Rachel Braga Mirandela
3 Objetivos desta unidade: Ao final desta unidade, o aluno deverá ser capaz de: 1. Definir os conceitos de organização (como entidade e como função), de estrutura organizacional e de organograma. 2. Entender o conceito de especialização no trabalho e suas implicações. 3. Conhecer os tipos de departamentalização. 4. Saber as vantagens e desvantagens da centralização e da descentralização.
4 Conceitos de Organização Vimos na primeira unidade que organização pode ser definida tanto como uma entidade social ou como uma função da administração. Como entidade social, Sobral e Peci (2013, p. 251) definem organização como um grupo estruturado de pessoas que atuam em conjunto para alcançar objetivos comuns. Como uma função da administração, os mesmos autores definem organização como o processo de distribuição do trabalho, recursos e autoridade pelos membros da organização. Usando uma metáfora, o planejamento enxerga um futuro, definindo-o como objetivos a serem alcançados. A organização é responsável em encontrar as pessoas certas e os recursos necessários para tornar estes objetivos possíveis.
5 O Processo da Organização Como toda função da administração, o processo de organizar exige tomadas de decisão. No caso específico da função de organização, organizar envolve dois processos distintos: Diferenciação Consiste em dividir atividades e tarefas, agrupando-os em departamentos especializados. Sobral e Peci (2013, p. 252) nos lembram que a divisão do trabalho é um dos pressupostos básicos da existência das organizações, uma vez que possibilita a sinergia na cooperação eficiente dos membros da organização, possibilitando a busca de objetivos mais ambiciosos do que aqueles possíveis de serem alcançados apenas pela ação individual. Assim, a diferenciação pode ser vista através da especialização de tarefas (no sentido vertical e horizontal da hierarquia), pela delegação de autoridades e responsabilidades ao longo da cadeia de comando e pelo agrupamento de atividades em unidades ou departamentos.
6 O Processo da Organização O outro processo da função de organização é oposto à diferenciação: Integração Consiste em coordenar as atividades das diferentes unidades ou departamentos de forma a obter uma unidade de esforços. Uma vez que a diferenciação pode levar à perda da visão sistêmica da organização, cabe à integração a responsabilidade de integrar as unidades a partir da redução das diferenças interdepartamentais para a realização eficiente de tarefas. Para que a integração ocorra de forma eficaz, existem várias técnicas de administração que podem e devem ser utilizadas: a supervisão hierárquica, as regras e procedimentos internos, planos e objetivos organizacionais, a comunicação e os sistemas de informação. Estas técnicas são necessárias pelo fato dos processos de decisão na função de organização serem complexos em função do administrador ter que gerir dois processos aparentemente contraditórios: a diferenciação e a integração.
7 A Estrutura Organizacional A Estrutura Organizacional é definida como a forma como as organizações ordenam e agrupam as atividades e recursos, especificando papéis, relações e procedimentos que possibilitam uma ação coordenada de seus membros (SOBRAL e PECI, 2013, p. 253). Em outras palavras, a estrutura organizacional é o resultado final do processo de organização, e é conhecida também como estrutura orgânica (CHIAVENATO, 2004, p. 71). As funções básicas da estrutura organizacional são: Possibilitar a execução de atividades a partir dos critérios de divisão de trabalho, que envolvem a padronização, departamentalização de tarefas e de funções. Possibilitar a integração de tarefas a partir de técnicas como supervisão hierárquica, regras, normas e outros procedimentos formais como treinamento e socialização. Definir as fronteiras da organização e suas relações com o ambiente externo e outras organizações.
8 Exemplo 1: o caso Natura A Natura, uma das maiores fabricantes de cosméticos do Brasil precisou rever a sua estrutura para poder manter o crescimento sustentável. Até 2007, a empresa era conhecida pela centralização em sua direção, e este modelo de gestão já não dava conta dos processos de ampliação de negócios da empresa. A partir de 2008, Alessandro Carlucci recebeu o encargo de comandar uma reviravolta na empresa, de modo a potencializar a expansão e a aquisição de novos mercados consumidores. Para isso ele adotou um modelo de organização estruturada em gestão de processos em suas unidades de negócio e regionais. Assim, a gestão por processos de negócios tornou a empresa mais ágil e capaz de enfrentar novos desafios a partir da descentralização, que enxugou diversos níveis hierárquicos. Foi criado um sistema de gestão por macroprocessos que asseguram a empresa a mesma forma de operar em qualquer lugar. FONTE: (SOBRAL e PECI, 2013, p.250).
