O xis da educação - P&N
O xis da educação
As empresas que optam por desenvolver seus profissionais acabam tendo melhorias em seus processos de sucessão, retenção, inovação e eficiência no preenchimento de vagas. Nesse sentido, a educação corporativa surge como uma solução cada vez mais adotada pelas companhias, dos mais diversos portes. O estudo "Educação Corporativa no Brasil", realizado com 126 empresas pela Deloitte, em 2013/2014, mostrou que 28% delas contavam com universidades corporativas. Das que ainda não tinham (72%), 28% pretendiam implantá-las em até dois anos.
Porém, segundo Marcos Braga, diretor da Deloitte Educação Empresarial, mais importante que o modelo de universidade corporativa é que haja na empresa uma filosofia genuína de desenvolvimento das pessoas. Para isso, é fundamental que essa visão seja compartilhada pela cúpula da organização. "Não basta apenas o apoio declarado dos gestores, a começar pelo CEO ou equivalente; é necessário que haja também o seu efetivo envolvimento no processo. Se essa característica for atendida, mesmo uma equipe reduzida de pessoas em uma área tradicional de T&D pode fazer um grande trabalho. Por outro lado, se não houver engajamento da alta gestão, mesmo uma universidade corporativa bem estruturada terá muita dificuldade de gerar benefícios efetivos para as pessoas e para o negócio", explica.
E engana-se quem pensa que não é possível desenvolver pessoas com poucos recursos e estrutura. Ele cita que a pesquisa da Deloitte mostrou que mesmo as empresas que contam com estruturas dedicadas ao sistema de educação corporativa trabalham com equipes relativamente pequenas: média de três pessoas nas empresas de pequeno porte; 4,5 nas médias; e 6 nas grandes empresas.
Para que seja efetivo, contudo, ele afirma que é essencial que outras práticas de RH que fundamentam o processo de desenvolvimento das pessoas estejam presentes, como o mapeamento das competências e as necessidades específicas de desenvolvimento de cada pessoa ou equipe. Em síntese, a empresa precisa saber que conhecimentos devem ser oferecidos, com que finalidade, e a quem eles devem ser dirigidos.
Sobre as principais tendências desse setor, Braga cita o sistema de gestão de educação, normalmente conhecido como LMS (do inglês "Learning Management System"). Ele comenta que há diversas alternativas disponíveis no mercado, desde plataformas tecnológicas altamente sofisticadas e customizadas até serviços gratuitos oferecidos via internet. O objetivo da ferramenta é ter controle e gestão efetivos sobre os programas de desenvolvimento, para que se possa saber quem está sendo desenvolvido, por meio de quais programas, em que prazo, com qual nível de aproveitamento, e assim poder tomar medidas adequadas, tanto para a implementação dos programas como para eventuais "correções de rota".
Paula Caires, diretora de Recursos Humanos da Serasa Experian, comenta que a tendência em educação é encontrar um modelo que transforme comportamentos. Por isso, grande parte das ações de desenvolvimento na empresa é de projetos com desafios específicos, "on the job". Os programas de educação corporativa são estruturados no modelo 70/20/10, ou seja, 10% das ações focadas em programas de transmissão de conhecimento e sala de aula; 20% mentoring, coaching e atividades de espelhamento; e 70% de atividades com projetos práticos em campo. "Acreditamos que é nestas últimas que o profissional se desenvolve, que ele realmente mostra mudança de performance", diz ela.
A empresa também trabalha com grupos, seja reunindo-se presencialmente na discussão de determinados temas, em grupos multidisciplinares, seja também interagindo pela web e compartilhando experiências. Sobre recursos mais inovadores que surgem rotineiramente no mercado, Paula diz que a Serasa tem pouca propensão a modismos sem foco crítico.
Com relação aos desafios que as empresas devem enfrentar para desenvolver suas ações de educação corporativa, Braga explica que há muitos, e as soluções variam bastante de acordo com as características de cada negócio. Entretanto, ele entende que há um conjunto de desafios fundamentais que, se bem enfrentados, já criam condições muito favoráveis para que programas sejam bem-sucedidos:
1. Alinhar as ações de educação corporativa às estratégias e objetivos da organização. "Pode parecer óbvio, mas já identifiquei diversos casos de sistemas de educação tratados mais como um benefício aos funcionários do que como uma iniciativa estratégica visando a prosperidade dos negócios", diz ele.
2. Assegurar o efetivo envolvimento da alta administração da empresa nas ações, sem o qual fica muito difícil que as iniciativas de desenvolvimento prosperem.
3. Estabelecer mecanismos de conscientização e de incentivo com relação à importância do desenvolvimento, tanto para a empresa como para o profissional.
