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Reengenharia & Adaptações
Reengenharia ou Choque de Gestão.
Voce já deve ter ouvido falar nestes termos em algum momento de sua vida corporativa. Deve também ter ouvido matérias apoiadoras e detratoras em torno do tema. Para alguns a reengenharia foi um fracasso, para outros uma necessidade de adaptação e, ainda para outros, uma mera estratégia de aumento de lucros ou competitividade impulsionados por mercados globais.
Num mundo líquido aonde opniões vem numa correnteza enorme de informações à respeito de tudo, a única maneira de entendermos uma questão é chegarmos sempre aos seus fundamentos. Em olhar aos fundamentos, veremos que a reengenharia é a procura da antecipação, ou da reação, frente à obsolescência natural que nossos métodos produtivos e de administração enfrentam no decorrer dos anos. Isto acontece em função de vivermos em ambientes competitivos e nestes ambientes sempre, sempre haverá alguém trabalhando em formas ou fórmulas de se fazer as coisas mais rapidamente, com menores custos e mais simplificadamente que os demais, ganhando assim diferenciais competitivos. Fundamentalmente é isto.
Com isto gestam-se novos conceitos e novas abordagens, algumas funcionam, outras não. É sempre assim , ao olhar um pouco para a história é isto que veremos o tempo todo, neste quesito. Vamos entender melhor começando pelo conceito do que é ( ou foi ) a reengenharia ou como ainda foi chamada, choque de gestão.
A reengenharia é uma estratégia de gestão de negócios da década de 1990, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, seu foco é em análise, projetos de fluxos de trabalho e processos de negócios na organização. A ideia da reengenharia consiste em auxiliar as organizações a repensar uma forma de realizar suas atividades com menor custo, melhor atendimento ao cliente. e se tornarem competitivas no mercado. Reengenharia nas empresas pode ser usada em três situações.
A primeira é quando a empresa está passando por graves problemas, e não tem outra alternativa a não ser começar de novo.
A segunda é quando a empresa ainda não se encontra em dificuldades, mas é possível prever futuros problemas, e por isso resolve passar por uma reestruturação para evitar esses problemas.
A terceira é quando a empresa tem um ótimo desempenho, e mesmo não tendo previsões de problemas futuros, opta por passar pelo processo de reengenharia para ganhar mais vantagem em relação aos concorrentes e aumentar ainda mais seu desempenho, com a ideia de que ao refazer algo que já é bom, é possível alcançar algo ainda melhor.
Os primeiros exemplos da sua aplicação vieram dos Estados Unidos da América. A reengenharia para Stair e Reynolds é vista como "redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização". Os princípios básicos desta "filosofia" de gestão, passam por reinventar e não evoluir, através do desenvolvimento de processos que promovam o "corte" na organização existente.
Um processo empresarial inclui o planejamento – considerado atividade interna – e a tomada de decisão – considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas em saídas. São elas que norteiam a execução do trabalho. Esta abordagem implicaria pôr em questão toda a forma de trabalhar da organização, com a redefinição total dos processos num corte claro com o passado. O primeiro passo é a definição de uma estratégia global, com recurso à obtenção de informação e dados factuais sobre as necessidades e expectativas dos clientes e identificação das alterações a efetuar. A partir destes pressupostos estão criadas as condições para identificar a nova rede de processos da organização e otimizar a mesma, através da análise de valor de cada processo e eventual eliminação de atividades que não tragam mais-valias para a organização e/ou cliente. A metodologia da implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em quatro fases :
1ª Fase : Preparação: consiste em listar os processos da empresa, selecionar um ou mais processos a redefinir e mobilizar recursos para o projeto.
2ª Fase : Planejamento: devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e orçamento(recursos)), estruturar as equipes de trabalho e distribuir tarefas.
3ª Fase : Implementação: analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar os processos (visão cliente/resultado esperado), avaliar o impacto da mudança e implementar esses processos.
4ª Fase : Avaliação: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o impacto das alterações nos outros processos.
