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DANIEL RANZI WERLE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESA NEXTT
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Iago Borges de Escobar
1 DANIEL RANZI WERLE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESA NEXTT FLORIANÓPOLIS SC 2012
2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO CCA/ESAG CURSO DE ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL DANIEL RANZI WERLE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA NEXTT Relatório de Estágio Supervisionado II modalidade Planejamento Estratégico - do Curso de Graduação em Administração: Linha de Formação em Administração Empresarial do Centro de Ciências da Administração e Sócio- Econômicas da Universidade do Estado de Santa Catarina CCA/UDESC Professor Orientador: Dr. Nério Amboni FLORIANÓPOLIS SC 2012
3 Dedico este trabalho aos meus pais que sempre acreditaram em mim, acreditaram nos meus sonhos e nunca mediram esforços ao investir em minha educação. À minha irmã por todo companheirismo, e ao meu sócio e meus colegas, que me motivam a seguir em frente.
4 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente aos meus pais por todo apoio, atenção e dedicação durante todos esses anos de universidade, e por toda compreensão durante a realização deste trabalho. Agradeço à minha irmã Júlia, por toda paciência no período de realização deste trabalho de conclusão de curso, e à minha amiga Marilyn, pelo grande auxílio na realização do mesmo. Agradeço ao meu sócio Filipi, e a todos os colaboradores da Nextt. Sem o apoio deles com certeza este trabalho seria carente de informações. Agradeço o professor Doutor Nério Amboni, por toda a disposição em me auxiliar e por toda a orientação oferecida, que foram essenciais para a finalização do trabalho.
6 ÍNDICE DE QUADROS Quadro 1: Os diversos conceitos de estratégia Quadro 2: Diferenças entre o Planejamento Tradicional e o Planejamento Estratégico Situacional Quadro 3: Análise SWOT Quadro 4: Balanced Scorecard da Área Estratégica de Negócio de UX para Software Quadro 5: Balanced Scorecard da Área Estratégica de Sites e desenvolvimento Web Quadro 6: Balanced Scorecard da Área Estratégica de Negócio de Treinamentos.. 66
7 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Modelo de Planejamento Estratégico de Steiner Figura 2: Matriz BCG Figura 3: As cinco forças de Porter Figura 4: Funil do conhecimento de Martin Figura 5: As 3 engrenagens do design de negócios Figura 6: Exemplo de mapa de atividades criado por Porter (1996) para a rede varejista de móveis IKEA. Fonte: Porter (1996) Figura 7: The Business Model Canvas Fonte: 41 Figura 8: Página inicial do website Gonow Figura 9: Página Incicial Website Try Figura 10: Página inicial website IDEO Fonte: 51 Figura 11: Página inicial website Effective Fonte: 52 Figura 12: Página inicial website Adaptive path Figura 13: Resumo da base estratégica corporativa Figura 14: Quadro do modelo de negócio da empresa Nextt... 66
8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA REFERENCIAL TEÓRICO PENSAMENTO ESTRATÉGICO AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO ABORDAGENS E MÉTODOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A abordagem de Steiner A abordagem de Luecke A abordagem da Matriz BCG Porter e a Vantagem competitiva Planejamento estratégico situacional método PES FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA DESIGN THINKING Análise vs. Intuição O design de negócios DESIGN DE MODELOS DE NEGÓCIO Infra-estrutura Oferta Clientes Finanças PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ATAMENTO DOS DADOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISE DO SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO DE SOFTWARE EM SANTA CATARINA E EM FLORIANÓPOLIS... 45
9 4.3 A EMPRESA Histórico Serviços Clientes Equipe ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA E BENCHMARKS Concorrentes locais Concorrentes internacionais Benchmarks internacionais ANÁLISE SWOT BASE ESTRATÉGICA CORPORATIVA DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DEFINIÇÃO DA MISSÃO DEFINIÇÃO DA VISÃO DEFINIÇÃO DOS VALORES DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Mercado Clientes Produtos e Serviços Equipe Comunidade Resultados ÁREAS ESTRATÉGICAS UX para Software Sites, desenvolvimento web e manutenção MODELO DE NEGÓCIO Segmentos de clientes Canais Relacionamento com o cliente Proposição de valor Principais atividades Principais recursos Principais parcerias... 68
10 5.7.8 Estrutura de custos Fontes de receita Parcerias Relacionamento com Cliente Proposição de valor Canais de venda Segmentos de Consumidores Principais atividades Principais recursos Parcerias Estrutura de custos Fontes de receita CONSIDERAÇÕES FINAIS REFÊRENCIAS... 75
11 11 1 INTRODUÇÃO Quando administradores desenvolvem estratégias, eles são confrontados com desafios em diferentes níveis. Eles precisam convencer clientes a aceitarem seus produtos por meio de soluções competitivas; eles precisam criar motivação em sua equipe para atingir os objetivos corporativos; eles precisam criar parcerias lucrativas; eles precisam convencer investidores e gestores do seu modelo de negócio. Somente aqueles que administram para reconhecer todas as oportunidades de seu ambiente corporativo, aqueles que podem transformar idéias brilhantes em conceitos bem-sucedidos e colocá-los em prática efetiva e flexivelmente conseguem proporcionar um sucesso duradouro à sua organização. Num ambiente como o atual, onde as mudanças no ambiente externo são cada vez mais rápidas, constantes e impactantes, planejar tornou-se uma das atividades mais desafiadoras para os administradores. Isso se faz ainda mais necessário nas empresas de tecnologia, uma vez que seu principal capital - o conhecimento - evolui a cada instante. Henri Fayol, considerado o pai da Teoria Clássica da Administração dividia as funções administrativas em cinco, sendo elas: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Para Fayol, planejar era a tarefa de traçar linhas gerais de coisas que devem ser feitas e dos métodos de fazê-las, a fim de atingir o objetivo da empresa. O planejamento nasce a partir dos grandes objetivos que a organização quer atingir, demandando reavaliação constante e sólido trabalho em equipe. O objetivo maior do planejamento estratégico é desenvolver estratégias que guiarão a organização a obter um melhor desempenho e, conseqüentemente, um melhor resultado. Stoner (1999) enaltece a magnitude do planejar, a importância do plano para uma empresa: Sem planos, os administradores não podem saber como devem organizar as pessoas e os recursos; podem até mesmo não ter uma idéia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano, não podem liderar com confiança ou esperar que os outros os sigam. E sem um plano, os administradores e seus seguidores têm pouca chance de alcançar seus objetivos ou de saber quando e onde saíram do caminho. Controlar torna-se um exercício de futilidade. Freqüentemente, planos falhos afetam a saúde de toda a organização.
12 12 Dentro desta abordagem, cabe agora denominar planejamento estratégico. Drucker (apud OLIVEIRA, 2005) afirma: É o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. As organizações têm o trabalho de estarem atentas as oportunidades que lhes são dadas, estas são fatores do ambiente geral que, se bem aproveitadas, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Para Kotler (2000), a chave de oportunidades se uma empresa repousa sobre a questão de se poder fazer mais por essa oportunidade que os concorrentes. Já as ameaças, por sua vez, são fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gestão e desempenho. Através da análise dos pontos fortes e fracos da organização poderá se determinar com mais clareza as prioridades em termo de oportunidades e ameaças do ambiente externo. As mudanças são constantes, e as empresas que não estiverem atentas e, se planejarem, com uma visão muito clara de como diferenciar-se de seus potenciais concorrentes serão facilmente aniquiladas por eles. É dentro deste ambiente de constantes mudanças que o administrador necessita buscar em outras áreas do conhecimento ferramentas para inovar constantemente, traçar objetivos consistentes e identificar os melhores métodos para o cumprimento dos objetivos. O Design Thinking surge neste paradigma de novos métodos: O Design Thinking é uma metodologia prática e criativa para resolução de problemas ou questões, que tem como objetivo a criação de soluções aprimoradas. Se caracteriza essencialmente na habilidade de combinar empatia, criatividade e racionalidade para atender às necessidades dos clientes e usuários e alavancar o sucesso do negócio. (BROWN, 2010). Ao contrário do pensamento analítico, o Design Thinking é um processo criativo baseado ao redor da construção de idéias. Não existem julgamentos no início do processo de Design Thinking, pois isso elimina o medo de falhar e incentiva ao máximo de participação na fase de 'ideação' e prototipação. O pensamento não-
13 13 linear é encorajado, pois isso pode levar a soluções criativas para problemas apresentados. Com base nesses preceitos, pretende-se realizar o planejamento estratégico da empresa Nextt, do qual o acadêmico é sócio, a fim de definir sua Base Estratégica Corporativa, suas áreas de negócio, e seu Modelo de Negócio. 1.1 OBJETIVOS Objetivo Geral Desenvolver o Planejamento Estratégico da empresa Nextt, por meio de ferramentas de planejamento estratégico e de design thinking Objetivos Específicos i. Conceituar o Planejamento Estratégico e suas diferentes escolas; ii. Conceituar o Design Thinking, seus métodos, suas variantes e sua relação com o Planejamento Estratégico; iii. Caracterizar o ambiente externo e o contexto das Empresas Inovadoras de Base Tecnológica no Brasil, em especial no estado de Santa Catarina; iv. Propor uma metodologia de elaboração de Planejamento Estratégico para Empresas Inovadoras de Base Tecnológica apoiando-se em ferramentas e conceitos do Design Thinking; v. Demonstrar a aplicação do método proposto através do caso da empresa Nextt. 1.2 JUSTIFICATIVA
14 14 O mercado de Tecnologia da Informação se destaca em Santa Catarina pelo seu crescimento, potencial de inovação e geração de riqueza. A Associação Brasileira de Software (ABES), estima que a indústria de TI em Santa Catarina faturou mais de 1,5 bilhão de reais em Entretanto, percebe-se que as empresas do ramo da Tecnologia da Informação em Santa Catarina são, em sua maioria, pequenas, jovens, e não possuem um projeto de Planejamento Estratégico elaborado. O Design Thinking e seus métodos voltados à inovação podem ajudar este setor da economia a planejar melhor seus produtos, a missão e visão da empresa, e principalmente, a proporcionar melhores produtos, serviços e experiências a seus clientes, usuários e consumidores.
