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Administraçao Geral Prof. Wanderlei Moraes.
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1 Administraçao Geral Prof. Wanderlei Moraes
2 APTIDÕES PARA ADMINISTRAR
ADMINISTRAR É UMA OBRA ESPECÍFICA LOGO, EXIGE APTIDÕES ESPECÍFICAS. Tomar decisões eficazes... Comunicar-se com ou sem a organização aplicar controles e mensurações trabalhar com orçamentos e planejamento empregar instrumentos analíticos Todas ? Pouco provável que alguém reuna....
3 Administrar é: inovar comandar Lidar com pessoas Tomar decisões
dirigir Liderar um grupo Alcançar resultados Administrar é: Coordenar esforços inovar Influenciar pessoas Exercer poder Ser agente de mudanças Obter resultados com e pelas pessoas Estabelecer objetivos
4 ADMINISTRAR É DISPOR E COORDENAR OS ESFORÇOS E RECURSO DE UM GRUPO VISANDO ATINGIR RESULTADOS
5 igual fenômeno nas organizações qdo indivíduo muda
CULTURA ORGANIZACIONAL - A CULTURA CARACTERIZA UMA SOCIEDADE * choque cultural, qdo se transfere de sociedade igual fenômeno nas organizações qdo indivíduo muda de emprego (em < escala, dado diferenças culturais não tão pronunciadas. CULTURA E SUBCULTURA SOCIEDADE: agrupamento de pessoas possuído de relativa independência, que se mantém no tempo e cujos membros partilham de crenças, hábitos e costumes desenvolvendo a maioria de suas interações dentro desse agrupamento. ( Horton e Hunt, 1980, p.41)
6 CULTURA = é tudo aquilo que é socialmente
aprendido e partilhado pelos membros de uma sociedade (Hortone e Hunt, 1980, p. 452) inclui: artefatos, objetos de uso caseiro e de trabalho, máquinas, meios de transporte e de guerra crenças, valores, hábitos, costumes e leis (HH, p.40) SUBCULTURA = grupos que se comportam como os demais, com peculiaridades próprias- trabalhador das classe média, da classe operária.
7 Crenças de 4 subculturas diferentes: * no trabalho, o homem realiza-se * o trabalho dá poder e prestígio * o trabalho é o meio para se ter coisas boas * o trabalho serve para não morrer de fome Crenças das Subculturas e 2 classes sociais: o trabalho é o meio p/ o homem desenvolver-se o trabalho só serve para ganhar dinheiro Uma crenças cultural da Sociedade: o trabalho faz parte da vida do homem
8 VARIÁVEIS CULTURAIS TECNOLOGIA, INSTITUIÇÃO E SENTIMENTOS Tecnologia ligada a transformações, englobando: *resultados obtidos = bens e serviços *processos utilizados= manuais, mecânicos, autom. *insumos necessários+ máquinas, mão de obra... Instituição designa o conjunto elaborado de: normas de procedimento, organiz. e relacion. Sociais posições ocupadas pelos partic. de vários grupam/ crenças e valores partilhados pelos membros dos grupos sociais. Sentimentos: manifestação de emoções decorrentes da estrutura das tarefas, posições, crenças e valores. Alegria/raiva= ok em clubes. Em empresas não. ???
9 prisões e campos de concentração - rigidez fábrica= trabalho importa
INTENSIDADE, CONTEÚDO E MEDIDA DAS VARIÁVEIS CULTURAIS: INTENSIDADE: prisões e campos de concentração - rigidez fábrica= trabalho importa paróquia/clube= adequados aos propósitos tecnol. Instituic. sentiment p r i s ã o fábrica clube
10 Departamentalização no seminário e quartel= normas rígidas ~ produção
PERFIL DE INTENSIDADE DAS 3 VARIÁVEIS CULTURAIS CONTEÚDO: no seminário e quartel= normas rígidas ~ produção irrelevante ~restrição nos sentimentos. Ambos de perfil semelhante mas culturas distantes. O conteúdo das variáveis é diferente. Ao comparar organizações ou unidades administr. avaliar os perfis das intensidades das variáveis. Departamentalização especialização vertical: aumentar a qualidade de chefia ou supervisão, acrescentando níveis hierárquicos especialização horizontal: aumentar a perícia, a eficiência e a qualidade em si.
11 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
organização por objetivo: produto ou serviço organização por processo: função ou tipo de trabalho organização por clientela: tipo de pessoas p/quem se faz organização por área geográfica: local onde o trabalho acontece. OBJETIVO: o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela e no mesmo lugar. TIPOS, CONFORME TEORIA CLÁSSICA: Departamentalização por funções Por clientes Por produtos ou serviços Por localização geográfica Por fases do processo, ou processamento Por projetos Por tempo Por número Por ajustamento funcional
12 COMUNICAÇÃO Comunicação é o processo de transmitir idéias ou
pensamentos de uma pessoa para outra, com a finalidade de promover o entendimento da pessoa que recebe a comunicação ( Brown) A comunicação é qualquer meio pelo qual um pensamento é transmitido de uma para outra pessoa (Chappell e Read) mensagem emissor emissor idéia idéia repertório repertório canal
13 ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO:
Emissor-mensagem-receptor (seja entre 2 pessoas, ou rádio, tv... CONCEITO SUPERADO. ELEMENTOS A SEREM CONSIDERADOS: Quem comunica? (origem) conteúdo da mensagem a quem se destina? A que tipo de público qual o motivo da comunicação? Como deve ser? Escrita, oral, sucinta, musicada... Local mais conveniente feedback - retorno, controle. Foi entendida?
14 BLOQUEIO DE COMUNICAÇÃO
intercâmbio emissor/receptor. Emissor afeta o modo de agir do receptor. Nem sempre é possível. Causas ? No emissor, na mensagem, no canal, no receptor. DEFICIÊNCIAS OCASIONADAS PELO EMISSOR não esclarece seus objetivos usa meio de comunicação inadequado usa linguagem e conceitos que receptor ignora supõe que o receptor conhece o assunto não estimulante/ não desperta desejo mudança não prevê feedback
15 receptor aceita só parte da mensagem. Faz seleção.
PROBLEMAS NA ÁREA DO RECEPTOR, QUE BLOQUEIAM A BOA COMUNICAÇÃO: receptor aceita só parte da mensagem. Faz seleção. Ele rejeita, reprime, esquece mensagem- desinteresse receptor reinterpreta a mensagem - distorce receptor faz julgamentos precoces receptor não pede esclarecimentos CONDIÇÕES QUE FAVORECEM OU DIFICULTAM Pessoas em harmonia pessoas bem integradas pessoas sem receios, ansiedades, defesas autoconhecimento - limitações e preconceitos uso do feedback
16 EXPOSIÇÃO E FEEDBACK exposição receptor emissor mensagem feedback
17 b o a t o pessoalmente....... Face a face....... Telefoônico......
