Introduzindo o aprendizado nas organizações - Polo de Liderança Sebrae
As organizações podem tomar quatro passos para introduzir o aprendizado como uma poderosa ferramenta de construção de habilidades e começar a remodelar a cultura em torno da ideia de aprendizagem contínua:
1. Criando uma clara expectativa organizacional tanto para o aprendizado quanto para o ensino.
2. Construindo habilidades de aprendizagem em cada funcionário.
3. Identificando as habilidades que os indivíduos precisam construir.
4. Sendo ampla e inclusiva sobre quem pode ser aprendiz.
Criar uma clara expectativa organizacional tanto para o aprendizado quanto para o ensino
Entre as organizações, as equipes estão empregando modelos de trabalho mais remotos e híbridos e estão se tornando maiores e mais dispersas, com papéis mais diversos. Essa mudança estrutural é, em parte, a razão pela qual os programas de aprendizagem formais e hierárquicos estão lutando.
Um modelo de aprendizagem distribuído começa com a crença de que todos compartilham duas obrigações: a responsabilidade de aprender e a responsabilidade de ensinar.
Ambientes de aprendizagem florescem em organizações com fortes culturas de aprendizagem porque essas culturas enfatizam a importância de cada pessoa se apropriar de seu desenvolvimento e aumentar suas habilidades. Essa responsabilidade pessoal abre caminho para a introdução de um modelo de aprendizagem amplo. Ao fomentar uma cultura de aprendizes intencionais, as organizações constroem em seus funcionários uma prontidão para atuar como aprendizes. Os alunos intencionais abraçam tanto as mentalidades quanto as habilidades que lhes permitem aprender em todos os contextos, buscar e agir efetivamente sobre feedback, refletir sobre seu progresso e prática.
O professor não precisa ser o líder direto da equipe, o líder sênior, o "guru" ou o corpo docente especializado. Professores podem ser qualquer um em uma organização, até mesmo colegas ou colegas juniores que possuem uma habilidade que outros precisam desenvolver.
Construir habilidades de aprendizagem em cada funcionário
O aprendizado tradicional é ideal para tarefas e habilidades que podem ser observadas visualmente e, em grande parte, praticadas individualmente. Um componente crítico da modernização do aprendizado está em entender como o aprendizado tradicional pode ser aplicado a trabalhadores do conhecimento e locais de trabalho onde as habilidades são em grande parte cognitivas e menos visualmente observáveis.
Vale dizer que nem todos possuem a capacidade inata de ensinar, nem todos por si só, serão capazes de modelar seu pensamento para um nível adequado de aprendizado eficaz. Isso significa que trazer o aprendizado moderno para as organizações requer construir ou ativar essas habilidades críticas em cada funcionário.
Identificar habilidades de especialista é o primeiro passo. Algumas delas podem ser vistas a seguir:
⦁ Modelar como abordar o trabalho em vez de dar instruções prescritivas a serem seguidas
⦁ Dar ao aprendiz tarefas gerenciáveis para completar individualmente e contribuindo com esforço real para o projeto
⦁ Fornecer amostras como suporte e enquadramento de como usar esses recursos
⦁ Fazer perguntas ao aprendiz, proporcionando uma oportunidade para os mesmos articularem seu pensamento e abordagem para a tarefa
⦁ Oferecer coaching e feedback sobre como o aprendiz trabalha
⦁ Avaliar o progresso do aprendiz em direção à sua independência e decidir como adicionar novas habilidades, escopo e complexidade ao trabalho do aprendiz ao longo do tempo
Também é possível imaginar as habilidades que os aprendizes podem empregar, tais como:
⦁ Observar ativamente o trabalho do especialista e buscar realmente entendê-lo e modelá-lo
⦁ Realizar tarefas do mundo real e iterar sobre elas em resposta ao feedback
⦁ Aproveitar materiais de suporte em seu trabalho
⦁ Consistentemente se mover à frente e tomar decisões, mesmo quando o caminho a frente pareça incerto
⦁ Articular ideias e raciocínio para que o especialista possa ver como o aluno está internalizando a instrução
⦁ Ser transparente quando mais ajuda, orientação e suporte são necessários e fornecer ao especialista feedback quando desafios ou instruções não fazem sentido
⦁ Esforçar-se para assumir mais responsabilidade e agir com maior independência
Lembre-se, o desenvolvimento real de habilidades é confuso, exigindo tempo, iteração e prática deliberada.
