AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE GERAÇÃO DE ENERGIA NUCLEAR NO BRASIL: O CASO DA ELETRONUCLEAR - PDF
AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE GERAÇÃO DE ENERGIA NUCLEAR NO BRASIL: O CASO DA ELETRONUCLEAR
Download "AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE GERAÇÃO DE ENERGIA NUCLEAR NO BRASIL: O CASO DA ELETRONUCLEAR"
Afonso Graça Canela
1 AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE GERAÇÃO DE ENERGIA NUCLEAR NO BRASIL: O CASO DA ELETRONUCLEAR Luiz Augusto P. A. Figueira IAG/PUC-RJ T. Diana L. v. A. Macedo-Soares IAG/PUC-RJ Resumo O objetivo desse artigo é apresentar os resultados da análise estratégica da Eletronuclear, dentro de uma perspectiva integrativa sistêmica, que buscou responder à pergunta seguinte: Tendo em vista a crise energética ocorrida em 2001 e a preocupação da sociedade com os riscos envolvidos na utilização da energia nucleoelétrica, será que a estratégia vigente da empresa é adequada e sustentável? Para tanto, conduziu-se um estudo de caso, que envolveu investigação documental/telematizada, entrevistas semi-estruturadas e observação participativa. O artigo evidencia inconsistências entre a estratégia empresarial de diferenciação por produto, a cultura organizacional burocratizada da empresa e os fatores macro ambientais políticos. Dentre as recomendações, baseadas nos resultados da análise estratégica, destaca-se a importância de rever o modelo energético no país, principalmente, a questão tarifária aplicável à energia nucleoelétrica. Introdução O setor elétrico brasileiro vem sofrendo profundas transformações nos últimos anos. Se não bastasse o afastamento do Estado como principal agente empreendedor dessa indústria, ainda há que se considerar o surgimento de outros fortes agentes privados, tanto nacionais quanto internacionais. Nesse contexto conturbado, o Brasil, em 2001, esteve refém da energia proveniente da geração hidroelétrica, tornando o sombrio risco de racionamento uma realidade, muito porque, cerca de 81% da matriz energética brasileira é baseada em energia hidroelétrica. O risco do racionamento trouxe à discussão a necessidade de diversificar as fontes de energia elétrica, procurando alternativas, tais como a energia térmica, eólica, solar e, principalmente, a nucleoelétrica, que corresponde a apenas 2,6% da energia disponibilizada no país. Atualmente, pelas leis brasileiras, somente o Estado, por meio da Eletronuclear, pode explorar os serviços relacionados à energia nucleoelétrica, gerada pelas duas usinas em operação no país Angra I e II, situadas no município de Angra dos Reis. No passado, a gestão da Eletronuclear dispunha de recursos adequados a uma estratégia pouco ambiciosa, época em que a exploração da energia proveniente da fissão dos átomos de urânio ainda não era tão vital para o país. Recentemente, com todas as mudanças que ocorreram no país e no setor elétrico, a estratégia da empresa também sofreu alterações. O objetivo desse trabalho é apresentar os resultados da análise estratégica da Eletronuclear, dentro de uma perspectiva integrativa sistêmica, que buscou responder à pergunta seguinte: Tendo em vista o atual cenário energético brasileiro, será que a estratégia vigente da empresa é adequada e sustentável? A análise em questão envolveu os seguintes passos: 1. Caracterização da estratégia da empresa;
2 2 2. Avaliação das implicações estratégicas dos fatores organizacionais, isto é, os recursos da empresa, inclusive as competências, e as condições para alavancar e gerenciar esses recursos, em termos de constituírem forças e fraquezas, reais e potenciais, com vistas a atingir seus objetivos; 3. Avaliação das implicações estratégicas dos fatores macro ambientais interagentes, e dos atores estratégicos da arena competitiva da empresa, em termos de constituírem oportunidades e ameaças, reais e potenciais; 4. Apuração dos indicadores de desempenho da empresa; 5. Avaliação da adequação estratégica, ou seja, verificar, à luz dos indicadores de desempenho da empresa, a capacidade de sua estratégia atual capitalizar as forças e minimizar as fraquezas, a fim de explorar as oportunidades e reduzir as ameaças criadas pelos fatores macro ambientais e pelos atores estratégicos ao desempenhar seus respectivos papéis, de modo a atingir seus principais objetivos; 6. Proposição, com base nos resultados da avaliação estratégica, de mudanças nos fatores organizacionais com vistas a melhor explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças de modo a sustentar a vantagem competitiva da empresa. A relevância dessa investigação reside em dois aspectos fundamentais: i) Diante da crise energética ocorrida em 2001, é fundamental para o Brasil não permanecer dependente de uma única fonte de energia a hidroelétrica. A energia nucleoelétrica constitui-se em uma alternativa viável, como já ocorre em vários outros países. No entanto, à primeira vista, parece que o atual modelo, implementado pelo Estado, contém algumas inconsistências quanto à política energética, em especial, no que diz respeito à energia nucleoelétrica. ii) A exploração da energia nucleoelétrica traz consigo algumas dualidades. Por um lado, constitui-se em uma energia limpa e compatível com a perspectiva de desenvolvimento sustentável, por outro, requer uma preocupação ambiental permanente e suscita questões polêmicas quanto à responsabilidade ética e social inerentes ao uso dessa energia. Assim sendo, a avaliação estratégica da Eletronuclear, inserida em um contexto marcado por dualidades de difícil conciliação, poderá contribuir para o aprimoramento da atual estratégia para exploração da energia nucleoelétrica no Brasil, de modo a melhor considerar as necessidades de toda a sociedade. Este trabalho está estruturado em cinco grandes partes. Nas primeiras duas, explicam-se a metodologia e o referencial teórico. Na terceira parte, apresentam-se os resultados obtidos da avaliação da adequação da estratégia atual da empresa sob estudo. Na quarta parte, esses resultados são discutidos com vistas a fazer recomendações para melhorar a adequação da estratégia em questão. Na última parte levantam-se questões para futuras pesquisas. 1) Metodologia Para estabelecer o referencial teórico da pesquisa, foi realizada uma extensa revisão bibliográfica acerca das possíveis abordagens para a avaliação da adequação estratégica. Adotou-se uma abordagem integrativa sistêmica que permite fazer uma análise com o devido aprofundamento e abrangência. Para coletar os dados para a avaliação estratégica, conduziu-se um estudo de caso da empresa Eletronuclear. Este método foi adotado porque a avaliação envolvia um fenômeno contemporâneo, precisamente, a estratégia atual da referida empresa, que só podia ser
