Este é o momento para a função de Procurement avançar na busca por valor | McKinsey
25 de fevereiro de 2021 | Artigo
Por Nancy Busellato, Riccardo Drentin, e Sunil Kishore
Em um momento no qual as empresas sofrem mais pressão do que nunca para entregar resultados, as equipes de Procurement podem oferecer não apenas soluções de curto prazo, mas também recompensas de longo prazo.
Diante de uma forte erosão dos preços, as empresas das indústrias de produtos com crescente comoditização encontram-se sob pressão para gerenciar melhor seus custos e sua posição financeira. A necessidade de ação é premente, especialmente em indústrias avançadas e de tecnologia (como a indústria de semicondutores) que têm sofrido uma erosão anual de preços na ordem de 5 a 20% nos últimos anos. Ao mesmo tempo, os abalos decorrentes da pandemia e das tensões no comércio internacional geraram estresses em relação à liquidez que as empresas buscam obter.
Onde encontrar ajuda? Uma fonte frequentemente subestimada é a organização de Procurement, que tem um papel significativo em iniciativas que buscam abordar essas questões e capturar valor. Contudo, muitas organizações de Procurement não têm dedicado tempo e recursos suficientes para obter melhorias operacionais e lidar com prioridades estratégicas. O foco dessas organizações geralmente são atividades de curto prazo, como as chamadas 'ondas de categorias' (category waves), que normalmente geram impacto durante o ano em que são criadas. Muitas, entretanto, negligenciam iniciativas estratégicas de longo prazo — tais como capacitação, digitização e testes de estresse na base de suprimentos — que geram resiliência.
Os retornos de iniciativas de mais longo prazo são importantes. Por exemplo, nosso benchmarking identificou uma correlação de 99% entre tempo e recursos dedicados à capacitação e os resultados das organizações. As funções de Procurement posicionadas no quartil superior – em termos da saúde de suas práticas –, geram o dobro de ganhos anuais em relação àquelas situadas no quartil inferior, o que permite a elas melhorar sua performance (Quadro).
Sucesso, portanto, significa ter os meios para adotar uma abordagem holística que permita equilibrar atividades de curto prazo e aumentar o P&L, com iniciativas de mais longo prazo que criem resiliência. Além disso, ao rever sua abordagem para projetos de curto prazo na função de Procurement — como aplicar soluções digitais e incentivos e mentalidades certas — as empresas podem rapidamente gerar economias sustentáveis em praticamente todas as categorias.
Abordando imperativos operacionais e estratégicos
Alcançar o mix correto entre curto e longo prazo não é apenas uma questão de executar ações, mas de dar um passo atrás e adotar uma perspectiva diferente sobre como a função de Procurement se relaciona com o negócio.
Adote uma abordagem em grande escala para otimizar os gastos
A primeira mudança é reavaliar o escopo da ambição da função de Procurement. A abordagem tradicional de conduzir ondas de categorias, nas quais a empresa avalia apenas algumas poucas categorias por vez, resulta em melhorias incrementais lentas, em relação à oportunidade gerada pela grande escala. Para acelerar o impacto, Procurement pode adotar uma abordagem de grande escala, visando ganhos em todas as categorias, em um período mais curto de tempo.
Uma abordagem em grande escala auxilia as empresas a passarem para o primeiro quartil em economias obtidas no decorrer do próprio ano. As recompensas financeiras são significativas: nosso benchmarking identificou que subir do quartil intermediário para o superior pode impulsionar economias anuais em mais de 1%. Por ora, uma empresa que tenha $10 bilhões de gastos anuais obteria ganhos da ordem de $100 milhões.
Um evento de negociação com fornecedores pode ser uma forma eficaz de identificar o escopo completo das oportunidades de ganhos. Tal evento, que pode ser realizado de forma presencial ou remotamente, em geral inclui os principais fornecedores estratégicos e aumenta a competitividade de custo através de preparação, pressão do grupo, a presença de executivos seniores e uma intensa negociação. Uma empresa de alta tecnologia, por exemplo, conduziu diversas rodadas de negociação durante um evento de um dia e meio, gerando ofertas concretas, o que resultou em ganhos de mais de 3%. Eventos de maior porte, incluindo fornecedores de médio porte, têm o potencial de alcançar ainda mais.
Para a cauda longa de pequenos fornecedores, alinhar as condições do contrato com base em uma meta de redução de custos (por exemplo, entre 2 e 5%) pode ser eficaz. Alavancas de otimização de caixa, como condições uniformes de pagamento, representam outra potencial fonte de economias no longo prazo.
Use o digital para acelerar o processo de tomada de decisão
Embora algumas empresas tenham implementado soluções digitais para auxiliar a otimização de gastos, o impacto geralmente não tem atendido as expectativas. Para capturar valor tangível, a função de Procurement requer uma solução digital que gere insights práticos e forneça transparência às oportunidades de economias.
