Metodologia para Implementação de Programas de Bem-estar e Qualidade de Vida - PDF
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Amélia Amado Cesário
1 Metodologia para Implementação de Programas de Bem-estar e Qualidade de Vida Alberto Ogata e Sâmia Simurro Adaptado de Guia Prático de Qualidade de Vida Como planejar e gerenciar o melhor programa para sua empresa publicado pela Editora Campus Elsevier, com autorização dos autores A implementação de um programa de bem-estar e qualidade de vida é uma tarefa complexa que passa por diferentes etapas de um processo gradual e contínuo. Planejar programas de promoção de saúde, qualidade de vida ou bem-estar nas empresas implica uma reflexão sobre quais serão as áreas abordadas, o que, por sua vez, implica delinear o conceito e identificar os objetivos e expectativas da empresa com o programa. O aprofundamento dos conhecimentos a respeito da empresa e suas estratégias é fundamental para que se possam atender suas necessidades específicas. No decorrer das etapas de implementação, um dos passos indispensáveis é a busca da compreensão e acesso a alguns aspectos da cultura da organização. Isso exige tempo, comprometimento e intenso aprofundamento dentro de todas as variáveis e normas existentes. Só assim se pode chegar aos reais motivadores para o desenvolvimento de um programa. Uma sugestão de etapas a serem seguidas para uma implementação eficaz será discutida a partir de agora. O que será apresentado, depois do esquema a seguir, é o resultado de estudos de modelos e experiências práticas com implementação de programas: 2. PRIMEIRA ETAPA: PESQUISA E AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA Inicialmente são necessárias pesquisa e análise para a compreensão de como surgem a demanda e o mandato para iniciar o programa. Depois, seguem as fases de escolha do gestor, obtenção do suporte das lideranças, formação de um comitê ou grupo de trabalho, avaliação das necessidades e análise diagnóstica. Essa primeira etapa pode durar de três meses a um ano, dependendo das características organizacionais e disponibilidade da equipe envolvida. O impacto das ações será mais facilmente percebido se os objetivos traçados ficarem bem claros. Por exemplo, se a meta da organização for melhorar sua imagem por meio do programa de qualidade de vida, é importante que se pense cuidadosamente em campanhas de comunicação e divulgação da empresa. Por outro lado, se a intenção é reduzir os custos com a assistência médica, algumas iniciativas de informação sobre o uso adequado do sistema de saúde ou gestão de doenças crônicas podem estar inclusas no programa.
2 É muito frequente que os programas de bem-estar e qualidade de vida tenham como objetivo principal a redução dos fatores de risco à saúde para a manutenção da produtividade dos trabalhadores. Para esse propósito, o caminho que tem sido percorrido pelas organizações é o do estímulo à mudança do estilo de vida e de padrões de comportamento de sua população, para a manutenção do estado de saúde. Essa área tem sido conhecida mundialmente como Gestão de Saúde e Produtividade, que é definida pelo American College of the Occupational and Enviromental Medicine como a disciplina que direciona o investimento da organização para intervenções que melhoram a saúde do trabalhador e performance do negócio. Chapman (2005) descreve que as principais preocupações dos programas de bem-estar e qualidade de vida da maioria das empresas no mundo são os fatores de risco à saúde identificados como modificáveis. Vários estudos demonstraram que, através da mudança do estilo de vida, podem-se minimizar esses riscos. No entanto, é preciso entender que a amplitude da demanda por bem-estar e qualidade de vida no ambiente organizacional é enorme. Atender a todas elas é improvável, mesmo que esse seja um desejo da organização. É preciso estar atento às suas prioridades. Os objetivos precisam estar alinhados à estratégia da empresa para que um modelo de programa adequado possa ser desenhado.. 1. Mandato para Iniciar Entender o fator principal da demanda de um programa de bem-estar e qualidade de vida na empresa é fundamental no processo de implementação. Apesar de ser, cada vez mais, uma tendência nos modelos mais modernos de gestão de pessoas, alguns líderes ainda têm dificuldade de entender como incorporar seu programa à estratégia da organização. Existe também uma grande preocupação com os custos, uma vez que algumas organizações não estão seguras em relação ao retorno financeiro e à melhoria da produtividade. Além disso, os profissionais que trabalham com programas têm dificuldade de deixar claro para a liderança qual será o investimento necessário e qual a vantagem competitiva para o negócio. Desta maneira, torna-se necessária a identificação do nível de prontidão em que essa empresa se encontra para a implementação de um programa de bem-estar e qualidade de vida. Uma pesquisa sobre o estágio de prontidão da empresa para implementação de um programa seria recomendável antes de se avançar com outras ações e iniciativas. As questões a seguir norteiam a investigação sobre o estágio de prontidão: 1. A empresa está no momento certo para implementar um programa de bem-estar? 2. Ela tem metas claras e realistas que possibilitem a implementação de um programa? 3. A empresa entende a necessidade de cada etapa no processo de implementação? 4. Qual seria a participação da empresa para pesquisa e avaliação diagnóstica do programa? 5. A organização deseja participar e acompanhar o planejamento do programa? 6. Qual o suporte interno para a implementação do programa?