VARIÁVEIS NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO MEIOS DE COMUNICAÇÃO pessoalmente Face a face Telefoônico...... Carta Escrito Gestual Internet Intranet Extranet b o a t o Informal e nasce das relações sociais Rapidez na disseminação - verdade? 90 a 95% das informações do boato são verdadeiras. "Davis" diz= 3 fatos; o boato mostra onde deve parar. (resolução) é parte normal na organização obedece certas vantagens
18 ORGANIZAÇAO INFORMAL motivação
ORGANIZAÇÃO APRENDE E CONVIVE COM BOATOS saber da existência e levá-la em consideração apreender algo a seu respeito "ajustar" o boato e usufruir das vantagens deve trabalhar com seus líderes alimentar o boato com fatos úteis ORGANIZAÇAO INFORMAL padrões que não aparecem no organograma (amizades, antagonismo) aparece a partir da interação imposta e determinada a formal pouco considera as distinções sociais motivação Elton Mayo = homem não é motivado por estímulos econômicos e salariais Trabalhador americano valorizado em educação e salário degradando suas funções... Desestímulo á produtividade
19 f = função ou resultado entre a pessoa P e o
TEORIA DE CAMPO DE LEWIN C = f ( P,M) c= comportamento f = função ou resultado entre a pessoa P e o meio ambiente M que a rodeia NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS NECESSIDADES FISIOLÓGICAS vitais ou vegetativas comuns aos animais satisfações periódicas ou ciclícas alimento, sono, atividade física, sexual, abrigo, proteção, segurança física contra perigos NECESSIDADES PSICOLÓGICAS dificilmente as necess. Psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude
20 Autodefesa, proteção contra perigo - busca
NECESSIDADE DE SEGURANÇA ÍNTIMA Autodefesa, proteção contra perigo - busca ajustamento e tranqüilidade pessoal NECESSIDADE DE PARTICIPAÇÃO Participar com outras pessoas em empreendim. Calor humano, dar e receber amizade. NECESSIDADE DE AUTO CONFIANÇA auto-avaliação, auto-respeito, consideração própria NECESSIDADE DE AFEIÇÃO dar e receber amor e carinho NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAÇÃO síntese de todas outras - impulso pessoal de realizar seu potencial- auto-desenvolvimento
21 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS ABRAHAM MASLOW
AUTO REALIZAÇÃO STATUS - RECto. INDIVIDUAL ASSOCIAÇÃO E PARTIC. GRUPAL SOBREVIVÊNCIA E SEGURANÇA DESEJOS FISIOLÓGICOS - fome, sede
22 CICLO MOTIVACIONAL motivação (psicológico) é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento, visando a satisfação de uma ou mais necessidades. Organismo humano permanece em equilíbrio psicológico até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade.
23 Se a necessidade for satisfeita, o organismo retorna ao seu estado
equilíbrio Estímulo ou incentivo satisfação necessidade tensão Comportamento ou ação Se a necessidade for satisfeita, o organismo retorna ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha
24 equilíbrio Estímulo ou incentivo Barreira necessidade tensão Comportamento ou ação FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO necessidade = satisfeita, frustrada ou compensada. Compensação ou transferência é a substituição por outra (reduz ou evita a frustração) fisiológicas, quase sem compensação ou substituto] reações: agressividade, desorganização, emoções, apatia e alienação
25 Ciclo de mudanças Mudanças societárias Mudanças de valores e de
crenças dos homens. Social político econômico cultural Sociedade família escola trabalho igreja sentimentos Mudanças nas organizações Estrutra teconologia relações trabalhistas sistemas de trabalho e outras
26 MORAL E ATITUDE MORAL BAIXO MORAL ELEVADO FANATISMO EUFORIA ATITUDES -
SATISFAÇÃO OTIMISMO COOPERAÇÃO COESÃO COLABORAÇÃO ATITUDES - INSATISFAÇÃO PESSIMISMO OPOSIÇÃO AGRESSÃO ... ...à medida em que as necessidades dos indivíduos estão satisfeitas, ocorre elevação da moral, ou não
27 teorias x e y PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS TEORIA X
preguiçosas e indolentes evitam o trabalho evitam responsabilidades precisam ser controladas são ingênuas sem iniciativa centralização individualismo autoritarismo insatisfação TEORIA Y esforçadas trabalho = atividade normal procuram e aceitam respons. Automotivadas criativas e competentes Descentralização delegação participação integração motivação
28 "é a influência interpessoal exercida numa situação
LIDERANÇA	conceitos: "é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através de processo da comunicação humana à consecução de 1 ou + objetivos específicos" Como qualidade pessoal: Combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo, um líder. Como função: é decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões É decorrente das características próprias, como das do ambiente Funções do líder: planejar, informar, avaliar, arbitrar, controlar estimular, punir... Para ajudar o grupo a atingir os objetivos Liderança é questão de redução de incerteza do grupo
29 teorias sobre Liderança
TRAÇOS DE PERSONALIDADE teorias sobre Liderança -Traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade Traços físicos = energia, aparência e peso Traços intelectuais= adaptabilidade, agressividade, entusiasmo Traços sociais = cooperação, habilidades, Traços conf tarefa= impulso de realização, iniciativa Nem todos os traços são igualmente importantes
30 ESTILOS GERENCIAIS ESTILOS GERENCIAIS - ESTRUTURADOR - E 1
>importância à estrutura que às relações interpessoais >preocupação = estabelecer metas e cumprir prazos centralizador das decisões e impõe idéias tem iniciativa, é rápido e firme em situações inesperadas conhecedor das tarefas, cobra resultados e tem relacionamento profissional com os subordinados decide sobre mudanças. Dá ênfase à Normas....
