Preço e Custo – Conceitos para administrar Restaurantes Comerciais
Análise de Custos com Mão de Obra 2
Em artigo anterior, enunciamos vários itens para construção de um modelo para projeto de racionalização de custos com mão de obra e retornamos a este ponto para esmiuçá-los na medida do possível:
Estabelecer volumes e metas a cumprir pela Empresa, descrevendo as atividades, materiais, equipamentos, tempo destinado relacionado à nº de atendimentos, faturamento, mix de produto e assim dimensionar a equipe a partir deste descritivo, conectando a um organograma.
Um organograma não é estático e acompanha as variáveis de "movimento" (época do ano, necessidade de implantação de produto/sistema/padrão, evento sazonal e outros). Assim num processo de retroalimentação, volumes de produção e serviço relacionado às atividades, disponibilidade de tempo e meios de produção (equipamentos, utensílios, assentos e matérias primas) desenham este organograma e este deve ser guia para determinar contratação, dispensa ou suspensão temporária de necessidade de prestação de serviços (férias, corte de terceiros ou extras).
Estudar relações trabalhistas: cargos e salários, opção por horistas ou mensalistas, simulação de elaboração de escalas, uso de intervalo dilatado ou meio expediente, estagiários, menor aprendiz e temporários, em alguns casos uso de terceirizadas ou cooperativas.
Um ponto chave é este estabelecimento de relações e sempre devemos lembrar que cada escolha representa dezenas de renúncias, com prós e contras. Nem sempre o menor preço "pago" à mão de obra representa um menor custo, seja por incidência de custos competência (encargos, benefícios e impostos) bem como por ferir a frágil e dúbia legislação trabalhista. O risco deve fazer parte determinante em cada escolha e este deve ser traduzido em cifras.
A opção por horistas pode representar uma opção viável para estabelecimentos com "picos específicos de movimento" (diga-se que a legislação necessita ser mais clara para a adoção desta opção) e o apoio de advogados especializados e consultorias contábeis devem ser obrigatórios. Mesmo o emprego de estagiários deve ter acompanhamento legal e contábil.
Lembremos também que terceirizar a atividade fim costuma ser a porta de entrada para um número sem fim de ações trabalhistas.
Fazer e/ou Refazer este estudo com vários cenários para definição de relações trabalhistas. (pontos fortes e fracos)
Complementar e não se contentar com apenas uma visão destas relações de modo a reavaliar (anualmente, por exemplo) e validar suas escolhas e ações.
Distinguir custo com mão de obra de investimento em mão de obra.
A função de capacitar e treinar passou para o empresariado. Nem sempre podemos procurar e achar profissionais com o perfil técnico/psicológico/emocional desejável, daí a necessidade de incluirmos nossas planilhas projetos (com cunho de responsabilidade social ou não) de capacitação constante e preparação para promoção interna.
Quando tratamos com quadros em que um indivíduo é "lavador de pratos" há 10 anos e é muito bonzinho, não levamos em conta a urgência do constante movimento da "força de trabalho" para melhoria constante.
O custo de não construirmos internamente profissionais para ascensão é diretamente proporcional ao esforço para "fazer a fila andar" na forma de investimento. Ou seja: normalmente não deveria haver espaço para estabilidade eterna nas áreas mais operacionais do segmento de Alimentação fora do lar.
Efetuar recrutamento e seleção munido de descritivo de atribuições e tarefas referentes ao cargo desejado e municiado de dados de Mercado quanto a salários, carga horária, relação trabalhista/regime adotado e instruções de procedimentos para próximos passos (exame médico, documentação, etc.).
Para não cair em tentação de pedir ao seu cozinheiro que lhe apresente um primo ou traga um conhecido para preencher uma vaga, ter muita informação permite abrir mão desta "consultoria".
Saber quais as tarefas, pré requisitos e perfil é tão importante quanto obedecê-los. Na hora da contratação ser flexível demais pode nos trazer mais arrependimento do que de menos.
Contratar certo não é fácil e saber o que fazer com quem contrata num primeiro momento tem que estar claro e determinado através de procedimento o quanto mais padronizado possível.
Ter programas de integração e treinamento (interno ou externo) de novos funcionários.
