O que o CIO da JetBlue aprendeu sobre satisfação do cliente | CIO
O que o CIO da JetBlue aprendeu sobre satisfação do cliente
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E o que você pode aprender sobre o funcionamento de uma companhia aérea
30/07/2007 às 13h51 30/07/2007 às 13h51
Charles "Duffy" Mees iniciou a vida profissional como piloto de jatos executivos, mas não era o emprego certo para ele. "Voar equivale a horas de puro tédio entremeadas de momentos de puro terror", define Mees. "Não era suficientemente desafiador para mim." Então ele pôs de lado a licença de piloto e começou a se interessar por informática. Mas nunca se distanciou muito do céu, ingressando no departamento de TI da Reno Air e, logo em seguida, tornando-se CIO da Independence Air. A tecnologia acabou fazendo mais seu tipo. "São horas de puro terror sem tédio", compara.
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Isso nunca foi tão verdadeiro quanto no dia 14 de fevereiro, quando é comemorado o Dia dos Namorados (Valentine's Day) nos Estados Unidos. Mees ocupava a função de CIO na JetBlue Airways havia pouco mais de três meses quando uma tempestade de granizo atingiu o nordeste do país e provocou um monumental colapso do serviço ao cliente na famosa companhia aérea de baixo custo. Centenas de clientes ficaram retidos na pista de decolagem do aeroporto durante horas a fio e outros milhares ficaram abandonados em terminais. A JetBlue cancelou mais de 1.110 vôos ao longo de seis dias. O CEO da companhia, David Neeleman, estimou em cerca de US$ 30 milhões o custo do incidente, conhecido na indústria da aviação como "operações irregulares". A reputação da JetBlue sofreu um duro golpe e Neeleman fez um tour de "mea culpa" pela mídia para transmitir a mensagem de que a companhia planejava fazer a coisa certa para os clientes e se empenhar ao máximo para que tal calamidade não se repetisse.
Mees estava no centro do redemoinho. Recrutado por Neeleman para ser CTO da JetBlue em julho de 2006, assumiu como CIO quatro meses depois, quando seu predecessor, Todd Thompson, foi para a Starwood Hotels. Mees mal tivera tempo de se estabelecer quando veio a tempestade e ele se viu no Aeroporto Internacional JFK lidando com clientes irados, ajudando no balcão e arremessando malas em vez de trabalhar na estratégia de TI de longo prazo da JetBlue.
DuraO poder do clientente o "furacão" de seis dias e seus desdobramentos, Mees aprendeu que, em um mundo de câmeras digitais e canais de notícias 24 horas, a insatisfação do cliente pode transformar-se rapidamente em um pesadelo nacional. Foi reafirmada sua crença de que é essencial ser honesto com os clientes e de que aprimoramentos de TI menores e mais rápidos acabam resultando em valor maior do que projetos grandiosos. Mees descobriu também algumas coisas que ele logo esqueceria — por exemplo, quanto um ser humano é realmente capaz de fazer com apenas uma hora de sono.
CIO conversou com Mees para lhe dar a oportunidade de refletir sobre a experiência na Jet Blue com relativa tranqüilidade.
CIO: Você era CIO havia apenas alguns meses antes do... como é mesmo chamado na indústria da aviação? Colapso operacional?
CHARLES "DUFFY" MEES: Sim. O termo técnico é operação irregular. Foi o pior nível de magnitude com que nos deparamos. Não foi nada bom.
Operamos em um ambiente desafiador porque o espaço aéreo de Newark, La Guardia e JFK e de Washington é próximo. Toda esta área, do ponto de vista do controle de tráfego aéreo, degringola com muita freqüência por causa do simples volume de tráfego. Houve uma tempestade fenomenal em um feriado no qual operávamos com plena utilização de capacidade. A tempestade de granizo afetou toda a Costa Leste.
A filosofia da nossa companhia é levar o passageiro para onde ele deseja, em vez de cancelar o vôo e afetar todo mundo. Na ocasião, ficamos tentando realizar vôos e cavamos um buraco cada vez maior para nós mesmos. Quando cancelamos um vôo, não havia outros assentos disponíveis e levamos muitos dias para realocar nossos clientes.
CIO: Onde você estava quando o problema começou?
MEES: Quando tudo começou a degringolar, eu estava na nossa sede em Queens. Fui para o aeroporto imediatamente com mais 80 funcionários de TI que trabalham na sede. Foi lá que passamos os três dias seguintes, dormindo apenas uma ou duas horas por noite, lidando com reclamações de bagagem, trabalhando nos portões, limpando aviões, ajudando onde podíamos. Depois disso, passamos outros três dias nos esforçando para devolver a bagagem aos seus respectivos donos.
