresa fez uma campanha de marketing com o Pelé e o Cristiano Ronaldo. Ela foi vista 145 milhões de vezes na internet, o vídeo. Então é uma empresa aérea, mas é uma empresa de marketing gigantesca. Existem vários projetos. Tem alguns que meio que eu posso comentar da incubadora, que até melhoraram algumas coisas relacionadas em algumas dessas atividades aí. Além disso, também tem a questão do avião, do transporte em si. Muita coisa pode ser melhorada e muita coisa, na verdade, é com tecnologia.M1: Nossa, se a gente pudesse explorar um pouquinho disso… Porque dentro dos assuntos que a gente percebe que o nosso público gosta muito é sobre transformação digital, sabe? Esse negócio, eu fiz a pergunta para provocar esse assunto mesmo, porque algumas pessoas, são poucas, mas ainda ficam céticas se vai precisar do digital mesmo, sabe? Ou fica achando que isso é exagero, que isso é moda. E você vê, qualquer ganho nesses números, qualquer atuação nisso aí muda completamente o alcance da empresa. Coloca ela em novos negócios, muda relacionamento com o consumidor. Há um milhão de possibilidades diferentes, não é? Tem algum caso interessante que você possa comentar assim, que alguma startup trouxe?M: Teve esse caso aí de uma startup chamada Dubs. Eles vieram a nossa incubadora com apenas uma ideia. Era um grupo de founders libaneses. Era um grupo bem equilibrado, tinha um cara que conseguia desenvolver software, tinha outro que conseguia vender e tinha outro que já havia trabalhado no setor de logística aeroportuária. Eles tiveram essa ideia, só para dar um contexto de como que Dubai é internacional, onde pessoas do mundo inteiro vêm, ficam algumas horas ou alguns dias, dois ou três dias, e pegam outro voo para outro lugar. É um hub de conexão. As pessoas vêm da Europa ou da América, param aqui em Dubai e elas conectam (inint) [00:19:11] ou vice e versa. Tem muito hotel aqui e as pessoas acabam reservando seu hotel e, em alguns casos, eles identificaram que isso era um problema. Em alguns casos, o passageiro tem a reserva do hotel até o meio dia, mas o voo é só à noite, três da manhã, meia noite, e ele não quer pagar mais uma reserva, uma diária extra para ficar mais um dia. Então o que ele faz? Ele pega a sua bagagem e vai para o aeroporto e fica no aeroporto doze horas, dez horas, cansado, dormindo nos bancos do aeroporto, esperando para pegar a sua conexão, o seu voo. Então eles observaram isso porque um deles havia trabalhado no aeroporto no setor de logística e resolveram com a tecnologia achar uma solução para esse problema, e a solução foi que eles criaram um aplicativo chamado Dubs, onde a pessoa pode chamar uma van, um carro que venha ao hotel, pega a mala deles e aí o passageiro se transforma em um turista que traz dinheiro, traz gastos para o turismo local, porque ele sem mala vira uma outra pessoa. Ele pode explorar a cidade, a cidade tem vários pontos turísticos. Isso acabou aumentando o turismo local aqui em Dubai. Ajuda o passageiro, porque ele aproveita um dia a mais aqui em Dubai, e essa startup foi adquirida pela própria empresa de handling local aeroportuária. Eles conseguiram solucionar um problema basicamente com tecnologia, um problema que tem praticamente várias cidades do mundo que têm essa característica de hub de conexão.M1: Esse exemplo é fantástico. Melhor seria que a gente clicasse na bagagem e ela sumisse ali na hora. Perfeito, não é?M: E as pessoas não se dão conta, mas o que tem de logística por trás disso, porque eles precisam pegar a bagagem e transportar essa bagagem para um local seguro, onde ninguém vai colocar ali nenhum item, uma bomba. Eles precisam ter um esquema de segurança, com câmeras. Isso precisa ser provado pelas autoridades locais. Na hora do check-in eles precisam levar essa bagagem em nome do passageiro para o