15 15 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 PENSAMENTO ESTRATÉGICO Aquele que se empenha a resolver as dificuldades, resolve-as antes que elas surjam. Aquele que se ultrapassa a vencer os inimigos triunfa antes que as suas ameaças se concretizem. (SUN TZU, 2007) Segundo Neumann (2009), o termo estratégia é utilizado em essência na China desde 500 a.c com a necessidade de militares desenvolverem métodos, posições de liderança e tracejarem quaisquer condições - fossem elas climáticas ou mesmo em relação ao oponente - que poderiam vir a promover a vitória em batalha. Atualmente, o conceito é utilizado no ambiente competitivo de outro tipo de batalha; a gerencial. As transformações políticas, sociais e tecnológicas têm exigido uma ampla reflexão das organizações a fim de uma constante adaptação (MUNDSTOCK, 2008). Além disso, de acordo com Neumann (2009), a globalização vem redesenhando as estruturas econômicas e exigindo maiores diferenciais competitivos para que a organização possa perseverar no longo prazo. Deste modo, para Mintzberg et al (2000), é necessário ter um plano ou padrão de longo prazo ; ou seja, a organização deve ter planos para o futuro e ao mesmo tempo extrair padrões do seu passado de modo a atingir seus objetivos e pretensões. Isto seria proporcionado pelo desenvolvimento de uma estratégia. Para Amboni (2010) pensar de forma estratégica representa um exercício de reflexão e de escolhas diante de várias alternativas diante da dinâmica interna e externa da organização, incentivando o praticante a não ver apenas um caminho, mas, n caminhos que nunca conseguiria ver antes. Enseja a adoção de uma atitude proativa, ou seja, de um praticante preocupado em compreender o processo como uma todo interconectado, com repercussões imediatas e de longo prazo na organização e no meio. Além de Mintzberg (2000), diversos autores delinearam conceitos para o pensamento estratégico empresarial:
16 16 Autor(es) handler ( 96 ) nsoff ( 965) Conceitos de estratégia stratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos stratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial s decisões estratégicas dizem respeito a relação entre empresa e o seu ecossistema teiner e iner ( 977) stratégia é o forjar de missões da empresa, estabelecimento de objetivos à luz das forças internas e externas, formulação de políticas específicas e estratégias para atingir objetivos e assegurar a adequada implantação de forma a que os fins e objetivos sejam atingidos orter ( 980) intzberg ( 988) liveira ( 99 ) uecke ( 008) stratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento stratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente stratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, mediante a minimização de ameaças e a maximização das oportunidades no ambiente da empresa sucesso de uma organização pode ocorrer através de quatro estratégias diferentes: a liderança de baixo custo, relacionamento com o cliente, diferenciação ou através de redes de negócios Quadro 1: Os diversos conceitos de estratégia Fonte: Adaptado de Nicolau (2001) e Neumann (2009) As sucessivas abordagens do termo estratégia através das décadas englobam e complementam a teoria anterior. A primeira fase do pensamento estratégico como conhecemos hoje remonta a década de 1950, a partir do planejamento financeiro, sob um enfoque top-down (ou seja, de cima para baixo) na organização para delimitação dos objetivos. Drucker teve grande influência nesta fase do pensamento desenvolvendo a administração por objetivos. (apud VERGARA, 2011) A partir da década de 1960, Vergara (2011) afirma o aparecimento da escola de planejamento em longo prazo, a qual de diferenciava da primeira pela definição de indicadores de longo prazo através da criação de cenários. Finalmente, de acordo com este mesmo autor, na década de 1970 surge a escola do planejamento estratégico. Esta abordagem, desenvolvida em Harvard e
17 17 com grandes contribuições de Porter e Mintzberg, tem como técnicas principais as análises SWOT# e análises mais detalhadas do ambiente no qual a firma estava inserida. Nas décadas de 1980 e 1990 surgem respectivamente as abordagens da administração estratégica e da gestão estratégica. Porter (2000) afirma que, o que as empresas buscavam até aquele momento, nada mais era que a chamada ficiência peracional, ou seja, as empresas faziam o mesmo que a concorrência, só que melhor, ao invés de buscarem uma estratégia de sobrevivência de longo prazo. 2.2 AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Somos os cegos e a formulação de estratégia é nosso elefante. Como ninguém teve a visão para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e prosseguiu em total ignorância a respeito do restante. Somando as partes certamente não teremos um elefante. Um elefante é mais que isso. Contudo, para compreender o todo também precisamos compreender as partes. (MINTZBERG et al, 2000) Diversos autores desenvolveram e classificaram a estratégia corporativa sob inúmeras óticas, as quais consideraram válidas de acordo com experiências, situações e projeções realizadas dentro da realidade gerencial. Em um estudo profundo de extensa revisão bibliográfica, Mintsberg, Lampel e Ahlstrand (2000) resumiram em dez escolas, as teorias do pensamento estratégico. As escolas foram classificadas em três grupos: i. As escolas prescritivas: mais preocupadas como o modo como a estratégia deve ser formulada do que em como elas são formuladas. São as escolas do planejamento, posicionamento. ii. As escolas descritivas: estas escolas preocupam-se menos com a prescrição da estratégia do que com a descrição. São as escolas: cognitiva, de aprendizado, do poder, da cultura, do ambiente e empreendedora. iii. A escola de configuração: este último grupo é formado de apenas uma escola, a de configuração. Esta escola preocupa-se com a integração dos
18 18 vários elementos da estratégia; o processo de formação da mesma, conteúdo, estrutura, entre outros. Na seqüência, verificam-se as escola classificadas por Mintzberg et al (2000): i. A escola do design: tem como foco o processo de concepção interna da empresa. A base desta escola está calcada em alguns premissas; em primeiro lugar, a formação da estratégia deve fluir da razão, porém, seu modelo deve ser mantido simples e informal. O responsável pelo controle e motivação do processo de formação da estratégia é o executivo principal, o qual deve promover estratégias únicas e com perspectiva para possibilitar sua implementação. ii. A escola do planejamento: trouxe a maior necessidade de formalização do processo estratégico. O modelo desta escola assemelha-se com o da Escola de Design, diferenciando-se em alguns quesitos cruciais: em primeira instância, na teoria, o responsável pelo controle da estratégia é o executivo principal; porém, na prática, os responsáveis são seus planejadores. Outro ponto é que o processo deve ter etapas bem definidas, as quais podem ser controladas por ferramentas tipo check-list. Finalmente, a estratégia deve ser detalhada por orçamentos, programas e planos operacionais. iii. A escola do posicionamento: Esta escola teve grande influência de Michel Porter na década de 1980, o qual foi responsável pela inserção do conceito stratégia ompetitiva no meio acadêmico e empresarial. Esta escola trouxe a ideia de delimitação da estratégia em pontos-chave que poderiam ser usados num ambiente competitivo não apenas no momento, mas também em manobras futuras. Também, a escola do posicionamento trouxe uma visão mais global de estratégia, estabelecendo que a empresa está inserida em um mercado econômico e competitivo, tendo que adequar sua estratégia para tal. iv. A escola Empreendedora: utiliza-se da intuição e planejamento como fontes principais de sucesso da estratégia. Esta escola é derivada da obra de cunho econômico de Schumpeter (ano), o qual afirma que o empreendedor é figura indispensável na economia com a finalidade de promover períodos de ascensão no ciclo econômico. A escola empreendedora encara a estratégia
19 19 como algo maleável de acordo com o o estado visionário do líder ou empreendedor. v. A escola cognitiva: enxerga a estratégia como um processo mental. As estratégias devem emergir como perspectivas, ou seja, as informações para formação das mesmas são filtradas pelo subjetivo do estrategista, em uma percepção individual do mundo. vi. A escola do aprendizado: a estratégia deve ser encarada como um fator emergente da empresa, ou seja, é definida quando da maior leitura da organização sobre seu meio, suas competências e processos. Mesmo o líder deve ser considerado como aprendiz e, desta forma, as estratégias devem ser encaradas como padrões do passado. vii. A escola do poder: entende a estratégia como um processo de negociação de cunho político, onde os processos decisórios envolvem barganha, persuasão entre os agentes. Esta escola é dividida em Micropoder que enxerga justamente o caráter político da estratégia e o Macropoder, a qual diz que a organização deve usar seu poder sobre os outros agentes do mercado. viii. A escola cultural: é a escola que nasce da cultura organizacional da empresa, encara a estratégia como um processo de integração social, onde o indivíduo adquire crenças e recebe doutrinas de uma maneira mais formal. Deste modo, a estratégia adquire características altamente coletivas, promovendo mudanças dentro da estratégia global da organização. ix. A escola ambiental: nesta escola a estratégia é encarada como um processo reativo da empresa em relação ao ambiente. São as condições do meio que levam a organização a tomar determinadas decisões em relação ao seu futuro. A liderança neste caso é vista como elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir a adaptação. x. A escola da configuração: esta escola parte do princípio de que a empresa é um conjunto de competências, características e comportamentos. Para que se dê o sucesso da estratégia, seria como se esta empresa passasse de uma configuração para outra, ou seja, transformasse suas características no sentido de atingir seus objetivos. 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
20 20 Mintzberg (2004) afirma que o planejamento deve ser visto não como uma tomada de decisão, não como uma formulação de estratégia ou como uma administração ou maneira preferida de fazer qualquer dessas coisas, mas simplesmente como um esforço de formalizar partes delas por meio da decomposição, articulação e racionalização. Segundo Pereira (2010), o desenvolvimento do Planejamento Estratégico contemporâneo deve estar vinculado a princípios transparentes que possam influenciar os agentes em um âmbito além da simples complexidade de suas tarefas. Ainda para este autor, o planejamento deve estar associado a uma soma de fatores como transgressão e curiosidade, as quais possam gerar a criatividade necessária para alimentar o plano. Amboni (2010) destaca a necessidade da constante interação e revisão do planejamento estratégico, da perspectiva de um planejamento situacional: O planejamento como diretriz ou guia de orientação representa uma ordenação de ações planejadas ou deliberadas e não planejadas ou emergentes desenvolvidas ao longo do tempo, fundamentada na BEC [...] e nas explicações situacionais oriundas das circunstancias internas e externas. Os objetivos estratégicos poderão ser alcançados, desde que a organização tenha uma base estratégica corporativa, alicerçada nas explicações situacionais, no sentido de orientar a escolha das estratégicas que vão emergindo, no dia-a-dia, ao longo da vida da organização. As estratégias planejadas no momento da elaboração do plano são confrontadas com as emergentes, num exercício diário de reflexão e ação, pelos praticantes da organização. Os planos de ações, dessa forma, vão sendo construídos e reconstruídos ao longo do tempo. Não há planos de ações predefinidos, como no planejamento estratégico tradicional ou normativo, já que eles acontecem no momento da ação, ou seja, no momento da escolha e da implantação da estratégia, a partir das explicações situacionais. (AMBONI, 2010) Para Neumann (2009) apud Kotler (1998), o PE (Planejamento Estratégico) tem sido fator indispensável ao crescimento das organizações pois permite estabelecer de maneira formal a direção interna e externa a ser seguida por elas. Neumann (2009) apud Kotler (1998) ainda completa que o PE deve ser considerada uma ferramenta gerencial para estabelecer o rumo e direção da organização para uma maior interação com o meio.
