Por que este CEO decidiu fazer lives diárias em plena pandemia | VOCÊ S/A
Eduardo Henrique, presidente da Wavy, percebeu que falar com frequência se tornou uma ferramenta importante para controlar a ansiedade dos times
access_time 8 maio 2020, 11h13 - Publicado em 7 maio 2020, 15h00
Eduardo Henrique, CEO da Wavy, empresa do grupo Movile: "Falar a verdade com brutal transparência elevou a confiança do time" (Wavy/Divulgação)
Em março, a gestão da Wavy, empresa especializada em customer experience do grupo Movile, detentor de marcas como iFood e PlayKids, marcou uma reunião global de resultados. Pouco antes do evento, a companhia enviou champanhe e chocolate para a casa dos 300 funcionários em quarentena.
Quando o encontro virtual começou, líderes avisaram que, na verdade, tratava-se de uma happy hour para comemorar o encerramento do ano fiscal – com margem bruta de lucro de R$ 130 milhões. Em vez de encarar uma convenção burocrática sobre números, os empregados assistiram a uma banda tocando ao vivo para eles.
Em tempos de pandemia e afastamento social, a Wavy vem realizando uma série de ações para manter o alinhamento e o engajamento dos times. Há ginástica laboral guiada toda quarta-feira, meditação e ioga toda sexta-feira, envio de iFood Card no valor de R$ 100 e clube do livro para debater obras literárias. Mas o que chama a atenção mesmo são as lives com o CEO, Eduardo Henrique, que entra ao vivo todos os dias para conversar com os funcionários e acalmar os ânimos esclarecendo dúvidas e dando notícias sobre o negócio.
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"Logo no começo da crise, o Patrick Hruby e o Fabricio Bloisi [CEO e presidente do conselho da Movile, respectivamente] chamaram todos os CEOS do grupo e disseram: 'Nossas prioridades começam pelas pessoas'. A partir daí, derivamos várias ações. Em 24 horas, preparamos a organização para atuar remotamente e, em 11 de março, recomendamos home office para todo o time", diz o executivo.
Ao colocar os empregados para atuar de seus lares, longe da operação e dos colegas, Eduardo se deparou com um problema: o índice de ansiedade na companhia havia crescido (e muito). Foi quando ele decidiu que faria lives diárias para amenizar as inquietações dos trabalhadores, assustados com a crise sanitária e suas consequências para a economia.
De sua casa em Miami, onde vive atualmente, Eduardo – que se mudou para os Estados Unidos oito anos atrás para fundar o escritório da Movile no Vale do Silício – contou para VOCÊ S/A como conduz a iniciativa e o que essas conversas com o time o ensinaram até aqui.
Por que você decidiu fazer lives todos os dias para os funcionários?
Na primeira semana de home office, notamos níveis de estresse e ansiedade altíssimos. Tínhamos pessoas que não estavam prontas para trabalhar de casa e líderes que nunca haviam comandado times em home office. A insegurança aumentou muito. Como fico em Miami e toco a empresa remotamente, eu já divulgava na intranet toda sexta-feira um vídeo com um resumão da minha semana: em quais projetos estava trabalhando, que livro estava lendo, o que estava estudando, que oportunidades estava enxergando. Quando percebi a inquietação das pessoas, decidi atualizar esse ritual para todos os dias.
Como funcionam essas transmissões?
Faço via Workplace, ferramenta do Facebook. E peço que as pessoas enviem perguntas. Há um ano e meio, mantenho um canal anônimo de conversa com o CEO, numa ferramenta chamada sli.do. Abro esse canal uma vez ao dia e entro ao vivo para responder perguntas e falar sobre a companhia. E sou honesto. Digo que estou preocupado, que não consigo prever o que acontecerá com nossos clientes ou com nossa receita. Ao fazer isso, as pessoas ficaram mais seguras e menos ansiosas. Falar a verdade com brutal transparência elevou a confiança do time.
Você sabe que o clima melhorou empiricamente ou há alguma mensuração?
Temos uma ferramenta. O nome dela é Ada, nossa funcionária virtual.
Sim. Ada é um robô treinado para responder e fazer perguntas via WhatsApp aos nossos nerds [como os funcionários da Wavy se autodenominam]. Ela indaga coisas como: você se sente apoiado pelos outros membros da equipe no seu home office? E há botões de 'sim' ou 'não'. Isso foi essencial para monitorar os humores da companhia. A Ada se tornou nossa ferramenta de pesquisa mais eficaz: 89% das pessoas respondem às questões dela nos primeiros cinco minutos para não deixá-la falando sozinha.
Que aprendizado essas lives lhe trouxeram?
Nós passamos a entender muito melhor a realidade das nossas pessoas. Tinha gente em nosso time sem internet, mesa para trabalhar ou sequer uma cadeira. Alguns moram com cônjuge, pais e crianças pequenas no mesmo apartamento. Todo mundo está com problema pessoal em meio a esta crise. Ao entender a realidade do outro, nós nos tornamos mais empáticos. Por isso, tenho repetido sempre, sobretudo para a liderança: 'Tenham empatia, porque a realidade do outro lado do computador pode ser bem diferente da sua'.
Você falou sobre "transparência brutal". Não há receio das informações negativas gerarem efeitos colaterais?
Eu falo absolutamente tudo que não é confidencial por contrato. O grupo Movile acredita que a transparência é fundamental para ter velocidade e inovação. Quanto mais a informação flui, mais alinhados estaremos e mais rápido reagiremos ao mercado. Se você passar uma semana aqui, certamente ouvirá o Fabricio [Bloisi, fundador do grupo e presidente do conselho], usando a expressão 'face the brutal facts", ou seja, encare a realidade nua e crua. Uma das perguntas que mais recebo é: 'Quando voltaremos ao escritório?'. Respondo: 'Não sei. E, se alguém disser que sabe, duvide'.
Esse tipo de sinceridade não abala sua autoridade?
Acredito que a transparência aumenta minha proximidade e minha credibilidade junto ao time. Não tenho medo de conversas difíceis. Todas as empresas possuem áreas, regiões e produtos que estão indo bem ou mal. E falamos abertamente sobre isso com números, dados e fatos. Meu trabalho é ser o chato, apontar o que está não está funcionando bem. Acredito que, quanto mais escancaramos os problemas, mais os resolvemos.
Por fim, se você pudesse dar um conselho de liderança, qual seria?
Quem sabe o que está acontecendo na empresa não é o CEO, são as pessoas na linha de frente. O CEO precisa sair da cadeira e conversar com funcionários e clientes. As pesquisas de clima são uma baita fonte de informação. Mas muita coisa vem da Rádio Peão. É lógico que você não consegue falar com todo mundo, mas conversar frequentemente com pessoas de áreas diferentes é algo viável. Eu futrico o tempo todo para descobrir coisas. E falo para meus funcionários: 'Vocês têm meu WhatsApp e acesso à minha agenda, se me acionarem por causa de um problema real, ganharão um aliado'.
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