3 Com o intuito de nortear a análise, pode-se utilizar um modelo de classificação dos estágios de prontidão e os tipos de ações mais adequadas para cada estágio conforme proposto por O Donnell (1995). Estágio Ação 1. Não está interessada. O foco deve ser sensibilizar para o conceito e as vantagens de se lançar um programa. 2. Interessada na ideia, mas insegura quanto à implementação na empresa. Faça uma análise de viabilidade de implementação do programa na empresa e, com base nos resultados, decida como proceder. 3. Interessada em implementar, mas não sabe como o programa deveria ser. Comece o processo de avaliação e planejamento desenhando junto com os gestores o modelo de programa que será implementado. 4. Deseja implementar o programa, mas ainda há um baixo interesse dos funcionários em virtude da falta de informação. Siga com o planejamento e implementação do programa, envolvendo os funcionários no processo de decisão participativa. 5. Decidida a implementar forte suporte para isso em todos os níveis e deseja o programa implementado em breve. Acelere a fase de avaliação, prossiga com o desenho do programa e inicie a implementação o mais rápido possível com as ações de maior impacto. Adaptação do modelo Stages of Readiness for a Health Promotion Program, O Donnell, M. P., Com base na pesquisa, pode-se concluir que a organização não está nem um pouco interessada no programa; planejar e implementá-lo pode ser um desperdício de recursos. Nesse caso, seria melhor trabalhar na sensibilização, levantando dados e argumentos sobre a necessidade e os benefícios que o programa traria para a empresa, até que ela consiga associá-lo como ação estratégica para seu negócio. Invariavelmente, a organização prioriza alcançar melhores resultados em seus negócios. Um programa se mantém e ganha credibilidade se puder agregar para que essa meta seja alcançada. Por
4 isso, em alguns casos, deve-se inicialmente procurar identificar a viabilidade do programa no contexto em que a empresa se encontra. Desde o início do processo de implementação do programa de bem-estar e qualidade de vida, a organização precisará de alguém com conhecimentos sobre saúde e qualidade de vida, bem como sobre aspectos técnicos do programa. A seguir trataremos sobre esse importante tópico. 2. O Gestor do Programa Um bom programa exige que alguém assuma a função de gestor. A empresa pode contratar esse profissional por período integral, meio período ou por projeto. Inicialmente, um consultor externo pode ser uma opção, pois ele pode trazer a experiência de outras organizações que serão consideradas na escolha do melhor modelo. Alternativamente, um profissional da empresa pode ser treinado para desempenhar essa tarefa. O gestor deve ser capacitado para desenvolver e gerenciar as várias etapas dos programas de bemestar e qualidade de vida. Em geral, são consultores ou profissionais de recursos humanos, saúde e segurança no trabalho uma multidisciplinariedade que abrange engenheiros, médicos, psicólogos, enfermeiros, assistentes sociais, nutricionistas, administradores, profissionais de comunicação e marketing, de educação física, entre outros. No Brasil, assim como nos Estados Unidos, não é necessário que essa pessoa tenha uma formação específica em saúde, porém ajuda bastante o fato de ser uma pessoa da área ou que tenha conhecimentos sobre ela. Quanto maior a empresa, maior a importância de ter uma formação em saúde, embora conhecimentos de outras áreas sejam necessários para a tarefa de implementação e gestão de programas. A seguir, algumas áreas de conhecimento que um gestor deve buscar: Comunicação e marketing Orçamento financeiro Gestão de pessoas Negociação Saúde, bem-estar e qualidade de vida Gerenciamento de projetos Conceitos sociais e de mudanças de cultura organizacional Metodologia Noções de pesquisa, projetos e avaliação de resultados Gestão de dados e tecnologia Áreas de conhecimento essenciais para o gestor de programas de Qualidade de Vida.