31 COMPORTAMENTO DO GRUPO x E 1
o grupo não tem iniciativa não cria, depende do gerente cai produtividade na ausência do gerente mantém distância do gerente por temor produtividade satisfatória com controle rígido relacionamento do grupo é em nível de tensão SUBORDINADOS COM AFINIDADE COM E1 Seguros com clima de proteção e conhecimento do chefe (paternalismo) estão na base da pirâmide de Maslow SUBORDINADOS SEM AFINIDADE COM E1 frustração, hostilidade, não participação, falta de autonomia suas necessidades estão, na pirâmide = auto estima e realização
32 ESTILO CONSULTIVO E 2 dá valor à estrutura e relações pessoais aceita participação do grupo mas certifica se os objetivos estão sendo atendidos > parte das ordens originada dele procura persuadir o grupo p/ s/ ponto de vista relativa participação do grupo na divisão do trabalho, mas prevalece sua opinião consulta esperando ser aceito em s/ idéias valoriza prazos e tarefas relacionamento cordial, mas lembrando das responsabilidades;
33 pouca participação nas decisões
GRUPO SUBORDINADO VERSUS E2 pouca participação nas decisões grupo se sente aceito, mas sem autonomia há limitações na iniciativa do grupo grupo pouco criativo GRUPO COM AFINIDADE COM O E2 sentem-se aceitos e seguros tem certo interesse e comprometimento acatam orientações na pirâmide, estão na de segurança GRUPOS SEM AFINIDADE COM O E2 certa frustração ou apatia pela limitada participação na pirâmide = auto estima e auto realização
34 ESTILO PARTICIPATIVO = E 3
dá + importância relações interpessoais que estruturação das tarefas divisão de trabalho e tarefas a cargo da negociaç. Decisões negociadas c/ grupo no mesmo plano procedimentos, tarefas, objetivos = antemão comunicação de 2 vias=exposição e feedback gerente aberto a novas sugestões ouve atentamente as posições do grupo envolve adequadam/e > parte das decisões incentiva compromissar com objetivos apoia capacidade de realização mantém grupo motivado e integrado discute mudanças sem pressão
35 GRUPO SUBORDINADO X E 3 SUBORDINADOS COM AFINIDADE
O GRUPO DIVIDE COM GERENTE DECISÕES DA ÁREA grupo sente responsável pelo atingimento das metas RITMO DE TRABALHO IGUAL NA AUSÊNCIA Gte. SUBORDINADOS COM AFINIDADE GRÁU CONSIDERÁVEL DE CONFIANÇA ASSUME RISCOS DAS DECISÕES TOMADAS TEM CRIATIVIDADE DADO > AUTONOMIA NECESSIDADE DE ACEITAÇÃO E RECONHEC. (associação e auto estima - Maslow) GRUPO SEM AFINIDADE insegurança / supervisão constante receio e desconfiança ( não acreditam no estilo Maslow= básicas e segurança
36 ESTILO DELEGATIVO E 4 SEM NECESSIDADE DE ENFATIZAR:
RELAÇÕES INTERPESSOAIS E TAREFAS tem intervenções esporádicas, como especialista GRANDE LIBERDADE DE AÇÃO máximo de comunicação RARAMENTE QUESTIONA O GRUPO faz poucos comentários sobre as atividades MANTÉM-SE À PARTE QDO GRUPO DECIDE não dirige o grupo para suas posições EVITA TOMAR INICIATIVAS passa políticas e diretrizes ao grupo NÃO -PARA REGRAS, PADRÕES... Exige intenso nível de discussões no grupo
37 GRUPO SUBORDINADO X E 4 SUBORDINADOS COM AFINIDADE
TRABALHAM COM ELEVADO GRAU DE AUTONOMIA metas e qualidade independem do controle da gerência GRUPO DETERMINA DECISÕES NA ROTINA regras, padrões e procedimentos são ajustado pelo grupo GRUPO É PROFISSIONALMENTE CAPAZ presença do gerente é prescindível para o grupo SUBORDINADOS COM AFINIDADE alto grau de confiança entre si e gerente ELEVADO NÍVEL DE COMPETÊNCIA grande interesse por trabalhos desafiadores e estimulantes à criatividade (Maslow- auto realização) SUBORDINADOS SEM AFINIDADE insegurança, temor, desconfiança.
38 Planejamento ações p/ atingir objetivos pré-determinados
É o estabelecimento de um curso de ações p/ atingir objetivos pré-determinados Características: objetivos definidos normas flexível equilibrado usa o disponível Conduzir indivíduos e empresa à realização de seus objetivos, de forma racional, econômica e com margem de risco tolerada Importância: evita improvisação conduz esforços p/objetivos determinados aplicar racional/e os recursos determina procedimentos da ação orientação básica identifica desvios e mecanismos de controle
39 ETAPAS PREVISÃO = é o trabalho para avaliar e predizer as condições e eventos futuros NECESSIDADES DA PREVISÃO= fases p/ estabelecer os objetivos. Clarifica compreensão. Estabelece limites para planejamento. MÉTODOS: PROJEÇÃO MECÂNICA = tendências futuras assumem as do passado PROJEÇÃO ANALÍTICA = usa o passado para predizer o futuro. TÉCNICAS = estabelece suposições, períodos de abrangência, método utilizado, estimativa da magnitude dos eventos, previsões, atualiza previsões.
40 DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS
objetivos são resultados que devem ser atingidos dentro de um prazo pré-estabelecido. O que será feito? E quando será feito? PROGRAMAÇÃO E CRONOGRAMA programação é a atividade desempenhada para estabelecer a seqüência das etapas de trabalho a serem seguidas, p/ atingir os objetivos. Cronograma é atividade para estabelecer os períodos de tempos necessários p/ cada etapa do progrAMA. ORÇAMENTO = É O TRABALHO DESENVOLVIDO PARA ATINGIR UM OBJETIVO DENTRO DE UM DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO
41 PONTOS FUNDAMENTAIS DO ORÇAMENTO
determinar valor para cada objetivo deve ser de baixo para cima e vice- versa responsável propõe suas operações todos devem prestar contas sobre o que controla PRINCÍPIOS DE SUBORDINAÇÃO DE INTERESSE PARTICULAR AO GERAL Em todas as situações deve prevalecer o objetivo máximo da empresa, mesmo quando houver conflito de interesses entre funcionários ou departamentos. Ex. manutenção de uma área deixa de fazer um trabalho para outra área, mesmo estando ociosa.
42 D e l e g a ç ã o É a ação que o supervisor desenvolve
ao confiar autoridade e responsabilidd a terceiros e ao criar neles a obrigação de prestarem contas dos resultados D e l e g a ç ã o BARREIRAS PSICOLÓGICAS = supervisor não confia em subord. Supervisor pensa que s/ método é o único. Supervisor teme que subordinado faça melhor ORGANIZACIONAIS= normas e valores autoritários - centralizadores indefinição dos limites: responsabilidade x autoridade organização desestimula desenvolv. dos indivíduos
43 O QUE DELEGAR: Trabalho de natureza técnica rotinas e trabalhos repetitivos (projetos, medições) O QUE NÃO DELEGAR: decisões finais de natureza gerencial decisões sobre problemas técnicos trabalhos que os membros não executam com eficácia. SEIS REGRAS DE DELEGAÇÃO: 1. Saber que resultados obter 2. Desenvolver padrões compreensível e mensuráveis 3. Obter compreensão e aceitação 4. Motivar a equipe face aos desafios 5. Exija e obtenha o "produto acabado" 6. Casse a delegação, quando necessário.
44 c o n t r o l e É a comparação dos resultados
obtidos com o que foi planejado e organizado, procurando os desvios e causas para corrigi-los IMPORTÂNCIA DA FUNÇÂO = identificar os desvios em função de padrões pré-determinados e, mobilizar mecanismos de correção em tempo hábil O QUE CONTROLAR ? BENS = todo patrimônio material PESSOAS = regulamento interno, sistema de avaliação individual PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO = mobilização para objetivos a longo prazo. PLANEJAMENTO TÁTICO = estratégia geral
45 envolve a organização total cada deptº ou unidade
COMPARAÇÃO ESTRATÉGIA	TÁTICA envolve a organização total	cada deptº ou unidade meio p/ alcançar objetivos meio p/ alcançar objetivos organizacionais departamentais orientado p/ longo prazo	médio e curto prazo alta adm. decide	responsabilidade de cada gerente ou unidade PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO = é a maneira pelo qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia p/ alcançar objetivos propostos. É global e a longo prazo. FASES = Formulação dos objetivos; análise interna das forças e limitações da empresa; análise externa do meio ambiente; formulação das alternativas estratégicas.
46 DESENVOLVIMENTO DOS PLANOS TÁTICOS
os planos táticos = integrados e coordenados atuam em quatro áreas: 1. Planejamento organizacional 2. Planej. do desenvolv. produtos/ mercados 3. Planej. do desenvolv. de recursos 4. Planej. de operações da empresa.