aeroporto, declarar que ninguém mexeu nessa bagagem. É uma logística complexa por trás, mas assim como o Uber a gente não se dá conta de que é uma logística, o que acontece por trás, mas a experiência para o passageiro é clicar em um botão e a sua mala desaparece. Esse é o problema que eles resolveram.M1: Legal demais. E eles fazem o check-in também?M: Fazem o check-in. A pessoa só vê a própria mala quando chega no destino.M1: Nossa, não tem isso no Brasil ainda, não? Esse exemplo seu é muito legal.M: É uma dica aí para os empreendedores.M1: Não, esse exemplo é fantástico, porque mostra uma coisa bem costumer centric. Eu acho muito legal quando a gente pega as teorias e vê acontecer. O cara tem lá uma dor que você viu, eu já fiquei aqui e compartilhar dessa dor é horrível mesmo. Você fica com aquele tanto de mala lá e não sabe o que fazer, ou você deixa no hotel e tem que ficar preocupado em buscar, ou seja, de qualquer jeito é ruim. Uma solução digital que permitiu otimizar isso, porque para uma operação dessa dar dinheiro ela tem que ser bem otimizada, não é? Você não pode cobrar muito caro também para poder levar essas malas, senão ninguém paga.M: Com certeza. Essa startup, eles seguiram toda a jornada das startups. Foi legal acompanhar, porque eram coisas ali que eu só lia em livros. Uma startup enxuta, enfim, e eu pude acompanhar e vi isso acontecendo na prática. No começo eles tinham hipóteses que estavam erradas, por exemplo, do preço. Eles validaram tudo. Não tinha uma logística. Não tinha uma estrutura. Então eles iam com o próprio carro lá, pegavam a mala. Aí se deram conta que "deixa eu ver", "isso não vai funcionar, porque tem que ter um local seguro para deixar a mala, mas só conseguiram entender que precisavam solucionar esse problema quando realmente foram lá e fizeram. Aí as pessoas não compravam, o valor era alto, baixaram o valor e foi-se testando ali e se aprendendo na prática, na vida real. Foi bem legal a experiência.M2: Gustavo, você está presente mais, pelo o que eu entendi, nesse ecossistema das startups vinculadas a (inint) [00:23:48] aí, mas você chega a conviver também com a produção de software mais corporativa de lá? Você sabe como é que fica organizada a estrutura de squads, tribos, etc internas da (inint) [00:24:07]?M: Eu não participo ativamente, mas são organizados em squads, sim, diversos setores, por departamento. Utiliza-se muito o sprint, design sprints. Tem muita gente trabalhando lá em TI. Um dos maiores desafios das empresas aéreas hoje é modificar a sua base tecnológica, as suas plataformas porque, na verdade, a tecnologia esteve sempre envolvida. Você sempre teve na aviação tecnologia. Precisa-se muito de tecnologia para reservar passagens e garantir que o voo vai sair no horário, mas as plataformas foram construídas muito tempo atrás. Elas são proprietárias. Existem contratos que duram anos com empresas. Agora um dos maiores desafios é conseguir reformular ou transferir toda essa quantidade de dados e procedimentos para plataformas mais ágeis e mais modernas. Então tem uma grande oportunidade aí para startups entrarem nessa reinvenção da estrutura da TI das empresas aéreas, mas, ao mesmo tempo, tem grandes desafios, porque é difícil o acesso, a não ser que você seja uma mega corporação mundial e tenha consultores e a capacidade de ter um setor jurídico para prestar suporte e oferecer um bom contrato. É um desafio para as startups conseguir quebrar essa barreira dos contratos, dos grandes players, mas existe uma grande oportunidade aí, porque a aviação está se reinventando não só no aspecto operacional do transporte em si, mas todos esses outros serviços aí que cercam a aviação, reservas, bagagens, milhagens. Eu acho que eu acabei desviando um pouco da resposta.M1: Não, mas é interessante o que você falou, porque