5 Frequentemente, o coordenador do programa é o gestor de recursos humanos nas empresas brasileiras. Ainda não existe, na maioria das organizações, um cargo específico para coordenar programas de qualidade de vida, e também não existem ainda muitos cursos que preparem o profissional para desempenhar essa função. É necessário que o profissional que irá assumir esse papel de coordenação de programa de qualidade de vida e bem-estar procure se capacitar pelos treinamentos para adquirir outros conhecimentos que não fazem parte de sua área de atuação. O tempo de dedicação ao programa depende do público-alvo e da complexidade da organização. Especialistas sugerem a contratação ou designação de um funcionário capacitado da empresa como Coordenador de Qualidade de Vida. Chapman (2005) sugere que o coordenador deve dedicar-se ao programa por tempo integral se a empresa tiver mais de 600 funcionários. Se a empresa for menor, o coordenador pode se dedicar apenas em tempo parcial. É importante que as pessoas saibam a quem recorrer ou procurar para tirar dúvidas no que diz respeito à qualidade de vida. O coordenador deverá estar empenhado em dar todo o suporte para facilitar a participação das pessoas nas ações da forma mais próxima possível. Isso exigirá tempo de dedicação e muita energia. O Coordenador de Qualidade de Vida deve ter como tarefas principais: Avaliar: identificar as pessoas de risco e documentá-las. Aconselhar: orientar sobre os riscos e a necessidade de mudar o comportamento. Acessar: entrar em contato com as pessoas que querem participar dos programas de qualidade de vida. Apoiar: apoio, elogios, reforço (descreve opções, negocia planos de intervenção, fornece assistência nas mudanças, orientação preventiva e aconselhamento para evitar recaída). Acompanhar: agendar futuro contato e sugerir ações a serem tomadas. 3. Suporte das Lideranças Para o sucesso do programa, é fundamental um forte suporte das mais altas lideranças da organização. Ele é fator crítico em todas as fases do processo, a começar pela fase de planejamento. O desejo ou necessidade de implementar o programa pode ter sido iniciado pelo empregador, pelo gestor do programa, pelo comitê, por um executivo da empresa, pelos funcionários ou até por uma necessidade de atender a um requisito legal. Quando a ideia parte de níveis superiores de hierarquia, não é necessário o convencimento dos gestores sobre a necessidade de implementação, e o apoio ao programa seria natural. Porém, nem sempre é esse o caso. Quando a situação exige, torna-se indispensável a utilização de estratégias para demonstrar os benefícios que o programa de bem-estar e qualidade de vida pode trazer para todos da organização e para o negócio como um todo. Algumas sugestões de passos que podem facilitar a tarefa de convencimento:
6 1. Apresentar algumas pesquisas que demonstrem o retorno que os programas trazem nos custos diretos e indiretos. 2. Informar sobre outras organizações em geral e do mesmo segmento que tiveram bons resultados com a implementação de programas. 3. Utilizar pequisas com os funcionários da empresa para demonstrar a necessidade e o interesse deles nas ações de qualidade de vida. 4. Focar na necessidade de aumentar a moral e motivação dos funcionários para melhorar a produtividade. 5. Promover o entendimento dos benefícios que a mudança de estilo de vida dos funcionários pode trazer com os programas. A melhor maneira de buscar o apoio da liderança da organização é promover uma reunião presencial com o presidente da empresa. A partir daí, podem-se estabelecer uma linha de comunicação, a compreensão da cultura organizacional e até um comprometimento financeiro inicial para os primeiros passos do programa. É importante entender que a tarefa de obter o suporte da liderança nem sempre é muito simples. Na reunião inicial com o líder da empresa, é indispensável descobrir qual o comprometimento dele e qual sua visão e expectativa sobre o programa de qualidade de vida. Não se deve prometer aquilo que não será entregue. Além disso, deve-se assegurar que está claro para o gestor quais as possibilidades e limites do programa, quais as metas a serem perseguidas e em quanto tempo. Após entendimentos, solicite ao líder que formalize o apoio ao programa por meio de uma carta aos funcionários da empresa, estimulando a participação de todos. Uma boa ideia é já ter escrita e em mãos essa carta e, havendo oportunidade, sair da reunião com o gestor já com a sua assinatura, caso ele concorde com os termos. Você não sabe quando terá outra oportunidade de reunião e ganhará tempo com o fato de não ter que se desgastar correndo atrás da sua assinatura depois. No Anexo C, encontram-se sugestões de modelos de carta de apoio do presidente ao programa. 4. Formação de Comitê A participação dos empregados na elaboração e desenho do programa é fator essencial para o seu sucesso. A formação de um comitê de funcionários pode ser um mecanismo eficiente para garantir o envolvimento dos colaboradores na elaboração de atividades do programa. O grupo pode ainda ser de extrema ajuda para o planejamento das ações, oferecendo ideias, alternativas para o envolvimento de diferentes setores e auxiliando na escolha dos melhores incentivos à participação. O Donnell (1995) sugere que o comitê tenha de 6 a 16 membros. Um comitê menor pode ser mais fácil de coordenar, porém um grupo maior pode ser mais representativo, o que é fator bastante importante para a validação interna. Alguns critérios de elegibilidade dos participantes devem ser observados:
