Trilhas de carreira: o mapa da mina pra o RH - SAESP
Trilhas de carreira: o mapa da mina pra o RH
"Gosto de chamá-los de Geração Miojo", diz o consultor de empresas Renato Gutierrez, especializado em Recursos Humanos e Estratégia de Negócios. "É a geração do instantâneo. Tudo tem de acontecer muito rápido. Um jovem com menos de seis meses de empresa faz um MBA e já espera uma promoção. Se não consegue, fica frustrado e procura novo emprego." Com mais de 23 anos de experiência profissional e passagem por algumas das maiores empresas americanas de consultoria, Gutierrez viu a Geração Y surgir e alterar o mercado de trabalho definitivamente.
"A trilha de carreira é um mapa que oferece uma perspectiva de onde você está profissionalmente, aonde você quer chegar, por onde você tem de passar e o que tem de adquirir para chegar lá", explica o consultor. "Se você é um jornalista iniciante e quer se tornar redator-chefe, quais habilidades tem de desenvolver, quais assuntos tem de dominar, por quais editorias tem de passar para realizar o seu sonho?"
Os benefícios das trilhas de carreira são inegáveis não só para o profissional, mas também para a própria empresa. Primeiro, ajuda a consolidar a relação com a equipe, que se mantém mais leal à casa ("o que retém funcionário hoje não é remuneração, é oportunidade de aprendizado, crescimento e reconhecimento"). Segundo, ao oferecer um mapa claro do que está por vir, a trilha de carreira ajuda o "profissional Miojo" a visualizar mais facilmente objetivos a curto, médio e longo prazo, diminuindo a impaciência característica dessa geração.
5 DICAS PARA A GESTÃO DE CARREIRAS NA SUA EMPRESA
1. A REGRA É (TEM DE SER) CLARA.
"É preciso apresentar para o profissional – principalmente para o jovem profissional, da 'Geração Miojo', que quer tudo muito rápido – quais são as regras do jogo na sua empresa. Como se consegue promoção? Quem pode participar ou não do programa de trilhas de carreira? Gente de que área ou setor? O que se pode alcançar? Você tem de dizer: 'Olha, para chegar lá na frente tem de fazer gol, e o gol está ali, não é de qualquer jeito'. Este 'gol' pode ser um mínimo de x meses ou anos de casa, índices de produtividade, etc."
2. EVITE EXCEÇÕES.
"Um funcionário chega para o seu gerente e pede para ser liberado às quartas-feiras para fazer um MBA que faz parte do seu plano de carreira; o gerente acata. Se um outro funcionário do mesmo setor pedir algo semelhante, o gerente ou vai ter de acatar ou vai ter de dar boas justificativas – baseadas nas regras definidas a princípio. Senão vai causar segregação na empresa, desmotivação no resto da equipe e até repulsa pelo profissional beneficiado."
3. GESTÃO DE CARREIRAS É ASSUNTO PARA SE TRATAR OLHO NO OLHO.
"A forma ideal de passar um plano de carreiras é sempre a presencial, face to face. A empresa define as regras, o RH prepara cada gerente, e o gerente chama um por um dos seus profissionais para apresentar-lhes o mapa, as possibilidades. É claro que ajuda ter todo o programa desenhado exposto numa intranet, para consulta, mas esse momento olho no olho é imprescindível."
4. O TREINO FAZ PARTE DO JOGO.
"Coisa mais comum de se ouvir são clientes dizendo: 'Eu tinha um técnico, decidi promovê-lo a gestor; perdi um excelente técnico e ganhei um mau gestor'. Nem todo mundo está preparado para avançar. E o mais grave é que eu tenho que demitir! Para evitar esse risco, é melhor encontrar formas de promover o funcionário sem promovê-lo oficialmente. Vá passando tarefas e responsabilidades maiores que o cargo. Se ele der conta, ótimo. Promova."
5. CARREIRA EM Y PODE SERVIR PARA O FUNCIONÁRIO, MAS NEM SEMPRE PARA EMPRESA.
"Às vezes o profissional não tem interesse em avançar hierarquicamente. Ele se torna um profissional sênior, e o mais provável seria assumir posições de liderança: gerente, diretor, etc. Mas ele não quer. Aí existe o que se chama de carreira em Y. Ele chega na bifurcação do Y e, em vez de partir para o caminho tradicional, parte para o outro, que também traz recompensas, como maior remuneração. Um repórter pode se tornar repórter especial sem chegar a redator-chefe. Um pesquisador acadêmico pode acumular títulos sem jamais liderar departamento. Às vezes, agrega até mais valor.
Mas esse modelo só serve em alguns casos, quando a função do profissional tiver a ver com o core business da empresa. O exemplo do repórter faz sentido num jornal; mas neste mesmo jornal não faz sentido carreira em Y dentro do departamento de RH. Ou numa empresa de engenharia: um diretor e um engenheiro consultor podem ganhar o mesmo; já o diretor de marketing ganhar o mesmo que um assessor de imprensa, não faz sentido. A trilha de carreira tem de servir para todos: para o funcionário e para a empresa."