3 3 investigada no âmbito do seu contexto real. De acordo com a metodologia de Yin (1994), adotada para o estudo de caso, foram utilizadas múltiplas fontes de evidência: investigação documental / telematizada, entrevistas semi-estruturadas e observação participativa. Esta última foi conduzida por um dos autores, que aplicou pessoalmente o modelo adotado para análise estratégica, compatível com a abordagem integrativa sistêmica, permitindo não somente ratificar os resultados obtidos por meio dos outros métodos de coleta de dados, mas também trazer novos elementos a partir das visões diferenciadas dos executivos entrevistados. Os dados levantados por meio da investigação documental / telematizada e das entrevistas foram preparados para a etapa subsequente a análise de conteúdo (Weber, 1990; Morse,1994). Para tanto, classificaram-se os dados em oito categorias de conteúdo, gerando variáveis válidas que representassem os constructos que se pretendia medir, conforme Quadros 1 e 2, apresentados no Referencial Teórico. Para identificação das implicações estratégicas dos fatores organizacionais pertencentes à empresa sob estudo, cotejaram-se os dados levantados com os atributos e indicadores apresentados no Referencial Teórico. A triangulação dos métodos, ou seja, a utilização de vários instrumentos para coleta de dados sobre fenômenos semelhantes, permitiu superar limitações subjacentes à cada método individualmente. 2) Referencial Teórico Cabe deixar claro, primeiro, quais definições foram adotadas para os conceitos centrais da pesquisa. No caso de estratégia, baseou-se na seguinte definição de Macedo-Soares (2000, p.2), parcialmente inspirada em Grant (1998): estratégia é um propósito que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização, especialmente para alavancar e alocar os recursos/competências necessários para melhorar e sustentar sua performance de acordo com sua visão e objetivos, tendo em vista as condições do ambiente interno e externo. Fundamentando-se, em parte, em Van der Heijen (1996), partiu-se da premissa que a análise estratégica implica uma série de avaliações coerente com o princípio de adequação estratégica ( strategic fit, Hofer e Schendel, 1978; Grant, 1999). De acordo com este princípio, a efetividade da estratégia requer consistência entre todos os fatores estrategicamente significativos, tanto os organizacionais, quanto os macro ambientais. Justificam-se, assim, as avaliações mencionadas na introdução quando se descrevem os passos adotados na pesquisa para responder à sua questão central. Para caracterizar a estratégia foi utilizada a tipologia de Mintzberg (1998), que amplia o conceito original de Porter (1980), quando considera subtipos de diferenciação (preço, imagem, suporte, qualidade, modelo e outros), além do escopo (amplo ou restrito) e da própria não-diferenciação. Adicionalmente, com o objetivo de descrever com maior precisão o conteúdo da estratégia, utilizaram-se os constructos de Fahey e Randall (1998), em especial quanto ao escopo (produto/serviço, cliente, geográfico, vertical e stakeholders (partes interessadas)), à sua diferenciação competitiva ou postura (características do produto ou serviço fundamentais à distinção do produto segundo a ótica do cliente) e às metas da
4 4 organização, de acordo com a intenção estratégica, missão ou visão, sejam elas explícitas ou não. Tendo em vista a importância, cada vez maior, da perspectiva sistêmica integrativa para a efetiva análise estratégica em acordo como o princípio de adequação estratégica, considerouse o modelo de Macedo-Soares (2000) como particularmente apropriado para a avaliação estratégica da Eletronuclear. O modelo em questão evoluiu de uma serie de modelos tradicionais (Macedo-Soares e Chamone, 1994; Macedo-Soares e Lucas, 1996) para auxiliar análises estratégicas no país. Estes modelos tradicionais basearam-se inicialmente em princípios da escola socio-técnica (Cherns, 1976), nos trabalhos de Child (1987), Nadler (1992), Sjölander (1985), bem como nos Critérios de Excelência do Prêmio Nacional de Qualidade (FPNQ, 1996). Incorporaram gradualmente constructos de Austin (1990), Brandenburger e Nalebuff (1997), Porter (1980) e da escola Resource-Based View (Rumelt, 1991; Wernerfelt, 1984), resultando em um modelo genérico integrativo (GI) que, depois do seu teste-piloto bem sucedido, foi implementado em mais de cinqüenta empresas no Brasil. O diferencial do modelo GI reside na amplitude da avaliação que permite realizar, evidenciando claramente as razões para o sucesso ou fracasso de uma estratégia e auxiliando na identificação das mudanças necessárias para sustentação ou obtenção de uma vantagem competitiva. No modelo GI a forma da empresa sugere um sistema aberto em equilíbrio para enfatizar a importância da congruência entre os fatores organizacionais e os fatores macro ambientais interagentes, bem como os atores estratégicos, de acordo com o princípio de adequação estratégica. Os fatores organizacionais (recursos e as condições de utilização desses recursos) incluem não somente ativos físicos e financeiros, mas, também, competências que, segundo Day et al. (1997, p. 69), constituem-se em um conjunto complexo de habilidades e conhecimentos, exercitados por meio de processos organizacionais que permitem que uma empresa coordene atividades, utilize seus ativos, aprenda e se aperfeiçoe continuamente. Esses fatores, considerados como variáveis principais independentes por serem controláveis, classificam-se em cinco categorias: 1) pessoas; 2) financeiros; 3) físicos; 4) organizacionais; 5) tecnológicos. Os fatores organizacionais e tecnológicos recebem ainda uma categorização adicional, qual seja: hard (aspectos tangíveis) e soft (aspectos intangíveis). Os fatores macro ambientais são considerados variáveis secundárias, uma vez que suas implicações, positivas ou negativas, não são controláveis e apenas influenciam o desempenho das variáveis principais, no sentido de constituírem oportunidades ou ameaças. Inspirando-se em Austin (1990), são subdivididos em quatro categorias de fatores ambientais: econômicos, políticos, sócio-culturais e demográficos. Os indicadores que permitiram a identificação dessas implicações são apresentados junto com os resultados da análise na seção 3. Estes fatores macro ambientais moldam o comportamento dos atores estratégicos que, de acordo com Austin (1990), podem ser classificados em Governo e mais cinco categorias institucionais relevantes: empresas estatais, grupos de negócios, firmas locais e produtores informais, multinacionais e cooperativas.