7 1. Nível de interesse pessoal: o principal critério de elegebilidade para participar do comitê. 2. Pessoas respeitadas por seus colegas: elas que dão credibilidade ao programa, suporte para os colegas que desejam participar e influenciam os mais céticos. 3. Indicação dos gerentes das áreas: essas indicações devem ser consideradas, pois, em geral, os gestores têm uma percepção daqueles que mais podem contribuir para a proposta do comitê. Além disso, a indicação significa que a pessoa é respeitada pelo seu gerente. 4. Pessoas articuladas e persuasivas: o comitê deve ser composto por pessoas que estejam naturalmente em evidência por suas atitudes e sejam bastante ligadas aos seus colegas. 5. Pessoas entusiasmadas, cooperativas e criativas: essas características ajudam bastante quando é preciso motivar as pessoas para participar das atividades do programa. 6. Pessoas com boas habilidades na comunicação: essencial para a divulgação adequada do programa. Para que o comitê seja eficiente, alguns cuidados devem ser mantidos desde o início: 1. Estabelecer os critérios de participação no comitê: evita mal-estar, quando houver necessidade de troca de membros ou de renovação de pessoas. 2. Detalhar claramente o papel do comitê: esclarecer desde o início quais as funções e tarefas do grupo. Isso evita confusão ao longo do desenvolvimento do programa. (O Anexo E contém um modelo de detalhamento das tarefas e funções do comitê.) 3. Oferecer um treinamento formal: visa a orientar o grupo sobre o que é um programa de qualidade de vida, sugerir bibliografia e material de pesquisa sobre o assunto. Capacitando as pessoas, elas poderão contribuir mais rapidamente com suas sugestões e ideias. 4. Estabelecer reuniões periódicas para esse comitê: podem ser mensais, bimestrais ou trimestrais, de acordo com a necessidade. Porém, devem ser agendadas com antecedência e comunicadas para que todos os participantes possam comparecer. 5. Focar as reuniões nos pontos principais do comitê: conhecer, assim, as necessidades dos funcionários da empresa. 6. Adotar um plano anual para o programa: ajuda o grupo a enxergar de forma mais abrangente o programa. 7. Procurar encaminhar sempre para o consenso: permite o fortalecimento do grupo e cria unidade. 8. Escutar a opinião e sugestões do comitê: se você deseja manter a motivação e o dinamismo de seu comitê. É importante que todos saibam de forma bem clara o que se espera deles. O comitê ideal deve ter representatividade na organização. Para facilitar as reuniões do comitê, algumas perguntas-chave podem servir de estímulo nas reflexões internas do comitê de qualidade de vida. Em algumas culturas empresariais, o termo comitê de qualidade de vida pode não ser o mais adequado e recomendável. Isso depende de
8 experiências da organização com outros comitês anteriores. O nome comitê pode ter ficado desacreditado por não se terem alcançado os objetivos para os quais comitês anteriores foram formados. É bom avaliar se não é conveniente denominar o grupo com outros termos como: forçatarefa, time ou outra forma para garantir a credibilidade dos membros dentro da organização isso é importante. 5. Avaliação Diagnóstica Todos os programas deveriam se iniciar com uma avaliação formal de saúde, estilo de vida, necessidades e interesses do funcionário. Essa etapa do processo é fortemente recomendada pela maioria das organizações e pesquisadores que são referência na área. Os programas de bem-estar e qualidade de vida são ainda territórios muito novos nas organizações, e demonstrar racionalmente sua necessidade é importante pelo fato de que esta não é uma ideia firmemente enraizada e estabelecida no mundo corporativo. Com o diagnóstico organizacional, é possível se demonstrar com clareza a necessidade de implementar ações de bem-estar. A avaliação diagnóstica é uma ampla investigação que nos fornece informações importantes sobre as características da organização, o perfil de saúde e estilo de vida dos funcionários e sobre as expectativas, necessidades e interesses da população. Esses conhecimentos sobre comportamentos, atitudes, preferências, história médica, prontidão para mudanças e desejos em relação ao bem-estar e à qualidade de vida fornecidos a partir da avaliação são absolutamente essenciais em