Inovar é preciso, mas como pôr a mão na massa? — Amcham
Inovar é preciso, mas como pôr a mão na massa?
publicado 01/08/2013 17h11, última modificação 01/08/2013 17h11
São Paulo – Especialista indica caminhos para definir o processo de inovação dentro das organizações
Uma das palavras da moda, no vocabulário dos gestores e professores de administração, é inovação. Trata-se de tendência em negócios e a empresa que não atentar para o que isso tem a ver com suas atividades corre sérios riscos de ficar fora da competição. O guru da inovação, o professor de Harvard Clayton Christensen, diz ainda que as empresas que já a praticam gastam 50% a mais de tempo que as concorrentes, nas atividades de descoberta.
Em miúdos: é preciso inovar, surpreender no jogo, mas não se alcança o status de inovador com a mesma rapidez em que o desejo surge.
"No Brasil, a gente já larga com um problema porque, em virtude das instabilidades econômicas que o país normalmente passa, as empresas focam tudo no curto prazo. E inovação precisa de tempo e dedicação", afirma André Ribeiro Coutinho, sócio da consultoria Symnetics.
Ele abordou caminhos para se estabelecer o processo de inovação numa organização durante o comitê de Inovação da Amcham – São Paulo, quinta-feira (1º/08).
O ponto de partida é alinhar os objetivos junto à diretoria, acionistas e conselheiros. Não há como praticar algo na empresa se os interesses dos principais decisores não estão ajustados.
É necessário, em seguida, estabelecer o prazo que se quer planejar e o em que pretende colher os resultados. "Alinhar o apetite com o tempo, o contexto, os desafios e a estratégia é essencial para direcionar qualquer trabalho", diz Coutinho.
Ele citou três prazos com que uma fabricante de ônibus trabalha. No primeiro, com resultados programados para até três anos, visa ao aprimoramento da experiência do passageiro, do motorista e do frotista. No segundo, entre quatro e dez anos, a empresa se preocupa com soluções inteligentes e sustentáveis de mobilidade urbana. Já o desafio de longo prazo, com mais de dez anos, é responder se o conceito de ônibus ainda fará sentido nas cidades do futuro.
A partir dos objetivos e dos desafios identificados, a empresa pode escolher quais ferramentas usar para entender melhor as situações que envolvem seu negócio e seus públicos. As pesquisas, quantitativas e qualitativas, estão entre as mais usadas. "Quem faz inovação usa mais a qualitativa, de onde vem a maior parte dos insights", acrescenta.
Outra técnica é a da pesquisa exploratória de zoom in e zoom out. Como exemplo, Coutinho citou um caso de fabricação de tênis. O zoom in consiste em analisar o produto: componentes, cores, tecnologia, modelagem. Já o zoom out joga o foco para o usuário: quem é, o que usa, quais suas necessidades, qual seu contexto social e cultural.
Fazer um perfil tecnográfico dos públicos é mais um caminho para entender melhor quem são os públicos da empresa. É possível fazê-lo fazendo uma fotografia de quem fala da marca nas redes sociais, o que abordam, e como interagem nessas mídias.
A técnica de empatia com clientes e steakholders, de se colocar no lugar do usuário, é outra opção. É o caso de um arquiteto vendar os olhos e sair pelos edifícios, para verificar como adaptar um imóvel a deficientes visuais, por exemplo.
Muito em voga, a cocriação é outra possibilidade de buscar inovações. "Nos processos abertos de criação, é muito comum a empresa trazer seus clientes para junto de si, com o objetivo de descobrirem juntos as coisas novas", comenta. "As pessoas gostam de estarem próximas das empresas, de interagirem com elas. A Tecnisa captura ideias nas redes sociais, enquanto a Natura faz a jornada de cocriação, com suas consultoras", exemplifica.
Analisar serviços e produtos por um gráfico ou ainda fazer cruzamento de dados em big data (outra palavra da vez, que vem de TI) são outras opções para levantar as informações que embasam a inovação. "Muita gente parte direto para as ideias, sem fazer pesquisa, mas sem as informações, não tem como chegar a um ponto", define o consultor.
Com os resultados das análises em mãos, é possível partir para a geração e a adequação de ideias. "Essas ideias têm de fazer sentido para seu público, serem factíveis, viáveis comercialmente, segundo as estratégias da empresa", adverte.
Um caminho para trazer as propostas à realidade é montar modelos de negócio e fazer projeções para verificar como elas vão funcionar no futuro.
Então passa-se à fase de realização, em que se busca funding, patente, parceiros de produção e o que for necessário para a ideia sair do papel.
"Uma das alternativas é adotar o espírito das startups, mais experimental, em que o erro é tolerável e, quanto mais cedo ele acontecer, melhor", indica. Nessa toada, é comum que a empresa instale os novos projetos em prédios separados ao da matriz.
O processo todo da inovação é rico, mas Coutinho faz alguns alertas sobre erros conceituais, como a percepção de que inovação é feita em outra área da companhia. Pensar que inovar é fazer melhor o que já se pratica é outro engodo. Há, ainda, a síndrome do past innovator, com a certeza de que "já somos líder de inovação no mercado".
"Além de tudo, ignorar o que ocorre no mercado e nas outras empresas, mesmo de setores diferentes, é outro grande tipo de miopia. Ninguém pode se fechar", declara.