Quem chega "de fora" às vezes tem conhecimentos ou práticas que podem causar conflitos na equipe. Alguém que queira reaprender é algo difícil de encontrar. Escuto muitos empresários dizendo que preferem um profissional sem experiência (uma folha em branco) para moldá-los ao seu estilo, mas o método que mais vejo na integração de novos funcionários é o QSV (Que Se Vire!), com suas variáveis TANSE (Treinado por alguém que não sabe ensinar) e TANGE (Treinado por alguém que não gosta de ensinar).
Desenvolver programas de incentivo a capacitação (escolarização, busca de novos conhecimentos ou aprofundamento).
Atividades que possam complementar conhecimentos muitas vezes têm mais impacto sobre a equipe do que atividades voltadas exclusivamente para a Empresa. De voluntariado a jogos de futebol; de escolarização a formação de coral, todas as possibilidades com seus prós e contras bem mensurados e direcionados, trazem melhorias significativas ao resultado.
Analisar individualmente e em grupo(s) antes de qualquer ação complementar é crucial para obtenção da referida melhoria.
Promover treinamentos, reciclagem de treinamento e informação constante
Mesmo o funcionário que "sabe" necessita rever de quando em vez sua "sapiência". Como cliente interno, a atenção constante em forma de treinamento e capacitação forja equipes mais comprometidas e com mais vontade de multiplicar conhecimento.
Implantar critérios claros de remuneração e mérito,
Eficiência, eficácia, assiduidade, pontualidade, produtividade e outros tantos critérios devem ser transformados em índices (diretos ou indiretos) para que o "espírito de equipe" seja também permeado por concorrência saudável.
Desenvolver políticas para aumento de capacidade de retenção de talentos,
Enxergar potencial, testar e corrigir. Tornar estas práticas como cotidianas podem despertar em alguns membros da equipe o desejo de liderança (esta tal de liderança que buscamos tanto nas chefias e gerências).
Desenvolver lideranças começa pelo exemplo e pela continuidade de ações coerentes.
Possuir controle de horários e criar índices de produtividade.
Entre os índices mais "simples" de criar e avaliar, o mais viável é o de chegada, saída e atividades executadas. Mantenha um controle constante.
Fazer avaliações periódicas de desempenho.
Ao avaliar, divulgue estas avaliações, escute o retorno, promova avaliações entre setores e funcionários, mas não se esqueça da máxima: "Elogie em público e critique no privado".
Acompanhar mensalmente o passivo trabalhista da Empresa.
Para não chover no molhado, nossa legislação arcaica e exótica nos obriga a acompanhar o "passivo trabalhista" que em termos simplificadíssimos seria o valor que teria que desembolsar para dispensar alguém do quadro ou mesmo o quadro todo de funcionários.
Este valor merece ser acompanhado e comparado com os índices e avaliações que você implantou.
Estudar o turn over. (rotatividade de funcionários)
De posse destes dados é necessário "oxigenar" o quadro em níveis que variam de 10 a 20% ao ano. Não digo mexer nos pilares ou núcleos basilares de seu controle e operação, mas voltaremos ao lavador de pratos com 10 anos na mesma função: correndo o risco de parar o movimento e aumentar em níveis impagáveis seu passivo, nosso "funcionário bonzinho" também deve correr sério risco nesta poda útil para manter a saúde de sua planta/Empresa.
Ter em mente que o tempo é um Bem maior e tentar transformá-lo em índice financeiro.
Quanto custa o tempo de capacitar, treinar e reciclar conhecimentos? Ao dispensar algum funcionário, quanto maior o tempo para colocar seu substituto apto para exercer a função desejada, maior será o custo da dispensa.
Integrar o conjunto de ações de racionalização de custos da Organização (água, energia elétrica, gás, matérias primas) com a racionalização de custos de mão de obra.
Dividir a responsabilidade pela produtividade e economia com a equipe de forma a entender que todos geram custos e assim como quando exageramos nos gastos com bens mensuráveis (banhos longos e torneiras com defeito em relação ao abastecimento de água ou deixar luzes acesas e aparelhos elétricos desnecessariamente ligados em relação a energia elétrica)em algum momento teremos que tomar medidas adequadas para este tipo de situação.
Sabemos que muitos profissionais buscam emprego e que empresários oferecem trabalho, quanto mais claro este tipo de abordagem, em que os interesses passem de conflitantes para negociáveis, mais racionalizáveis os recursos humanos dentro de uma Empresa comercial de Alimentação fora do lar.