5 5 Ao desempenhar os papéis propostos por Porter (1980) - cliente, fornecedor, rival, novo entrante, substituto, bem como o de complementador, conforme Brandenburger e Nalebuff (1997) (ou seja, parceiro potencial pelos recursos ou atributos complementares que ele proporciona), os atores podem também criar oportunidades e ameaças, que influenciam os fatores macro ambientais. O desempenho constitui a categoria de variáveis principais dependentes, por ser conseqüência da gestão das variáveis principais independentes (fatores organizacionais) em interação com as secundárias (fatores macro ambientais e referentes aos atores estratégicos). Essa categoria também está subdividida em indicadores hard (quantitativos) e soft (qualitativos). Com relação aos fatores organizacionais cabe mencionar que no modelo GI utiliza-se a classificação de recursos / competências em distintivas, essenciais, rotineiras e terceirizadas de acordo com Vollmann (1996). Essa classificação permite inferir o quanto existe uma ambigüidade causal, ou seja, uma certa dificuldade de entender como os recursos / competências de uma determinada empresa contribuem à manutenção de sua vantagem competitiva (Diericks e Cool, 1989). No modelo, considera-se a existência de ambigüidade causal quando há dificuldade de imitar os recursos / competências de uma organização, coerente com o arcabouço VRIO de Barney (1996, p. 145) que avalia competências segundo os critérios de valor, raridade, imitabilidade e organização (condições organizacionais para aproveitar os recursos), em termos de forças ou fraquezas, reais e potenciais, para sustentação de uma vantagem competitiva. Desta forma, considera-se que as competências distintivas residem em recursos provenientes do conhecimento profundamente enraizado na cultura e nos processos da empresa e na adequação dinâmica destes recursos. Além disso, acredita-se que quanto maior for a integração entre os recursos / competências, maior será a ambigüidade causal. Com vistas a confrontar os dados coletados, elaborou-se um quadro referencial específico para empresas de energia nucleoelétrica, contendo uma lista de atributos necessários e desejáveis para as variáveis principais independentes (fatores organizacionais) no caso da implementação e gestão de uma estratégia orientada a todos os stakeholders, considerando a responsabilidade ética, social e ambiental. Para tanto, adaptaram-se os quadros de referência propostos e utilizados por Macedo-Soares & Lucas (1996), Macedo-Soares & Ratton (1999), Macedo-Soares (2000) e Coutinho & Macedo-Soares (2001). Quadro 1 Lista de atributos necessários / desejáveis para as variáveis principais independentes, no caso da implementação / gestão de estratégia orientada para os stakeholders, considerando a responsabilidade ética, social e ambiental, adaptada para empresas de geração de energia nucleoelétrica Categoria de Variável Atributos Necessários/Desejáveis Variáveis Organização Hard Estrutura Organizacional Flexível, achatada, com alto grau de descentralização de poder Sistemas de Medição de Desempenho Visíveis, balanceados, abrangentes, consistentes, adaptáveis às mudanças, integrando todos os subsistemas de medição, incluindo medidas de desempenho, alinhados aos objetivos explicitados na estratégia Equipes Multifuncionais, interfuncionais, com alto grau de empowerment Processos Documentados e interfuncionais
6 6 Quadro 1 (continuação) Sistemas de Reconhecimento e Recompensa Organização Soft Sistemas Educacionais (Treinamento) Sistemas gerenciais Cultura Organizacional Estilo de Liderança Comunicação Informal Sistema de avaliação de desempenho dos empregados e remuneração, integrados com o sistema de medição de desempenho geral da empresa, levando em conta o comportamento ético do emp regado e seu grau de conscientização em relação à responsabilidade inerente a operação de uma usina nuclear De educação continuada dos gestores e outros empregados, para aquisição de competências necessárias à melhoria contínua dos processos e desempenho, aquisição de novas tecnologias e, para aquisição de habilidades específicas do pessoal operacional Integrados através dos processos interfuncionais, com uma perspectiva de orientação para os stakeholders Cultura voltada para a melhoria contínua do desempenho da organização e orientada para os stakeholders, com preocupação com a qualidade de vida, ambiente, ética e responsabilidade social Visível comprometimento da gerência com a estratégia da organização, no sentido de alocar os necessários recursos no dia-a-dia, inclusive tempo, com práticas chave para o sucesso da estratégia Liderança tipo coaching Ampla e inter-funcional, favorecendo constante feedback sobre as metas, planos de ação e medidas de desempenho Tecnologia Hard Tecnologia de Informação Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados (hardware e software), com acesso amplo a todos os níveis decisórios Sistemas específicos relacionados à operação de uma usina nuclear Sistemas para prevenção de acidentes nucleares e Tecnologia Soft Físicos Metodologias e Técnicas Específicas Inovação Equipamentos e instalações para geração de energia Laboratórios para monitoramento ambiental planejamento de contingências Metodologias de treinamento, programas e incentivo ao desenvolvimento de novas soluções com vistas ao aprimoramento dos processos organizacionais Metodologias e técnicas de medição do desempenho global, setorial e individual, que incluem dimensões quantitativas e qualitativas de forma balanceada Metodologias e técnicas relacionadas à construção e operação de usinas nucleares Metodologias e técnicas relacionadas à prevenção de acidentes e à planos de contingência Metodologias e técnicas de medição dos impactos ambientais Desenvolvimento de novas medições para indicadores de grandezas intangíveis, tais como: receptividade e medo da população e empregados em relação aos riscos inerentes à operação de uma usina nuclear Instalações e equipamentos que permitam a geração da energia dentro dos padrões de segurança estabelecidos pelas agências de fiscalização Laboratórios que permitam realizar o monitoramento do impacto ambiental causado pela utilização de combustível radioativo Pessoas Talentos e Capacidades Experiência, habilidades, conhecimento e potencial para adquirir as necessárias competências para aplicação de novas metodologias e práticas, que incluem solução de problemas, me lhoria de processos e sistemas de medida balanceados
7 7 Quadro 1 (continuação) Financeiros Geração de caixa Capacidade de Financiamento Alta capacidade de geração de caixa para garantir liquidez aos acionistas, mantendo recursos internos disponíveis para financiar a manutenção das atividades e o crescimento no longo prazo. Baixo nível de alavancagem para obtenção de recursos de longo prazo a custos mais baixo para financiar ampliações de capacidade conforme demanda. Quadro 2 Lista de atributos necessários / desejáveis para as variáveis principais dependentes, no caso da implementação / gestão de estratégia orientada para os stakeholders, considerando a responsabilidade ética, social e ambiental, adaptada para empresas de geração de energia nucleoelétrica Categoria de Variáveis Desempenho Variável Dimensões Quantitativas Dimensões Qualitativas Atributos Necessários/Desejáveis Alta geração de caixa (EBITDA), alto retorno para o acionista (ROE) e margem operacional positiva Resultados operacionais balizados pelos indicadores da WANO (World Association of Nuclear Operators) e de acordo com as metas de produção definidas pela organização Satisfação dos stakeholders Reputação quanto à responsabilidade social Atendimento aos padrões de conduta ética quanto à preservação ambiental A seguir, apresentam-se os resultados da pesquisa, inclusive da análise comparativa em relação aos atributos relacionados nos Quadros 1 e 2. 3) Resultados 3.1) Caracterização da Estratégia De acordo com a tipologia de Mintzberg (1988) e os constructos de Fahey e Randall (1998), a estratégia explícita da Eletronuclear foi caracterizada da seguinte maneira: Visão: Ser uma empresa reconhecida pela excelência de seu desempenho, comprometida com a melhoria da qualidade de vida da população, gerando uma energia limpa, a partir de um combustível abundante no país e mantendo-se na vanguarda tecnológica. Missão: Projetar, construir e operar usinas nucleares com alta segurança e eficiência, atendendo às necessidades do sistema, através da produção de energia elétrica com custos competitivos. Objetivos : Desenvolver uma organização eficiente e eficaz, com preocupação constante na redução de custos e na capacitação técnica e gerencial. Estabelecer um ambiente de trabalho que favoreça a integração das equipes, a disseminação da informação e confiança mútua. Ampliar a capacidade tecnológica da empresa, por meio do desenvolvimento e da renovação de pessoal, da definição de uma usina nuclear padronizada e adequada às condições brasileiras e da participação em atividades correlatas.