CIO: O que, especificamente, você estava fazendo?
MEES: Eu estava representando TI nos Centros de Comando do JFK e na sede para suportar a operação e meu pessoal. Ia aonde precisavam de mim. Fiquei arremessando malas, ajudando na reclamação de bagagem, trabalhando um pouco no balcão para fazer check-in de passageiros e etiquetar malas.
CIO: Como foi a experiência?
MEES: As pessoas vinham e quase atacavam você. Foi muito surpreendente, na verdade. A certa altura, tive de dar algumas notícias muito ruins. Na noite do dia 16, precisei ir ao balcão e dizer a todos que se encontravam no saguão (provavelmente duas mil pessoas) que estávamos encerrando a operação naquela noite, somente os aviões situados no portão decolariam e eles estavam lotados. Eu e muitos outros ficamos no balcão explicando aos clientes que eles receberiam reembolso total no cartão de crédito e um voucher para uma viagem de ida e volta a qualquer lugar de destino da Jet Blue. E fui obrigado a dizer-lhes que não voltassem no dia seguinte porque todos os vôos estariam completos, assim como os vôos no domingo e provavelmente na segunda-feira.
Algumas pessoas não foram nem um pouco receptivas a tal informação. Ouvi algumas palavras bem pesadas. Mas outras pessoas me agradeceram. Elas não queriam nos ouvir dizer incessantemente: "Está atrasado 30 minutos. Está atrasado mais 30 minutos. Está atrasado outros 30 minutos". Elas queriam que eu dissesse: "Vão para casa".
CIO: Operações irregulares e pesadelos do serviço ao cliente não são novidade na indústria da aviação. Você descreveu esta como a pior ordem de magnitude com que a a JetBlue já se deparou. Por que você acha que atraiu tanta atenção nacional?
MEES: Acho que foi por causa da imagem e da promessa da marca da Jet Blue. Falhamos com nossos clientes nestes poucos dias. E a questão não foi encarada levianamente por ninguém. Posso dizer-lhe que algumas vezes, na área de reclamação de bagagem, fiquei preocupado com a segurança do meu pessoal, porque alguns indivíduos ficaram muito irritados. Foi difícil. Imagine ficar rodeado por 100 pessoas querendo saber onde estão as malas. Você olha e vê aquela pilha enorme de malas. Realmente, falhamos com eles.
Uma das coisas que contribuíram para o foco sobre a JetBlue foi o advento de smart phones com câmeras, a capacidade de tirar uma foto dentro de um avião e enviá-la por e-mail a uma agência de notícias. Às 17 horas do dia 14, eu tinha acabado de chegar no meu quarto de hotel [Nota do editor: Mees mora na Virgínia e se desloca para o trabalho], liguei a TV e vi fotos do interior dos nossos aviões que tinham ficado na pista por muito tempo. Nossos clientes mandaram centenas destas fotos. O fato de a empresa estar recebendo informação em tempo real durante o desenrolar dos acontecimentos, da perspectiva do cliente, contribuiu para isso.
CIO: Nos dias subseqüentes aos problemas da JetBlue, muito foi escrito sobre um processo largamente manual para conectar tripulações de vôos disponíveis com aviões.
MEES: As tripulações têm limitações de carga horária (reguladas pela FAA). E, com todos aqueles atrasos, você começa a ter tripulações que ultrapassaram o horário e não podem mais fazer uma viagem. Você espera ter outra tripulação para substituí-las, mas ela talvez esteja em outra cidade porque seu vôo foi adiado ou cancelado. Ocorre esta espécie de reação em cadeia.
Existem dois processos de negócio distintos: os despachantes gerenciam vôos e os planejadores de tripulação gerenciam a disponibilidade de tripulantes. Quando todos estes atrasos ocorreram em cascata, os planejadores de tripulação ficaram atordoados e começaram a enfrentar problemas para ter os tripulantes onde eles eram necessários. O JFK ficou "emperrado" a ponto de não podermos mover aviões para os portões ou fora deles. Portanto, não podíamos receber novos tripulantes. E os planejadores de tripulação ficaram tão atormentados com isso que nem conseguiam identificar tripulantes que já estavam na área.
