Estruturas de trabalho ainda são jurássicas.
Os modelos rígidos fundados em ascensão vertical são limitados e poucos conseguem atender aos interesses de carreira dos indivíduos. Eles também não ajudam no desenvolvimento do negócio. Um recente estudo conduzido pela consultoria internacional Gartner, com mais de 600 profissionais ao redor do mundo, mostrou que 52% deles saíram da última empresa por não vislumbrarem oportunidades de carreira e se sentirem limitados no trabalho. Esse dado reforça o que percebemos todos os dias nas organizações: as estruturas e o formato de desenvolvimento estão desatualizados e frustram os profissionais.
Francesca Gino, cientista comportamental ítalo-americana e integrante da Harvard Business School, realizou um estudo com organizações de diversos portes e setores e constatou que 75% das empresas compreendiam que as estruturas precisavam ser modificadas para permitir oxigenação de ideias e favorecer o engajamento das pessoas. Porém, apenas 15% delas implementaram novos modelos de trabalho ou tinham iniciativas organizadas para transformar sua estrutura e a forma de desenvolver as carreiras.
Algumas companhias fizeram revoluções nas estruturas de trabalho, entre elas, os emblemáticos casos do Spotify, Amazon e Zappos. Esse grupo poderia sem ampliado, mas não representa um contingente significativo de empresas. Elas romperam os sistemas tradicionais e operam em modelos baseados em células, "hubs" ou grupos de trabalhos com atividades e projetos. Essa forma disruptiva não me parece ser aplicável a todas as empresas e talvez nem deva ser.
O caminho mais viável tem sido aplicar modelos híbridos em que as estruturas tradicionais não sejam a única forma de trabalho e de crescimento. Esses modelos flexíveis podem ser mecanismos para favorecer que um indivíduo esteja em um cargo, mas possa contribuir em outras atividades. Como toda mudança, esse sistema precisa estar associado a uma transformação de modelo mental das equipes para que vejam valor e compreendam que as carreiras contemporâneas serão híbridas e não-lineares. As estratégias de gestão de pessoas e de desenvolvimento precisam ser arejadas para que os profissionais possam construir seus projetos de vida e circular na organização, sem estarem presos no enfadonho e ultrapassado organograma.