21 ABORDAGENS E MÉTODOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É importante enfatizar a peculiaridade na escolha de métodos de planejamento estratégico de cada empresa. Segundo Neumann (2009) apud Mintzberg et al. (2006) é necessário destacar que poucos executivos ou mesmo equipes que formulam os planejamentos estratégicos conhecem todas as metodologias; a falta de pluralidade durante o planejamento é muitas vezes a razão para seu fracasso. A partir daí, alguns autores centrais do tema serão especificados a seguir A abordagem de Steiner A abordagem de Steiner (1979) recomenda uma análise da situação atual da empresa baseada na análise SWOT; as próximas etapas devem ser de desenvolvimento de objetivos, estratégias e programas de médio e longo prazo. Deve haver um mix de estratégico e tático. Segundo Neumann (2009), Steiner (ano) determina seis etapas para o desenvolvimento do PE: i. A primeira etapa consiste na determinação dos propósitos da empresa; ii. A segunda etapa é a definição dos principais executivas da organização; iii. Em terceiro lugar, há uma avaliação das ameaças e oportunidades, forças e fraquezas da organização através de uma análise SWOT; Posteriormente, a definição dos planejamentos baseados na missão, políticas, objetivos, entre outros; iv. Deve ser realizada também a definição dos planejamentos de curto e médio prazo; v. Por fim, deve haver a organização da empresa e implementação do PE. Na seqüência, observa-se o fluxo de informações baseado em sua obra
22 22 original de 1969, dá uma idéia da pretensão de Steiner (ano) sobre o planejamento estratégico: Figura 1: Modelo de Planejamento Estratégico de Steiner Fonte: Adaptado de Neumann A abordagem de Luecke uecke ( 008) afirma que no fundo, o objetivo principal de qualquer entidade é o lucro que difere o planejar da estratégia é o seu posicionamento e o tipo de estratégia que será escolhida para atingir este objetivo uatro podem ser os tipos de posicionamento dos estrategistas segundo este autor; a liderança por baixo custo, a diferenciação de produto, o relacionamento com o cliente ou mesmo o efeito rede liderança de baixo custo sugere um planejamento estratégico que possa fazer com que o nível de valo esperado pelo cliente possa ser fornecido a um custo que possa garantir o nível adequado de lucratividade ara que esta estratégia tenha sucesso, o planejamento deve buscar uma melhoria contínua na eficiência operacional, explorar a curva de eficiência, prezar pelo reprojeto do produto e mesmo buscar uma cadeia de fornecedores no qual se tenha um alto poder de barganha ( K, 008)
23 23 Já na estratégia de diferenciação, uecke ( 008) afirma que o caminho percorre a via contrária: mesmo com um preço mais alto, o cliente pode estar disposto a escolher determinado produto se enxergar nele um grau de conforto e tratamento diferenciado sto ocorre principalmente nos produtos que detêm grande quantidade de serviços agregados utro ponto de acordo com este mesmo autor e o relacionamento com o cliente o qual pode ser maximizado através de serviços personalizados, soluções customizadas, entre outros or fim, ainda de acordo com uecke ( 008), há a estratégia de efeito de rede, fenômeno no qual o valor do produto aumenta a medida que mais produtos são vendidos e a rede de usuários torna-se crescente A abordagem da Matriz BCG atriz B G (Boston onsulting Group) é um tipo de metodologia para a elaboração da estratégia propícia para empresas que possuem mais de um produto ou serviço em seu portfólio ( B G, 000) Figura 2: Matriz BCG Fonte: www portaldomarketing com br atriz B G ou atriz crescimento-participação ( B G, 000) propõem que os quadrantes representem tipos diferentes de produtos primeiro
24 24 quadrante, das vacas leiteiras, significa produtos gerados de caixa, ou seja, produtos de alta participação relativa de mercado em um mercado de baixo crescimento (explorando a experiência) Já o segundo quadrante, abacaxis ou cachorros, representa produtos de baixa participação relativa de mercado em um mercado de baixo crescimento ão os produtos considerados problema e que necessitam de redefinição ponto de interrogação no terceiro quadrante representam oportunidades ou mudança; são produtos de baixa participação relativa no mercado, porém, situados em um mercado de alto crescimento, finalmente, há os produtos estrelas, de alta participação em um mercado ascendente Porter e a Vantagem competitiva egundo orter ( 00 ), o planejamento estratégico de uma empresa deve estar pautado não apenas em ferramentas gerenciais, que possam promover uma maior eficiência operacional; mas também, no propósito de encarar a organização como peça estrutural de um conjunto, o mercado organização está inserida neste mercado em meio ao uma série de forças competitivas que forçam a mesma para posições que possam definir seu nível de rentabilidade stas forças competitivas podem significar entrantes potenciais no setor, o surgimento de produtos substitutos, o poder de barganha de fornecedores ou clientes, e mesmo os atuais e novos concorrentes diretos (, 996)
25 25 Figura 3: As cinco forças de Porter Fonte: PORTER, 1996 inda de acordo com este autor, se o nível de rentabilidade for considerado supondo que a organização é uma unidade isolada, este mesmo pode ser positivo orém, se o nível de rentabilidade for comparado ao mercado, este pode vir a ter caráter preocupante dentro de uma cadeia de competidores para o bom desempenho da empresa imprescindível analisar o setor de atividade da empresa utro ponto pertinente a orter ( 00 ), é que em sua concepção, a estratégia deve ser impor limites a organização, propondo uma cadeia de valores única, sacrificando possibilidades lém disso, é possível verificar o posicionamento de uma empresa neste ambiente circundado por forças competitivas através de uma análise de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, que a classificam numa escala de competitividade Planejamento estratégico situacional método PES Segundo Artmann (2005), o Planejamento Estratégico Situacional nasceu com o Ministro de Planejamento chileno Carlos Matus na década de Matus
26 26 idealizou um método de PE que pudesse colher fatores no âmbito político, econômico e social para os campos de atuação governamentais como saúde e educação, por exemplo. Matus (apud ARTMANN, 2005) afirma que o PES pode ser comparado ao planejamento estratégico tradicional corporativo em termos de que em ambos há um conjunto de atores em meio a um jogo de conflitos e cooperação. Planejamento tradicional Planejamento Estratégico Situacional - PES Determinista (predições deterministas) Indeterminista (predições indeterministas) Objetivo (diagnóstico) Predições únicas Plano por setores Certeza Cálculo técnico Os sujeitos são agentes Sistema fechado (metas únicas) Teoria do controle de um sistema Subjetivo (apreciação situacional) Várias apostas em cenários Plano por problemas Incerteza e surpresas Cálculo tecnopolítico Os sujeitos são atores Sistema aberto (várias possibilidades) Teoria da participação em um jogo Quadro 2: Diferenças entre o Planejamento Tradicional e o Planejamento Estratégico Situacional Fonte: O autor Críticas ao planejamento estratégico Quando o conceito de planejamento estratégico surgiu na metade de 1960, os gestores o encararam como uma via única para tornar a competitividade um fator crescente da empresa (MINTZBERG, 1994, tradução do autor). Concomitantemente com a evolução do que se entende por competitividade, segundo Strategia (2011) o modo de planejar estrategicamente concebido nesta década floresceu numa extensa gama de idéias úteis e métodos efetivos porém, decaiu a medida que foram surgindo novos desafios e realidades gerenciais. Atualmente, Mintzberg (1994) afirma que deve haver uma complementariedade entre o planejamento estratégico e pensar estrategicamente, sendo que o primeiro se resume a uma síntese de uso de processos e ferramentas e
27 27 o último a forma analítica global de entender a competitividade. Somente assim o conceito de PE dentre tantas metodologias sobreviverá. Neumann (2009) corrobora com Mintzberg ao colocar que o PE deve ser usado de forma correta para que não acumule erros e prejuízos. Segundo Wilson (1990) apud Neumann (2009), os principais erros no desenvolvimento do mesmo são os seguintes: i. Muitas empresas deixam que assessores dominem o PE e não os executivos; ii. O PE deve estar altamente articulado com o operacional e tático da empresa para que haja uma integração global das partes; iii. As análises não devem ser demoradas; um grau de flexibilidade é exigido a fim de uma ágil alocação de recursos; iv. Os aspectos do meio não devem ser negligenciados; v. As previsões devem sofrer revisões; 2.5 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA Luecke (2008) afirma que no fundo, o objetivo principal de qualquer entidade é o lucro. O que difere o planejar da estratégia é o seu posicionamento e o tipo de estratégia que será escolhida para atingir este objetivo. Quatro podem ser os tipos de posicionamento dos estrategistas segundo este autor; a liderança por baixo custo, a diferenciação de produto, o relacionamento com o cliente ou mesmo o efeito rede. A liderança de baixo custo sugere um planejamento estratégico que possa fazer com que o nível de valor esperado pelo cliente possa ser fornecido a um custo que possa garantir o nível adequado de lucratividade. Para que esta estratégia tenha sucesso, o planejamento deve buscar uma melhoria contínua na eficiência operacional, explorar a curva de eficiência, prezar pelo reprojeto do produto e mesmo buscar uma cadeia de fornecedores no qual se tenha um alto poder de barganha (LUECKE, 2008)
28 28 Já na estratégia de diferenciação, Luecke (2008) afirma que o caminho percorre a via contrária: mesmo com um preço mais alto, o cliente pode estar disposto a escolher determinado produto se enxergar nele um grau de conforto e tratamento diferenciado. Isto ocorre principalmente nos produtos que detêm grande quantidade de serviços agregados. Outro ponto de acordo com este mesmo autor e o relacionamento com o cliente o qual pode ser maximizado através de serviços personalizados, soluções customizadas, entre outros. Por fim, ainda de acordo com Luecke (2008), há a estratégia de efeito de rede, fenômeno no qual o valor do produto aumenta a medida que mais produtos são vendidos e a rede de usuários torna-se crescente. 2.6 DESIGN THINKING O uso do design para o desenvolvimento de soluções tem sido estudado há mais de trinta anos por diversas escolas de pensamento, como arquitetura, ciências e artes. No entanto, nos últimos anos a sua aplicação se estendeu para uma direção inusitada, os negócios. Nos últimos anos, a denominação Design Thinking virou moda nas consultorias de inovação, universidades americanas e grandes corporações. A origem dessa nova aplicação do design está associada à consultoria IDEO, empresa norte americana que desenvolve inovações com base no pensamento de um designer. Daí a denominação do conceito: design thinking. Tim Brown, diretor da IDEO e autor, explica: O Design Thinking comeca com habilidades que os designers têm aprendiddo ao longo de várias décadas na busca por estabelecer a correspondência entre as necessidaddes humanas com os recursos técnicos disponíveis considerando as restrições práticas do negócio. Ao integrar o desejável do ponto de vista humano ao tecnológica e economicamente viável, os designers têm conseguido criar os produtos que usufruimos hoje. O design thinking representa o primeiro passo, que é colocar essas ferramentas nas mãos de pessoas que talvez nunca tenham pensado em si mesmas como designer e aplicálas a uma variedade muito mais ampla de problemas. (BROWN, 2010, pg.3)
