Smart Fit esconde lição valiosa que quase nenhuma empresa pratica
Academia da Smart Fit: são 263 unidades só aqui no Brasil, e 100 em sete países diferentes (Instagram Smat Fit/Reprodução)
A cada ano, contratamos mais de 2.000 pessoas. E o nosso segredo para manter a excelência no nível de atendimento ao cliente pode ser resumido em duas palavras: propósito e missão.
Recentemente, dei uma mentoria coletiva para a turma de empreendedores do Algar Ventures Open, um programa de aceleração da Algar Ventures em parceria com a Endeavor. Foi uma conversa bastante enriquecedora, na qual pude compartilhar algumas lições que aprendi ao longo desses anos à frente da rede de academias SmartFit e da Bio Ritmo. E um dos aprendizados mais significativos — que suscitou dúvidas não só na mentoria, mas em vários outros eventos de que participo — diz respeito à preparação de uma equipe que cresce num ritmo vertiginoso.
Como orientar novos colaboradores, que chegam em grande número, para manter o nível de qualidade do atendimento?
Acredite, este é um desafio que na Smart Fit conhecemos muito bem. Temos 263 unidades só aqui no Brasil, e 100 em sete países diferentes. Contratamos cerca de 2.200 pessoas por ano e, para reuni-las em torno dos mesmos objetivos, da mesma cultura, precisamos de algo extremamente simples, poderoso, que alinhe toda a equipe no mesmo caminho. É sobre isso que quero falar agora.
Engajamento rumo ao propósito e à visão
Tudo, como você deve saber, começa com um propósito. Mas um propósito verdadeiro, de realmente transformar a sociedade — se você pensar só em dinheiro, é bem provável que não chegue a lugar nenhum.
Por outro lado, se encontra um propósito sincero e legítimo, você terá uma visão clara. E são ambos, propósito e visão, que poderão engajar o time rumo aos objetivos da empresa, situando os colaboradores de seus papéis para que a missão seja cumprida.
Lá no começo, claro, nós tínhamos Missão, Visão e Valores, mas nem eu me lembrava direito de quais eram. E isso era indicativo: se eu não me lembrava, como os funcionários se lembrariam? Pior, como se engajariam?
É aqui que entra aquela simplicidade de que falei — quanto mais simples o propósito, mais poderoso, mais fácil de gerar envolvimento. Naquele momento, precisávamos achar aquilo que realmente queríamos fazer, de modo que os colaboradores quisessem fazer parte disso, dessa visão.
Chegamos, então, a uma formulação que resume o nosso trabalho: mudar a vida das pessoas democratizando o fitness de alto padrão. Isso é sincero e tem potencial para conectar, gerar compromisso. Mas não foi fácil elaborar esse propósito: demorou anos até encontrarmos a frase ideal.
Precisa fazer sentido
Este é outro ponto fundamental. A imensa maioria dos nossos colaboradores é jovem, da chamada geração millenium. Para essa turma, o trabalho precisa "fazer sentido". É fundamental que gere o sentimento de "dono". O pessoal precisa querer fazer parte.
No nosso caso, criamos formas de mostrar que os funcionários — tanto os que entram como os que já estão aqui — exercem papel fundamental naquele propósito que mencionei antes. Desde vídeos inspiradores, com depoimentos de pessoas que, em outros tempos, não poderiam acessar o fitness de alto padrão, até em processos de desenvolvimento de líderes, em que priorizamos o lado humano: tudo é feito de forma a transmitir essa cultura. Passá-la adiante é obrigação de todo mundo.
Valorização sem bônus "monetário"
Dentro desse processo, o reconhecimento dos profissionais é fator-chave de sucesso. Realizamos a medição do desempenho por meio de NPS (Net Promotion Score, metodologia criada para medir o grau de satisfação e a fidelidade dos consumidores de qualquer tipo de empresa) para cada unidade.
Isso significa que não tem dinheiro no meio: os profissionais são reconhecidos por fazerem o melhor atendimento ao cliente. A nosso ver, e na nossa estrutura, o critério monetário é mais complicado de ser utilizado como reconhecimento. Afinal, os valores podem mudar rapidamente, de um dia para o outro.
É evidente que a pessoa deve ter um bom salário. Mas o reconhecimento do cliente acentua aquela questão do "fazer parte", do "fazer sentido". E o cuidado com o ser humano também compõe esse processo: o líder da unidade precisa saber da vida do funcionário, de sua história. É aquela história de "walk the talk": de nada adianta querer mudar a vida das pessoas se isso não vale para a própria estrutura da empresa. Temos que praticar o que pregamos.
Um último ponto que quero abordar nesse processo de preparação da equipe é a diversidade. É indispensável atentar para isso, porque a homogeneidade pode trazer problemas. Vem daí a importância de haver esse approach humano, de buscar as histórias das pessoas. Entender de que forma uma pessoa pode contribuir para o negócio, para o propósito, é fundamental.
Os tímidos, por exemplo: muitas vezes, numa estrutura mais homogênea, acabam sendo solapados. O que pode ser um desperdício, porque eles podem agregar muito ao negócio. Por isso, deve-se estimular a conversa, a aproximação entre as pessoas, para que elas acabem se soltando. Às vezes, o colaborador não é tímido; ele está tímido porque não tem a oportunidade de ser ele mesmo. E, ao não estimular essa abertura, podemos perder um profissional de grande potencial.
Claro que esses aprendizados que compartilho com você surgiram na base da tentativa e erro. Nós erramos muito antes de começar a acertar, e ter essa consciência faz parte do processo. O que não faz parte é insistir no que não dá certo.
E este é um último aprendizado que gostaria de compartilhar: o líder deve perguntar muito mais do que falar. Deve entender que todo mundo precisa participar, e o fato de realmente ouvir o que a equipe tem a dizer é que realmente vai gerar engajamento.