4. Implementar as ferramentas adequadas de gestão e controle.
5. Fazer um mapeamento correto das necessidades efetivas de treinamento, sempre alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa.
6. Selecionar conteúdos confiáveis, principalmente quando vindos de fornecedores externos, uma vez que há uma oferta abundante, das mais variadas fontes, muitas delas de qualidade questionável.
Segundo a pesquisa Deloitte, em 80% das empresas a estrutura de educação corporativa está subordinada ao RH. De acordo com Braga, a demanda por programas de treinamento muitas vezes vem das próprias áreas interessadas, mas cabe ao RH o papel de gestor de todo o processo para que os recursos sejam otimizados e os programas sejam implementados de forma homogênea. "O líder de RH deve ser o grande condutor desse processo e precisa se responsabilizar pelos desafios que já foram mencionados, mas é importante que haja uma ou mais pessoas com dedicação exclusiva à educação corporativa subordinadas a ele, para apoiá-lo", diz.
E essa preparação de RH também diz respeito à forma como ele convencerá a direção da empresa de que os investimentos em educação dão resultados. Braga explica que há diferentes mecanismos para fazer isso. Quando são treinamentos técnicos (também conhecidos como "hard skills"), normalmente é possível associá-los a algum indicador de performance operacional, e assim medir o quanto esse indicador reflete uma melhora no desempenho da pessoa ou equipe que foi treinada, como tempo para execução, redução de inconformidades etc.
No caso de treinamentos comportamentais ("soft skills"), muitas vezes mais dirigidos aos níveis de liderança, ter essa informação pode ser mais desafiador, mas há também medidas objetivas possíveis, como pesquisas de clima organizacional e evolução de índices de turnover.
Além disso, no caso de treinamentos tanto técnicos como comportamentais, é importante que haja avaliações realizadas pelas próprias pessoas treinadas imediatamente após o treinamento, e pelos líderes diretos dessas pessoas algum tempo depois da realização, para que esses possam avaliar se ele surtiu efeito sobre os colaboradores treinados.
Braga destaca ainda que, na maioria das organizações, os processos de avaliação de desempenho que visam identificar eventuais carências de conhecimento ou comportamentos que podem ser aprimorados estão vinculados diretamente ao próprio sistema de remuneração dos colaboradores. Aqueles que recebem melhores avaliações são compensados com mais generosidade por meio de programas de bônus, participação nos resultados etc.
Porém, ele acredita que essa abordagem leva inevitavelmente a um claro conflito de interesses. Os avaliados se sentirão muito mais confortáveis se suas avaliações forem favoráveis (e para os seus líderes será menos desgastante se esses colaboradores se sentirem confortáveis). Portanto, há um incentivo para que sejam condescendentes ao avaliá-los. Por outro lado, para a empresa o real objetivo é identificar as oportunidades de desenvolvimento que cada colaborador apresenta, para, dessa maneira treiná-los, visando uma melhor performance.
Sendo assim, ele defende que os processos de avaliação de desempenho fiquem totalmente desvinculados dos programas de remuneração da empresa (de preferência ocorrendo em datas distantes das dos pagamentos de bônus) e integrados ao sistema de educação corporativa. "Deve ficar muito claro para todos que o objetivo é exatamente o de permitir que a empresa desenvolva programas adequados de desenvolvimento pessoal, e não o de recompensar ou punir profissionais. Dessa forma, todos (colaboradores, líderes e empresa) estarão com o interesse alinhado em desenvolver as pessoas, para que elas possam produzir mais e melhor. Programas de remuneração baseados em performance são importantes e devem estar presentes, mas devem ser associados ao cumprimento efetivo de metas e objetivos individuais ou de equipe – portanto, a resultados. E esses resultados poderão ser melhores com o maior desenvolvimento dos profissionais envolvidos", justifica.
Foco na parte financeira também é importante no momento de definir os períodos em que as ações de desenvolvimento irão acontecer. Paula conta que uma vez deixou uma ação para jovens talentos para os últimos três meses do ano fiscal. Como aquele foi um ano difícil de atingir resultados, muitos não quiserem fazer, e tiveram de postergar. Depois disso, não deixaram mais esse tipo de ação próxima ao fechamento, pois correm o risco de a liderança não apoiar. "Essas ações não devem competir com outros focos da companhia", diz.
Conheça a estrutura da UniAlgar
Elizabeth Amaral, diretora-superintendente da UniAlgar (Universidade Corporativa da Algar), afirma a dificuldade que é medir, objetivamente, resultados em educação. Mas lembra que nem sempre o retorno deve estar associado somente ao ROI (retorno sobre o investimento). Ela cita como exemplo a criação de uma área digital da Algar Telecom, após um de seus profissionais participar de um projeto sobre big data no qual concluíram quão relevante é esse assunto para o futuro dos negócios. Outro exemplo veio após um workshop realizado em parceria com a Symnetics, que possibilitou às empresas Algar estruturar seu BSC (Balance Scorecard). "Esses exemplos revelam que, na prática, educação gera resultados para o negócio, e, aqui no Grupo Algar, temos colhido bons frutos", diz.