47 AVALIAÇÃO DOS RECURSOS E CAPACIDADES INTERNOS E EXTERNOS ELABORAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA A LONGO PRAZO OBJETIVOS ANUIAS DA CIA. ESTRUTURA AJUSTADA À ESTRATÉGIA PLANO DE SUCESSÃO PLANOS TÁTICOS ESTRUTURA DE CADA CARGO GERENCIAL PLANO DE ]AÇÃO DOS EXECUTIVOS INDIVIDUAIS AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E DO POTENCIAL SUBS. P/ DESEMPENHO ORIENTAÇÃO TREINAMENTO REMUNERAÇÃO DELEGAÇÃO
48 OS 10 PECADOS CAPITAIS DA APO
Não obter apoio da alta gerência Adotar APO em progr. acelerado Simplificar ao extremo os processamentos APO em áreas isoladas Delegar APO a níveis inferiores Dizer que APO é técnica suprema - resolve tudo Fixar somente objetivos quantificáveis Concentrar em indivíduos Inaugurar e esquece-lo Ignorar metas pessoais do gerente / concentrar na cia.
51 MEDIDAS DE EFICIÊNCIA E. TEC = REC. MÍNIMOS / RECURSOS UTILIZADOS E.C. = CUSTO MÍNIMO / CUSTO REAL E.UC. = VOLUME DE PRODUÇÃO / CAPAC.PROD. E.REC = RECEITA REAL / RECEITAS MÁXIMAS E.IF = CAPACIDD INSTALADA / INVEST. FIXO Os recursos e custos mínimos e a receita máxima são valores ideais de difícil determinação
52 MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE
INSUMOS	FÍSICOS	FINANCEIROS força de trabalho N= nº médio empr CSB = total sal. Benef. H= total horas trab. Materiais Q= qtdd de mat CM= custo total dos consumidos na mat. consumidos produção eqptos e outros CED = custo de depreciação e outros total rec. Físicos C= custo total CSB+CM+CED capital	(I = invest, total, IF= fixo, IG= cap. Giro e I + IR+IG)
53 de produtividade no trabalho
PRODUTIVIDADE SEGUNDO A OIT diferença entre o tempo realmente despendido em um operação e o tempo mínimo necessário é devida a deficiências que podem ser atribuídas ao projeto do produto, ao método utilizado, à administração e ao trabalhador. evolução das técnicas de produtividade no trabalho Administração científica: # divisão do trabalho (Adam Smith, Taylor) # revezamento de tarefas (Job rotation - Barnes) # ampliação da tarefa (Job enlargement - IBM, May Tag)
54 enriquecimento do trabalho (job enrichment) Hovey & Bear, Harwood
PARTICIPAÇÃO enriquecimento do trabalho (job enrichment) Hovey & Bear, Harwood grupos autônomos de trabalho volvo, cummins. Aperfeiçoamento em pequenos grupos Toyota, Yamaha DIVISÃO DO TRABALHO - TAYLOR Pequenas tarefas - fácil aprendizado estudo científico - método padronizado pela adm	para o operário trabalhadores ajustados à tarefa operadores treinados pela adm. supervisores e planejadores próximos incentivo salarial - motivação
55 CARACTERÍSTICAS DA LINHA DE MONTAGEM
estações (máquinas) específicas correia transportadora velocidade da linha determina: volume de produção, ritmo dos operadores. Facilidade de controle da mão de obra mão de obra pouco qualificada VANTAGENS: Aprendizado rápido, menor espaço mental menores salários, menores custos de subst. facilidade de controle, maior poder de admin . Menor nº interrup. Menor nº de erros DIVISÃO DO TRABALHO DESVANTAGENS: Monotonia, falta de estímulo alienação, insatisfação, absenteísmo, anonimato - sentimento de desimportância.
58 GRUPOS AUTÔNOMOS DE TRABALHO
As pessoas discutem entre si e planejam e organizam seu próprio trabalho PRINCÍPIOS: tarefas completas, revezamento indiv. P/ várias tarefas autonomia o grupo toma decisões sobre: métodos, programação alocação de trabalho outras (admissões, promoções..
59 Utilização pioneira dos grupos autôn. de trabalho
Fábrica Calmar - da Volvo Suécia. População homogênea, alt/ instruída pleno emprego. "trabalhos convidados " leis tabalhistas estrutura sindical cultura industrial Baseado em modelo participativo e não contenciosos VOLVO = 16ª Cia. fora USA - 9% export. reorganização administrativa - redução de staff ( ) estratégia marketing - diversificação produção recnológica - grupos aut.de trabalho (Kalmar) melhora do ambiente de trabalho automação _ enriquecimento e desenv. pessoal
60 KALMAR Cada grupo é responsável por parte identificável do carro ( freios, sist. Elétrico, portas) o produto deve ser reprojetado (sist. elétrico) transportadores deslocam-se pela fábrica cada grupo escolhe seu próprio time cada grupo organiza o seu trabalho cada grupo faz sua própria inspeção ( cada GT'r 3) cada grupo tem sua própria área de lazer operários = +ou - 600
61 Mercadologia Fenômeno mercadológico é a troca de mercadoria
definição histórica = execução de atitudes administrativas pertinentes a fim de que os bens e serviços fluam desde os produtores e fabricantes até os consumidores finais. A empresa que não se preocupa com o mercado não tem a sua vida prolongada e não sobrevive à crise. Produto preço distribuição prazo de entrega Fatores de marketing
62 MARKETING E VENDAS - DIFERENÇA
1º mostra o caminho que deve ser seguido e apoia a atividade de vendas 2° contata diretamente com os clientes A característica de 1 empresa voltada pra marketing acaba tendo uma gama de produtos, visando maior satisfação do cliente voltada para a produção, parte postura inversa - neste caso, o mercado ocorre dado grande força de vendas empresa voltada p/ Marsketing = proxima escalões decisão e mercado empresa voltada p/ mercado = influência ambiente externo e empresa voltada p/ produção = preocupa com métodos operacion. Marketing produção pesquisa de mercado pesquisa técnica pesquisa analítica pesquisa científica
63 MÉTODOS MERCADOLÓGICOS
MÉTODO FUNCIONAL compra e venda (função de transferência) transporte e armazen. (funç. ee logística) financiamento, padronização, cobertura de risco e informação ( funções auxiliares) MÉTODO INSTITUCIONAL Comerciantes varejistas distribuidor industrial atacadista agentes corretor representante representantes em consignação
64 Estrutura de distribuição Recursos hamanos, financeiros físicos Consu- midor distribuição produto comunicação Objetivos, políticas da Cia.