Inicie o esforço de construir habilidades de aprendizagem em todos os funcionários, criando oportunidades formais de construção de capacidade, combinadas com suporte adequado no trabalho oferecendo-as de forma equitativa em toda a empresa. Ao garantir o acesso igualitário à construção de habilidades de aprendizagem, independentemente do papel ou da hierarquia, uma organização pode ajudar a catalisar a mudança de cultura necessária e começar a quebrar noções hierárquicas que poderiam, em última análise, minar uma verdadeira cultura de aprendizagem.
Identificar as habilidades que os indivíduos precisam construir
É preciso pontuar que o aprendizado não se trata somente de coaching geral nem só de feedback. Em vez disso, é um esforço focado para construir intencionalmente habilidades específicas. O aprendizado também não se trata apenas de obter conhecimento; é um esforço para aprender, pensar e agir como um especialista faz. À medida que os aprendizes se tornarem cada vez mais qualificados, eles funcionarão com mais independência, até que o apoio e a direção de um especialista não seja mais necessário.
Os especialistas e os aprendizes devem se concentrar na construção das habilidades que mais importam para a estratégia da organização. Ao alinhar os alvos de habilidade, os especialistas podem identificar melhor as habilidades que possuem que são importantes para os outros e os aprendizes, por sua vez, saberão que seu tempo é investido no desenvolvimento das habilidades que a organização precisa.
O passo crítico aqui é realizar um diagnóstico estratégico e holístico de quais habilidades serão necessárias para impulsionar o valor na organização, com base em sua estratégia e dinâmica do setor. As organizações que fazem isso bem, traçam uma linha clara entre a estratégia de criação de valor da empresa e os recursos específicos necessários para entregá-lo. Uma vez feita essa avaliação, as organizações podem comparar a oferta de cada habilidade com as necessidades estratégicas, traduzindo a visão estratégica em orientações mais tangíveis para os indivíduos, incluindo as áreas de habilidade que estarão em maior demanda no futuro.
Ser amplo e inclusivo sobre quem pode ser aprendiz
É muito importante lembrar da necessidade de quebrar a hierarquia implícita no aprendizado. Em uma relação de aprendizagem tradicional, a experiência se correlaciona diretamente com a antiguidade, mas em um ambiente moderno, isso não é mais verdade. Quando se leva em consideração a proliferação de novas habilidades, tecnologias, ferramentas e até mesmo indústrias que afetam as organizações hoje, deve-se desvincular-se da ideia de que a antiguidade é igual a experiência. As melhores relações de aprendizagem são baseadas na experiência de domínio.
Mentoria e patrocínio podem ter uma hierarquia natural, mas a pessoa certa com quem aprender é aquela que possui as habilidades que se precisa construir. Em alguns casos, esta pode ser o seu gerente, mas muitas vezes pode ser um colega júnior ou com mais conhecimento de domínio.
Isso quer dizer que há significativamente mais oportunidades de aprendizado em uma organização moderna, pois dadas as circunstâncias certas, qualquer um pode aprender com qualquer outra pessoa. Um gerente financeiro pode se tornar um aprendiz de um especialista em IA. As oportunidades de aprendizagem são mais amplas do que a hierarquia; excedem os limites de organogramas e das estruturas de equipe.
Nas primeiras formas de aprendizado, um indivíduo poderia aprender tudo o que era necessário sobre um ofício de um único especialista. Considerando a crescente complexidade do local de trabalho de hoje, isso é impossível; os indivíduos provavelmente terão muitas relações de aprendizagem ao longo de suas carreiras. Para os líderes encarregados de supervisionar o aprendizado, a impermanência do aprendizado moderno coloca um prêmio em conhecer as habilidades específicas que os funcionários precisam construir e dar-lhes acesso a uma multiplicidade de especialistas com quem eles podem aprender.
As necessidades de upskilling e reskilling de hoje exigem que as organizações respondam com velocidade e escala, democratizando a construção de habilidades e capacitando tanto aqueles com experiência quanto aqueles que precisam de orientação para direcionar a melhor forma de superar lacunas de habilidades.
Mas, mais do que isso, o aprendizado pode servir como o tecido em rede que une uma organização. Em sua essência, é uma relação profunda entre as pessoas e dá às organizações mais uma ferramenta através da qual elas podem promover coesão, significado, propósito e conexão.