8 8 Produzir energia elétrica para atender às necessidades do sistema, por meio da operação de Angra I e II e de futuras unidades, de maneira segura, eficaz e eficiente, mantendo um programa de monitoração ambiental permanente. Viabilizar os recursos necessários para o término de construção de Angra III. Princípios e Valores: Ter na preservação da natureza e no desenvolvimento sustentável um objetivo permanente. Ser uma empresa eficiente, competitiva e lucrativa, voltada, prioritariamente, para a segurança. Praticar uma política de recursos humanos que propicie condições de autodesenvolvimento, de realização profissional e de reconhecimento. Garantir ao acionista o retorno esperado. Fazer de nossos clientes parceiros permanentes. Participar, efetivamente, da formulação e implementação da Política Energética Nacional. Praticar uma Política de Comunicação, visando a aceitação e o respeito da comunidade. Tipo de Estratégia: Diferenciação por produto. A Eletronuclear é a única empresa em todo país que está autorizada pela CNEN (Comissão Nacional de Energia Nuclear) a gerar energia nucleoelétrica. Escopo: Produto: energia nucleoelétrica, obtida por meio do calor gerado pela fissão dos átomos de urânio no núcleo do reator; Cliente: a energia gerada é vendida a Furnas, que a repassa às distribuidoras de energia;. Geográfico: a energia faz parte do sistema interligado, isto é, conjunto de redes de distribuição interligadas que atende às regiões sul, sudeste, centro-oeste, nordeste e parte da região norte, podendo atender, em princípio, a qualquer município que faça parte desse sistema. Vertical: a empresa só atua na geração da energia, toda a distribuição e contato com o consumidor final é de responsabilidade das empresas distribuidoras, que compram a energia de Furnas. Na cidade do Rio de Janeiro, por exemplo, a empresa responsável pela distribuição é a Light. Stakeholders: Eletrobrás, dona de 99,54% do capital social e principal credora da empresa; governos (federal, estadual e municipal), devido à arrecadação de impostos incidentes sobre a receita; fornecedores de equipamentos pesados (nacionais e internacionais), devido à constante demanda de equipamentos; fornecedores de urânio enriquecido, principal insumo da indústria; Furnas, principal cliente; empregados da Eletronuclear e a sociedade como um todo. Estrutura Organizacional: Hierarquizada (cinco níveis) com características de uma cultura tipicamente estatal. Processo de formulação e implantação da estratégia: Existe um processo periódico (no mínimo anual) de formulação e revisão da estratégia. Parte de uma iniciativa do colegiado de diretores e presidente da empresa, motivada por uma troca dos seus dirigentes ou por força de mudanças no ambiente externo. A formulação conta com a participação dos principais gerentes da empresa, além de técnicos com reconhecida especialização na área de energia nucleoelétrica.
9 9 Metas: No caso da Eletronuclear, as metas mais tangíveis são relacionadas aos indicadores de performance da geração de energia, que seguem os padrões da WANO (World Association of Nuclear Operators), da AIEA (Agência Internacional de Energia Atômica) e da CNEN. Verifica-se também que a empresa estabelece algumas metas relacionadas ao desempenho financeiro da organização, embora não tenha sido possível ter acesso a elas. Medidas de Desempenho: Tendo em vista a natureza do negócio energia nucleoelétrica, a empresa tem um processo de monitoramento do seu desempenho com vários indicadores, principalmente, aqueles relacionados aos processos internos da geração de energia, à segurança e risco de acidentes, ao impacto ambiental e à disponibilização da energia. Assim, embora exista uma série de sub-indicadores que compõe o resultado consolidado, os indicadores mais relevantes são: energia líquida gerada (GWh), fator de disponibilidade (%), fator de perda de disponibilidade não planejada (%), indicador químico, volume de rejeito sólido (m3), desempenho dos sistemas de segurança do Gerador diesel (%), desempenho dos sistemas de segurança do Gerador AAA(%), exposição coletiva à radiação (Homens/SvE-2) e custo da produção R$/MWh). Para avaliar o desempenho financeiro, a empresa utiliza indicadores calculados com base em seus demonstrativos financeiros. Os mais relevantes são: retorno sobre o patrimônio líquido, margem operacional, liquidez geral, taxa de lucratividade e endividamento geral. A avaliação dos profissionais é realizada periodicamente, levando em conta as metas individuais de produtividade estabelecida para cada profissional, como parte da sistemática de avaliação e desempenho dos empregados existente na empresa. 3.2) Implicações estratégicas dos fatores organizacionais Antes de apresentar os resultados da pesquisa com relação às implicações estratégicas dos fatores organizacionais, cabe ressaltar que a interdependência entre os recursos / competências e as condições de implementação destes é, por vezes, bastante sutil e nem sempre de fácil identificação. Além disso, ocorrem superposições, isto é, há condições que afetam mais de uma competência e algumas condições que, na verdade, são competências, ressaltando ainda mais sua importância. A análise dos fatores organizacionais evidenciou que as forças da empresa estão concentradas na dimensão tecnológica, tanto nos aspectos tangíveis quanto nos intangíveis, motivo pelo qual foram classificadas como competências distintivas. Atualmente, a Eletronuclear já domina as fases de projeto, construção e operação das usinas, além de já ter incorporado o know-how de cerca de 90% dos sistemas de gerenciamento da usina (p. ex. Sistema para Medição do Custo de produção NEPIS e o Sistema de Prevenção de Acidentes e Planejamento de Contingências). Este know-how, caracterizado como distintivo, foi adquirido por meio de intercâmbio entre profissionais brasileiros, treinados na Alemanha, e profissionais estrangeiros que trabalharam no período de construção e na fase inicial de operação da usina. Uma outra força da empresa é sua localização física. Angra dos Reis está situada bem próxima aos grandes centros consumidores de energia do país (130 km do Rio de Janeiro, 220 Km de São Paulo e 350 Km de Belo Horizonte). Além disso, a cidade oferece condições meteorológicas e abundância de água do mar para refrigeração de equipamentos (condensadores de vapor) das usinas. Dificilmente, uma outra cidade no Brasil reunirá tantos