65 PROCESSO DECISÓRIO PARA COMPRA E PÓS
Necessid pré compra compra uso do produto reação pós compra percepção conhecimento preferência convicção POTENCIAL DE MERCADO é o volume de bens e serviços consumidos em um determinado local durante um determinado período de tempo MÉTODO INDIRETO = PM = 1000 pneus em 1988 PM = pessoas + renda + consumo PM = (% pop. no mun. da região escolhida x peso) + (%renda x peso + % consumo x peso ) / soma dos pesos
69 ALGUMAS DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
é o nível de satisfação alcançado por um determinado produto no atendimento aos objetivos do usuário, durante seu uso, chamado de adequação ao uso é a composição total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção de um produto ou serviço através das quais o mesmo produto ou serviço em uso, atenderá as expectativas do cliente. (Prof. A Feigenbaun) é a totalidade de requisitos e características de um produto ou serviço que estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades (ASQC) PADRÕES QUE AFETAM A QUALIDADE materiais, machines, methods, men, management ( 5Ms de Kaoru Ishikawa) máquinas, materiais e processos (tecnol. De Feigenban) operadores, mestres e demais empregados (humanas)
70 Os planos, atividades e eventos coletivos que são
fatores gerenciais que afetam negativamente a qualidade: falta de coordenação dos órgãos ou equipes que participam das diversas etapas do ciclo produtivo indefinições das responsabilidades pelas ações de controle fluxo de informações não rastreável levantamento incompleto das exigências do cliente falta de assist técnica pós-venda falta de aferição objetiva da competência dos profissionais responsáveis pelas funções que afetam a qualidd SISTEMA DA QUALIDADE Os planos, atividades e eventos coletivos que são proporcionados para assegurar que um produto, processos ou serviços satisfaçam a determinadas necessidades Garantia de qualidd - todas ações planejadas para dar confiança que um produto satisfará necessidades por menor custo
71 Qualidade não é modismo questão de sobrevivência das empresas
...PORTANTO... Qualidade não é modismo questão de sobrevivência das empresas tudo deve voltar-se para o cliente mudanças na economia mundial e nacional alteram relações comerciais preço determinado pelo mercado e não pelo fabricante empresas devem administrar seus custos, para ter lucro e manter-se no mercado série ISSO 9000 = importante ferramenta
72 I S O S - SÉRIE 9 0 0 0 (idéia do passaporte)
ISO diferenças e inter-relações dos conceitos de Q ISO projetos/desenv, produção,instalação e ass. téc. ISO produção e instalação ISO inspeção e ensaios finais ISO diretrizes (sistema e gestão da qualidade) POLÍTICA DE QUALIDADE a empresa atua no ramo de fabricação de equipamentos de proteção individual e utiliza os recursos visando atingir um nível de qualidade dos seus produtos, comparável com os melhores fabricados pelo concorrente. O cliente é nosso principal elo com o mercado - vamos fabricar produtos que o atenda e satisfaça O nosso sistema de garantia de Q deve objetivar prevenir os problemas e atualizar-se c/ modernas técnicas de gestão de Q ´para atender o mercado interno e externo
73 A MISSÃO - VALORES E PRINCÍPIOS:
a organização atua no segmento de industrialização de peles tratadas produzindo artigos de proteção individual, visando atender ao mercado de segurança no trabalho. Como linha de conduta, a postura da organização deve ser ética com funcionários e concorrentes Os mercados nacional e internacional devem ser atendidos dentro dos padrões de exigência prescritos nas normas de comercialização dos produtos fabricados visando plena satisfação dos clientes. A maximização dos recursos utilizados dentro da empresa deve ser incentivada através da formação do pessoal e do engajamento dos funcionários junto dos planos de melhoria de qualidade e produtividade.
74 BOLSA DE VALORES E MERCADO DE CAPITAIS
- processo de formação de poupança e investimento: formação da renda - sobrevivência e bem estar do homem renda - remuneração dos fatores de produção remuneração desses fatores (terra=aluguel, capital=juros e trabalho=salário), logo, o somatório dos 2 = renda = produto pgto de aquisição de bens/serviços essenciais (consumo) renda - consumo = poupança nível de poupança = nível de renda e de consumo
75 BOLSA DE VALORES E MERCADO DE CAPITAIS
poupança sobe ou renda sobe = consumo desce nível de poupança país = relação nível invest º agentes econom. Investimº = recursos poupança em atividades produtivas, para no futuro, aumentar a Renda taxa de juros = 1 dos principais fatores na formação da renda e na geração dos recursos da poupança e investimento variação da taxa juros = fator determinante nível de consumo taxa de juros sobe, consumo desce e poupança sobe maiores os recursos para os investimentos
76 Vende serviço Recebe renda Setor familiar Setor empresarial Vende bens e serviços Recebe renda
79 é o mercado que opera a curto prazo
MERCADO DE CRÉDITOS é o mercado que opera a curto prazo (até 1 ano) - Bancos comerciais e soc. De crédito, financ. e invest. MERCADO DE CAPITAIS conjunto de operações de prazo médio, longo ou indetermin. Recursos vão p/ financiam. Capital fixo das empresas, tendo como intermediário financeiro as IF não bancárias PRAZOS = médio (1 a 3 anos) longo ( > 3 anos) e indeterminado. OPERAÇÕES = habitação - LP capital fixo - LP capitalização via merc. Ações - Indeterm.
80 Inst. Financeiras = bancos de invest. e bancos desenvol
Financ Habit = Caixa econômica Soc Prot Créd Imob Assoc Poup Emprest Cooperat habitacionais capital fixo =	banco de investimento banco de desenvol - BNDES capitalização	bancos de investimento da empresa	sociedades corretoras via mercado	sociedades distribuidoras de ações	bolsa de valores
81 MERCADO DE CÂMBIO realização de operações que envolvem necessidades de conversão de moedas	(prazo=curto) operações: compra e venda de moeda crédito p/ export e financiam à importação instituições: bancos comerciais Sociedades corretoras e bancos de invest. MERCADO MONETÁRIO Governo federal controla os meios de pagamentos - depósitos à vista nos bancos comerciais, mais volume de papel moeda em poder do público. Retira papel moeda da circulação quando há excesso liquidez Recoloca quando houver estreitamento da liquidez.
82 MERCADO DE AÇÕES E ABERTURA DO
CAPITAL DAS EMPRESAS S/A fechada: estatuto conforme Lei 6404 Apresentar à CVM projeto econômico financ em conjunto c/ sociedd corretora ou banco de desenvolv, com: história da empresa demonstrações financeiras composição do capital social projetos de expansão, modernização, diversificaç evolução patrim / do lucro ou prej, grau de endivid receitas e serviços análise de balanços 3 exercícios após aprovação - underwriting - contrato firmado entre a inst financ e a s/a
83 UNDERWRITING - FIRME - as IF subscrevem integralmente a emissão das ações para tentar revendê-las posteriormente COM GARANTIAS DE SOBRAS ( STAND-BY( intermediário financeiro se compromete e a colocar as sobras das ações junto ao público, num determinado tempo, após o qual ele próprio subscreve o total das ações. MELHORES ESFORÇOS não há comprometimento da IF para o lançamento total empresário desejará controle acionário da s/a 1/3 capital social = ações ordinárias - direito a voto na AGO e 2/3 em preferenciais - sem direito a voto S/A = mínimo 2 sócios. 2 sócios = 33% do capital em ações ordinárias e 67% preferenc com o público.
84 S/A = mínimo 2 sócios. 2 sócios = 33% do capital em ações ordinárias e 67% preferenc com o público. O capital da empresa é constituído em sua totalidade, por ações ordinárias, logo deverão ter 50% + 1 das ações Ordinárias Ações preferenciais = preferências sobre as ordinárias: recebe primeiro os dividendos 3 anos sem dividendos, direito a voto em insolvência estão antes das ordinárias. 1º o fisco, depois causas trabalhistas, credores e acionistas. AÇÕES QUANTO À CIRCULAÇÃO: = ordinárias (certificados nominativos ou escriturais) = preferenciais nominativas (idem)
85 RENTABILIDADE DAS AÇÕES
BONIFICAÇÃO - ações gratuitas, distribuídas aos acionistas em proporção às que possuem, conforme aumento de capital ocorrido por incorporação de reservas, lucros suspensos ou de reavaliação do ativo. DIVIDENDO: distribuição de 25% do lucro SUBSCRIÇÃO: aumento de capital por uma s/a, lança novas ações a serem subscritas pelos acionistas, proporcionais às já possuídas. DESDOBRAMENTO (SPLIT) método pelo qual a empresa aumenta a quantidade de ações em circulação sem alterar o capital social da empresa.