9 Organograma O exemplo anterior mostra que a Natura precisou mudar a sua estrutura organizacional para poder crescer. Isto significa que houve mudanças no organograma da empresa. O organograma pode ser definido como a representação visual da estrutura organizacional, e mostra as funções, os departamentos e os cargos da organização, especificando como eles se relacionam. É importante ressaltar que os organogramas são instrumentos úteis de comunicação e visualização da estrutura organizacional, mas podem ser enganosos em certas situações, dando a entender, por exemplo, que administradores que se encontram no mesmo nível hierárquico possuem a mesma autoridade e responsabilidade. No mundo real, isto nem sempre representa a verdade.
10 Exemplo de Organograma Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 3 Nível 2 Nível 3 Nível 3 Nível 2 Nível 3 Níveis hierárquicos Unidades de trabalho departamentos ou cargos Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2013, p. 254)
11 Organograma e Níveis Organizacionais É importante ressaltar que a organização é uma função da administração presente em todos os níveis hierárquicos. Assim, os administradores de qualquer nível hierárquico tem a responsabilidade de estruturar e organizar as tarefas dentro de sua área de atuação. Em outras palavras, cada nível, cargo ou departamento pode ter o seu próprio organograma. Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2013, p. 255)
12 Fatores do processo de organização Os princípios básicos do processo de organização foram formulados por Fayol e por Weber no início do século XX. Apesar de todas as mudanças pelas quais o mundo passou nestes últimos cem anos, estes princípios ainda fornecem subsídios suficientes para o desenvolvimento do processo de organização. Estes princípios envolvem tomadas de decisões em relação à seis fatores: 1. Definição do grau desejável de especialização do trabalho, que vai permitir ganhos de eficiência. 2. Definição da cadeia de comando, que vai distribuir a autoridade e a responsabilidade entre os membros da organização.
13 Fatores do processo de organização 3. Definição da amplitude de controle ideal, que vai definir o número de subordinados que ficarão sob a responsabilidade de cada administrador. 4. Definição dos critérios de departamentalização, para poder agrupar as tarefas em unidades organizacionais. 5. Definição do grau necessário de centralização do processo de tomada de decisões. 6. Definição do grau necessário de formalização das funções e das tarefas organizacionais.
14 Especialização do trabalho Um dos princípios básicos da escola clássica de administração, que tem Adam Smith como um dos seus expoentes, é que a divisão de tarefas complexas em atividades menores e mais simples pode levar a um alto grau de produtividade. Smith percebeu que em uma fábrica de alfinetes com apenas um funcionário para fazer todas as etapas do processo de fabricação, a produtividade diária chegava a vinte alfinetes. Em contrapartida, uma fábrica com dez funcionários, em que cada um faz apenas duas ou três partes do processo (um puxa o arame, outro endireita, um terceiro corta, um quarto aguça-o, um quinto afia-lhe o topo para receber a cabeça - que foi fabricada em um processo de três ações executadas por três pessoas diferentes -, e por fim, mais um dá o polimento. Ao final desta especialização de trabalho, dez pessoas consguem produzir 48 mil alfinetes por dia. Que tal 200 x ?
15 Especialização do trabalho É lógico que não estamos pensando em especialização do trabalho para aumento de produtividade de tarefas mecânicas, pois parece óbvio que hoje nós temos máquinas com as quais nenhuma equipe humana pode competir. O que interessa para nós aqui é o conceito de especialização do trabalho e aquilo que ele representa. Neste sentido, especialização do trabalho é o grau em que as tarefas são divididas em uma organização para que possam ser aprendidas e realizadas de forma rápida por um único indivíduo. O efeito positivo da especialização é a produtividade, mas há também efeitos negativos. Quando uma pessoa se especializa demais em uma tarefa, ela perde noção do todo, e um trabalho que seja excessivamente repetitivo pode levar à queda da produtividade por causa de fatores como a insatisfação pessoal, estresse e falta de motivação.
16 Especialização do trabalho O grau de especialização do trabalho vai variar muito de organização para organização. Empresas como montadoras, por exemplo, vão preferir dividir as tarefas minuciosamente de modo a ganhar o máximo em produtividade. Apesar de ter muitos robôs em linhas de montagem, há sempre tarefas que exigem supervisão e decisões humanas. Existem organizações em que a especialização do trabalho é menor, como, por exemplo, em agências de publicidade. É comum e potencialmente interessante nesse caso, ter pessoas diferentes que executam a mesma função. Isso estimula a criatividade, melhora a compreensão das tarefas e ajuda as pessoas a descobrirem quais tarefas elas possuem mais facilidade em executar, facilitando a seleção natural da especialização de tarefas.