10 10 pontos favoráveis como Angra dos Reis e, ainda que o faça, a instalação de uma usina nuclear requer um número considerável de pactos com a sociedade e programas de conservação ambiental que dificultarão sobremaneira a implantação de qualquer planta nuclear. Por esse motivo, também, considerou-se a localização como um recurso distintivo. Na dimensão organizacional, destacam-se como força real e potencial, respectivamente, o programa de treinamento e aprimoramento tecnológico e a sistemática de gestão do conhecimento, esta última em fase de implementação. Com relação à intenção da empresa de descentralizar o poder decisório como meio de torná-la menos burocratizada, esbarra-se na cultura organizacional, classificada como fraqueza, pois mantém traços de uma empresa tipicamente estatal, com modelo de administração não participativa. É fato que, nos últimos anos, a empresa tem procurado tornar os processos interfuncionais e despertar a motivação dos empregados. Exemplos desta intenção são a implantação dos sistemas de gestão integrada SAP/R3 e a sistemática de avaliação de competências e resultados dos profissionais, considerados na pesquisa como forças e competências essenciais. Para melhor entender a dimensão financeira e porque foi classificada como fraqueza real, é preciso voltar um pouco no passado, precisamente, na década iniciada em 1970, quando o Estado estava bastante interessado em desenvolver a tecnologia nuclear. Para isso, promoveu grandes investimentos nas construções de Angra I e II, por meio de seu braço financeiro no setor elétrico a Eletrobrás. Contudo, a partir de 1996, com o novo paradigma do Estado não intervencionista, o nível de investimentos caiu drasticamente, enquanto os gastos com a manutenção dos equipamentos e a demanda de energia continuaram crescentes. Por outro lado, pela versão atual do modelo setorial, a energia gerada pela Eletronuclear não pode ser comercializada livremente e a tarifa ainda depende de regulamentação da Aneel. Enquanto isso não ocorre, a empresa vem comercializando sua energia com um preço insuficiente para cobrir seus custos, acarretando prejuízos e sendo incapaz de pagar à Eletrobrás, sua principal credora e acionista. Ao avaliar as condições necessárias para o aproveitamento dos recursos, evidenciou-se, nas dimensões financeira e organizacional, uma certa dificuldade por parte da empresa de aproveitar de modo adequado os recursos que detém. De fato, as dificuldades financeiras da corporação podem inviabilizar novos investimentos e prejudicar a preservação tanto dos ativos tangíveis quanto dos intangíveis. Por sua vez, a interferência do Estado, principal acionista, pode prejudicar questões ligadas à remuneração e à sistemática de avaliação e desempenho. Outras fraquezas reais identificadas foram a desvinculação entre os sistemas de avaliação de desempenho individual e da organização, a falta de consistência entre o sistema de avaliação de desempenho da organização e os objetivos e metas contidos no planejamento estratégico, as dificuldades de mudança na cultura organizacional e a pouca clareza dos objetivos estratégicos da corporação. 3.3) Implicações Estratégicas dos Fatores Macro Ambientais e dos Atores Estratégicos Abaixo, se apresentam os resultados da análise estratégica da Eletronuclear com relação às implicações estratégicas dos fatores macro ambientais e dos atores estratégicos ao desempenhar seus respectivos papéis. No caso dos fatores macro ambientais políticos, ficou bastante nítida a implicação negativa da atual indefinição do modelo econômico do setor elétrico brasileiro, em especial, a não regulamentação da tarifa aplicável à energia nucleoelétrica. Esta vem se alongando desde
11 , o que tem acarretado uma perda considerável de receita, além de estar atrasando novos investimentos em Angra III e prejudicando o retorno para o acionista majoritário a Eletrobrás. Não é por outro motivo que se considerou a ANEEL como uma ameaça, uma vez que ela é a principal responsável pela não regulamentação da tarifa. No que concerne aos fatores econômicos, a análise indicou que há mais oportunidades potenciais do que ameaças. Há demanda por energia, há necessidade de investimentos, e já existe toda uma infra-estrutura tecnológica e de distribuição para escoar a energia produzida. Ademais, o Brasil possui a sexta maior reserva de urânio do planeta, aumentando ainda mais a vantagem em relação ao gás e óleo diesel, que são importados. A ameaça real mais relevante, que está retardando não só os investimentos em Angra III, mas, também, outros investimentos no setor elétrico, é o atual cenário de instabilidade econômica, que tem reduzido a atratividade do negócio para o investidor externo. Com relação aos fatores demográficos, a análise ratificou como oportunidade real o aumento da demanda por energia, evidenciado também nos fatores econômicos. No entanto, os fatores demográficos acrescentam mais uma vantagem à Eletronuclear a localização geográfica, como já comentado no item 3.2. A análise dos fatores socioculturais destacou preocupações da sociedade com relação à utilização da energia nucleoelétrica, frente às conseqüências destrutivas que um acidente causaria não só para o meio ambiente como também para a população das cidades próximas. Esse temor generalizado não é recente; está presente no inconsciente coletivo da humanidade que, na segunda guerra mundial assistiu a uma devastação sem igual causada por uma única arma de cunho nuclear a bomba atômica. Desse marco de destruição em diante, todo incidente com energia nuclear, como os acidentes com a cápsula de Césio 137 em Goiânia, a usina de Chernobyl na Rússia e o acidente em Three Mile Island nos Estados Unidos, aumentaram cada vez mais os medos da população, razão pela qual classificou-se a imagem negativa associada à energia nucleoelétrica como ameaça real. Cabe lembrar que em relação ao perigo de utilização da energia nucleoelétrica, a empresa detém mecanismos de prevenção de acidentes e planos de contingência que foram exaustivamente testados e aprovados pela CNEN, IBAMA Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis e FEEMA Fundação Estadual de Engenharia do Meio Ambiente. Além disso, periodicamente, a empresa é vistoriada pela WANO, AIEA e recebe o atestado de segurança concedido por peritos internacionais e por ONG s Organizações Não Governamentais ligadas à preservação ambiental. Vale ressaltar que, principalmente após a assinatura do Protocolo de Kioto, em dezembro de 1997, a exploração da energia nuclear para fins não destrutivos tem se caracterizado como exemplo de desenvolvimento sustentável, em comparação a outros combustíveis fósseis, tais como óleo diesel e gás, que liberam uma grande quantidade de gás carbônico na atmosfera. Um outro aspecto positivo, segundo os ambientalistas, é o tratamento dado aos rejeitos radioativos. Na Eletronuclear, esses rejeitos são armazenados em tambores de aço e transportados para depósitos específicos, tudo de acordo com as normas e padrões da CNEN. Por tudo isso, o que por um lado poderia ser visto apenas como ameaça, por outro lado, surge como oportunidade real em prol da energia nucleoelétrica. Ao classificar as diferentes fontes alternativas de energia elétrica, consideraram-se as térmicas a gás como novos entrantes em função do número reduzido de unidades deste tipo. Já as