86 MERCADO SECUNDÁRIO DE AÇÕES
BOLSA DE VALORES MERCADO DE BALCÃO PÚBLICO PÚBLICO R$
87 BOLSA DE VALORES E O MERCADO DE AÇÕES
= BV = associações civis, sem fins lucrativo, que reinvestem seu lucro no desenvolv da estrutura do mercado através de projetos que venham contribuir para o crescimento e consolidação do Mercado de Ações. As instituições que são sócias das BV são as Soc. Corretoras 362 sociedades corretoras 125 corretoras Bovespa 80 corretoras na BV Rio de Janeiro ORIGEM DA PALAVRA BOLSA surgiu em BUGRES -Bélgica, na casa de Van Der Burse, cujo brasão da família tinha desenho de3 bolsas, simbolizando honrarias e méritos por atuação na área mercantil
88 OBJETIVOS SOCIAIS DAS BOLSAS
as bolsas possuem autonomia financeira, patrimonial e administ sujeitas à fiscalização da CVM e diretrizes emanadas do CMN PRINCIPAIS OBJETIVOS SOCIAIS DAS BOLSAS =manter local adequado para encontro de seus membros e a realização de transações de compra e venda de títulos. = criar e organizar materiais técnicos para a realização dos negócios em local adequado e transparente. = estabelecer sistemas de negociações que propiciem continuidade dos preços e liquidez do mercado de títulos de valores mobiliários RECINTO DE NEGOCIAÇÃO (PREGÃO) neste recinto, cabe aos representantes das sociedades corretoras -os operadores do pregão - a realização, entre eles, da compra e venda das ações, em nome dos investidores, em um mercado livre e transparente.
89 IDENTIFICAÇÃO DOS OPERADORES DE PREGÃO
= JALECO AZUL - habilitado a apregoar negócios de compra e venda no mercado à vista ( operador júnior) = COLETE VERMELHO - idem em todos os mercados - à vista a termo, futuro e opções (operador sênior) = JALECO AMARELO - recebe ordens de compra e venda da corretora. Não estã habilitado a operar, nem a apregoar negócios de compra e venda de ações. PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO = negociação comum - realizada entre 2 operadores de sociedd corretors no pregão - válida no mercado à vista =negociação por oferta - digita-se no terminal a intenção de comprar ou vender uma ação = negociação direta = o mesmo operador compra e vende =negociação por leilão - comum = operação fechada entre operador comprador e vendedor no pregão - especial = facultada interferência apenas de compradores. Ordem judicial/venda por alienação
90 MERCADO À VISTA operações realizadas no pregão ou no telepregão e ao final de 2 dias o comprador recebe as ações e vendedor recebe o dinheiro MERCADO A TERMO objetivo: assegurar um preço satisfatório tanto para a compra como para a venda de ações. Prazos de vencimentos: 30/60/90/120/150 e 180 dias contados a partir do dia da realização do negócio MERCADO DE OPÇÕES neste mercado, o que se negocia não são as ações em si, mas o DIREITO sobre elas. MERCADO FUTURO DE AÇÕES compra e venda de valores mobiliários (ações) em lote-padrão com data de liquidação. Posição compradora ou vendedora de um mercado futuro.
91 MUDANÇA - PROCESSO DE MUDANÇAS
ORGANIZACIONAIS - FASES: preparação planejamento estrutura de transição implementação recompensas COMPREENDENDO A RESISTÊNCIA: desaparecimento repentino do problema pressão por soluções
92 PARADIGMA DO PASSADO PATERNALISMO as pessoas trabalham aqui porque precisam cargos estreitos e carreira curta só treinamos quando sobra algum dinheiro pagamos salários na média do mercado o dinheiro é motivador máximo das pessoas primeiro eu, depois o grupo devo resolver problemas se eu ganho, alguém perde o passado deve ser protegido aqui aprendemos o jeito de ganhar dinheiro não se mexe em time que está ganhando intuição não vale muito. O bom é a lógica racional
93 PARADIGMA NOVO profissionalismo as pessoas trabalham aqui porque gostam e confiam cargos amplos e carreira longa investimentos em treinamentos são constantes nosso salário cobre no mínimo, as necessidd básicas a motivação vem do atendimento às necessidades o equilíbrio entre o grupo e eu devo capitalizar oportunidades todos podemos ganhar o futuro deve ser buscado estamos sempre abertos a rever nossos produtos, serviços e forma de agir lógica e intuição valem muito
94 Lista de conversões para buscar visão globalizada:
de	para Discordar	protestar cobiça	gratidão obter	dar ódio	amor dúvida	fé - crença destruir	construir defensiva	abertura e vulnerab. Frieza	envolvimento dureza	obstinação violência	firmeza e esperança ... Quantidade qualidade
95 QUEBRA DE PARADIGMAS RISCOS BENEFÍCIOS
= Alta gerencia lida c/ participantes percebem surgimento novos líderes que são responsáveis por s/ atitudes e decisões = funcionários descobrem a criatividade é inclinações, > poder de estimulada, muda o escolha, como sair para patamar negócio próprio
96 RISCOS	BENEFÍCIOS Volta a zero c/ quebra de a prática, real, do trabalho paradigmas = maior grau em conjunto, qdo equipes = de risco, erro ou acerto times verdadeiros, aptos p/ "vencer a copa do mundo" melhores relações e comu- comunicação fica + clara, nicações = aumento de polindo interfaces do rela- reinvindicações por qualdd cionamento interno, até de vida, eqptos mesmo entre áreas descoberta de falhas possibilidade encontrar aparecem "rachaduras" soluções p/ falhas
97 ORGANIZAÇÃO DA APRENDIZAGEM
= Aprender a mudar para permanecer no mercado =mudança é alteração duradoura =capacidade das empresas se ajustarem ao cenário PORQUE AS PESSOAS RESISTEM ÀS MUDANÇAS? = manutenção do status quo =sentimento de perda =medo do novo =falta de confiança =falta de conhecimento =falta de envolvimento =intolerância às mudanças
98 AS ORGANIZAÇÕES ONTEM HOJE
adaptativa. > tempo de criativa. < duração duração e sobrev. Produtos, modelos, idéias, modelos estilos, mercados etc. obsolescência Valorização confrontação, almoxarifado do reavaliação sucesso experiência
99 ONTEM HOJE obter resultados promover o crescimento por meio de das pessoas pelo trabalho pessoas administração Conceito de Reativa (clientes, pró-ativa - valorização do fornecedores, meio externo (qualidade/ ambiente, parceria Comportamento ante o mercado Vestir a aumento da necessidade camisa de auto-estima e de melhoria da qualidade de vida lealdade
100 características - anos 90 - padrões de pensamento
QUANTO À EMPRESA IN (POR DENTRO) OUT (POR FORA) participação nos resultados remuneração fixa bônus em esécie leque de benefícios participação nos lucros muitos benefícios horário flexível rigor obediência horário trabalhar em casa trabalhar na empresa terceirização só funcionários reconh. Realizações prêmios tempo serviço treinam rápido a todos longos trein/ só a técnicos rápido crescimento crescer com tempo serv. pouca hierarquia muitos níveis hierarq. Progr. Demissão volunt cortes em massa outplacement só direitos trabalhistas
101 Comportamento dos executivos num contexto de mudanças
Consciência da necessidade de mudar, tendo a clareza do estágio atual e futuro. Alinhamento da missão pessoal/missão organizacional. Construção de um senso de segurança interior. Assumir responsabilidade pessoal pelos resultados. Utilizar o "velho" como referencial mas, avançar em direção ao novo. Estar aberto a novas opções. Buscar sinergia. Ampliar a visão, a compreensão, esclarecer metas, tornar comportamentos congruentes com crenças, princípios e valores
