A internacionalização da Stefanini | Endeavor Brasil
Uma empresa de cada vez: os altos e baixos da internacionalização da Stefanini
Publicado em: 28 de setembro, 2016
Marco Antonio Stefanini é fundador da Stefanini e CEO da Stefanini Consultoria e Assessoria em Informática S/A. O empreendedor adora viajar e acredita que "sempre devemos enxergar o copo meio cheio".
O processo de internacionalização nem sempre é fácil. Todo projeto exige muito foco do empreendedor e também paciência.
Quando eu era mais novo, nunca me imaginei trabalhando com TI, meu sonho era ter um trabalho no qual eu pudesse ser de exatas, menos burocrático e viajar pelo mundo. Na verdade, foi com essa ideia na cabeça que eu me formei em geologia. Minha primeira parada depois da faculdade foi em uma mina, no interior de Goiás. Não demorou muito até eu perceber que tinha errado a mão na hora de escolher a minha carreira, porque não havia empregos, não tinha futuro na profissão naquele período de crise e também eu não viajaria como imaginava.
Naquele momento, não pensei duas vezes e decidi mudar. Comecei a dar aula para o Ensino Médio e, paralelamente, eu procurava uma outra oportunidade. Consegui, no Banco Bradesco, uma chance para participar de um programa de Formação em TI , onde, posteriormente, deveria trabalhar nessa mesma área no Banco, por um determinado período. Eu acabei me encantando tanto pela nova profissão que, no meu tempo livre, montava alguns sistemas para pequenas empresas. Foi no meio dessa rotina que percebi uma oportunidade de empreender e, em 1987, fundei a Stefanini IT Solutions.
Quem olha o negócio agora às vezes esquece que a trajetória até aqui foi repleta de desafios e aprendizados, principalmente nos momentos de internacionalização, quando nos aventuramos fora do Brasil.
Primeiro o Brasil, depois o mundo
Depois de 8 anos, uma crise econômica e alguns tropeços, inauguramos nossos primeiros escritórios fora da cidade de São Paulo, em Campinas, Curitiba e Porto Alegre. Naquela época, éramos umas das poucas empresas de serviço de TI com sucesso no Brasil, no ponto de vista de regiões. Com um modelo de expansão greenfield – colocando nossos próprios recursos para construir uma estrutura para um novo negócio – começamos do zero e construímos empresas que se mostraram muito eficientes em quase todo território brasileiro.
E a gente ficou com esse modelo de expansão gravado na cabeça por conta do sucesso, tanto que, em 2001, quando fomos para fora, tentamos usar o mesmo formato. Diferente do que aconteceu no Brasil, a tática se mostrou bem mais desafiadora. O ponto de atenção nesse modelo é que quando você vai para um país diferente, seu negócio precisa de muita capacidade de crescimento e nós esquecemos de levar em consideração que estávamos lidando com culturas e legislações totalmente diferentes das nossas, mas tudo serviu de aprendizado.
Nos anos seguintes, alcançamos rapidamente o Chile, o México, o Peru, a Colômbia e os Estados Unidos replicando esse mesmo modelo. Foi só em 2008, com a crise econômica e o fortalecimento do real, que começamos nosso processo de internacionalização via aquisição de outras empresas.
O 360 na estratégia de expansão
A aquisição de empresas é uma ótima estratégia de penetração de mercado. Se pararmos para analisar, a maioria dos negócios americanos e da Europa que vem para o Brasil optam por essa tática. Tem muita gente que conta sobre o preconceito dos mercados em relação às marcas brasileiras, posso dizer que somos realmente um pouco exóticos aos olhos de algumas culturas. De toda forma, nunca reneguei a origem brasileira da Stefanini, e acredito que a qualidade do seu trabalho é o que define seu mercado, seja ele qual for.