a gente fez um episódio que foi com o CIO da MRV, sabe? O Reinaldo Sima. Ele cita que na MRV, por exemplo eles já pegam hoje a jornada do cliente, ela vai além da compra do apartamento. Eles querem pegar aquele cliente durante o tempo que ele está morando no apartamento e cuidar da vida dele lá dentro e, talvez, do próximo apartamento e (inint) [00:26:39] os elementos comuns. A jornada que uma companhia aérea enxerga está além da viagem em si. Você está pensando a experiência completa. É bem interessante. Agora, uma coisa que é inevitável conversando com você, vocês têm quantos livros resumidos já?M: Uns 220, eu acho.M1: É uma biblioteca na forma de áudio.M3: O seu primeiro livro resumido foi Como Ler Mais Livros?M: Não. Foi Pai Rico, Pai Pobre.M1: Um tema que para a gente é importantíssimo é sobre a gestão de equipes. Eu acho que esse é um problema de toda a empresa hoje, no sentido de que ela precisa de equipes extremamente engajadas. Primeiro, as empresas precisam de muito engajamento. Segundo, as pessoas não vão entregar valor individualmente, elas vão entregar valor em grandes equipes, que vão ser capazes de fazer a empresa mudar a história. Quando você pega essa questão que você disse, como é que a companhia aérea vai mudar, no fundo a companhia aérea é uma abstração para um tanto de gente reunida e essas pessoas têm que trabalhar colaborativamente e têm que se reunir em grandes times, porque são esses times que vão fazer a empresa mudar. Dentro desse tema aí, quais referências boas você lembra de coisas que você leu, de livros, até de episódios do programa, que você recomenda e que tenham a ver com esse assunto?M: Ah, legal. Tem um episódio recente que a gente fez sobre. Eu acho que esse livro não tem no Brasil até hoje. Foi algum tempo atrás, mas acho que não foi lançado, que é um livro chamado powerful, que é o livro que conta a história praticamente do setor de RH da Netflix. Quem escreveu o livro foi a Patty McCord e ela foi uma das primeiras, a funcionária número vinte da Netflix. Ela estruturou todo o setor de RH. Ela veio de experiências corporativas tradicionais e tentou implementar lá no começo da Netflix. A coisa não que não tenha funcionado, funcionou, mas aí teve o boom da internet e aí uma coisa que mudou a vida da Netflix e a vida dela, e culminou na escrita desse livro, foi que eles tiveram que demitir dois terços da empresa. O resultado disso é que ficaram só os A-Players, mas sem ela se dar conta e sem eles se darem conta. Nem achavam que a empresa ia continuar. A empresa se recuperou e esses caras começaram a entregar valor e ela percebeu que ela não tinha que gerenciar muito eles, tanto que hoje na Netflix o cara vai viajar, fica uma sugestão aí para a DTI, cada um decide o que vai gastar. Férias, cada um tira férias quando quer, e ela começou a se dar conta de que isso era possível em uma equipe que estava aliada a um propósito. Era o propósito que motivava aquelas pessoas a trabalharem. Ela se deu conta de que nem todo mundo é assim. Algumas pessoas se motivam, obviamente, pelo dinheiro, mas aqueles que conseguem se motivar pelo propósito não precisam de tanto micro gerenciamento. Essa é uma das ideias principais do livro. Não sei se está relacionado com o que você perguntou, Schuster.M1: Está, sim. Inclusive, aqui na DTI, quando você estiver no Brasil, não sei se você passa por Belo Horizonte nas suas viagens, mas a gente tem uma estrutura aqui que é muito baseada nisso. A gente é organizada em tribos e a gente até falou muito sobre isso no podcast e a gente acredita demais nessa autonomia. Nós somos inimigos do micro gerenciamento, sabe? Eu diria que a gente é inimigo mesmo. É uma coisa abominada na nossa cultura. Se alguém começa a micro gerenciar o outro, se você tem que micro gerenciar uma pessoa pode ser duas coisas: temporariamente a pessoa precisa de uma ajuda específica, e poderia até caber isso, você está, na verdade, tentando ajudar a pessoa a achar um caminho e ela precisa de mais estruturação. Mas como uma estratégia de ser algo para fazer a pessoa trabalhar, a gente abomina, entendeu?M: Ou também significa que a empresa errou na contratação, não é?M1: Exatamente. E fica ali tentando corrigir. Mas é engraçado, isso tem a ver com o modelo. A gente sempre fala muito isso. O ponto inicial disso tudo é confiar ou não nas pessoas. Quando você não confia nas pessoas, aí você acaba se baseando todo o seu modelo em punição e recompensa e em micro gerenciar. Quando você confia nas pessoas, o seu modelo vira muito mais de criar um ambiente onde elas possam prosperar, não é?M: Claro. E as empresas que têm medo de demitir são aquelas que não têm muita confiança na hora de contratar. Elas não entendem o processo de contratação e acabam contratando qualquer um para preencher a vaga, somente. É um ciclo. Esse ciclo que acaba culminando na demissão tem que ser pensando lá na hora da contratação.M1: É interessante porque eu li esse livro, mas tem mais tempo. Ela acaba saindo. Não sai da Netflix, a Patty McCord? Chega um momento.M2: Sim, no finalzinho ela sai, exatamente porque ela entende que ela já cumpriu o propósito.M1: Ela se demite, não é? Interessante essa história.M: Demitir alguém é uma hora dura, de dizer o adeus, mas nessa hora precisa ficar bem claro que a empresa ajudou aquele profissional a chegar no estágio que ele está na carreira dele e sempre vai fazer parte da vida futura do profissional. A melhor forma de demitir alguém é desejando a essa pessoa que ela vá para uma aventura ainda maior, que ela consiga crescer ainda mais e não fique aquele ressentimento e aquela pessoa vai ser grata à sua jornada, ao tempo que passou na empresa. Então se você pensar em um ciclo da sua própria empresa, como o final do ciclo tem que ser isso, você como empreendedor precisa dar aos seus funcionários algum motivo para eles continuarem a vida deles e melhor ainda, acho que dá para fechar esse ciclo de contratação e demissão, que é inevitável. Ninguém vai ficar em uma empresa para o resto da sua vida. A gente está caminhando para um futuro aonde as pessoas vão se reinventar e elas vão mudar de propósitos constantemente. Talvez, no futuro, teremos duas ou três profissões. Não vai mais ser o que é hoje, que a gente segue uma carreira e é aquilo ali para o resto da vida.M1: Nesse mundo tão dinâmico é difícil de imaginar que logo com carreira não vá ser assim. Agora, é curioso, porque além de eu concordar cem por cento com isso, acho que a gente tem que ser maduro para enfrentar esse tipo de situação, no Vale do Silício é mais fácil ainda, não é? Os lugares onde vão virando esses hubs digitais, a pessoa, fica muito fácil de ela transitar de carreira também. Está longe de ser o fim do mundo.M3: É interessante também que a gente fala sobre o micro gerenciamento, como ele é negativo. A gente está em uma era justamente dessa última coisa que foi falada, que as pessoas, não é só o cliente que está com mais poder, não é só o cliente que está no centro. O empregado está com mais poder, nesse sentido. Então ele tem acesso a muito mais conhecimento, a muito mais oportunidades. Faz menos sentido ainda você micro gerenciar uma pessoa que sabe que tem o poder ali de quebrar aquilo e de ir para uma outra coisa, que ela vai se sentir mais engajada com o propósito.M1: Esse insight é interessantíssimo, porque cada vez mais a empresa tem que servir aos funcionários para eles acharem um propósito legal ali dentro. A relação é bem invertida mesmo, não é? Antigamente o cara achava o emprego, ficava feliz e contava para todo mundo que trabalhava naquele lugar e o sonho dele era ficar ali. A família