29 29 Sua definição se relaciona com essa idéia de designers 'ter de imergir no ambiente externo para criar associações com as quais consegue resolver problemas. Esta metodologia, como Brown a chama, muito semelhante ao design centrado no usuário e do design participativo, ambas focam no usuário final e o incluem no processo de design, envolvendo no processo e no uso das ferramentas de design. Como o design abre espaço para colaboração, esta pode ser a razão pela qual nós precisamos separar o design thinking dos profissionais práticos de design. Ou, talvez, como o projeto abre-se e agora é visto como um processo com o qual se pode resolver novos problemas, o design deve ser repensado, e o Design Thinking é o que vai levar o design a novos patamares: Lockwood (2010) também conceitua o Design Thinking de uma maneira muito parecida Design thinking é essencialmente um processo de inovação centrada no homem, que enfatiza a observação, colaboração, aprendizado rápido, visualização de idéias, a prototipagem rápida de conceitos e análise de negócios simultâneos, o que acaba influenciando a estratégia de negócios e a inovação. O objetivo é envolver os consumidores, designers e empresários em um processo de integração, que pode ser aplicado a produtos, serviços, ou mesmo no modelo de negócio. É uma ferramenta para imaginar futuros estados e trazer produtos, serviços e experiências para o mercado. O termo Design Thinking é geralmente referido como a aplicação da sensibilidade e métodos dos designers para a resolução de problemas, não importa qual é o problema. Ele não é um substituto para o profissional de design ou a arte e o ofício do design, mas sim uma metodologia para a inovação e capacitação. (LOCKWOOD, 2010). Tanto os conceitos de Lockwood (2010) como os de Brown (2010) apontam para o foco do Design Thinking na resolução de problemas, sempre abordando pelo ponto de vista do usuário ou do cliente. O design thinking foca no desenvolvimento de soluções impecáveis esteticamente e com novas funcionalidades, criando novas experiências, valor e, principalmente, significado para os consumidores. Para isso, é de fundamental importância que a organização inicie o processo de inovação com o foco no consumidor, obtendo as suas impressões sobre produtos, serviços e processos, decifrando as suas ambições em novas soluções. Esta é uma visão também compartilhada por Roger Martin (2010), que define: Design Thinking é uma disciplina que usa a sensibilidade e os métododos do designer para suprir as necessidades das pessoas com o que é tecnologicamente
30 30 factível, e recorre ao que uma estratégia de negócios viável pode converter em valor para o cliente e oportunidade de mercado (MARTIN, 2010). Para Martin (2010), o maior valor do design thinking está no seu poder de gerar inovação e valor para a empresa. Para o autor, os atuais modelos de inovação não mais cumprem seu papel e falham em gerar valor para a empresa. Martin explica duas escolas de pensamento predominantes no mundo dos negócios hoje, que são antagônicas, e ineficientes na geração de valor se isoladas Análise vs. Intuição O objetivo da primeira escola, a do pensamento analítico, é descobrir regras gerais usando a lógica indutiva ou dedutiva, sem fazer julgamento de valor. Isso implica em olhar para o passado de maneira imparcial, recolher dados e concluir algo que possa ser utilizado no futuro com segurança e de maneira consistente. Seu foco não é descobrir algo adequado, mas principalmente uma regra que faça sentido e possa ser explicada, usada, desmontada, entendida. O autor explica: O objetivo deste modelo é o controle por meio de rigorosos processos analíticos, continuamente repetidos. Caoacudade de julgamento, tendenciosidades e variação são os inimigos. Se forem subjulgados, diz a teoria, serão tomadas excelentes decisões e haverá criação de valor. (MARTIN, 2010, pg.6) O pensamento intuitivo seria a escola de pensamento oposta. Nesse caso, o objetivo é entender, mas não necessariamente usando a razão. Ao contrário do analítico, o intuitivo não considera os dados do passado, seu foco é o que poderia ser, e a pergunta é, por que não? Nesse caso, abre-se mão do processo analítico e se faz julgamento de valor sem critérios objetivos; aqui não há preocupação em provar nada. O intuitivo quer chegar num resultado que resolva o problema, mas não se ocupa em reproduzir essa solução ou investigar se ela se aplica também a questões semelhantes. Isso às vezes funciona, mas custa caro e é muito arriscado. De qualquer maneira, é como a maior parte das inovações nascem. Para esta escola do pensamento, a análise eliminou a criatividade e condenou as organizações à tediosa ridicularização. O defensor dessa filosofia, o instinto criativo - o flash de insight que não foi submetido à análise - é venerado como fonte da verdadeira inovação. No âmago dessa
31 31 escola está o pensamento intuitivo - a arte de saber sem raciocinar. Tratase do mundo da originalidade e da invenção. (MARTIN, 2010, pg. 7) Martin, autor do livro "Design de Negócios", reitor e professor de Gestão Estratégica da Rotman School of Management da Universidade de Toronto, afirma que o sucesso das empresas no futuro se dará pela capacidade de equilibrar o domínio analítico com a originalidade intuitiva. A isto, Martin dá o nome de design thinking. Para ele, o Design Thinking é uma forma de pensamento que permite o movimento ao longo do funil do conhecimento. Figura 4: Funil do conhecimento de Martin Fonte: Martin, O design de negócios
32 32 Para maximizar o impacto de resultados na corporação, o design deveria ser o caminho para entender as prioridades dos stakeholders, a ferramenta para visualizar e prototipar conceitos, e transforma idéias inovadoras em estratégias eficazes. Reforçando este conceito, Heather Fraser, colega de Martin e Diretora da Rotman School of Management da Universidade de Toronto desenhou uma metodologia que integra métodos do mundo dos negócios e do mundo do design, que ela chamou de "As 3 engrenagens do design de negócios". Fraser (2010) explica que este modelo junta a empatia e o profundo entendimento do usuário; a visualização de conceitos e prototipação, e o design estratégico de negócios. Ao utilizá-lo, é possível gerar modelos de negócio inovadores e que geram valor. Figura 5: As 3 engrenagens do design de negócios Fonte: Fraser, Engrenagem 1: Profundo entendimento do usuário O primeiro passo é entender o cliente (e outras partes interessadas) de forma mais ampla e profunda. Isso ajuda a reformular os desafios empresariais
33 33 através dos olhos do usuário final e estabelecer um contexto humano para a inovação e criação de valor. As empresas muitas vezes são muito bem versados na mensuração do fator humanos em seus negócios (em termos demográficos, hábitos, segmentação, etc), mas geralmente pecam ao entender ampla e profundamente o usuário. É exatamente este entendimento mais profundo das necessidades que revela oportunidades importantes. Para ampliar a lente de oportunidade, é importante olhar para além do uso direto de um produto ou serviço da empresa para o contexto em que é usado. Por exemplo, uma empresa de alimentos vai descobrir mais oportunidades de mudar o jogo se explorar o tema mais amplo da alimentação saudável e estilos de vida que por investigar o tema mais restrito do consumo de produtos prontos, como congelados. Ao explorar um conjunto mais amplo de atividades, ganha-se uma visão mais profunda e uma perspectiva comportamental e psicográfica mais ampla sobre a vida do usuário. Isso também permite compreender os consumidores no contexto de uma determinada atividade - o que fazem, como se sentem, e como suas necessidades se ligam a outras partes de sua vida. (FRASER, 2010) Um exemplo bem sucedido de empresa que conseguiu inovar, utilizando estes princípios e entendendo profundamente seus usuários é a Nike. O entendimento da Nike sobre seus clientes, e como estes usam seus produtos vai muito além do tênis em si. A Nike entendeu as motivações dos corredores e o contexto em que estão inseridos. Ela percebeu que os corredores são motivados por resultados de suas metas e compartilhar essa paixão com outros. A empresa criou um novo produto para corrida - um tenis com um chip - que ligado ao ipod do usuário oferece métricas e incentiva a performance, e permite compartilhar os resultados com outros usuários. Fraser (2010) afirma que um mergulho profundo no contexto do usuário na Engrenagem 1 ajuda a reposicionar o desafio, definindo critérios para inovação, e criando novas oportunidades para criação de valor Engrenagem 2: Visualização de conceitos Esta fase do desenvolvimento começa com uma ampla exploração das possiblidades de satisfazer as necessidades não atendidas descobertas na Engrenagem 1, e passa para um processo de prototipação múltipla e enriquecimento do conceito, idealmente com usuários. Fraser (2010) explica que o mais importante
34 34 nesta fase é olhar além do que poderia ser, usando a imaginação para gerar soluções que são novas para o mundo como um todo. Brown (2010) também frisa a importância do protótipo no processo de design, e define o protótipo como um modelo terminado de um produto prestes a ser fabricado. Ele explica que não só produtos industriais podem ser prototipados: executivos de serviços financeiros, vendedores de varejo, administradores de hospitais, planejadores urbanos e engenheiros também podem se beneficiar desse componente essencial do design thinking. Kelley (2002) chama a prototipagem de "pensar com as mãos" e a compara com o pensamento abstrato orientado por especificações e planejamento. Ele afirma que ambos têm seu valor e cada qual tem sua melhor aplicação, mas um deles é mais eficaz para ciar novas idéias e levá-las adiante. Apesar de parecer que desperdiçar tempo valioso em esboços, modelos e simulações atrasará o trabalho, a prototipagem gera resultados com mais rapidez. Parece paradoxal: não leva mais tempo construir uma idéia do que pensar em uma? Talvez, mas só para aqueles poucos sortudos que conseguem pensar na ideia certa da primeira vez. A maioria dos problemas é complexa, e uma série de experimentos iniciais costuma ser a melhor forma de decidir entre vários direcionamentos possíveis. Quanto mais rapidamente tornarmos nossas idéias tangíveis, mais cedo poderemos avaliá-las, lapidá-las e identificar a melhor solução. (BROWN, 2010, pg.85) A grande vantagem da prototipagem é que ela permite à equipe descobrir, logo nos primeiros estágios do processo, o que funciona e o que não funciona, sem se prender a idéias incrementais, partindo diretamente para a próxima idéia. A prototipagem e a iteração rápida é uma ferramenta eficiente e eficaz para melhorar e acelerar o processo de plajemento estratégico, afirma Fraser (2010). É um processo criativo e sem riscos, para que equipes explorem grandes idéias, estimulem um diálogo sobre possíveis estratégias, e testem rapidamente idéias com usuários como base para novas estratégias de criação de valor Engrenagem 3: Design estratégico de negócios O próximo passo do método de Fraser é o alinhamento dos conceitos com futuras realidades através da formulação da estratégia e do design do modelo de negócio em si. Nesta terceira engrenagem, explora-se e define-se o que seria necessário para tornar a idéia em uma comercialmente viável.