O sistema que usamos — CrewTrac da Sabre — necessita de aprimoramentos. Os planejadores de tripulação precisaram percorrer várias etapas para identificar quais tripulantes estavam disponíveis e onde estavam alocados. Já trabalhamos junto com o fornecedor para melhorar isso.
Também já temos ferramentas do pacote SkySolver da Navitaire. Você pega o planejador de vôo ou o planejador de tripulação e, quando as coisas começam a ficar complicadas por causa de transtornos climáticos, ou o que for, você roda o planejador existente através deste programa. Ele otimiza uma solução para lhe dizer como sair da enrascada. Tivemos alguns problemas com estes programas durante aquele episódio e o fornecedor identificou e corrigiu estes problemas de forma a não se repetirem.
CIO: A Sabre trabalha com companhias aéreas bem maiores do que a Jet Blue. Existem outros sistemas mais robustos que a JetBlue não estava usando?
MEES: São dois níveis de produtos. O produto que temos é adequado para o nosso tamanho atual. Em alguma data futura, talvez precisemos trocá-lo.
CIO: E quanto ao problema da bagagem?
MEES: O problema da bagagem aconteceu porque não tínhamos um sistema de rastreio de bagagem. Estava planejado, mas ainda não tinha sido desenvolvido. As grandes companhias aéreas rastreiam bagagens a cada passo do caminho ... teoricamente. Dito isso, você se pergunta como elas acabam se perdendo. Mas existe um mecanismo para rastrear bagagem, que nós não possuíamos. Isso nunca tinha sido um grande problema porque 80% dos nossos vôos são ponto a ponto.
Em um tempo muito curto, minha equipe montou um sistema simples para que, quando escaneássemos malas não reclamadas, os dados fossem entrados em um banco de dados e postados em uma web page que os membros da tripulação pudessem usar para pesquisar bagagem perdida.
Apesar da maioria dos sistemas rastrear todas as malas, estejam ou não perdidas, adotamos uma abordagem muito simples por ora. Vamos pôr em produção para que, quando o escritório do serviço de bagagem recolher malas não reclamadas, possa escaneá-las e colocá-las na área de espera. Quando um passageiro registrar uma reclamação em qualquer aeroporto, será possível pesquisar o banco de dados rapidamente para descobrir onde ela está. Trata-se de gerenciar por exceção, ao invés de criar um sistema grande e elaborado para rastrear uma mala em cada etapa do caminho. Foi um bom primeiro passo para nós. Agora estamos pensando em acrescentar mais funcionalidade. Ainda estamos no escopo.
CIO: O telefone de serviço ao cliente "pifou" nestes dias de fevereiro.
MEES: Você não consegue dimensionar sua infra-estrutura de número 800 para lidar com um evento desta magnitude. Ninguém consegue. A United Airlines não faz isso. A American Airlines não faz isso. Nenhum ambiente de call center pode dar-se ao luxo de escalar para este tamanho para lidar com um evento irregular. E, visto que este foi o pior que enfrentamos, foi um problema significativo.
Pretendemos implementar tecnologias que capacitem os clientes a fazerem mais eles mesmos. Por exemplo, ir ao web site e mudar uma reserva sem pagamento extra, sem agente. Também estamos atualizando nosso sistema de reconhecimento de fala e buscando maior funcionalidade. Ele é bastante limitado. Mas você continua com um problema: quantas linhas está disposto a suportar? É para a web que queremos levar todo mundo.
CIO: Vocês criaram outros sistemas novos on the fly em resposta à crise de fevereiro?
MEES: Outro problema que tivemos foi com o sistema de exibição de informações sobre vôos, os monitores que você olha para se informar sobre seu vôo. A certa altura, não havia espaço suficiente nos monitores para mostrar todos os vôos. As pessoas olhavam e não conseguiam ver seus vôos. Ou seja, eram vôos demais para caber no monitores existentes.
Muito rapidamente, desenvolvemos um aplicativo que rodava em Blackberries. Pegamos um monte de Blackberries, levamos para o aeroporto e entregamos a todos que trabalhavam lá para que pudessem dar informações sobre os vôos aos clientes. Você rolava a lista, encontrava o vôo do cliente e informava o que estava acontecendo. É uma chance. É algo que tem que estar lá o tempo todo. Estou muito empenhado em colocar nas mãos do pessoal de atendimento ao cliente, do pessoal dos terminais. Ter informação nas mãos é algo que precisamos expandir. Foi uma lição que aprendemos e estou tentando implantar para que os membros da tripulação tenham acesso a informação que os ajude a tomar decisões melhores.