orgulhosa dele e pronto.M3: A importância do propósito. Hoje está muito mais importante do que era.M1: Quando você falou dos temas mais requeridos pelos ouvintes, passa muito pelo autodesenvolvimento, estratificando isso um pouquinho, qual é a principal competência, habilidade, sei lá como é que é o nome, que o pessoal procura para se preparar para esse tipo de mundo novo? É a questão do mindfullness? O que está mais (inint) [00:35:42] também? M2: Estoicismo?M1: É o estoico? Na verdade, tem raízes muito comuns, budismo, estoicismo, essa questão de desapego, de aceitar mais a realidade, elas têm uma raiz bem antiga, inclusive. Você vê que o ser humano, nós estamos em um (inint) [00:36:03], mas já tinha estoico há dois mil anos ensinando os outros a não se preocupar com o que está fora do controle deles. É interessante.M: Legal a pergunta. Eu acho que é difícil a gente conseguir encontrar qual é aquela habilidade que as pessoas buscam e procuram, primeiro porque elas não sabem. Se elas soubessem, todo mundo ia lá e (inint) [00:36:28]. Mas eu acho que é justamente a busca. Hoje em dia a gente tem acesso a informações que alguns anos atrás as pessoas não tinham. Uma criança na África, hoje, com celular tem mais informação do que o presidente dos Estados Unidos há vinte anos, mas a gente não sabe como processar todas essas informações. Eu acredito que a busca em tentar descobrir o que é relevante aprender ou qual área é mais relevante e que vai impactar mais a sua própria vida, a sua carreira, é uma habilidade também que eu chamo de adaptabilidade. Então o profissional do futuro vai ser aquele. Quem conseguir um lugar ao sol vai ser aquele que conseguir se adaptar mais rápido a mudanças, aprender coisas novas de uma forma agressiva e rápida. Então a habilidade de você aprender é uma habilidade, só que a gente delega o nosso aprendizado a escolas e faculdades. Se a gente parar para se dar conta, todo esse sistema está ultrapassado. Não faz mais sentido hoje. A adaptabilidade, aprender coisas novas e a outra coisa que eu acho que é muito útil para o próprio profissional do futuro é ser uma ilha de calma em um mar de caos, de confusão, porque quem conseguir espalhar e disseminar calma e conseguir explicar qual é a direção mais razoável e que faz mais sentido seguir no momento em que todo mundo está desesperado e não sabe para onde ir, naturalmente vai exercer uma liderança e vai acabar ajudando as pessoas, porque vai sinalizar o caminho. Eu acho que o profissional do futuro vai conseguir também transmitir com calma quais são os próximos passos. Aí eu acho que entram todas essas três coisas, a capacidade de aprender, adaptabilidade e calma para liderar. Não sei se faz sentido para vocês. O que vocês acham?M1: Achei muito interessante. Achei sensacional. Inclusive, vocês têm episódios sobre aprendizados, não é? Super learning, ultra learning, não tem?M: Começou em fevereiro. É uma série com quatro episódios sobre ultra learning e fala também um pouco sobre isso, a capacidade de aprender de forma agressiva e rápida, e eficaz, novas habilidades, qualquer tipo de habilidade, tocar um instrumento ou programar computador, ou ler um livro mais rápido.M2: Eu escutei, inclusive, esse episódio do ultra learning e uma das coisas que fala lá e que eu acho que ressona muito com o que a gente fala aqui é a questão do feedback rápido. Ele fala isso, que para você aprender essa nova habilidade, para você ter essa adaptabilidade, você tem que testar no mundo real o que você está tentando aprender e incorporar o mais rápido possível o feedback sobre como você está indo naquele aprendizado. Isso é uma capacidade tanto no nível individual, eu acredito, mas para fazer uma ponte muito com que a gente fala aqui é o que as empresas também estão buscando muito, saber responder muito rápido