102 Comportamento dos executivos num .........
Busca constante do autodesenvolvimento. Busca de metas desafiadoras. Espírito empreendedor. Alta capacidade técnica/ interpessoal.
103 Sistema de franquia A franquia é um sistema de associação que conhece há alguns anos um sucesso crescente apesar do, ou graças ao, clima econômico menos favorável. Uma das vantagens desse sistema é que o capital inicial a investir pode ser reduzido, se comparado aos valores necessários para criar seu próprio negócio. Não se trata de uma solução miraculosa que permite a alguém se enriquecer rapidamente com o mínimo de esforço, se bem que o franqueador goze de muitas vanta- gens de que um negócio independente isolado não se be- neficia. O sucesso de seu projeto dependerá de seu inves- timento planejado, de seus esforços pessoais e de suas qualidades de empreendedor.
104 O que é o sistema de franquia?
Definição A noção de franquia pode ser definida de várias maneiras Escolhemos a definição proposta no projeto de regula- mentação da Comissão Européia. Contrato de franquia: um acordo pelo qual uma em- presa, o franqueador, confere a uma outra, o franqueado, em troca de uma compensação financeira, o direito de explorar uma franquia com o objetivo de comercializar produtos ou serviços determinados. Franquia: um conjunto de direitos de propriedade in- corpóreas concernentes a marca, nomes comerciais, logo- tipo, desenhos e modelos, direitos autorais, know-how, patentes, destinados a serem explorados para a revenda de
105 O que é o sistema de franquia?
produtos ou à prestação de serviços aos usuários finais e que abrangem pelo menos: a utilização de um nome ou de um logotipo comuns e uma apresentação uniforme das instalações definidas no contrato; a transferência, pelo franqueador ao franqueado, de um "know-how" substancial, suscetível de conferir uma vantagem competitiva a este último e; o fornecimento contínuo pelo franqueador de uma aces- soria comercial ou técnica durante o prazo do contrato. Know-how: um conjunto de conhecimentos práticos não patenteados, resultantes da experiência do franqueador e testados por este, transmissível e não acessível imediata-
106 O que é o sistema de ? imediatamente ao público, sobre da venda de produtos / prestação de serviços aos usuários finais, principalmente sobre a apresentação dos produtos à venda, a transforma- ção dos produtos relacionados com a prestação de serviços as relações com a clientela e a gestão administrativa e financeira. Esta definição faz transparecer claramente a interação entre dois pólos de desenvolvimento: o empreendedor/ franqueado e o franqueador . Com efeito, o primeiro colo- ca sua energia à disposição do segundo, que pode assim começar ou estender suas atividade sem que ambos imo- bilizem o capital normalmente necessário para criar seu
107 O que é o sistema de ? próprio produto ou serviço, na medida em que se deseja criar sua própria rede de distribuição. Todo contrato de franquia implica num montante de pa- gamento do franqueado ao franqueador pela utilização da marca, dos serviços, da assessoria, da tecnologia e do processo de fabricação deste último.
108 Reengenharia reformulação produtividade qualidade atendimento
menor custo Esforço organizado dos processo de de cima para baixo trabalho Reengenharia = revolução na forma de fazer o trabalho Nada é sagrado Não há regras definidas na forma de fazer o trabalho Não é automação, é reconfiguração Melhorias: dramáticas
109 Funções básicas da Reengenharia
Comitê executivo de direção Líder da Reengenharia CZAR da Reengenharia Consultores e facilitadores externos Dono do processo
110 Etapas da Reengenharia
Mapear e medir o processo atual Necessidades do cliente Objetivo do processo Analisar e modifi- car o processo Promover Benchmarking Montar e aprovar o novo processo Implementar
111 velocidade/ qualidade /nível confiabilidade de serv. custos de entrega
flexibilidade à mudança desenvolvimento introdução de novos produtos de novos produtos os novos desafios velocidade/	qualidade /nível confiabilidade de serv. custos de entrega orientação p/ o cliente
112 PROCESSO CONJUNTO DE ATIVI- DADES PROCESSO INSUMO RESULTADO Processo = jeito de fazer as coisas = forma de conduzir o trabalho
113 À medida que uma empresa se expande, contrai
JUST IN TIME É uma abordagem conceitual para desenvolver e operar um sistema de manufatura. À medida que uma empresa se expande, contrai ou faz qualquer outro ajuste para atender novas necessidades ou exigências, os antigos requisitos são alterados e novos procedimentos e funções são incluídos.
114 Raramente as modificações são planejadas tendo
em mente o sistema global das empresas; em vez disso, o processo de "evolução" segue em frente, e o que normalmente se desenvolve é com colcha de retalhos de procedimentos operacionais que são departamentais por natureza. Tipicamente, resultam lacunas e sobreposições nas responsabilidades entre departamentos, tanto no relacionamento com o outro como na relação com fornecedores e clientes.
115 Os fabricantes JIT obtêm uma vantagem competitiva
Obter uma vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto melhor ou fornecer um serviço melhor que os competidores. A manufatura Just-In-Time persegue cada um destes valores para desenvolver uma vantagem competitiva através de melhor administração de todo o sistema de manu- fatura. Desenvolver uma vantagem competitiva significa explorar ou tirar vantagem de algo que os concor- rentes negligenciarem ou forem incapazes de desenvolver . Normalmente, o desenvolvimento e a manutenção de uma vantagem competitiva é uma tarefa árdua;
116 Se fosse fácil , a vantagem seria fugas, com as outras
empresas tambem o conseguindo. Dessa forma, devido á natureza da competição, o processo de melhoria precisa ser contínuo. Os sistemas Just-in-Time são desenvolvidos para trabalhar continuamente pelas metas de melhoria do desempenho. Integrar e otimizar o sistema de manufa- tura é um processo constante em uma empresa JIT, á medida que ela evolui com o desenvolvimento de novos mercados, novos produtos e processos mais eficientes. A administração JIT permite obter uma vantagem competitiva através do uso de três ferramentas gerenciais simples:
117 Integrando e otimizando:
Reduzindo a necessidade de funções e sistemas desnecessários como inspeção, retrabalho e estoque. Melhorando continuamente: Desenvolvendo sistemas internos que encoragem a melhoria constante nos processos e procedimentos. Entendendo o cliente: Atendendo ás necessidades do cliente reduzindo o custo total do cliente na aquisição e uso de um produto.