17 Especialização do trabalho Sobral e Peci (2013, p. 257) chamam a atenção para o fato de que as organizações precisam tomar decisões em relação à especialização horizontal e vertical de tarefas. A especialização horizontal de tarefas diz respeito ao número de tarefas diferentes a serem desempenhadas, e esta ideia remonta à escola clássica de administração. Ela acarreta geralmente no aumento horizontal do organograma (departamentalização). A especialização vertical diz respeito ao grau em que a concepção, a execução e a administração das atividades podem ser desempenhadas pela mesma pessoa. Ela acarreta geralmente no aumento vertical do organograma (aumento do número de níveis hierárquicos).
18 Exemplo 2: o caso Serasa O paulista Elcio Anibal de Lucca foi presidente da Serasa Experian e promoveu uma reestruturação organizacional na empresa a partir de queixas constantes de seus executivos. A principal mudança na estrutura organizacional foi a definição de que áreas consideradas estratégicas deveriam ser tocadas não por um, mas dois diretores, com o mesmo status e o mesmo salário, mas com responsabilidades diferentes. Um dos diretores tem o encargo de cuidar do presente da organização, enquanto o outro se ocuparia das estratégias para o futuro e da inovação. Para manter a coordenação, os diretores deveriam atuar bastante próximos, o que inclui reuniões diárias de pelo menos uma hora para troca de informações e monitoramento dos projetos alheios (SOBRAL e PECI, 2013, p. 253).
19 A cadeia de comando Já sabemos que uma das consequências da especialização do trabalho é a divisão do trabalho em tarefas diferentes executadas por diferentes pessoas. A outra consequência é a hierarquia de funções, pois para que as tarefas sejam executadas corretamente e harmoniosamente torna-se necessário uma estrutura hierárquica para dirigir as operações. Assim, a autoridade é dividida em uma hierarquia denominada cadeia de comando. De acordo com Sobral e Peci (2013,p. 257), a cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo até o ultimo elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve responder a quem. Por exemplo, um vendedor da regional sul responde ao gerente do departamento de vendas, que responde ao diretor de marketing, que responde ao CEO.
20 A cadeia de comando O princípio básico da cadeia de comando diz que cada subordinado deve responder a apenas um superior hierárquico. Assim, a cadeia de comando expressa a divisão de autoridade em uma organização, e esta autoridade possui três características distintas: 1. A autoridade é baseada na posição organizacional, e não na pessoa, ou seja, os administradores possuem autoridade pelo cargo que ocupam e não por ser a pessoa que é; 2. A autoridade deve ser aceita pelos subordinados, que obedecem seus superiores porque acreditam que a autoridade repassada pela organização ao seu superior é legítima; 3. A autoridade flui do topo da pirâmide de hierarquia organizacional até a sua base, ou seja, quanto mais perto do topo, maior é a autoridade.
21 A cadeia de comando A divisão da autoridade implica também em divisão de responsabilidades, que leva à função e ao cargo. Neste sentido, vamos definir os quatro conceitos: Autoridade: é o direito de tomar decisões e dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas e atividades organizacionais. Responsabilidade: é o dever ou obrigação de uma pessoa de executar um conjunto de tarefas ou atividades organizacionais pelas quais responde. Função: é o conjunto de responsabilidades correspondente a cada nível de autoridade. Cargo: é o conjunto de tarefas ou atividades pelo qual uma pessoa é responsável.
22 A amplitude de controle Chiavenato (2004, p. 160) relata que, em decorrência da especialização de tarefas, divisão de autoridade e responsabilidades e da cadeia de comando, torna-se necessário definir a amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle) ideal. Assim, a amplitude de controle representa o número máximo de subordinados que um gestor pode controlar de modo eficaz e eficiente. Assim, quanto maior a amplitude de controle, maior o número de subordinados e menor o número de administradores. Essa situação é chamada de estrutura horizontal (ou achatada). De forma inversa, quanto menor a amplitude de controle, menor o número de subordinados e maior o número de administradores. Essa situação é chamada de estrutura vertical ou aguda (SOBRAL e PECI, 2013, p.259).