CIO: Basicamente, você acha que os problemas de fevereiro revelaram mais a fragilidade dos processos de negócio da JetBlue ou a fragilidade dos sistemas de computador?
MEES: Acredito que foi uma questão mais de processos, porque existem companhias áreas maiores que usam os mesmos sistemas que nós.
CIO: TI tem algum controle sobre mudanças em processos de negócio?
MEES: Na verdade, temos muito impacto sobre processos de negócio. Estamos sempre trabalhando com o negócio para identificar oportunidades de aprimoramento e, através do uso apropriado de tecnologia, aprimorar os processos de negócio. Esta foi uma das razões de trazermos a Sabre para nos ajudar a descobrir se havia alguma chance de aprimorar a funcionalidade do próprio sistema CrewTrac ou o modo como utilizamos as ferramentas.
Também desenvolvemos alguns sistemas que nos permitem identificar a localização dos membros da tripulação. Nos aeroportos, temos uma sala onde os funcionários se preparam para os vôos. Desenvolvemos um aplicativo baseado na web que nos permite transmitir mensagens para todos os seus telefones celulares ou pagers e pedir-lhes para se apresentar. Ou eles podem ir a um web site, em casa ou na sala da tripulação, e dizer: "Estou assim-assim. Estou disponível. Estou aqui agora", para que os serviços de tripulação possam retificar sua localização física. Também possibilita que pessoas que não estejam escaladas para trabalhar se ofereçam por terem disponibilidade.
CIO: Você mencionou que em um dado momento do dia 14 as coisas ficaram tão complicadas que a JetBlue não conseguia movimentar os aviões nos portões, seja para entrar ou sair. Não parecia ser um problema das outras companhias aéreas também. Tem alguma coisa errada com os processos de negócio nesta área? Como TI pode ajudar a resolver?
MEES: Os portões, realmente, não são um problema de TI. Temos portões suficientes para todos os nossos vôos em situações climáticas normais. Cancelamos muitas partidas do JFK, mas não podíamos cancelar as chegadas de vôos que estavam em pleno ar. Tínhamos aeronaves em todos os portões e uma série de vôos chegando que precisavam destes mesmos portões. E, como o tempo estava ruim demais, alguns pneus dos aviões congelaram, tendo que ser retirados e descongelados para que o avião pudesse ir a um local de estacionamento.
A situação requer mudanças em políticas e processos para lidar com o tamanho de companhia aérea que somos agora. O que fazer? Teimamos em levar os passageiros ao seu destino a qualquer custo? Tem havido muita discussão interna sobre isso. O CEO não acredita que precisamos cancelar vôos. Outros, como eu, discordam. Não sou nem um pouco tímido quando se trata disso. Expresso minha preocupação e acredito que ela é levada em conta.
CIO: Aconteceram duas nevascas depois da tempestade de granizo. No dia 26 de fevereiro, a JetBlue cancelou mais de 60 vôos e no dia 16 de março, 400 dos 550 vôos oferecidos. Em ambos os casos, a maioria dos vôos foi cancelada na noite anterior para que vocês pudessem informar os clientes com antecedência. É um sinal de que o CEO abrandou a postura contra cancelamentos?
MEES: Sim. A grande diferença entre o fim de semana do Valentine's Day e as tempestades subseqüentes foi que cancelamos mais vôos antecipadamente, ao invés de tentar continuar e realizar cada vôo. Tudo transcorreu com tranqüilidade e nosso desempenho foi muito melhor. Percebemos que tentar realizar cada vôo não beneficia o passageiro. Ficamos muito mais seletivos em relação ao que cancelamos ou executamos.
CIO: Outra mudança que você implantou diz respeito à declaração dos direitos dos passageiros. TI está envolvida nisso?
MEES: Estamos desenvolvendo automação em torno disso para que possamos fornecer informações sobre os direitos dos passageiros através da web. Eles poderão ver se têm direito a alguma compensação e qual deve ser.
CIO: Quando David Neeleman fundou a JetBlue, havia a percepção de que esta companhia aérea usaria sistemas altamente automatizados para manter os preços baixos e os níveis de serviço altos para os clientes. Mas este incidente parece sugerir que os processos não estavam tão automatizados quanto poderiam.
MEES: A automação é grande. Mas acredito que ainda há muitas oportunidades para isso. É uma questão de utilizar a tecnologia apropriadamente.