118 A filosofia do Just-In-Time
A filosofia da manufatura Just-In-Time é operar um sistema de manufatura simples e eficiente capaz de otimizar o uso dos recursos de capital, equipamento e mão-de-obra. Isso resulta em um sistema de produção capaz de atender às exigências de qualidade e de entrega de um cliente, ao menor custo. A meta Just-In-Time é eliminar qualquer função desnecessária no sistema de manufatura que traga custos diretos, que não acrescente valor para a empresa, e que impeça melhor produtividade ou
119 agregue despesas desnecessárias no sistema opera-
cional do cliente. O Just-In-Time pode ser descrito como: Uma filosofia de administração que está constan- temente enfocando a eficiência e integração do sis- tema de manufatura utilizando o processo mais simples possível; Dedicação ao processo de esforçar-se continuamente para minimizar os elementos no sistema de manu- fatura que restrinjam a produtividade. A figura a seguir lista cinco princípios básicos que orientam uma empresa a seus empregados no desenvolvimento de um sistema JIT.
120 Cada funcionário ou posto de trabalho é tanto um
cliente como um fornecedor. Clientes e fornecedores são uma extensão do proces- so de manufatura. Procurar continuamente simplificar. É mais importante e mais barato prevenir problemas do que resolvê-los. Obter ou produzir algo somente quando for neces- sário (Just-In-Time).
121 Como o Just-In-Time se relaciona com outros sistemas
de manufatura O relacionamento de sistemas JIT com outros tipos de sistemas de manufatura ou que qualidade é sinergístico. Não existe um sistema único que possa atender ade- quadamente a todas as necessidades dentro de uma empresa. Os sistemas JIT selecionam as técnicas e procedi- mentos de vários outros sistemas conseguindo, assim, a melhor aplicação global.
122 O sistema Just-In-Time é um desenvolvimento
japonês , mas alguns dos seus princípios foram concebidos nos Estados Unidos. Algumas pessoas creditam à Ford Motor Company a primeira empresa ocidental a desenvolver e usar alguns dos conceitos do JIT nas linhas focalizadas dos princípios de automóveis da Ford. Em seu primeiro nível, o JIT é uma combinação de produção "puxada" ( o kanbam japonês ), "controle total de qualidade"(EUA) e um compromisso de "custos totais para baixo"(japoneses). Os sistemas mais prováveis de poderem ser asso- ciados ao JIT são:
123 Sistemas kanbam A palavra Kanbam significa "registro visual" e se
refere ao sistema de controle de manufatura desen- volvido e usado no Japão. O Kanbam, ou cartão, como é normalmente chamado, é um mecanismo pelo qual um posto de trabalho informa a sua necessidade de mais peças para a seção precedente. O tipo de sinal usado como kanbam não é importante. Cartões, bolas coloridas, luzes e sistemas eletrônicos têm sido usados como sinais Kanbam.
124 O único fato que separa o verdadeiro sistema Kanbam
de outros sistemas de cartão, como as ordens de pro- dução usados na maioria das empresas, é a incorpo- ração do sistema de produção "puxada". Produção "puxada" se refere a um sistema de deman- da onde os produtos são produzidos somente de acordo com a demanda do setor que os usa. Estoques zero Fortemente divulgado pela American Production and Inventory Control Society(APICS), define as metas de redução dos níveis de estoques para próximo de zero.
125 Muito da filosofia do estoque zero é compatível com a
filosofia e conceitos do JIT. Planejamento das necessidades de materiais (MRP) É um sistema de planejamento baseado na explosão da estrutura dos produtos, visando controlar as ne- cessidades de materiais. Consiste de um planejamento mestre aberto em suas necessidades de peças indivi- duais (explosão) e "empurrando" através do ciclo de produção. Durante muitos anos acreditou-se que o uso de computadores permitiria aos sistemas MRP dominar o campo de sistemas de controle de produção.
126 Entretanto, o sistema MRP tem dois grandes obstá-
culos. Primeiro, ele funciona baseado em um planejamento mestre, feito em função das necessidades estimuladas dos clientes e, segundo, ele utiliza um sistema de pro- dução "empurrada". Os sistemas MRP geram necessidades de materiais baseados na demanda estimada dos clientes. Prevê a manufatura de grandes lotes, mesmo sabendo que o material pode não ser necessário. O resultado é que o MRP "empurra" materiais de uma estação de trabalho para outra, não importando as neces- sidades da produção no momento.
127 Humoradamente, algumas vezes se refere ao MRP
como "controle de materiais na embalagem certa" (Just-In-Case material control). O resultado desses dois fatores é que o MRP é um sistema que necessita de muitos custos indiretos e excessos de estoques para atender ao plano mestre, que pode mudar com freqüência, atendendo a com- promissos de planejamento flexíveis, levando a um grande estoque de materiais que fica armazenado quando o plano muda. Adicionalmente, o MRP não contribui na solução do problema básico de melhorar o sistema global de pro- dução.
128 Como resultado de "empurrar" a produção em gran-
des quantidades, o MRP permite que o estoque fique acumulado quando as necessidades de produção mudam. Alguns sistemas MRP permitem controle "chão de fabrica" e fazem ajustes na produção diariamente. Entretanto as enormes quantidades de dados neces- sárias e geradas tornam as explosões diárias do plane- jamento mestre do MRP uma tarefa enorme. A maioria dos fabricantes ocidentais que está mudan- do para o JIT acha que é necessário manter o MRP somente para administração dos materiais comprados.
129 Apesar do processo de pedidos ser baseado em plane-
jamento deriva de um processo MRP, os planos de entrega serão baseados nas necessidades reais e pode- ão ser ajustados nas entregas diárias pelo uso de um sistema Kanbam. O planejamento de produção também é controlado através do uso de um sistema Kanbam. Planejamento de capacidade de manufatura (MRP II). É uma extensão do planejamento de necessidades de materiais e usa um banco de dados comum para fornecer informações de carga máquina, custo e mão-de-obra.
130 Para fins de planejamento, estes são recursos valiosos
e devem ser mantidos em um sistema JIT. As metas da manufatura Just-In-Time Existem cinco metas básicas associadas a um sistema JIT. Essas metas têm a intenção de promover a otimi- zação de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsável e competitivo. Resumidamente, essas metas são:
131 Projetar para otimização da qualidade/custo e facili-
dade de fabricação; Minimizar a quantidade de recursos dispendida no projeto e manufatura de um produto; Entender e responder às necessidades do cliente; Desenvolver a confiança e relações abertas com for- necedores e clientes; Desenvolver o comprometimento de melhorar todo o sistema de manufatura.
132 As vantagens da manufatura Just-In-Time
Os sistemas Just-In-Time desenvolvem redução de custos em todas as áreas da manufatura. Para esta discussão, o sistema de manufatura será aberto em três seções: MATERIAIS: Inclui o fornecedor, o sistema de aquisição e as atividades de controle de qualidade do fornecedor. PRODUÇÃO: Inclui engenharia de projeto, produção e montagem, engenharia de produção e atividades internas de controle de qualidade. VENDAS: inclui a base de cliente e serviços de assistência técnica.