Talvez por falta de experiência ou coragem, quando eu resolvi escolher uma empresa para adquirir eu acabei demorando muito, mas não me arrependo. Em momentos turbulentos como os de crise, você tem que ponderar muito bem suas decisões, pois, por mais que você possa comprar uma empresa por um valor mais baixo, ela pode virar vapor no outro dia, principalmente no setor de serviço. Demoramos, mas no final de 2010, conseguimos fechar um ótimo negócio. Adquirimos uma empresa com presença global em 16 países e nossos serviços se complementavam muito. Aqui vale lembrar que ao comprar uma empresa, você tira proveito de todo o conjunto, do produto até a cultura do negócio.
Os maiores aprendizados
O processo de aquisição é lento e de alto risco, e se você for mergulhar nessa estratégia, é preciso ter paciência e ser muito resiliente. Não existe uma fórmula mágica que te mostra qual a melhor empresa para aquisição, por isso, é importante sempre estar atento a alguns pontos:
1. Massa crítica
Vamos imaginar que você é dono de um serviço que precisa de 200 funcionários para ter sucesso. Ao expandir sua atuação, uma empresa com porte pequeno te faz uma proposta, mas ela só tem 100 funcionários. O que você faz? Por mais difícil que seja, você diz não. Não adianta tentar estabelecer operação com um negócio que não tem a capacidade que você precisa naquele momento.
A não ser que você tenha um caminhão de dinheiro, é preciso ser flexível. Muitas vezes, aquela sua empresa dos sonhos não vai caber no seu bolso, mas uma outra, com potencial tão bom quanto, vai. Em quase toda aquisição compramos 100% da empresa, só em alguns casos especiais, quando, por exemplo, o core dela não for o mesmo que o do nosso negócio e quisermos fazer alguns experimentos é que adquirimos parte da organização. Você pode levar em consideração o tamanho e a penetração da marca antes de adquiri-la.
O maior problema de uma empresa grande comprar uma pequena é que ela abafa e mata a menor com seus processos e cultura. Na Stefanini, a gente tinha o problema inverso: dávamos liberdade demais. Com o tempo aprendemos a fazer um mix e trabalhar com o melhor dos dois mundos, nessa hora o papel da governança foi imprescindível.
A grande arte da internacionalização está em mesclar aspectos da sua cultura, aqueles que você não abre mão, com os da cultura local. Uma combinação assim é perfeita, porque você ouve outras opiniões que vão ajudar seu negócio. O segredo está em respeitar a cultura local e encontrar um equilíbrio entre ela e a sua essência.
4. Deixe a impulsividade de lado
Internacionalização requer o mínimo de estrutura, não só dinheiro, mas experiência profissional, no produto, na qualidade do atendimento. Você não precisa ser uma empresa gigante, mas ter o mínimo e ter consistência é vital. Um bom jeito de testar seu processo é dentro do Brasil, como eu fiz ao expandir regionalmente.
Quando você vai para fora, é preciso pensar no longo prazo, ver retorno de mercado e financeiro, porque, o que muitos empreendedores esquecem, é que tudo é mais longo fora da sua terra natal. Se você precisa de crédito para comprar um novo produto demora mais; se você quer realizar uma transição demora mais e por aí vai. O brasileiro tem uma cultura maravilhosa, mas ainda somos pouco internacionalizados e, por isso, pensamos muito como brasileiros. Temos que conviver com gente de fora, viajar, sentir como funciona do outro lado. Se no Brasil você já tem que dar conta de tudo imagina no exterior.
5. Uma andorinha não faz verão
Um dos pontos mais críticos em aquisição é a gestão. No começo,havia um esforço de implementar nossa cultura à distância e de forma picada, mas essa não é a melhor estratégia. Nos últimos 2 anos, estamos buscando melhorar a gestão, RH, talentos, formação de pessoas e, principalmente, ter um time mais forte. Quando tudo caminha bem, você começa a sobrar no bom sentido, sua equipe já não precisa de você como no começo na aquisição.
Apesar do mercado brasileiro ser grande, ele não pode ser comparado ao dos Estados Unidos ou Europa. Quando você se restringe ao Brasil, sua empresa perde uma grande oportunidade. A internacionalização é combinação de acreditar no profissional brasileiro e também que globalização deveria ser uma via de mão dupla. Se os estrangeiros são bem-vindos no Brasil, por que nós não seríamos?