os feedbacks que recebem e incorporar esse aprendizado na forma que elas respondem a essas mudanças de mercado hoje em dia.M3: As empresas querem o ultralearning também, não é?M1: Legal. A gente está caminhando aqui para o final. Achei interessantíssima essa definição sua aí no final, ou seja, o cara tem que ser, nesse mundo maluco, capaz de atender super rápido e, ao mesmo tempo, tem que ter serenidade para apontar o caminho sem causar mais confusão e mais ansiedade no entorno dele. Talvez, a gente esteja precisando de pessoas assim, não é? Para fechar, Gustavo, uma pergunta que eu acho inevitável. Se alguém fosse a começar a ir pelo ResumoCast, qual é um episódio memorável e que você acha que vale a pena ir lá e começar, como primeira experiência com o ResumoCast?M: Pergunta difícil essa.M1: Ou alguns.M: A gente está na segunda temporada do ResumoCast, então na primeira temporada, que era eu e o João Cristofolini, até o formato do programa mudou. Era um programa de debates. A gente debatia, lia um livro. Na segunda temporada, que é a atual, a gente tem 76 episódios, é mais um programa, se eu pudesse definir, um documentário em áudio. Então a gente tem alguns convidados, mas eu não entrevisto os convidados. Eles prestam depoimentos sobre suas experiências e como é que aquele livro acabou ajudando ou impactando a própria vida deles. Nessa segunda temporada, que eu acho que foi uma evolução natural da primeira, e não seria possível sem a primeira, a gente conseguiu transformar o ResumoCast em uma plataforma onde não era só a nossa opinião. Cada convidado que vem é especialista naquele assunto, naquela área, e ele teve alguma experiência relacionada com aquele livro. A gente, conseguiu, então, a maior definição é transformar o ResumoCast em, literalmente, uma plataforma para trazer conhecimento de fontes diferentes, mas na segunda temporada tiveram vários que me marcaram aqui. Teve dois aqui que eu conversei com o Thales Gomes, por exemplo. Ele foi o cara que fez, talvez, um dos maiores cases de startup e empreendedorismo do Brasil, o easy táxi. Foi muito legal ele contando a trajetória dele, os desafios, escutar diretamente de quem fez. Ele gravou também sobre o lado difícil das situações difíceis, que é um livro de cabeceira dele, ele gosta muito, e fala de coisas difíceis mesmo que as startups enfrentam, que é para desmistificar aquela visão romantizada de (inint) [00:42:55] funciona e tudo dá certo. Eu achei legal não somente pelo conteúdo dos livros, mas por ele estar ali compartilhando a própria experiência que ele teve com as coisas que estavam relacionadas ali com o livro, mas tem vários outros aqui. Eu não queria ser injusto com os outros. Vou ficar, sei lá, o dia inteiro falando aqui.M1: Na verdade, depende até do assunto. Tem pessoas que adoram um assunto e a diversidade ali é muito grande, então alguns assuntos vão chamar mais a atenção do que outros.M: Um livro que marcou muito o pessoal que está envolvido com autodesenvolvimento, que o pessoal pediu e gostou muito, comentou muito, foi o Mais Esperto que o Diabo, que é um livro que tem cem anos, do Napoleon Hill e é uma história que ele conta, que ele teria tido uma suposta entrevista com o diabo. Fica aí o convite para o pessoal escutar, então. Eu acho que eu quero convidar o pessoal a escutar esse episódio aí, porque os nossos ouvintes disseram que mudou a vida de várias pessoas a forma como eles pensam no seu papel no mundo. Então vou deixar o suspense aí, mas o título do episódio chama.M1: O título do episódio dá bastante curiosidade. Gustavo, muito obrigado aí, mais uma vez. Eu acho que foi uma conversa excelente.M1: Obrigada, aí, Gustavo.M1: Espero que tenhamos outras oportunidades de conversar. Um abraço.M2: Muito obrigado.M3: Muito obrigado.M: Valeu, pessoal. Obrigado. Um abraço.