12 12 térmicas movidas a óleo diesel, as hidrelétricas convencionais e as pequenas centrais elétricas, por já serem componentes expressivos da matriz energética, foram consideradas como substitutos. Em relação à energia térmica, as oportunidades reais da energia nucleoelétrica ficaram mais nítidas na análise, principalmente, em termos de custos de operação, pois uma grande parte da matéria-prima de ambas (óleo diesel e gás) está vinculada a moedas estrangeiras. Verificou-se também, que as outras fontes de energia significativas na matriz energética, isto é, a energia hidráulica e as pequenas centrais hidrelétricas, acarretavam impactos ambientais relevantes. Portanto, comparativamente às outras fontes de energia, tudo indicava a existência de uma oportunidade potencial da energia nucleoelétrica. Tanto os fornecedores de insumos de bens e equipamentos quanto os fornecedores de urânio enriquecido foram identificados como ameaça real. Em primeiro lugar, porque além de imprescindíveis para o negócio, não existem muitas alternativas de fornecedores no mundo inteiro, e ainda, é preciso importar boa parte desses insumos. Além disso, tendo em vista a instabilidade econômica atual, a excessiva desvalorização do real em relação às moedas fortes (dólar, euro, yen) tem acarretado aumento nos custos de geração. Já os compradores, atualmente só Furnas, constituem, ao mesmo tempo, uma ameaça e uma oportunidade. Ameaça real porque, vender segundo um modelo monopolista, com uma tarifa regulada e previamente contratada, não permite receber pelo preço do mercado à vista. Por outro lado, trata-se de oportunidade potencial, porquanto os contratos garantem que a energia gerada será vendida, mesmo em momentos de excesso de oferta no mercado. O ciclo operacional de funcionamento de uma usina nuclear acarreta a parada para troca do combustível por alguns dias, uma vez por ano. Para resolver essa questão, a Eletronuclear estabelece no próprio contrato de venda de energia, um período de redução da oferta de energia em função das paradas, realizando a compensação nos períodos seguintes. Alternativamente, foi identificada a viabilidade de firmar acordos com usinas termoelétricas ou com geradoras proprietárias de usinas convencionas, no sentido de assegurar o abastecimento durante o período de parada da usina. Assim, na pesquisa, tanto as usinas hidrelétricas convencionais quanto as usinas térmicas foram classificadas com complementadores e consideradas como oportunidades potenciais. O estudo confirmou, outrossim, que o desenvolvimento da região de Angra dos Reis, a construção de estradas, o aumento no número de postos de trabalho, o crescimento do turismo e o aumento na arrecadação de impostos, bem como o apoio e interesse da Prefeitura, puderam ser caracterizados como oportunidades reais. Como já mencionado anteriormente, a única ameaça real identificada foi a ANEEL, tendo em vista sua incapacidade de regular sobre os assuntos relacionados à energia nucleoelétrica. Entretanto, uma vez resolvida essa questão, a ANEEL pode constituir-se em uma oportunidade potencial, na medida em que poderá assegurar o equilíbrio econômico-financeiro da empresa. No caso da WANO, AIEA e das Organizações não Governamentais ligadas à preservação do meio ambiente, estas foram consideradas tanto oportunidades quanto ameaças reais. De fato, no que concerne sua segurança e preservação ambiental, a Eletronuclear depende do aval desses órgãos. Qualquer deslize ou falha por parte da empresa, pode abalar um relacionamento construído há anos com estas instituições.
13 13 3.4) Desempenho da organização Tal como descrito no item 3.1, foram relacionados no Quadro 3 os indicadores de desempenho quantitativos, relativos ao ano de 2001, apurados pela empresa. No caso dos indicadores de desempenho operacional, foram utilizados os resultados disponíveis da usina de Angra II. Para assegurar um padrão satisfatório de avaliação, foram considerados, na dimensão financeira, os indicadores de FURNAS, uma outra grande geradora de energia do sudeste, embora não seja nucleoelétrica. Na dimensão operacional, o referencial foi construído a partir dos indicadores da WANO e das metas de produção da própria empresa. Quadro 3 Indicadores de Desempenho Quantitativos Dimensão Variável Valor Referencial ROE Retorno sobre Patrimônio Líquido (%) -2,95 9,0 Margem operacional (%) -34,53 14,7 Liquidez Geral 0,43 0,72 Taxa de Lucratividade -22,7 8.9 Endividamento Total 0,23 0,39 Financeira energia líquida gerada (GWh) fator de disponibilidade (%) fator de perda de disponibilidade não planejada (%) indicador químico volume de rejeito sólido (m3) performance dos sistemas de segurança do Gerador diesel (%) performance dos sistemas de segurança do Gerador AAA(%) exposição coletiva à radiação (Homens/SvE-2) custo da produção R$/MWh (*) Dados não disponíveis para a Usina de Angra II Operacional Hard ,9 3,9 1,42 (*) 0,015 0,0049 0, >= 90 <= 2,0 <1,8 (*) <=0,007 <=0,003 <0,21 37,5 Na análise dos relatórios recentes da empresa, ficou evidente que ela atribui grande importância a outras variáveis de cunho operacional, tais como: grau de inovação e índices relacionados à preservação ambiental. Também foi possível comprovar uma preocupação com a segurança das pessoas que trabalham e moram perto da usina. Isso pode ser inferido em função do número de campanhas assistenciais voltadas à comunidade. Aliás, a Eletronuclear participou de inúmeros projetos ligados diretamente ao bem estar da comunidade, tais como : aquisição de equipamentos e medicamentos para a população de Angra dos Reis e para o hospital maternidade, apoio à creche comunitária, implantação do cinturão verde, programa de apoio à educação pública e restauração e conservação de rodovias. Além disso, vale ressaltar o papel social desempenhado pela Fundação Eletronuclear de Assistência Médica FEAM que dá assistência médica gratuita à população de baixa renda. Por força de sua atuação participativa junto à comunidade, a Eletronuclear, em 2001, esteve no Guia da Boa Cidadania Corporativa da revista EXAME. Para garantir o cumprimento dos termos do licenciamento ambiental que lhe foi concedido, a Eletronuclear mantém um laboratório de monitoração ambiental, no qual trabalham técnicos altamente especializados nas áreas de radiometria, radioquímica, química e biologia. Neste laboratório, executam-se programas de monitoramento ambiental, cumprindo as exigências dos órgãos fiscalizadores nacionais e internacionais. Ademais, não foi possível evidenciar a existência de indicadores qualitativos da empresa que atestem o compromisso com a preservação ambiental e com a responsabilidade ética e social,