35 35 Fraser (2010) explica que isto é possível articulando as estratégias definidas com as capacidades necessárias. O importante é a identficação e desenho das atividades interrelacionadas. Assim como o processo de prototipagem na Engrenagem 2, essa fase implica em prototipar o modelo de negócio para integrar as partes e avaliar o sistema de atividades como um todo. Ela é crítica, neste estágio, para identificar quais estratégias garantirão o sucesso, para priorizar quais atividades uma organização deve realizar para concretizar tais estratégias, e para definir a relação entre essas partes estratégica, operacional e economicamente. (FRASER, 2010). São várias as ferramentes que podem ser usadas para integrar estratégias de negócio e provar a sustentabilidade do modelo de negócio. Visualizações são poderosas ao expressar uma estratégia empresarial. Porter (1996, pg. 71) chama esta visualização das atividades do modelo de negócio de Mapas de Atividades, e explica que os mapas mostram como a posição estratégica de uma empresa é um conjunto de atividades adaptadas, desenhadas para alcançar o objetivo. Em companhias com uma posição estratégica definida, um número de temas estratégicos superiores (fundo escuro) podem ser identificadas e implementadas através de grupos de atividades estreitamente ligadas (fundo claro). Figura 6: Exemplo de mapa de atividades criado por Porter (1996) para a rede varejista de móveis IKEA. Fonte: Porter (1996)
36 36 O mapa de atividades ajuda a identificar as áreas-chaves de foco estratégico, capacidades e atividades tátivas necessárias para traduzir uma idéia em uma estratégia para vantagem competitiva. É uma boa complementação a outros meios mais tradicionais de análises, como fluxos financeiros, payout, pesquisas de mercado, etc. O passo final do design da estratégia de negócios é a integração de novos conceitos dentro do modelo de negócio atual, mas sempre indagando: O que se pode alavancar no atual sistema de atividades? Quais tensões devem ser resolvidas no atual sistema de atividades? Quais são as possíveis estratégias e táticas para resolução de cada ponto de tensão? Como fechar este sistema para que ele se torne proprietário e sustentável para a empresa? Através de um processo iterativo, de prototipagem e constante avaliação do valor gerado para o usuário, considerando as necessidades deste, pode-se formular a estratégia para um novo nível de inovação e vantagem competitiva. Ao desafiar o modelo atual e explorar novas maneiras de sucesso, se pode desenhar novos modelos que geram valor simbioticamente para o mercado e para a empresa. 2.7 DESIGN DE MODELOS DE NEGÓCIO Partindo dos conceitos apresentados sobre o Design Thinking, Osterwalder (2010) criou uma ferramenta para o Design de Modelos de Negócios, que chamamos de 'canvas'. O Canvas é uma ferramenta de gestão estratégica para a conceituação e documentação de modelos de negócios já existentes ou em desenvolvimento. A ferramenta consiste de um quadro com elementos que descrevem os diversos elementos que compõem um negócio, como a proposição de valor, clientes, estrutura e finanças. A ferramenta é dividida em nove blocos, agrupadas em quatro áreas.
37 Infra-estrutura Principais Atividades: são as atividades mais importantes na execução da proposta de valor da empresa. São atividades essenciais para o desenvolvimento de suas atividades. Principais Recursos: São os recursos necessários para o desempenho das atividades, que vai por fim gerar valor para o cliente. Os recursos podem ser humanos, financeiros, físicos e intelectuais. Alianças estratégicas: A fim de otimizar as operações e reduzir os riscos de um modelo de negócio, as empresas geralmente cultivam parcerias com fornecedores e outras empresas, para que elas possam se concentrar na sua atividade principal Oferta Proposta de Valor: A gama de produtos e serviços que uma empresa oferece para atender às necessidades de seus clientes. De acordo com Osterwalder (2010), a proposta de valor da empresa é o que se distingue de seus concorrentes. Esta percepção de valor para o cliente pode ocorrer através de vários elementos, como inovação, performance, customização, design, marca / status, preço, redução de custos, redução de riscos, acessibilidade e conveniência / usabilidade. As propostas de valor podem ser: Quantitativo de preços e eficiência Qualitativo-geral da experiência do cliente e resultado Clientes
38 38 Segmentos de clientes: Para construir um modelo de negócios eficaz, a empresa deve identificar quais clientes atender. O conjunto de vários tipos de clientes podem ser de base segmentado em diferentes necessidades e atributos para assegurar a implementação adequada da estratégia corporativa atende as características do grupo selecionado de clientes. São exemplos de segmentação: Mercado de Massa: Não há segmentação específica para uma empresa que segue o elemento mercado de massa, já que a organização apresenta uma visão ampla de potenciais clientes. Nicho de mercado: segmentação do cliente com base em necessidades específicas e características de seus clientes. Segmentada: quando uma empresa aplica segmentação adicional dentro do segmento de clientes existente. Na situação segmentada, o negócio pode ainda distinguir os seus clientes com base no sexo, idade, e/ou renda. Diversificado: Uma empresa que serve vários segmentos de clientes com diferentes necessidades e características. Multi-plataformas: algumas empresas atendem segmentos de clientes mutuamente dependentes. A empresa de cartão de crédito presta serviços a clientes de cartão de crédito, ao mesmo tempo que atende a comerciantes que aceitam tais cartões como meio de pagamento. Canais: Uma empresa pode entregar a sua proposição de valor para seus clientes através de diferentes canais. Canais eficientes vão distribuir a proposta de valor da empresa de maneira rápida, eficiente e rentável. Uma organização pode alcançar seus clientes, quer seja através dos seus canais próprios, canais de parceiros (distribuidores principais), ou uma combinação de ambos. Relacionamento com o Cliente: Para garantir a sobrevivência e o sucesso de qualquer negócio, as empresas devem identificar o tipo de relacionamento que quer criar com seus segmentos de clientes. As várias formas de relacionamento com os clientes incluem: Assistência Pessoal: Assistência em uma forma de interação entre funcionário e cliente, que pode acontecer antes, durante e após a venda.
39 39 Assistência Pessoal Dedicada: é o tipo de relacionamento mais especializado, onde um responsável é atribuído a lidar com todas as necessidades e dúvidas de um conjunto especial de clientes. Self Service: O tipo de relação que se traduz a partir da interação indireta entre a empresa e os clientes. Aqui, uma organização fornece as ferramentas necessárias para que os clientes sirvam-se facilmente e eficazmente. Serviços Automatizados: Um sistema semelhante ao self-service, mas mais personalizado, pois tem a capacidade de identificar clientes individuais e as suas preferências. Um exemplo disto seria Amazon.com fazendo sugestões de livros com base nas características do livro anterior comprado. Comunidades: Criar uma comunidade permite uma interação direta entre os diferentes clientes e a empresa. A plataforma da comunidade produz um cenário onde o conhecimento pode ser compartilhado e os problemas são resolvidos entre os próprios clientes Finanças Estrutura de Custos: Este bloco descreve os custos mais importantes ao operar sob diferentes modelos de negócios, e os diferentes modelos de gestão de custos que a empresa busca. Estruturas de negócios: o Foco em custo - Este modelo de negócio se concentra em minimizar todos os custos e conseguir o máximo de eficiência, com menos recursos. o Foco em diferenciacão - Este modelo está menos preocupado com o custo, e se concentra em criar valor para os seus produtos e serviços. Características das estruturas de custo: o Custos Fixos - os custos não se alteram de acordo com a quantidade de bens ou serviços produzidos.
40 40 o Custos Variáveis - Estes custos variam dependendo da quantidade da produção de bens ou serviços. o Economias de escala - os custos diminuem conforme a quantidade de bens são produzidos o Economias de escopo - os custos diminuem devido à incorporação de outras empresas que têm uma relação direta com o produto original. Fontes de receita: O modo como uma empresa gera receita com cada segmento de clientes. Várias maneiras de gerar um fluxo positivo de receita: o Venda de Ativos - venda de direitos de propriedade de um bem físico, como o varejo. o Taxa de Utilização - Receita gerada a partir do uso de um determinado serviço efetuado naquele momento. o Taxas de inscrição - Receita gerada com a venda de um serviço contínuo. o Empréstimos / Leasing - Dar direito exclusivo de um ativo por um determinado período de tempo, como um aluguel. o Licenciamento - A receita gerada a partir de cobrança pelo uso de uma propriedade intelectual protegida. o Taxas de corretagem - Receita gerada a partir de um serviço de intermediação entre 2 partes. o Publicidade - A receita gerada a partir da cobrança de taxas para a publicidade do produto.