Para estruturar as ações de educação corporativa, a empresa realiza um Levantamento de Necessidades de Desenvolvimento (LND) composto por várias etapas, como entrevistas com o presidente, diretores e gerentes e grupos focais com gerentes e equipes. Em uma segunda etapa, analisa as respostas das entrevistas com os resultados da pesquisa de clima organizacional e avaliação de performance para, dessa forma, definir as competências que devem ser desenvolvidas ou fortalecidas nas mais diversas áreas da empresa, tanto nos gestores quanto em suas equipes.
Essas competências são desdobradas em um plano de formação contendo a modalidade, metodologia, didática, recursos de aprendizagem, dinâmicas, vivências, carga horária, conteúdo programático, bem como a consultoria parceira da universidade corporativa mais indicada para promover a aprendizagem do público. Esses parceiros precisam falar a linguagem dos colaboradores e conhecer o negócio deles para entregar conhecimento na medida certa, customizado.
Para Elizabeth, um dos desafios é criar um estilo de aprendizagem e engajamento que beneficie diversas gerações. Além disso, explica que as pessoas estão repletas de atividades e entregas a serem feitas durante o horário de trabalho, e é preciso cuidar para que a educação corporativa não compita com o negócio. "Ela precisa ser aplicada como uma ferramenta estratégica ao alcance dos resultados da empresa. Logo, o design da experiência e quem estará em sala de aula – física ou virtual – são pontos cruciais para definir suas ações."
Erros também fazem parte do processo. Elizabeth lembra quando estruturaram um treinamento acerca de um tema relacionado à Cultura Algar. O presidente do Conselho foi um dos executivos que participaram, e inclusive deu grandes contribuições que poderiam ter sido incorporadas a outras turmas, mas só pôde falar com a última, pois não tinha agenda. "Desde então, buscamos inserir os executivos da holding Algar logo nas primeiras turmas", diz.
Mesmo a UniAlgar encabeçando diversas ações, a empresa entende que a sensibilização dos colaboradores para participarem das ações de educação deve partir das lideranças. Em algumas situações, a empresa utiliza campanhas de incentivo e premiação para os talentos que cumprirem, com sucesso, uma jornada de formação específica. E em outros casos, aplica a Política de Responsabilização, em que um profissional deve reembolsar o valor da inscrição de um treinamento do qual não participou sem apresentar justificativa plausível.
Educação é essencial para o futuro do Bradesco
Uma organização que tem como lema recrutar apenas escriturários, colaboradores em início de carreira e, depois disso, apenas usar os próprios recursos internos não consegue se manter no mercado por muitos anos se não tiver uma estrutura de desenvolvimento de pessoas que realmente seja efetiva. Assim acontece no Bradesco. Todas as vagas abertas na companhia são galgadas internamente, e a produção de capacitação tem apenas início, e não fim.
Segundo Glaucimar Peticov, diretora de RH da Universidade Bradesco (UniBrad) e de geração e gestão de conhecimento e conteúdo da ABRH-Brasil, são 3.500 pessoas por semana em sala de aula na organização. Mas há investimento também em outras mídias, como aulas telepresenciais, biblioteca virtual, vídeos curtos com professores de universidades americanas, portal voltado aos líderes, ambientes colaborativos para mudança de comportamento e fortalecimento da cultura, como teatros, visitas ao Templo Zu Lai e trabalhos de voluntariado, além de games que trabalham conhecimentos gerais e nos quais colaboradores podem desafiar executivos do banco.
Anualmente são investidos 148 milhões com educação na organização. E por mais que as coisas caminhem bem, Glaucimar ressalta que é importante um exercício permanente na gestão de mudança. O RH tem que fazer parte disso, aprendendo a aprender, consultando funcionários para a criação de conteúdos que atendam suas necessidades e desconstruindo o modelo de educação. Pensando nisso, há alguns anos a própria equipe de RH do Bradesco foi se transformando, se tornando multidisciplinar, para que os processos não fossem analisados apenas por mentes de pedagogos e psicopedagogos.
Para a diretora, o país tem problemas brutais em educação, e se cada organização investisse nessa área como deveria e seus líderes fizessem o seu papel não apenas como profissionais, mas também como cidadãos, tudo seria diferente. "O RH faz muita ação in company, mas precisa abrir esse conhecimento para a sociedade."