14 14 embora os documentos oficiais pesquisados contenham indícios claros de uma intenção neste sentido. No próximo item, apresenta-se a avaliação final da adequação estratégica da Eletronuclear, à luz dos indicadores de desempenho da empresa, conforme a metodologia da pesquisa. 3.5) Avaliação da adequação estratégica Analisando os indicadores tangíveis que a empresa disponibiliza, à primeira vista, parece que a empresa não tem sido capaz de deter as ameaças do macro ambiente, mais ainda, a empresa parece não ter fôlego para sustentar sua vantagem competitiva por muito tempo, porque não tem sido capaz de aproveitar plenamente as oportunidades. A avaliação dos indicadores financeiros confirmou os resultados apresentados nos itens 3.2 e 3.3, isto é, os fatores organizacionais financeiros representam uma fraqueza real e os fatores macro ambientais políticos e a indefinição do ator Governo em relação ao modelo do setor elétrico, especialmente em relação à energia nucleoelétrica, constituem ameaças reais. Essas dificuldades têm sido a causa principal do péssimo desempenho financeiro da empresa nos últimos anos e tem atrasado investimentos que podem ser decisivos num mercado competitivo. A título de ilustração, nos anos 2000 e 2001, o resultado do exercício foi um prejuízo de 67 e 235,4 milhões de reais, respectivamente. A análise dos fatores macro ambientais econômicos revelou que mesmo dentro de um cenário repleto de incertezas, o atual contexto do país tem oferecido oportunidades para empresas que atuam no setor elétrico e, em especial, para aquelas interessadas em investir em fontes alternativas de energia. Segundo estimativas, durante a próxima década, o mercado de energia elétrica irá aumentar 4,9% ao ano, o que representa um crescimento de 26% acima do PIB. Dentro desse contexto, a energia nucleoelétrica apresenta-se como uma alternativa bastante atrativa, porque além de enquadrar-se dentro do conceito de desenvolvimento sustentável, paradoxalmente, ainda angaria a simpatia dos ambientalistas, preocupados com os impactos ambientais das formas alternativas mais comuns, tais como os combustíveis fósseis (gás e óleo diesel) e a energia hidrelétrica, que invariavelmente causam muitos danos ao ecossistema. No entanto, embora a empresa detenha forças na dimensão tecnológica, comprovadas pelo bom desempenho operacional, a empresa não tem sido capaz de aproveitar as oportunidades oferecidas pelo macro ambiente, no sentido de aumentar a oferta de energia no mercado, uma vez que não detém recursos financeiros suficientes para novos investimentos. Ao comparar as competências/condições organizacionais existentes com as necessárias/desejáveis, conforme relacionado no Quadro 1, verifica-se a existência de duas fraquezas reais interligadas: a cultura organizacional tipicamente estatal e com modelo de administração não participativa e a estrutura organizacional pouco flexível e ainda bastante centralizada. Embora estas fraquezas não sejam diretamente responsáveis pelo atual descasamento entre estratégia e desempenho financeiro, são pontos que merecem atenção especial, pois são variáveis-chave dentro de uma política que considere o capital humano como competência distintiva da organização.
15 15 Em suma, a análise da adequação estratégica da Eletronuclear, com auxílio do modelo GI, por utilizar uma abordagem integrativa sistêmica, evidenciou que muito embora a empresa tenha forças reais significativas nas dimensões física, tecnológica e organizacional, a fraqueza diagnosticada na dimensão financeira aliada às ameaças criadas pelo macro ambiente (dimensão política) e pelo ator Governo, não estão permitindo que a empresa capitalize suas forças, a fim de melhor aproveitar as oportunidades decorrentes do macro ambiente, principalmente dos fatores econômicos, e dos atores estratégicos ao desempenharem seus respectivos papéis. Em seguida, conforme o roteiro metodológico e com base nos resultados apresentados neste item, propõem-se mudanças nos fatores organizacionais com vistas a melhor explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças de modo a sustentar a vantagem competitiva da Eletronuclear. 4) Discussão Conforme comentado na avaliação da adequação estratégica, atualmente, o grande problema da Eletronuclear é a insuficiência de recursos para fazer frente aos compromissos com credores e obrigações com seus acionistas, motivada pela indefinição do órgão regulador quanto à tarifa aplicável à energia nucleoelétrica. Essa situação parece insustentável por muito tempo. Assim, recomenda-se que a empresa empenhe todas as suas competências, técnicas e políticas, buscando apoio inclusive dos atores considerados como oportunidades, tais como a CNEN, a Prefeitura de Angra dos Reis, a WANO e a AIEA, no sentido de sensibilizar o Governo da importância de rever a atual política tarifária aplicada à energia gerada pelas duas usinas nucleares da empresa, sob pena de inviabilizar o negócio e colocar em risco o funcionamento das usinas. No âmbito interno à organização, a Eletronuclear já vem tentando promover algumas mudanças significativas. No entanto, a avaliação identificou que seria importante a adoção de um sistema de gestão da estratégia da empresa, com vistas a torná-la mais transparente e a vinculá-la à avaliação de desempenho de seus profissionais. Seria desejável a inclusão, nesse sistema, não somente de indicadores financeiros e operacionais atualmente existentes, mas também de indicadores qualitativos que concernem à satisfação de todos os stakeholders, conforme sugerido por Kaplan e Norton (1996) e Macedo-Soares & Ratton (1999). Embora a empresa demonstre em suas ações e intenções uma conscientização quanto à responsabilidade ética, social e ambiental, esta não fica explícita na caracterização estratégica da organização e, por conseguinte, os indicadores de desempenho também não expressam essas posturas. Assim, parece recomendável um realinhamento da estratégia de modo a refletir verdadeiramente essas ações da corporação. Vale ressaltar a importância da inclusão dos conceitos de responsabilidade ética e social na estratégia e também nos indicadores de desempenho da empresa, não somente por se tratar de uma atitude politicamente correta num país repleto de desigualdades e de excluídos, mas principalmente por ser uma postura que pode ser muito útil à sociedade. Segundo Coutinho & Macedo-Soares (2001), a implementação de uma conduta compatível com a responsabilidade ética, social e ambiental requer a conscientização e participação de todos os funcionários e uma mudança nos valores internos da organização, buscando uma cultura que valoriza a qualidade de vida e um modelo de gestão participativa.