A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. A reengenharia assumia o principio de "fazer mais, e eventualmente diferente, por menos". Entretanto, essas mudanças criam resistências aos colaboradores que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema. Segundo Lacombe, a partir de tais mudanças, tendem a surgir, dentro da organização, novos métodos e processos, o que pode gerar novas exigências e funções para os funcionários, além disso, é possível que ocorra também alteração na cultura e ideologia da empresa, o que pode ser um desafio para a organização visto que a quebra dos costumes anteriores à reengenharia pode levar a dificuldades na relação com funcionários. Diante das modificações é importante que o setor de recursos humanos atue nesses pontos para que a empresa não prejudique a si nem ao seu colaborador.
A reengenharia pressupõe o restabelecimento radical dos processos organizacionais. Essas redefinições podem afetar, de um modo geral, todas as partes da organização. Desse modo, os serviços podem mudar de tarefas simples para tarefas complexas, e assim as pessoas passarão a achar o seu trabalho bem diferente do que já estavam acostumadas. Esta abordagem da reengenharia teve de fato um impacto limitado na gestão, visto que foi pontualmente relacionada com processos de downsizing, ou seja, com processos de reestruturação interna que passam por redução do número de colaboradores nas organizações. Sendo assim, é importante que a organização atue de forma a não perder a lealdade e identificação do colaborador remanescente do processo de reengenharia, é considerável mostrar para o funcionário que a empresa se preocupa com ele após um processo de modificações na estrutura organizacional.
Na reengenharia, os processos se tornam independentes do absolutismo da sequência linear, visto que o trabalho passa a ser algo natural ao invés de linear. Essa deslinearização acaba por acelerar os processos na medida em que um trabalho que antes só era executado quando outro estivesse pronto, agora passa a ser simultaneamente realizado. Essa diminuição do processo de intervalo de tempo entre as etapas iniciais e finais também acaba por reduzir a margem para grandes mudanças que poderiam invalidar o trabalho inicial ou tornar o trabalho final divergente em relação ao inicial. Os processos renovados pela reengenharia não são fáceis de serem aplicados dentro de uma organização. Entretanto, é válido ressaltar que nem todo processo objeto dela acarretará todas as mudanças citadas.
Não há duvida que é necessário repensar a forma de funcionamento das nossas organizações. As constantes mutações a que assistimos obrigam a um novo tipo de organizações, mais flexíveis, mais ágeis, que respondam de forma mais adequada às solicitações do mercado. O Bussiness Process Reengineering pode contribuir para isso. Desta forma, é cada vez mais importante que as empresas concentrem os seus esforços em processos de mudança que sejam realmente capazes de alcançar o aumento de produtividade necessário para assegurar a sua sobrevivência.
Uma crítica procedente da Reengenharia discutida por CASTANHEIRA & NETZ é que ela é utilizada como uma forma defensiva, como se o mercado fosse ameaçador e não oferecesse oportunidades para as empresas. É uma crítica bastante forte que ataca os fundamentos básicos da Reengenharia. Além disso, não há preocupação com a captação de novas receitas. A Reengenharia mexe com as organizações. Assim, deve-se entender o que compõe uma organização para compreender melhor o que a Reengenharia pode mudar. Uma organização possui primeiramente uma cultura que é uma configuração de hipóteses assumidas, ou valores, que um dado grupo pensou, descobriu ou desenvolveu para lidar com problemas e que são válidas a ponto de serem repassadas às outras gerações. A Reengenharia encontra na cultura sua oportunidade de transformar a organização e ao mesmo tempo o maior obstáculo para realizar qualquer mudança.
