Sete aprendizados fundamentais de um CTO de startup - INFOR CHANNEL - O ponto de encontro da comunidade de TI
O crescimento e desenvolvimento de qualquer startup é muito similar à rotina de treino de alguns tipos de esportes de alta performance, no que diz respeito às nuances. No início da caminhada é muito similar ao tênis, onde joga-se apenas o(s) fundador(es) com no máximo o apoio de um coaching – que auxilia do lado de fora da quadra no dia a dia. Após alguns meses, o esporte muda e passa a ser como no vôlei de praia, composto minimamente por um time de duas pessoas (geralmente um primeiro vendedor). Em seguida, passa a ser uma equipe de futebol de salão, já atingindo cinco pessoas nas áreas de vendas, marketing, atendimento e um primeiro desenvolvedor. Depois, um time de futebol, contando com 11 pessoas e já formando as primeiras lideranças (capitães) com o técnico (fundador) liderando o time e com várias áreas diferentes para gerenciar (defesa/meio/ataque). Posteriormente, passa para um time de rugby com 15 pessoas. E nota-se que, a cada movimento, a complexidade na gestão muda e elas naturalmente fazem parte do processo.
Tive um squad de big data com duas pessoas que por falta de gestão da minha parte, os deixei tomarem as decisões que gostariam (obviamente sempre visando o bem da empresa). No entanto, essas decisões foram desestruturadas, desde a escolha da linguagem, a definição de infraestrutura, ferramentas de monitoramento, falta de sustentação, dentre outros. Quando essas pessoas saíram da equipe, fiquei com um débito técnico, pois ninguém sabia o que estava escondido dentro daquela caixa preta – até hoje pago o preço por isso. Acompanhamento e compartilhamento de conhecimento técnico com o time é fundamental. Não apenas "como utilizar linguagem x ou y", mas explicando todas as nuances que está por trás do projeto.
Por seguirem o by the-book das metodologias, todas as cerimônias – como manda a cartilha – foram criadas e, em vez de ganharmos agilidade, começamos agendar reunião para fazer reunião. Esse movimento fez com que o time perdesse velocidade nas decisões e agilidade nas entregas. Tínhamos um time com quatro pessoas de desenvolvimento fazendo reunião de planejamento durante o dia inteiro.
Toda mudança hoje em dia é validada antes de simplesmente ser executada. Por isso, consulto o time, penso nas implicações. Ou seja, nada é mais de cima para baixo. Tenho meus insights em diversos momentos do dia, mas não anoto. Se a ideia surgir novamente mais algumas vezes, fica claro que ela faz sentido. Primeiramente, valido com o meu sócio e mentores. Caso realmente faça sentido, chamo as pessoas chave do time para apresentar a ideia e fazer com que se sintam parte do processo. Sempre peço as opiniões e os comentários para chegarmos na mesma decisão – afinal, quem toca o dia a dia são eles e ninguém melhor para passar a visão de como a banda toca. Aprendi e venho aprendendo muito diariamente. Procuro me cercar e conversar com quem convive ou já passou por esse momento. Estamos exatamente no momento de estruturar melhor todas as áreas e processos para o próximo grande salto: atingir 2.000 clientes. E depois dobrar de novo, e de novo. Como fundador, tenho a responsabilidade de estar sempre à altura do que a startup precisa e qualquer carência de preparo vai gerar reflexos no produto que entregamos, incertezas no time e o nosso próprio negócio vai pagar a conta. Procuro ter a humildade de admitir que lidamos com coisas desconhecidas e variáveis que não controlamos, ao invés de deixar os problemas afetarem. Nesse desafio, preciso ser melhor a cada dia para continuar sendo o CTO que a empresa precisa.
Por Henrique Machado, CTO e co-fundador da Ramper
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