'Na crise, a solução vem de dentro da empresa, é interna'
17 Janeiro 2016 | 09h09
Frederico Ayres Lima, presidente da Aperam América do Sul
Engenheiro metalurgista formado pela Universidade Federal de Minas Gerais, com mestrado em Metalurgia e MBA Executivo pela Fundação Getúlio Vargas, Frederico Ayres Lima iniciou seu percurso profissional como trainee na Acesita – então, uma siderúrgica estatal em Minas. Como não queria manter sua atuação, ao longo do tempo, restrita ao setor de operação, planejou a carreira desde cedo e, assim que pôde, transferiu-se para a área comercial da empresa. Foi o começo de um processo de 20 anos na organização, que o levou a acompanhar todas as mudanças que envolveram a companhia e a assumir a presidência da Aperam na América do Sul em dezembro de 2014. Explica-se: a Acesita foi privatizada em 1992, comprada pela Belgo-Mineira, que seis anos depois associou-se ao grupo francês Usinor. Este, por sua vez, se juntou a outras empresas e deu origem ao conglomerado Arcelor. Em 2007, juntou-se ao grupo anglo-indiano Mittal formando a ArcelorMittal. Em 2011, houve o desmembramento do segmento de inox da ArcelorMittal, dando origem à Aperam. Com a mudança, a unidade Brasil passa a se chamar Aperam South America. A corporação tem mais de 2 mil funcionários no Brasil e capacidade instalada de 900 mil toneladas de aço líquido. A seguir, trechos da conversa com o executivo, que tem 43 anos, é casado, pai de três filhos e tem dedicado seus momentos livres à jardinagem.
Comecei na Acesita. Entrei como trainee na área de produção, trabalhei na aciaria, na produção de aço por cinco anos, fiz mestrado na área de produção. Mas vendo que queria algo diferente, porque havia o risco de estagnar, busquei alternativas e fui para a área comercial.
Na verdade, a ida para a área comercial tinha mais a ver com minha necessidade de mudar, para que eu não fizesse minha carreira como um grande expert focado na produção. Teve mais o objetivo de ter uma visão mais ampla, mais generalista da empresa.
Como engenheiro, há muito tempo planejei minha carreira, criei possibilidades. Acho que isso muita gente faz, mas o que talvez eu tenha feito, ainda como trainee, e que talvez fosse um pouco diferente, foi que sempre pensei a longo prazo. Sabia que o fato de mudar para o comercial estava me distanciando da minha primeira função gerencial (na operação), ao mesmo tempo, tinha a convicção de que seria positivo no longo prazo. Sempre planejei olhando 10, 15 anos de horizonte.
Trabalhei na aciaria em Timóteo (MG), trabalhei na área comercial em São Paulo, fiquei três anos na França, na área de exportação da nossa unidade francesa. Mudei sete vezes de cidade, fui para Timóteo, voltei para Belo Horizonte, depois Timóteo de novo, São Paulo, Paris, São Paulo e Belo Horizonte. Mesmo estando há 20 anos na empresa, trabalhei em áreas bem distintas, em cidades diversas com pessoas e culturas diferentes.
Para a indústria do aço, esta crise é pior que a de 2009. Claramente. Em 2009, o mercado começou a desacelerar de forma muito rápida, mas durou pouco. Em 2010, o consumo de aço já estava em patamares semelhantes a 2008. Agora, não é uma freada para depois retomar, estamos passando por um reequilíbrio do mercado.
Trazemos sim uma aprendizagem de 2009, da gestão pós-crise. Os anos de 2006, 2007 e 2008 foram muito bons para o aço. Em 2009 houve um susto, foi muito repentino, e fez com que olhássemos competitividade e olhássemos a organização de uma forma que há tempo não olhávamos. Estávamos sempre olhando para frente, o crescimento, como produzir mais, como aumentar preço, e em 2009 começamos a reduzir custos, olhar o caixa, a ter reduções de efetivo em todas as indústrias. Em 2015 foi semelhante, aceleramos esse foco em custo, em competitividade.
Num mercado em crise como estamos vendo agora, a solução vem de dentro, porque não tem nada de fora, não vai aparecer um produto maravilhoso com um preço maravilhoso. Sabemos que vamos depender da eficiência da empresa, que precisamos de uma boa proximidade com o cliente.
Dizer que precisamos ser competitivos, dizer que precisamos ser eficientes, que precisamos enfrentar a concorrência, isso qualquer livro que você pegar vai falar isso, qualquer pessoa com quem você conversar vai ter isso em mente. Agora, mostrar o propósito para as equipes, para que elas entendam onde temos de chegar e o porquê de muitas vezes estarmos fazendo determinada ação, ou mudando algo, ou trabalhando redução de custo, acho que esse propósito é que faz com que trabalhemos de forma mais engajada, mais motivada. Para mim, um grande pilar de nosso trabalho em 2015, e vai ser em 2016, foi essa comunicação, deixar muito claro para os stakeholders o que tinha de ser feito, quais eram nossos objetivos, qual era o contexto, e fizemos isso. O principal objetivo é comunicação, para que assim você consiga o empenho, o engajamento.
Gerações na empresa
Se você olhasse para 10, 15 anos atrás, veria equipes com pessoas com dez anos na mesma área, operadores com muita experiência. Hoje, a turma que entra chega com uma visão muito mais dinâmica e com um ano na função já procura o gerente, porque quer fazer outra coisa, quer ser desafiada, quer trabalhar em outra área. Isso é positivo, por um lado, mas por outro, mostra que temos de aprender a gerenciar o conhecimento. Antigamente, era muito mais fácil transmitir o conhecimento, justamente porque as pessoas ficavam dez anos no mesmo local. Hoje, com essas gerações, a transmissão de competência é uma preocupação da empresa. Sempre foi e hoje é muito maior do que era no passado.
Ao longo do ano, por meio do projeto Escutando as Gerações, mantivemos conversas com o pessoal dessas novas gerações. E isso foi muito importante, pela necessidade que essa geração tem de ser escutada e para aproveitarmos a potencialidade dela, que é muito alta. O projeto nos ajuda a fazer com que 40% da força de trabalho que foi renovada nos últimos três anos seja escutada e esteja alinhada com os valores, conheça a marca, esteja engajada e motivada./CLÁUDIO MARQUES