O outro constituinte de uma organização são os indivíduos que estão estruturados e possuem em suas cabeças a cultura da empresa. São eles que irão mudar e, conseqüentemente, o sucesso da Reengenharia dos Processos de Negócio depende deles. O que se busca são ideologias voltadas ao consenso de que a empresa é realmente um grande sistema e cada colaborador é um elo dessa corrente. Os problemas desse grande sistema devem ser sentidos por todos, ou melhor, devem incomodar a todos. Assim, cria-se um pensamento colaborador, a fim de que a solução, mesmo que em pequenas parcelas, acabe sendo encontrada de forma conjunta. Pode-se afirmar que a Reengenharia produz processos motivadores. Esse é um fator muito positivo, pois haverá satisfação dos executores dos processos provenientes de Reengenharia, o que valoriza bastante essa aplicação. A crítica é que esta afirmação é puramente teórica, não refletindo o que se vê diariamente nas organizações. As pessoas não tem em suas cabeças a cultura da organização. Resumindo, pessoas submetem-se às supostas culturas organizacionais por uma razão estratégica de manutenção da própria existência e não porquê cedem à organização o status de objetivo pessoal. Os objetivos fundamentais da vida de qualquer pessoa está fora da organização, portanto o que se realiza na organização é o convívio estratégico nas busca dos recursos necessários e à submissão às normas da organização. Dai resulta que a reengenharia está descolada de parte dos objetivos à que se propôe por uma falta de abordagem ética em torno das ações. Está crítica é a mais ácida e difícil de ser dar-se um tratamento adequado, pois pressupôe uma discussão Ética, ou seja, o papel da organização na vida das pessoas e o papel das pessoas na vida da organização. Esta discussão vai longe e foi pouco contemplada pelos estudiosos da reengenharia.
Os princípios preconizados por esta abordagem à gestão estão ainda presentes em muitas das metodologias de melhoria da qualidade e de gerenciamento de processos de negócios, tais processos trouxeram enormes problemas nas organizações e a saga pelo modismo muitas das vezes influenciadas pelos chamados gurus da administração acarretaram em demissões em massa, pessoas desmotivadas, inseguras em seus empregos, e assim retrocedendo o que esta ferramenta visa.
É necessário estarmos conscientes que a reengenharia não resolve todos os problemas, ainda menos quando é mal interpretada e aplicada. Muitas empresas prosseguiram o mito da reengenharia através da mera simplificação de processos ou, na maioria dos casos, de uma automatização dos processos existentes. Este equívoco provocou, em alguns casos, uma diminuição da competitividade, uma vez que à maioria destes projetos estiveram associados grandes investimentos que, ou diminuíram a capacidade financeira das empresas ou provocaram um acentuado endividamento.
Outras Nuances detectados em estudos em torno da reengenharia.
Para finalizar, destacamos algumas conclusões específicas relativas à implantação da Reengenharia em grandes empresas :
Os setores da empresa mais atingidos pelo processo de Reengenharia são a gestão de recursos humanos, a gestão da qualidade, o projeto e desenvolvimento do produto e o setor de compras.
As empresas querem e precisam mudar seus processos principalmente para reduzir custos, de modo a aumentar a produtividade e a competitividade da empresa. O grau de atingimento desses objetivos situou-se entre médio e alto.
Os objetivos mais atingidos com a implantação da Reengenharia foram: redesenho dos processos essenciais para a empresa, redução de custos e aumento de produtividade, focalização nos objetivos e resultados finais e criação de um ambiente de mudanças.
Os principais problemas enfrentados durante a implantação da Reengenharia foram mudar os hábitos dos empregados e infra-estrutura insuficiente dos Sistemas de Informação para suportar a Reengenharia.
Os benefícios mais importantes foram o desenvolvimento de pessoal, o desenvolvimento de novos processos, redução do tempo de ciclo ou do estoque ou dos custos.
As principais causas do fracasso (mesmo que parcial) no atingimento dos objetivos estabelecidos são a mudança nos antigos hábitos dos empregados e a infra-estrutura insuficiente dos Sistemas de Informação para suportar a Reengenharia.
Os principais agentes que motivam e fazem com que resultados (êxito mesmo que parcial) aconteçam são as pressões externas e as oportunidades de melhoria interna dos processos antigos.
As Reengenharias são realizadas por forças internas da organização. O auxílio de especialistas externos (consultorias) mostra-se pouco expressivo. Isso contradiz a posição de especialistas, entre eles Hammer, de que é imprescindível o envolvimento de consultorias nas implantações de Reengenharia de Processos de Negócio.
Resumindo, Reengenharia é mais ou menos isto. Não é boa nem ruim em si mesma, depende de quem e como à levará à cabo e como tratará das consequências que trazem à organização e à sociedade.
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