16 16 A seguir, fazem-se algumas considerações finais e recomendações para futuras pesquisas. 5) Conclusões Ao término da análise, após constatar algumas inconsistências entre a estratégia de diferenciação por produto, explicitada pela empresa, sua cultura burocratizada e estrutura organizacional não participativa e os fatores macro ambientais políticos e ações do ator Governo, foi possível fazer algumas recomendações no sentido de melhorar a adequação estratégica. Assim, tendo em vista que a exploração da energia nucleoelétrica é uma atividade que atinge, direta ou indiretamente, vários stakeholders, em diversos segmentos da sociedade, destacou-se como ação prioritária a reavaliação da política energética nacional e a redefinição de mecanismos que permitam ao Brasil utilizar esse tipo de energia, de modo compatível com o perspectiva de desenvolvimento sustentável e os princípios de responsabilidade ética, social e ambiental. Considerando a importância de aprofundar questões relacionadas à geração e venda de energia nucleoelétrica no Brasil, sugere-se não somente considerar a percepção de outros importantes players, tais como : ANEEL, CNEN, MME (Ministério das Minas e Energia), Eletrobrás e Organizações não Governamentais ligadas ao meio ambiente, mas também realizar uma avaliação da experiência de países que já utilizam a energia nucleoelétrica há muitos anos, como a França, a Inglaterra, os Estados Unidos e o Japão. Como continuidade desse trabalho, seria relevante, também, avaliar as possibilidades de parcerias e alianças da Eletronuclear, buscando conter as ameaças advindas do ambiente externo, não somente estas vividas atualmente, mas quaisquer outras que possam comprometer o desempenho da empresa considerando todos os stakeholders. 5) Referências Bibliográficas AUSTIN, James E. Managing in Developing Countries: Strategic Analysis and Operating Techniques. New York: The Free Press BARNEY, J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Ohio: Addison-Wesley, BRANDENBURGER, Adam M., NALEBUFF, Barry J. Co-opetition. New York: Doubleday, CHERNS, A. B. The Principles of Socio-Technical Design. Human Relations, v. 29, p , CHILD, J. Organizational Design for Advanced Manufacturing Technology in The Human Side of Advanced Manufacturing Technology. In: Wall, T. D., Clegg, C. W., Kemp, N. J. (Eds.), New York: John Wiley, p , COLLIS, David J., MONTGOMERY, Cynthia A. Creating Corporate Advantage. Harvard Business eview. May-June COUTINHO, Renata, MACEDO-SOARES T. D. L. v. A. Gestão Estratégica com Responsabilidade Social: arcabouço analítico para auxiliar sua implementação em empresas no Brasil. Revista de Administração Contemporânea, v.6, n.3, p.75-96, DAVID, Fred R. Concepts of Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall, DAY, George S., REIBSTEIN, David J. with Robert GUNTHER (Eds). Wharton on Dynamic Competitive Strategy. U.S.A.: John Wiley & Sons DIERICKS, I, COOL, K. Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science, v. 35, p , 1989.
17 ELETRONUCLEAR. Desenvolvido por Websolution Muiraquitã Comunicação Global, Contém textos e apresentações relacionando detalhes sobre a geração de energia nuclear e o funcionamento da empresa. Disponível em Acesso em 01 fev FAHEY, L., RANDALL, R. M. Learning from the Future. New York: John Wiley, p , FPNQ, Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência. SP, GRANT, R. M. Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications. Oxford: Blackwell Publishers, 1998 HAMEL, Gary, PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro (tradução e adaptação para o vídeo em português do artigo Competing for the Future. Harvard Business Review, July- August, 1994 HOFER, C. and D. E. SCHENDEL, Strategy Formulation: Analytical Concepts, West, St. Paul MN, KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, January-February, p , MACEDO-SOARES, T. D. L. v. A., Chamone, S. G. Total Quality Strategies in Industry. Quality Management Journal. v. 1, n. 3, p , MACEDO-SOARES, T. D. L. v. A., Lucas, D. C. Práticas Gerenciais de Qualidade das Empresas Líderes no Brasil. Rio de Janeiro: Qualitymark, MACEDO-SOARES, T. D. L. v. A., Ratton, C. Medição de Desempenho e Estratégias Orientadas para o Cliente: resultados de uma pesquisa de empresas líderes no Brasil. RAE, v. 39, n. 4, p , MACEDO-SOARES, T. Diana L. v. A. An Integrative Model for Strategic Management Analysis: Application to Organizations in Brazil. Proceedings of Informs/Korms International Conference, Seoul, Korea, p , 2000: MACEDO-SOARES, T. Diana L. v. A. Strategic Alliances and Networks: Conceptual Tools for Strategic Assesments. Proceedings of Global Business and Technology Association Conference (GBATA), CD-ROM, Rome, MACEDO-SOARES, T. Diana L. V. A. Et al. (2001) website : MINTZBERG, H. Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework. Advances in Strategic Management. JAI Press, Vol. 5, p. 1-67, MORSE, J. M (Ed). Critical Issues in Qualitative Research Methods. London: SAGE, NADLER, D. A., GERSTEIN,M.S, SHAW,R.B & Associates. Organizational Architecture: Designs for Changing Organizations. San Francisco : Jossey-Bass Publishers, PORTER, M. Competitive Strategy. New York: The Free Press, PRAHALAD, C.K., HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, May - June, 1990, in The State of Strategy. Harvard Business School, RABEN, Charles S. Building Strategic Partnerships: Creating and Managing Effective Joint Ventures em NADLER, D.A., GERSTEIN, M.S., SCHAW, R. B. & Assoc. Organizational Architecture: Designs for Changing Organizations. San Francisco: Jossey-Boss, p , RUMELT, R. P., SCHENDEL, D., TEECE, D. Strategic Managment and Economics. Strategic Management Journal, v. 12 (Winter), p. 5-30, SALONER, Garth, SHEPARD, Andrea, PODOLNY, Joel. Strategic Management, Wiley,
18 SJÖLANDER,S. Early Stage Management of Inovation, Ph.D. Diss. Chalmers University of Technology, Göteborg, VAN DER HEIJDEN, K. Scenarios. New York: John Wiley & Sons, VOLLMANN, Thomas E. The Transformation Imperative : Achieving Market Dominance Through Radical Change. Boston, MA : Harvard Business Scholl Press, WEBER, R. P. Basic Content Analysis. Newbury Park, CA: Sage Publications, WERNERFELT, B. A. A Resource-based View of the Firm. Strategic Management Journal, v. 5, n. 2, p , YIN, R. K. Case Study Research Design and Methods. London: SAGE Publications,
Gestăo Estratégica da Energia Nucleoelétrica no Brasil: Recursos e Competęncias Críticos para seu Sucesso
RAC - Revista de Administração Contemporânea ISSN: 1415-6555 rac@anpad.org.br Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração Brasil Macedo-Soares, T. Diana L. v. A.; Figueira, Luiz Augusto