23 A amplitude de controle A definição da amplitude de controle ideal depende de vários fatores, a saber: Complexidade do trabalho; Competência, experiência e motivação de gestores e de seus subordinados; Sofisticação e uso eficiente dos sistemas de informação e de comunicação; Disponibilidade e clareza de regras e procedimentos; Interdependência ou interligação de tarefas; Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo; Proximidade física entre chefia e subordinados; Estilo pessoal do gestor e cultura organizacional.
24 A departamentalização A diferenciação vertical (número de níveis hierárquicos) é um dos processos de organização. O outro processo importante é a diferenciação horizontal, que consiste em agrupar e integrar tarefas, atividades, funcionários e recursos em unidades organizacionais. Esse processo de diferenciação horizontal é denominado departamentalização. Existem vários tipos de departamentalização, a saber: Tipos de departamentalização Funcional Por produto ou serviço Por cliente Por região (geoagráfica) Por processo
25 A departamentalização funcional É o método mais usado e consiste no agrupamento baseado na semelhança e/ou proximidade de tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de uma determinada função (SOBRAL e PECI, 2013). Chiavenato (2004) cita alguns pontos positivos, a saber: 1) Permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum; 2) Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa; e 3) É indicada para empresas que operam em ambientes estáveis (ou seja, empresas que possuam produtos ou serviços que permaneçam inalterados por um longo tempo). Dois pontos negativos devem ser destacados: 1) É inadequada quando a tecnologia ou o ambiente externo sofrem mutações constantes; 2) Faz com que as pessoas percam noção do todo, focalizando seus esforços em suas próprias especialidades e esquecendo o objetivo global da organização. Exemplo: Agência de viagens (Passagens Reservas de hotéis Eventos)
26 A departamentalização por produto ou serviço Neste método de agrupamento, cada linha de produto ou serviço fica sob a responsabilidade de um administrador especialista, responsável por tudo o que acontece em seu departamento específico. Os pontos positivos deste tipo de agrupamento são: 1) A avaliação dos departamentos é medida pelo sucesso do produto ou serviço; 2) Mantém o foco na atividade principal (produto ou serviço), facilitando a coordenação interdepartamental; 3) É flexível, permitindo unidades maiores ou menores; 4) Permite trabalhar em ambientes instáveis por ter especialistas trabalhando continuamente para o melhor desempenho do seu produto ou serviço. Entre os pontos negativos temos: 1) Elevado custo operacional, especialmente para empresas que possuem poucos produtos ou serviços; 2) É estressante no caso de ambientes muito mutáveis, o que pode colocar em cheque determinado departamento cujo produto ou serviço sofre ameaças do mercado. Exemplos: Setor de vestuário (masculino, feminino, infantil), empresas de contabilidade (impostos, consultoria, auditoria, escrituração, etc).
27 A departamentalização por cliente Neste método de agrupamento, as tarefas, atividades e recursos são agrupados pelo tipo de cliente ou nicho de mercado que a organização busca servir. Os pontos positivos desta abordagem são: 1) A avaliação fica facilitada porque o principal critério é a satisfação do cliente; 2) Uma vez que o mais importante é o cliente, potencializa a inovação, pois todo produto ou serviço deve ser adaptado ao gosto e necessidades dos clientes. As principais desvantagens são: 1) As demais atividades da organização podem se tornar acessórias em detrimento da preocupação excessiva com o cliente; 2) Os demais objetivos da organização (lucratividade, eficiência, etc) podem ser sacrificados em função da preocupação com a satisfação do cliente. Exemplo: Empresas de telecomunicações (pessoa física, pessoa jurídica).
28 A departamentalização por região Neste método de agrupamento, as tarefas, atividades e recursos são agrupados com base nos territórios geográficos onde a organização atua. É utilizada geralmente por grandes organizações, que atuam em uma área geográfica muito ampla. Os pontos positivos são: 1) Permite fixar a responsabilidade por lucro e desempenho de forma semelhante à departamentalização por produto, permitindo os executivos pensarem em sucesso em termos de território; 2) A estrutura organizacional pode variar de acordo com a região de atuação de cada unidade. O principal ponto negativo é que o grau de liberdade e autonomia dado a cada região dificulta os processos de planejamento e controle da organização como um todo. Outra questão negativa refere-se ao estresse que pode provocar em funcionários de uma unidade com desempenho ruim, uma vez que ela pode ser simplesmente fechada. Exemplos: Supermercados, empresas de bebidas, etc.