Uma solução bem desenhada ajuda os compradores a identificar e priorizar oportunidades em todas as categorias, acelera soluções para a tomada de decisão e permite focar em atividades de valor agregado. Além das ferramentas que realizam análises, tal solução deve prover visualizações, como os painéis de controle, que fornecem aos usuários fácil acesso a dados e insights frequentemente atualizados. Os principais tópicos nos painéis de controle incluem a evolução dos gastos ao longo do tempo para cada fornecedor, a lacuna entre o gasto real e o teórico, com base nos preços should-cost para fornecedores específicos, e o impacto de um sourcing único sobre o gasto total.
Uma empresa global de tecnologia, com mais de $5 bilhões em gastos diretos, utiliza analytics e painéis de controle para otimizar os gastos em componentes, inclusive para a cauda longa. A empresa enfrentou dificuldade para otimizar gastos na cauda longa, por causa do grande esforço manual necessário para conduzir análises e da fragmentação de dados em diferentes plataformas, proprietários e unidades de negócio. Por meio de uma solução digital, a empresa já automatizou as análises de custos para seus milhares de componentes, incluindo a cauda longa. As análises são fornecidas aos especialistas em Procurement por meio de painéis de controle que podem ser atualizados com poucos cliques.
Uma empresa multinacional de saúde aplicou soluções digitais e analytics (DnA) para entregar 40% do valor obtido em uma transformação. O novo modelo operacional e mecanismo viabilizado por DnA permitiram à empresa alcançar um desempenho best-in-class no ano três da transformação, e sustentar o impacto a partir dali. A empresa implementou a transformação através de uma plataforma com dados de Procurement, que serve como uma fonte única de informações verdadeiras — em conjunto com uma série de casos de uso escalonados por uma abordagem ágil, e um "cockpit do comprador" intuitivo que resultam em recomendações práticas e analytics prescritivo. O novo modelo operacional viabilizado por essas melhorias ajudou os gerentes de categoria a concentrarem mais da metade do seu tempo em tarefas de valor agregado — acelerando o processo de compras em mais de 30%.
Desenvolver capacidades digitais em todos os níveis da organização
Capturar os benefícios do digital é, essencialmente, uma questão de empoderar as pessoas para usar soluções digitais, por meio de programas de capacitação customizados para os times de Procurement. Para desenhar uma jornada de aprendizado eficaz, a organização deve primeiramente avaliar o talento de suas equipes e identificar as lacunas de capacidade. Durante toda a jornada, a organização monitora seu progresso e realiza benchmarks das capacidades que está desenvolvendo em relação àquelas de outros players da indústria.
Estes passos tornam-se especialmente importantes —e difíceis — durante uma crise. Uma empresa de telecomunicações, com centenas de profissionais de Procurement, enfrentou recentemente o desafio de desenvolver capacidades de seu pessoal para conduzir negociações em um ambiente virtual. Como primeiro passo, a empresa avaliou as habilidades de negociação virtual em toda a organização, o que indicou um problema muito básico: pelo fato de os compradores não estarem habituados a trabalhar em um cenário virtual, muitos deles inicialmente não ligavam a câmera de seu computador. Isto não é uma questão trivial em negociações: ver as expressões faciais e a linguagem corporal, mesmo em um ambiente virtual, é muito importante.
Para abordar esta e outras lacunas identificadas, a empresa ofereceu um programa de treinamento que incluía exercícios avançados de habilidades e táticas de negociação, comunicação remota, comunicação em momentos de crise e negociação prática. Os participantes aos poucos conseguiram ligar suas câmeras e ficar confortáveis com as novas táticas e formas de comunicação.
Abordar questões estruturais
Para estabelecer as bases de ganhos ao longo do tempo, as empresas provavelmente terão que solucionar questões estruturais em Procurement, tais como prazos de entrega, condições de pagamento e reclamações. Essas questões muitas vezes não são abordadas porque as empresas não têm o conhecimento especializado e os recursos necessários para tratar os desafios.
Uma empresa otimizou os prazos de entrega para melhorar a flexibilidade das operações e o valor de seu estoque, aprimorando a habilidade de atender pedidos inesperados. A empresa recentemente havia identificado um aumento significativo nos prazos de entrega para muitos componentes essenciais, por razões tais como contratos existentes, escassez e a pandemia da COVID-19.
Como primeiro passo, a empresa priorizou componentes críticos em relação ao prazo de entrega com base no volume e importância estratégica. Priorizou também as commodities com grande volume de componentes e longo prazo de entrega. A empresa então contatou os fornecedores para negociar os prazos dos componentes prioritários, com base na atual dinâmica de mercado. Além disso, ela identificou e alinhou as discrepâncias de prazos em todos os sistemas, visando aumentar a transparência e melhorar o monitoramento da performance em relação a prazos. Em um período de dois meses, o esforço de otimização reduziu os prazos de entrega em 35% em todas as categorias priorizadas.