41 Figura 7: The Business Model Canvas Fonte: 41
42 42 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capitulo caracteriza a pesquisa objeto de estudo, assim como apresenta o método utilizado e as técnicas de coleta e tratamento dos dados empregados. 3.1 SA A pesquisa realizada neste estudo pode ser considerada bibliográfica, pois abrange a bibliografia científica já publicada sobre o assunto, revistas, livros, artigos, periódicos, dentre outros. Marconi e Lakatos expõem que: A mesma tem a finalidade de colocar o pesquisador em contato direto com tudo que foi escrito, dito ou filmado sobre esse tipo de assunto, tendo por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição cinetífica que se realizaram sobre determinado assunto ou fenômeno. (MARCONI; LAKATOS, 1982, p. 77). Também pode ser considerada do tipo exploratório, descritivo e avaliativo, pois de acordo com pesquisadores do assunto, tais como Gil (1991), Rudio (1982) e Marconi, Lakatos (1982) a pesquisa é exploratória por exigir do pesquisador, num primeiro instante, a familiarização com a organização em questão. Também é descritiva porque busca delinear a fundamentação teórica e aspectos práticos relativos ao assunto estudado, sem que haja uma expressão de opiniões pessoais relacionadas aos mesmos. Por fim, é também avaliativa, pois procura desenvolver um documento de planejamento estratégico para a empresa em questão. 3.2
43 43 Como a perspectiva do estudo é sincrônica (analisa os dados sem considerar a sua evolução no tempo), o método que caracteriza e favorece a compreensão do assunto é o descritivo e o interpretativo. Isto porque procura-se, num primeiro momento, descrever a realidade da empresa (como funciona hoje) para, num segundo, interpretar as informações coletadas, visando o estabelecimento de proposta de planejamento estratégico. 3.3 As técnicas de coleta de dados utilizadas são a entrevista estruturada, análise documental e a observação consubstanciada pela vivência e experiência do estagiário junto à organização em estudo. entrevista, segundo elltiz et al ( 987, p 7 ), é bastante adequada para a obtenção de informações sobre o que as pessoas sabem, crêem, esperam, sentem ou desejam, pretendem, fazer, fazem ou fizeram, bem como sobre as suas explicações ou razões a respeito das coisas precedentes A análise documental consiste em uma série de operações que visa a estudar e a analisar um ou vários documentos para descobrir as circunstâncias sociais e econômicas com as quais pode estar relacionada. Assim, a análise documental, favorecerá tanto o desenvolvimento da pesquisa bibliográfica quanto o de campo. A observação torna-se relevante a partir do momento em que se considera a vivência e a experiência do estagiário junto à organização pesquisada. O tratamento dos dados e das informações coletadas ocorrerá de forma qualitativa, ou seja, a partir dos dados e das informações coletadas, o estagiário terá a oportunidade para elaborar quadros, figuras e textos descritivos com ilustrações.
44 44 4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 4.1 ANÁLISE DO SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO O termo Tecnologia da Informação é definido por Castells (2000, apud Tenório, 2007) como um conjunto convergente de tecnologias em microeletrônica, computação (software e hardware), telecomuncações, radiodifusão e optoeletrônica, formando um aparato integrado que suporta a veiculação e o manuseio de informações. O autor acredita que o mundo está vivenciando, através da TI, uma mudança tecnológica como foram aquelas que precederam as revoluções industriais I e II pela "sua penetração em todos os domínios da atividade humana, não como força exógena de impacto, mas como o tecido em que essa atividade é exercida". Tamanha importância pode explicar o crescimento que o setor de TI vem apresentando no Brasil e no mundo. Em 2012, o setor deve descer 12% no Brasil, de acordo com o Jornal Correio Braziliense. Em 2010, o setor movimentou US$ 81 bilhões, se tornando o sexto maior mercado mundial de tecnologia da informação. Entretanto, estima-se que, hoje, o deficit na área seja de 92 mil profissionais. Em 2013, ele chegará a 140 mil, revelam dados da Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom) divulgados por Gandra (2011) e Bonfanti (2011) Acompanhando este crescimento, o mercado de software no Brasil movimentou US$ 21,4 bilhões em 2011, um aumento de 12,4% em relação ao ano de 2010, quando comercializou US$ 19,04 bilhões, de acordo com estudo realizado pela Associação Brasileira das Empresas de Software (ABES) em parceria com a International Data Corporation (IDC) Brasil, afirma o Diário Catarinense (2012). De acordo com o IDC Brasil, esse crescimento foi acima da média mundial, levando o país a passar da 11ª para a 10ª posição no ranking internacional de mercados de software e serviços. A ABES projeta que até o fim desta década o mercado brasileiro de software pode tornar-se um dos 5 maiores do mundo.
45 CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO DE SOFTWARE EM SANTA CATARINA E EM FLORIANÓPOLIS Santa Catarina é destaque no cenário nacional, com pólos de tecnologia espalhados pelo estado. Cidades como Florianópolis, Joinville e Blumenau abrigam cada uma centenas de empresas de tecnologia. Na capital, de acordo com dados da Prefeitura Municipal de Florianópolis, as cerca de 600 empresas do setor de tecnologia são a segunda maior fonte de ISS do município, empregando mais de 5 mil pessoas, de acordo com dados da Prefeitura Municipal de Florianópolis, A cidade também se destaca na inovação de tecnologia. Pólos de educação como a Universidade Federal de Santa Catarina e a Universidade do Estado de Santa Catarina, assim como as incubadoras de empresas tecnológicas como o CELTA e o MIDI formam um ambiente propício para o surgimento de idéias inovadoras e pessoas capacitadas a empreender. O mercado de empresas de software em Santa Catarina é formado, em sua grande maioria, por empresas de médio e pequeno porte. Em Florianópolis, a concentração é de empresas de software, que necessitam intensivamente de recursos humanos e capital intelectual para desempenhar suas atividades. Para dar suporte a essas empresas, também são várias as empresas prestadoras de serviço em Tecnologia da Informação e Comunicação. Estes prestadores de serviço são em geral também empresas pequenas, entre 5 e 20 colaboradores, que atuam como empresas terceirizadas em processos específicos destes clientes. Exemplos destas empresas são empresas de outsourcing de programação, agências de comunicação digital, estúdios de design. Existem muitas agências de comunicação digital que executam projetos desta natureza, e que também fazem concorrência à empresa. Entretanto, estas não estão habituadas a lidar com os desafios e a cultura organizacional das empresas de TI, o que acaba muitas vezes gerando conflitos dentro das equipes. Apesar da grande demanda por serviços e da grande expansão, o mercado em Florianópolis é restrito, e as empresas que atuam no mercado de prestação de serviço desta natureza encontram dois problemas: a concorrência com profissionais independentes (freelancers) e a falta de percepção de valor dos serviços oferecidos, devido aos baixos preços cobrados muitas vezes por estes freelancers.
46 46 Percebe-se no estado uma concentração dos prestadores de serviços na capital e uma demanda por serviços de design e tecnologia bastante reprimida em pólos tecnológicos no interior do estado. 4.3 A EMPRESA Histórico A Nextt foi criada em 2010 por três profissionais do mercado de TI, que devido à suas experiências em empresas de software, sabiam da carência deste mercado em profissionais e serviços especializados no estudo, planejamento, criação e desenvolvimento de interfaces gráficas para software. Os empreendedores iniciaram as atividades da empresa ainda sem sede própria, e após 6 meses de atividade a empresa estabeleceu-se em uma sede. Após um ano de constituição, a empresa teve sua constituição societária alterada, e atualmente conta com dois sócios: Daniel Ranzi Werle e Filipi Zimermann Serviços A empresa desenvolve projetos de arquitetura de informação, design de interação, projeto visual e desenvolvimento front-end, utilizando métodos de design centrado no usuário e metodologia ágil de gestão de projetos. São produzidos protótipos estáticos e interativos dos programas, protótipos de alta fidelidade (layout), criação de identidade visual para produtos de TI e também desenvolvimento de código em diversas linguagens de programação para Internet, como HTML, CSS, JavaScript, PHP, Java, Ruby e.net. Além de prestar serviços de desenvolvimento de projetos, a empresa tenta se estabelecer no mercado de treinamentos nesta área, com foco em profissionais de
47 47 TI. A empresa já ministrou dois treinamentos relacionados a linguagens de programação para internet, e pretende consolidar esta área de atuação Clientes Seus clientes são, em sua grande maioria, empresas de tecnologia que necessitam lançar novos produtos de software ao mercado, ou melhorar versões já existentes de programas. O objetivo da Nextt é o de melhorar a experiência dos usuários ao utilizar os artefatos interativos projetados pela empresa, tornando os softwares de nossos clientes mais fáceis, intuitivos, agradáveis e mais rápidos Equipe A empresa conta com duas equipes: a equipe de design, responsável pela parte de criação e desenho das interfaces, identidades e websites, e a equipe de desenvolvimento, responsável pela programação e codificação das interações criadas na empresa, bem como prestar suporte a clientes e à equipe interna. Atualmente a equipe é composta por 8 pessoas: i. Dois sócios, sendo um responsável pelas atividades de design e administração da empresa, e o outro pelas atividades comerciais e de programação da Nextt; ii. Dois designers de interação, cujas principais atividades são desenhar protótipos, layouts e codificação de parte dos projetos; iii. Uma designer gráfica, que executa tarefas de criação e desenho; iv. Um desenvolvedor, responsável por tarefas de alta complexidade de programação dos projetos e responsável por dar suporte à equipe de design; v. Uma estagiária de administração, que desempenha tarefas administrativas e de controladoria;
48 48 vi. Um estagiário de desenvolvimento, que auxilia a equipe nas tarefas de programação. O principal diferencial da equipe da Nextt é a multidisciplinaridade da equipe e sua capacidade. Apesar de o time de profissionais ainda ser pequeno, devido às diversas habilidades da equipe, ela consegue executar todas as etapas de um projeto de design de interação: desde o planejamento e a pesquisa, a prototipação, a simulação e até o desenvolvimento final dos artefatos. 4.4 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA E BENCHMARKS Por se tratar de um serviço bastante diferenciado, com habilidades bastante específicas e um mercado ainda em formação, não são muitas as empresas que atuam no segmento de design para softwares, ou que se especializam em projetos de experiência do usuário. Listam-se aqui alguns concorrentes locais, alguns concorrentes nacionais, e também alguns benchmarks internacionais - referências de onde a empresa deseja chegar Concorrentes locais Localmente a empresa não identifica concorrentes diretos, mas sim empresas com serviços similares e que concorrem com a Nextt em algum ponto: Profissionais autônomos Freelancers, são um dos maiores concorrentes da empresa. Geralmente são profissionais que possuem um emprego regular, e nas horas vagas assumem demandas de projetos de clientes, ou então atuam em tempo integral como profissionais independentes, sem vínculo empregatício com seus clientes. Na sua grande maioria, praticam preços abaixo do valor médio que empresas constituídas cobrariam para desenvolver o mesmo trabalho, devido ao seu menor custo. Agências de publicidade e comunicação
49 49 Agências, principalmente as que têm um foco em internet também atuam nesse mercado, geralmente desenvolvendo leiautes de telas. Geralmente são procuradas pelos clientes por já estarem a mais tempo estabelecidas no mercado e por trabalharem no meio digital. Entretanto, estas empresas por vezes não atendem outras etapas do desenvolvimento de software, como o desenvolvimento ou o acompanhamento da integração do software, ou também não têm o foco na usabilidade ou no funcionamento do sistema, preocupando-se somente com questões estéticas. Fábricas de software Software houses não são concorrentes diretos, mas competem com a Nextt em alguns dos serviços que a empresa presta, especificamente no desenvolvimento de certas linguagens de programação. São encaradas mais como parceiros e possíveis clientes do que concorrentes Concorrentes internacionais Em grandes centros do país como São Paulo e Rio, empresas já constituídas e com mais tempo de atuação se fazem presentes nestes mercados. Exemplos de empresas que atuam neste segmento são a Gonow (http://www.gonow.com.br/), Tactio (http://www.tactio.com.br/) e Try Consultoria (http://www.try.com.br/). GONOW
50 50 Figura 8: Página inicial do website Gonow Fonte: A Gonow, empresa sediada em São Paulo, posiciona-se como uma empresa de consultoria e outsourcing em tecnologia em geral, não só em interface. Com uma equipe de mais de 200 pessoas, a Gonow apresenta departamentos específicos para projetos de consultoria estratégica, design digital e outsourcing de desenvolvimento. Esta é a estrutura que a Nextt pretende seguir TRY CONSULTORIA Figura 9: Página Incicial Website Try Fonte: A Try Consultoria é uma empresa com sede em São Paulo, especializada em consultorias para grandes empresas nas áreas de experiência do usuário, testes de
51 51 usabilidade, arquitetura de informação e protótipos de baixa fidelidade. Atendem grandes empresas brasileiras e multinacionais Benchmarks internacionais No mercado internacional existem empresas de maior porte que servem como referência para Nextt. Cada uma das empresas que servem como referência são consideradas de excelência em seu ramo de atividade, e cada uma possui características diferentes entre si. Alguns exemplos citados são a IDEO, a EffectiveUI e a Adaptive Path. IDEO Figura 10: Página inicial website IDEO Fonte: A IDEO é a maior empresa de Design e Inovação do mundo, com escritórios nas principais cidades globais (San Francisco, Nova York, Londres, Shanghai, Tóquio, Munique, entre outras). Seus cerca de 600 colaboradores desenvolvem projetos nas mais diversas áreas do Design, como Design de Produto, Design de Comunicação e Design de Interação. É mundialmente reconhecida pelo seu
52 52 processo de inovação, e seus fundadores são autores de diversos livros sobre o tema da inovação. EFFECTIVEUI Figura 11: Página inicial website Effective Fonte: A EffectiveUI é uma das maiores consultorias americanas especializada em projetos de experiência do usuário. Possui escritórios em Denver, Seattle e Nova York, com uma equipe de mais de 200 profissionais ao todo. Possui em sua carteira de clientes grandes empresas como Adobe, Microsoft e outros. Possuem também livros publicados na área.