29 A departamentalização por processo Neste método de agrupamento, as tarefas, atividades e recursos são agrupados com base nos processos-chave da organização. Em geral, o fim de um processo leva ao início de outro processo dentro da organização. Uma vez que cada processo requer uma habilidade diferente, isso possibilita o agrupamento de habilidades diferentes para cada processo. Os pontos positivos deste tipo de agrupamento são 1) A tecnologia (principalmente) passa a ser o foco para e o ponto de referência para o agrupamento de atividades e tarefas. Foi a partir deste tipo de departamentalização que surgiu o termo reengenharia. 2) Obtémse maior eficiência e menos desperdícios devido ao foco na racionalização das diferentes etapas de execução do trabalho. Os pontos negativos são: 1) Pouca flexibilidade de adaptação face às mudanças tecnológicas e ambientais; 2) Maior risco operacional pela interdependência departamental, que pode provocar falhas sistêmicas. Exemplos: Montadoras, indústria farmacêutica.
30 Centralização e Descentralização Estes dois termos referem-se ao nível hierárquico em que as decisões são tomadas. Quando se fala em centralização, isso significa que a autoridade para tomar decisões está concentrada no topo da hierarquia organizacional. Já a descentralização significa que a autoridade é dividida entre os diversos níveis hierárquicos. Uma vez que nenhuma organização sobrevive se todas as decisões forem tomadas por apenas uma ou poucas pessoas, cabe aos administradores decidirem o grau de centralização adequado ao funcionamento eficaz e eficiente da organização. Um conceito importante nesse processo é o de delegação. Delegação é o processo de transferência de autoridade e responsabilidade para os membros da organização em níveis hierárquicos inferiores. Os fatores que influenciam o grau de centralização são o tamanho da organização, mudanças no ambiente externo e a cultura organizacional (ambiente interno).
31 Vantagens da Centralização Decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização; Maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões. Aproveitamento da maior preparação e competência dos administradores de topo; Redução dos riscos de erros de subordinados por falta de informação ou de capacidade; Maior avaliação e controle do desempenho da organização.
32 Desvantagens da Centralização Decisões mais distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias; Pouco contato dos administradores com as pessoas e situações envolvidas; Dependência dos superiores hierárquicos para tomar decisões; Maior desmotivação e insatisfação das pessoas dos níveis hierárquicos inferiores; Pouco estímulo à criatividade e à inovação; Maior demora na implementação de decisões e maior custo operacional.
33 Vantagens da Descentralização Maior agilidade e flexibilidade na tomada de decisões; Decisões mais adaptadas às condições locais; Maior interesse e motivação por parte dos subordinados; Maior disponibilidade dos administradores de topo para outras funções; Promoção de gerentes autônomos, motivados e responsáveis pelo seu desempenho; Maior avaliação e controle de desempenho de unidades e gerências.
34 Desvantagens da Descentralização Perda da uniformidade de decisões; Tendência ao desperdício e duplicação de recursos; Maior dispersão nos canais de comunicação da organização; Aproveitamento insuficiente de especialistas; Maior dificuldade de localizar os responsáveis por decisões erradas; Dificuldade de controle e avaliação de desempenho da organização como um todo.
35 Formalização As normas e procedimentos utilizados pelas organizações para lidar com os desafios dos ambientes interno e externo definem o grau de formalização das organizações. Em geral, quanto maior e mais complexa é uma organização, maior é o seu grau de formalização. Em uma organização, os principais fatores que definem o grau de formalização são: Quantidades de manuais e de comunicações internas; Existência de estatutos, códigos de conduta e de penalidades formais; Padronização de processos de trabalho; Pouco espaço aberto para comunicação oral; Horário fixo de trabalho, com controle de entrada e de saída; Uso excessivo de relatórios, etc.
36 Formalização A formalização é um dos efeitos da burocracia (Max Weber). Muitos autores concordam com o fato de que a formalização é essencial ao processo de organização, mas diversos autores também relatam que ela está intimamente ligada ao grau de controle que a organização tem sobre os indivíduos. A formalização reduz a capacidade de decisão e a autonomia dos membros de uma organização quando especifica a forma e os limites de atuação no local de trabalho, o que, de certa forma, ajuda a moldar ou padronizar comportamentos. Vários são os fatores que afetam o grau de formalização. Os principais fatores são: 1. Tecnologia 2. Tradição 3. Processo decisório (centralização x descentralização)
37 Bibliografia Consultada CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. São Paulo: Rio de Janeiro: Elsevier, MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.