Talvez o foco estivesse nas áreas erradas algumas vezes. Nos últimos dois anos, tivemos três projetos em andamento simultaneamente que consumiram a maior parte dos nossos recursos de TI. Um deles foi uma implementação SAP. O outro foi um sistema de reservas atualizado para o qual não estávamos preparados. Cancelei este projeto e o deixei de lado por um ano. O outro foi o novo sistema de rastreio de tripulação, que era necessário, mas ainda falta um ano para estar concluído. Estávamos trabalhando nos três simultaneamente. Acho que estaríamos mais bem servidos com projetos mais operacionais, de rápida execução, do que com projetos de longo prazo.
Você caminha sobre uma linha muito tênue. Por causa do meu conhecimento da indústria de aviação, eu teria tomado decisões diferentes daquelas que foram tomadas por meu predecessor. Não houve nenhum desperdício, mas minha priorização teria sido outra.
CIO: Existe alguma verdade na idéia de que este colapso operacional de serviço ao cliente ocorreu simplesmente porque a JetBlue cresceu demais?
MEES: Como qualquer empresa que está crescendo e amadurecendo, existem marcos que você atinge e determinados acontecimentos que podem mudá-l para melhor. Acho que este foi um destes acontecimentos que trouxe um foco renovado para algumas áreas que precisavam de foco e atenção renovados. Uma das razões para o CEO Dave (Neeleman) ter-me contratado foi a minha experiência em companhias de aviação, para ajudar com tecnologia de companhia aérea e levá-la ao nível seguinte, permitindo que a JetBlue, à medida que crescer, encontre-se posicionada para alavancar o sucesso que alcançou no passado.
Acho que aqui há uma oportunidade tremenda. Esta foi a principal razão que me fez vir para cá. É uma empresa incrível. Tem uma cultura incrível. Precisamos adaptar certos sistemas para o tamanho que atingimos e o tamanho que atingiremos daqui a cinco anos. Mas nada que seja insuperável. Acho até muito fácil de realizar. Foi um destes acontecimentos na nossa história em que dissemos: "Bom, agora temos uma visão cristalina do que precisamos fazer. Temos que enfocar estas coisas e nos preparar para o próximo round de crescimento".
CIO: Onde a tempestade de granizo de fevereiro se encaixa no espectro de sua experiência em TI para companhia aérea?
MEES: Vou lhe dizer, foi a pior coisa que enfrentei. Eu já atuava no setor de aviação em 11 de setembro, que foi ruim, mas foi outro tipo de situação.
Na minha carreira, aprendi que você precisa estar à espera de mudanças o tempo todo e se adaptar ao ambiente rapidamente. Uma das maiores verdades na indústria de companhia de aviação é que as coisas mudam constantemente. Você tem que estar preparado. Você tem que estar disposto a fazer qualquer coisa, a qualquer hora. Estar cercado por 100 pessoas querendo malas não é uma função normal de TI, mas...
CIO: Ver seu chefe percorrendo a "via crucis" da CNN, Good Morning America e outros meios de comunicação não é exatamente uma situação normal.. Ele foi até no David Letterman. Você viu?
MEES: Não, estava trabalhando. Dormi uma hora por noite durante cinco dias seguidos. Foi muito penoso.
CIO: Você aprendeu alguma coisa sobre sua capacidade ao dormir apenas uma hora e trabalhar o resto?
MEES: Sim, que não gosto de fazer isso com muita freqüência.
CIO: E quanto à satisfação do cliente? A experiência lhe ensinou alguma coisa?
MEES: Não sei se aprendi a deixar o cliente mais satisfeito porque acredito que, com meus anos de experiência, já sabia. O que aprendi, provavelmente, foi a urgência com que preciso concentrar meus esforços em fornecer estes sistemas às minhas unidades de negócio que têm contato com o cliente para assegurar que possamos proporcionar uma experiência melhor ao cliente. Garantir que todo o processo para o cliente seja mais rápido e fácil, porque nem sempre é rápido e fácil. E garantir que eles tenham toda a informação sobre seu vôo que nós temos, garantir que os membros da tripulação estejam dizendo as mesmas coisas porque todos trabalhando a partir da mesma informação.
CIO: Antes de assumir a função atual, você era CTO, com uma posição no mesmo nível do CIO, ambos reportando ao CEO. A JetBlue contratou outro CTO?
MEES: Não, é tudo comigo.
CIO: Então você ganhou um bom aumento?
MEES: Não. As companhias de aviação têm isso. Elas não pagam, necessariamente, como muitas outras empresas. Mas são muito divertidas. Pelo menos é o que sempre digo a mim mesmo.