53 53 ADAPTIVE PATH Figura 12: Página inicial website Adaptive path Fonte: A Adaptive Path é uma prestigiada empresa de consultoria de Design de Experiência do Usuario, com sede em San Francisco, que desenvolve projetos de design, presta consultoria para diversas empresas e também realiza eventos e treinamentos. Entre os membros do seu conselho estão diversos autores de livros e palestrantes na área de Experiência do Usuário. 4.2 ANÁLISE SWOT A análise SWOT é uma ferramenta bastante utilizada para definição dos ambientes da organização. Amboni (2010) explica que a ferramenta analisa as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma organização, e é utilizada para conhecer tanto o entorno da organização, quanto seu interior. Forças Oportunidades
54 54 Capacidades Grande competência técnica da equipe; Clima organizacional excelente; Estrutura hierárquica achatada; Know-how em tecnologias 'front-end' Talentos em Design; Vantagem competitiva gerada pela sinergia da equipe de design e desenvolvimento; Grande potencial de gerar inovação Recursos Resultado financeiro positivo em 2011; Baixo índice de endividamento; Poucas despesas; Uso de sistemas computacionais eficientes para gestão operacional Boa localização das instalações Boa reputação da empresa junto ao mercado Processos Adaptabilidade do processo de trabalho de acordo com as necessidades do cliente Eficiência do processo de prototipação de interações Boa taxa de retenção de clientes Mitigação de risco através de escopos de trabalho abertos Relacionamento Atendimento feito diretamente por técnicos que executam a tarefa, ou pelos empreendedores Associação da empresa à Ambiente Enquadramento da empresa num sistema tributário simplificado; Incentivo governamental para empresas de tecnologia; Aumento do uso de celulares conectados à internet Declínio de tecnologias proprietárias e ascenção do HTML5 e tecnologias web abertas; Mercado Expansão do mercado de TI no estado de SC e no país; Aumento da demanda por serviços de UX devido ao crescimento do mercado de software Oportunidade para expansão de treinamentos e consultorias, devido à falta de mão-de-obra; Clientes Oportunidades em buscar relacionamento com empresas de comunicação ou agências de publicidade que necessitam de capacidade técnica para implementação de projetos digitais Atender clientes de tecnologia que sejam relevantes no sei nicho e que estejam localizados no interior do estado ou em cidades menores, onde há falta de consultorias especializadas em design de interação; Focar vendas em empresas de software que estejam migrando suas plataformas para a internet; Buscar startups incubadas ou que contam com incentivos do governo Buscar empresas contempladas pela Lei da Informática e que podem usar o dinheiro em projetos de inovação Concorrentes Fazer alianças e parcerias com empresas de prestação de serviço de desenvolvimento de software para terceirização de parte dos trabalhos, que são de especialidade da
55 55 Incubadora Tecnológica MIDI Nextt Fraquezas Capacidades Dificuldade em assumir projetos ou posições mais estratégicas referentes à gestão da marca dos clientes Necessidade de "autotreinamento" da equipe, uma vez que não há especialistas ou capacitações a disposição no mercado Recursos Capital de giro limitado; Espaço físico já saturado; Equipe reduzida, e dificuldade de contratação; Processos Pouco foco nas atividades comerciais Falta de padronização nos processos Concentração da tomada de decisão operacional nos empreendedores Grande quantidade de tarefas inesperadas mina capacidade de planejamento Ameaças Ambiente Aumento da inflação faz pressão de gastos com salário aumentar; Mudanças tecnológicas e evolução das linguagens de programação acontecem com muita velocidade e torna-se difícil estar a par de tudo Mercado Percepção do Design pelo mercado de TI como algo secundário, supérfluo e não estratégico ao negócio dificulta venda; Crescente demanda do mercado por profissionais qualificados dificulta contratação e pode atrair talentos da empresa; Concorrentes Surgimento de outras empresas de Design de Interação na cidade; Agências de publicidade e escritórios de marketing digital; Aumento da terceirização remota de projetos para empresas na Ásia Relacionamento Forma de cobrança não clara para alguns clientes Demora e complexidade na formulação de propostas comerciais Quadro 3: Análise SWOT
56 56 5 BASE ESTRATÉGICA CORPORATIVA A BEC - Base Estratégica Corporativa - compreende a definição do negócio, missão, visão, valores e diretrizes estratégicas gerais da empresa, que servirão de norte para o desenvolvimento do planejamento estratégico. A BEC representa o "alicerce"que orienta e sustenta a definição dos objetivos, das estratégias, dos planos de ações e dos mecanismos de implantação, acompanhamento e avaliação. Por exemplo, as estratégias escolhidas no decorrer do tempo devem estar em sintonia com os indicativos da BEC, além de refletir as explicações situacionais oriundas das circunstâncias das realidades interna e externa. (AMBONI, 2010, p. 54) 5.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO Compreender o negócio de uma organização é ter consciência de sua finalidade e, acima de tudo, dos desejos ou necessidades promovidas pela organização no momento em que o consumidor compra e utiliza os produtos ou serviços. (AMBONI, 2010, p. 55) Melhoria das interações entre pessoas e artefatos digitais 5.2 DEFINIÇÃO DA MISSÃO A missão representa a razão de ser da existência da organização. Mostra a delimitação das atividades desenvolvidas dentro do espaço pretendido diante das oportunidades de negócio. É a identidade da organização. (AMBONI, 2010, p. 57) Projetar e desenvolver artefatos interativos que gerem experiências memoráveis, inovação e valor, com qualidade de vida aos nossos clientes e seus usuários. 5.3 DEFINIÇÃO DA VISÃO A visão demonstra um estado desejado pelos praticantes da organização dentro de um período de tempo, ou seja, o que a organização pretende se tornar daqui a algum tempo. Ela expressa o sentimento que os participantes
57 57 da organização têm ao olhar para o futuro da organização, ou seja, como os participantes da organização gostariam de vê-la num futuro próximo. (AMBONI, 2010, p. 58) Ser a empresa referência em Experiência do Usuário e desenvolvimento Front-end no sul do país, criando processos e ferramentas de trabalho inovadoras que estejam presente em todas as empresas de tecnologia da região. 5.4 DEFINIÇÃO DOS VALORES Os valores representem um conjunto de princípios que orientam a tomada de decisão e o comportamento de todos os colaboradores, guiando as atividades de uma organização. Os valores definem de certa forma o caráter e o modo de ser de uma organização. (AMBONI, 2010, p. 60) Agilidade Estar em constante interação com o cliente, gerando idéias e as prototipando rapidamente, a fim de envolver o cliente no processo, validar idéias e antecipar a geração de valor. Empatia Se colocar sempre na visão do usuário e do cliente, identificando-se com sua situação, seu problema e seus objetivos para desenhar soluções centradas no usuário, gerando um relacionamento verdadeiro/rapport entre nossa equipe e a do cliente. Sentir o que ele está sentindo. Inovação Buscar sempre soluções novas e criativas para resolver problemas dos clientes e dos usuários. Equipe, coletividade e pluralidade
58 58 Valorizamos o trabalho em equipe como premissa fundamental do design, nos esforçamos para fazer parte da equipe do cliente, e entendemos que a pluralidade é sempre mais rica que a singularidade. Foco no resultado e constante geração de valor O trabalho deve ter como resultado a geração de valor para todas as partes envolvidas: para os usuários, através de um melhor produto ou serviço; ao cliente, através de valor agregado ao seu produto ou serviço; à empresa, através de resultados financeiros e de imagem positivos; e à equipe, através do seu desenvolvimento e suas recompensas. Figura 13: Resumo da base estratégica corporativa 5.5 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
59 59 Diretrizes estratégicas são os temas fundamentas para se atingir a visão. Constituem, portanto, a trilha orientadora das prioridades para cada área do negócio, com vistas ao cumprimento da missão e visão institucionais. Amboni (2010) define as diretrizes estratégicas como as macro-orientações formuladas pelos praticantes da organização com o intuito de orientar e conduzir a formulação dos onjetivos, a escolha das estratégias, o desenvolvimento dos planos de ação e a definição dos mecanismos de implantação, visando à consolidação do negócio, missção visão e valores Mercado Ser vista como uma empresa inovadora do mercado de Tecnologia da Informação Ter presença marcante no estado Santa Catarina, ajudando o estado a crescer e inovar Ter o Design como principal ferramenta de resolução de problemas, e como principal diferencial competitivo perante a concorrência Clientes Ter o cliente como foco principal da atividade da empresa; Colocar-se sempre no lugar do cliente, gerando empatia e entendendo seus problemas e suas necessidades a partir do seu ponto de vista; Prezar pelo relacionamento de longo prazo com os clientes, buscando adaptar-se às suas necessidades e fazer parte da equipe do cliente; Focar atividades comerciais em clientes do mercado de Tecnologia da Informação, ou clientes que tenham na Tecnologia da Informação seu negócio principal
60 Produtos e Serviços Combinar as duas principais atividades-chave da empresa (design e desenvolvimento) para gerar experiências de uso memoráveis Buscar a inovação ao criar artefatos e produtos aos clientes, gerando essa inovação através do Design Buscar a excelência técnica nos serviços de desenvolvimento de código, usando sempre as tecnologias e padrões de estado-da-arte Desenvolver todas as soluções utilizando tecnologias e padrões web Equipe Tratar a equipe como o principal ativo da empresa; Prezar pela falta de hierarquia nas relações organizacionais, tratando todos como iguais; Criar laços verdadeiros de amizade entre as pessoas da equipe; Desenvolver constantemente a equipe, através de oportunidades de treinamento e eventos; Reter os talentos na empresa através de remuneração compatível, plano de carreira e participação nos lucros; Comunidade Ter uma presença ativa na comunidade de profissionais de Design Experiência do Usuário, fomentando ações para fortalecer o grupo; Ser reconhecido como referência no Design de Experiência do Usuário e no desenvolvimento de tecnologias front-end; Disponibilizar para a comunidade recursos de código-aberto.