Ela conta que procura fazer sua parte, e diversos conteúdos já feitos por grandes instituições, pagos pela empresa e usados pelos colaboradores, também são disponibilizados na internet para qualquer pessoa, clientes e não clientes.
Destaque para o Banco do Brasil
A Universidade Corporativa Banco do Brasil (UniBB) foi eleita em 2015 a "Melhor Universidade Corporativa do Mundo" pelo Global Council of Corporate Universities (Global CCU). Suas ações se alinham à estratégia corporativa do banco e são submetidas a avaliações sistemáticas, em quatro níveis: avaliação de reação (mensura a satisfação dos funcionários com os treinamentos ministrados); avaliação de aprendizagem (mensura a retenção dos conteúdos ministrados no treinamento); avaliação de impacto no trabalho (mensura a contribuição do treinamento para melhoria do desempenho dos funcionários); e avaliação de impacto na organização (mensura a contribuição do treinamento para melhoria da eficácia e/ou da eficiência organizacional).
A UniBB também acompanha anualmente alguns indicadores para cálculo dos benefícios advindos de investimentos do banco em fatores de capital humano, como o ROI e o HEVA (Human Economic Value Added). Segundo Hugo Pena Brandão, gerente executivo da UniBB, no ano de 2014, o ROI foi de 2,40, o que evidencia um bom índice de retorno de investimento em Recursos Humanos, 4% superior ao ROI de 2013.
Como forma de acompanhar os benefícios econômicos e/ou negociais dos programas de desenvolvimento dos funcionários, calcula-se também o ROI líquido com T&D, o Human Capital Value Added (headcount com T&D), o lucro líquido por funcionário e o lucro líquido per capita por investimento em capacitação por funcionário. Em 2014, por exemplo, o ROI líquido com T&D foi de 2,42. Já o indicador Human Capital Value Added totalizou R$ 720.874,00, caracterizando um ótimo índice de contribuição do treinamento para o capital humano da empresa, representando um aumento de 37% em relação ao ano anterior.
O Banco do Brasil tem uma estrutura formal responsável pelo processo de educação corporativa desde 1965. Atualmente, a UniBB conta com 30 unidades regionais (uma em cada capital do país, com um total de 128 salas de aulas, 20 auditórios, 37 laboratórios de informática, 2.029 educadores internos e biblioteca física com mais de 70 mil obras.
Há também uma estrutura virtual (em três idiomas: português, inglês e espanhol), aplicativo UniBB Mobile para tablets e smartphones e o Portal UniBB Família (com soluções educacionais para os familiares dos funcionários). O aplicativo oferece inclusive funcionalidade de geolocalização, ferramenta inovadora que localiza as instituições conveniadas à UniBB, sobretudo nas áreas de educação, cultura e qualidade de vida, que oferecem descontos e vantagens aos funcionários e seus dependentes.
Neste ano a UniBB inicia o uso de um novo recurso didático: a utilização de óculos para visualização de vídeos em 360º (realidade virtual). Esse recurso possibilita ao participante do curso vivenciar situações muito próximas à realidade, permitindo enriquecer o processo de aprendizagem por meio de experiências decorrentes do dia a dia do trabalho. Outro recurso didático moderno, segundo Pena, são os jogos educacionais. "A gamificação está sendo amplamente utilizada nas soluções educacionais da UniBB. Em 2015, por exemplo, foi desenvolvido um game educacional preparatório para provas de certificação interna de conhecimentos", diz ele.
Outras inovações são o Roda Viva BB, análogo ao Roda Viva da TV Cultura, por meio do qual funcionários entrevistam dirigentes do BB, e o Programa Santa Ajuda BB, análogo ao Santa Ajuda do Canal GNT, em que a apresentadora Micaela Góes visita agências do banco para dar dicas sobre melhoria da ambiência e organização do trabalho.
Números da educação corporativa no Brasil
O estudo da Deloitte mostra que, além das universidades corporativas, a educação a distância é uma das vertentes em ascensão. Dos investimentos apontados pelas empresas, 67% eram destinados às iniciativas de educação presencial e 33% à educação a distância.
A pesquisa também mostra que, em média, as empresas investem R$ 2,4 milhões em ações de educação. Proporcionalmente à receita, são as de médio porte que mais investem, com 0,72% do faturamento anual, cerca de R$ 4,1 milhões.
Em relação aos conteúdos praticados, as hard skills – competências consideradas técnicas e específicas para realizar um determinado trabalho – são as mais colocadas em prática (58%). Além disso, 47% do total de profissionais das empresas receberam ao menos um treinamento em 2013. Já entre os profissionais que mais recebem treinamentos, os cargos de gerentes e coordenadores são os mais citados, com 48% e 42%, respectivamente.
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