É possível reduzir a pressão sobre o caixa, alinhando os prazos de pagamento entre todos os fornecedores. Uma análise rápida e integrada dos atuais prazos de pagamento pode ter impacto sobre o fluxo de caixa. Por exemplo, uma empresa pode melhorar o Contas a pagar em atraso (DPO na sigla em inglês) por meio de três alavancas: (i) aumento dos prazos de pagamento; (ii) adiamento do início dos prazos de pagamento (por exemplo, mudando de data de emissão da nota fiscal para data de recebimento da nota fiscal); e (iii) redução da frequência dos pagamentos. A otimização do DPO – de performance mediana para alta performance – tem o potencial de aumentar o fluxo de caixa em 25%. E, com o melhor desenvolvimento das capacidades e habilidades necessárias, a empresa poderá manter um monitoramento contínuo e uma melhoria gradual dos prazos de pagamento.
Algumas dessas questões estruturais têm implicações estratégicas significativas, como, por exemplo, a dependência de um único fornecedor, que tem sido a causa das principais disrupções nos negócios. A pandemia aumentou a urgência de romper esse tipo de dependência em relação à cadeia de suprimento, tornando-a menos vulnerável a disrupções. Além disso, a introdução de fornecedores alternativos, e a aceleração de sua qualificação, gera novas oportunidades de ganhos. Uma empresa determinou que a metade de seus gastos com um fornecedor único poderia ser redirecionada para diversos fornecedores.
Estabeleça confiança com o negócio e com os fornecedores
O desenvolvimento de projetos conjuntos em escala é, muitas vezes, uma forma eficaz de estabelecer parcerias baseadas em confiança. Para os fornecedores, isso significa um investimento conjunto no desenho de novos produtos, visando custos sustentáveis e a otimização dos bens fornecidos. Uma melhor gestão do relacionamento com fornecedores e das formas de trabalho permite que a função de Procurement e os fornecedores estabeleçam uma colaboração mais efetiva. Um evento de negociação, como descrito acima, é uma das abordagens para melhorar a colaboração.
Ao mesmo tempo, a função de Procurement pode aprofundar seu relacionamento com o negócio — melhorar sua percepção de como alcançar novos ganhos com abordagens colaborativas, e de como isso pode ser refletido no resultado. Por exemplo, os times de Procurement e do negócio podem estabelecer uma colaboração mais próxima durante o desenvolvimento de produtos para minimizar a dependência de um único fornecedor.
Em função das diversas metodologias utilizadas na elaboração de relatórios financeiros, é possível haver uma grande diferença (até cerca de 20%) entre economias obtidas em Procurement e seu impacto nos resultados. No entanto, mesmo se todas as economias não se refletirem no resultado, a colaboração ainda é valiosa para incentivar um comportamento produtivo entre as partes envolvidas.
Para abordar os desafios de colaboração de forma abrangente, as organizações de Procurement podem adotar metodologias ágeis. Tendo como base aplicações bem-sucedidas em TI e desenvolvimento de software, a metodologia ágil possibilita às organizações de Procurement trabalharem mais próximas de seus stakeholders. Juntos, podem capturar valor ao empregar sua expertise em projetos e respondendo aos desafios de custos fixos com o suporte de um pool de talentos de Procurement.
As metodologias ágeis são mais eficientes quando suplementam a gestão de categorias do que quando a substituem. Para manter o relacionamento com fornecedores e as atividades transacionais de Procurement, é necessária uma estrutura estável de especialistas. Por exemplo, uma grande empresa de telecomunicações realizou uma transformação de sucesso em sua organização central de Procurement. Sua estrutura em pirâmide passou a incluir times de diferentes categorias para se tornar um modelo ágil, com profissionais de sourcing estratégico.
As pessoas trabalham em times pequenos e flexíveis para projetos específicos de sourcing, alavancando suas fortalezas e competências individuais da melhor forma, enquanto assumem maior responsabilidade para conduzir os projetos de ponta a ponta. Dentre os elementos-chave da transformação estão a mudança de mentalidade, foco baseado em interesse e pontos fortes dos diferentes papéis, e programação de um sistema visual (ou "kanban") para alocação dos projetos.
Na crise atual, as empresas têm a chance de repensar e remodelar a função de Procurement. O primeiro passo para desenvolver a função de Procurement da próxima geração é identificar as necessidades prioritárias do negócio, assim como as ferramentas digitais relativas a tais necessidades. Este é o momento para que cada organização defina suas prioridades e comece a alavancar as ferramentas digitais necessárias. As empresas que conseguirem fazer isso de forma correta estarão bem posicionadas para garantir valor – e acelerar sua recuperação neste período de tantos desafios.
Nancy Busellato é sócia associada no escritório da McKinsey em Roma, Riccardo Drentin é sócio no escritório de Londres e Sunil Kishore é sócio no escritório de Atlanta.
Os autores gostariam de agradecer a Mauro Erriquez e Kim Baroudy por suas contribuições a este artigo.