61 Resultados Ser uma empresa financeiramente sustentável e lucrativa para seus acionistas; Ser uma empresa responsável, que divide lucros com os funcionários; 5.6 ÁREAS ESTRATÉGICAS Uma Área Estratégica de Negócio (AEN), também chamada de Unidade Estratégica de Negócio (UEN) pode ser vista como uma "unidade de planejamento", definida em termos de necessidades e oportunidades estratégicas. Fusco (1997) afirma que uma Unidade Estratégica de Negócio representa a Unidade Elementar de Negócios de uma empresa. Fusco (1997) lista alguns benefícios de se adotar o conceito de Unidade Estratégica de Negócio dentro de uma organização: Permite obter unidades operacionais mais focalizadas, trazendo ganhos na curva de experiência dos processos envolvidos, agilidade operacional e maior aderência dos controles e decisões gerenciais roceder a uma análise mais completa dos negócios da organização, simplifica o processo de planejamento e proporciona melhor qualidade e consistência com a realidade, ao elenco final de estratégias obtidas eva a empresa a se preocupar com as políticas funcionais de cada, além da questão de determinar qual deve rece- ber maior ênfase, qual deve ser acrescentada à empresa e qual deve ser abandonada. ermite identificar claramente quem gera dinheiro e quem consome, de modo a estabelecer missões específicas em função das previsões para cada setor específico e para a empresa como um todo (quem vai financiar quem?) ermite maior poder de análise da concorrência e de melhorar a qualidade das decisões correspondentes a alternativas de parceria, investimentos,
62 62 simular operações, bem como estabelecer objetivos mais aderentes com a realidade de mercado UX para Software A área estratégica de Experiência do Usuário é a mais importante da empresa. Nela se encontram os serviços prestados a clientes do setor de Tecnologia da Informação. Os serviços desempenhados por esta área de negócio visa trazer inovação aos produtos dos clientes atendidos, prestando serviços de prototipação, design e desenvolvimento de código front-end para empresas de software. Este é o principal foco estratégico da empresa, visto o know-how acumulado e o posicionamento desejado. Objetivos Metas Indicadores Iniciativas estratégicas Financeiros - Ser a principal fonte de receita da empresa - Elevar o valor da hora cobrada a R$ 120,00 em 3 anos - Faturamento mensal - Lucro líquido acumulado - Plano de cargos e salários - Renegociação de contratos - Aumentar a margem de lucro - Distribuir lucro aos acionistas e funcionários - Conseguir vender um projeto de R$ ,00 a cada 6 meses - Obter um resultado líquido de R$ ,00 ao final de cada exercicio - Média de valor faturado por ordem de serviço Clientes - Atrair grandes empresas com faturamento acima de R$ 10 milhões/anual - Atrair startups investidas - Fidelizar atuais clientes - Atrair 2 clientes no exterior até Criar convênios com incubadoras e apoiadoras de startups - Redesenhar o site e identidade visual até o final de Criar questionários, - Quantidade de clientes ativos - Lançamento do novo site - Visitas ao site/mês - Quantidade de propostas - Visitas a potenciais clientes - Contratação de assessoria de imprensa - Disparo de Mail Marketing
63 63 - Atrair clientes internacionais - Aumentar velocidade de elaboração de propostas comerciais a potenciais clientes formulários e modelos de propostas padrão enviadas - Fator de conversão de propostas aprovadas Processos internos - Melhorar proceso de estimação de prazos e tarefas - Padronizar processo de briefing - Testar e medir usabilidade dos projetos - Garantir acessibilidade dos projetos executados - Eliminar em 90% os atrasos nas entregas de artefatos, ocasionados pela equipe - Criar um processo de briefing para documentação de requisitos - Realizar, ao fim de todo projeto de software, testes de usabilidade com o público alvo - Quantidade de metas atingidas medidas pelo gerenciador de projeto - Resultado da Avaliação de Usabilidade - Qualidade dos feedbacks recebidos de clientes - Criação de comissão para discussão de processos - Reuniões trimestrais para avaliação dos resultados - Diminuir ansiedade dos clientes em relação a projetos correntes - Enviar s semanais a todos os clientes referente ao andamento dos seus projetos Aprendizado e Inovação - Ser referência em projetos de interação - Criar know-how em projeto de aplicativos para dispositivos móveis - Produzir conteúdo relacionado ao tema - Palestrar em eventos de tecnologia, design e empreenedoris-mo - Publicar no futuro blog da empresa, ao menos 2 posts por semana sobre design, tecnologia e interação - Palestrar em pelo menos 2 eventos de design e 2 eventos de desenvolvimento anualmente - Quantidade de comentários recebidos em cada publicação - Quantidade de leads gerados em função de participação em eventos - Fomento de cursos ministrados internamente pela equipe - Programa de capacitação a estagiários - Estímulo a publicação de artigos e participação e eventos Quadro 4: Balanced Scorecard da Área Estratégica de Negócio de UX para Software Sites, desenvolvimento web e manutenção
64 64 A área de negócio de criação de sites desenvolveu-se para atender à grande demanda já existente no mercado, e também a demandas geradas pela primeira área de negócio. Ela possui bastante concorrência na cidade, devido ao grande número de agências web já existentes na cidade. Seus principais serviços são a criação de websites, manutenção de conteúdo e de plataforma destes, criação de ações de marketing digital. Atualmente atende clientes de vários segmentos, como esportes, varejo e outros. Pode complementar a área de negócio de UX ao prover soluções de comunicação e marketing digital aos clientes de TI. Objetivos Metas Indicadores Iniciativas estratégicas Financeiros - Ser fonte de receita fixa - Cobrir custos operacionais - Ter ganhos de escala - Receitas vindas desta área cubram 100% do custos fixos - Criar 'templates' de plataformas para revenda - Proporção de receita vinda desta área de negócio - Quantidade de projetos vindos desta área de negócio Clientes - Buscar clientes cujo negócio dependa da internet - Atender atuais clientes - Focar em comércio eletrônico - Criar equipe interna de desenvolvimento PHP - Contratar uma pessoa exclusiva para atendimento - Formatar tabela de preços - Quantidade de atendimentos realizados - Quantidade de clientes atendidos - Envio de Mail Marketing para Clientes - Criação de campanhas no Google Adwords - Vender 2 sites por mês Processos internos - Padronizar desenvolvimento da plataforma - Padronizar - Montar ambiente de apoio ao desenvolvimento Wordpress - Tempo de configuração de ambiente e publicação - Fazer publicidade das ferramentas - Participar de
65 65 processo de atendimento eventos especializados Aprendizado e Inovação - Padronizar o processo de briefing - Desenvolver novas ferramentas criadas - Publicar uma ferramenta por bimestre no site - Quantidade de pessoas comentando/copiando as ferramentas Quadro 5: Balanced Scorecard da Área Estratégica de Sites e desenvolvimento Web Treinamentos Área de negócios mais recente criada na empresa, que tem por objetivo oferecer aos clientes treinamento em diversas linguagens de desenvolvimento na qual a Nextt é especialista, como HTML, CSS e JavaScript. Esta área de negócio não tem como principal resultado o financeiro, mas sim reforçar o posicionamento da empresa como especialista nestas linguagens, especialmente JavaScript. Objetivos Metas Indicadores Iniciativas estratégicas Financeiros - Ser uma fonte extra de receita para a empresa - Ser fonte de financiamento de treinamentos - Cobrir os gastos com treinamento da equipe - ita para a empresa - Ser fonte de financiamento de treinamentos Clientes - Treinar clientes para diminuir sobrecarga de suporte da Nextt - Captar novos clientes - Fazer 2 cursos abertos ao público por ano -Vender 2 cursos incompany para atuais clientes - Quantidade de chamados de suporte - Quantidade de leads gerados - Quantidade de cursos vendidos - Fortalecer o posicionamento e imagem da empresa como fornecedora de tecnologia de ponta Processos internos - Aumentar produtividade e confiança da equipe
66 66 Aprendizado e Inovação - Incentivar a atualização de conhecimentos da equipe - Fazer equipe gerar 2 cursos - Quantidade de cursos gerados Quadro 6: Balanced Scorecard da Área Estratégica de Negócio de Treinamentos 5.7 MODELO DE NEGÓCIO O Business Model Canvas é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. É um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos do modelo de negócios. A figura abaixo resume o modelo de negócio apresentado pela empresa Nextt Figura 14: Quadro do modelo de negócio da empresa Nextt Segmentos de clientes Empresas de tecnologia, especialmente de software