qualquer intervenção nessa área. Para se mudar algo é preciso conhecer. O refinamento das propostas só é possível com os dados e as informações levantados. Sem a avaliação inicial, não se pode garantir que o programa irá alcançar a eficácia pretendida com suas ações. Uma avaliação bem realizada agiliza as decisões com base nas informações disponibilizadas nessa etapa, serve de referência para se traçar o objetivo do programa, facilita e orienta as escolhas das ações, instrumentaliza para o planejamento, aperfeiçoa a alocação de pessoas e recursos adequados e torna-se a referência para o ponto de partida do programa. Uma das ações fundamentais é identificar quem fará a avaliação e determinar o período em que ela se realizará. O responsável deverá estar habilitado para a tarefa. Recomenda-se que se reserve aproximadamente 10% do orçamento do programa para a avaliação diagnóstica. A confidencialidade é especialmente importante. Um comportamento ético com os funcionários da empresa deixa claro que a privacidade será garantida e dará mais confiança de que os dados levantados serão preservados. Isso possibilita a maior adesão e confiabilidade de todos os envolvidos no processo. Saúde e bem-estar são uma condição pessoal, e os empregados devem saber que sua condição física não será revelada a outros setores da organização, para que se sintam confiantes e tranquilos para responder aos instrumentos apresentados. A confidencialidade é assunto sério e deve ser tratada com muito cuidado. Posturas pessoais inadequadas, como negligência, imperícia, imprudência, satisfação de curiosidades, má-fé e preconceito, devem ser evitadas a todo custo. Alguns elementos são fundamentais para garantir a confidencialidade da avaliação de saúde e
9 estilo de vida individual: 1. Estabelecer políticas e normas de confidencialidade com todos os envolvidos no processo. 2. Obter a segurança de que os dados de saúde sejam arquivados em local seguro. 3. Comunicar aos funcionários a política de confidencialidade da companhia. 4. Oferecer treinamento em confidencialidade para os profissionais das avaliações de saúde, check-ups pesquisas de ambiente organizacional etc. Outro importante fator é comunicar todos os resultados da avaliação aos participantes e o que será oferecido pela empresa para cada item encontrado como necessário de melhoria. A clareza na comunicação ajuda a adesão de todos e facilita o processo. A avaliação ocorre em três fases que serão descritas a seguir: FASE 1: Levantamento de Dados Um modelo de programa específico para a organização deve mostrar conhecimento da realidade da organização e das pessoas que nela trabalham. Só se traçando um perfil do grupo e da empresa será possível planejar ações adequadas para o desenvolvimento de um programa integrado e consistente. Alguns tipos de informações serão úteis para configurar um programa de bem-estar e qualidade de vida. São dois os tipos de dados a serem levantados: 1. DADOS DA EMPRESA A busca de informações não é uma tarefa simples. Algumas delas estarão disponíveis e outras terão de ser levantadas. É importante selecionar quais são as que poderão ajudar na escolha das ações que serão oferecidas aos funcionários e aquelas que serão priorizadas no planejamento. A seguir algumas informações que podem ser levantadas junto às empresas: Indicadores de saúde 1. Perfil demográfico. 2. Dados de utilização do sistema de saúde. 3. Diagnósticos mais frequentes no ambulatório médico. 4. Informações obtidas da medicina ocupacional. 5. Dados da área de segurança. Indicadores econômicos 1. Turnover. 2. Absenteísmo. 3. Presenteísmo. 4. Medidas de produtividade.
10 5. Custos de assistência médica. Necessidades da empresa 1. Reduzir turnover, acidentes, custos com assistência médica, absenteísmo. 2. Melhorar o desempenho, saúde, motivação dos funcionários. Perfil do ambiente e das condições de trabalho Pesquisa sobre a cultura organizacional Como dito anteriormente, essas informações permitem uma ampla compreensão da empresa. Isso possibilita definir quais intervenções estão alinhadas aos objetivos do programa de bem-estar e qualidade de vida e à estratégia de negócio. METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DE ASPECTOS ECONÔMICOS E PRODUTIVIDADE Os dados econômicos devem ser levantados e avaliados segundo alguns critérios metodológicos para posteriormente se conhecer e comprovar o impacto dos resultados do programa de forma efetiva. Muitas empresas no Brasil, no entanto, ainda não possuem alguns desses dados compilados. O gestor de qualidade de vida deve, então, preocupar-se em registrar essas informações antes e depois do programa implementado, para avaliar com precisão o impacto das ações nos resultados organizacionais, segundo critérios já reconhecidos. Para facilitar essa tarefa, apresentamos a seguir alguns métodos de avaliação dos aspectos econômicos e da produtividade: 1. Retorno sobre o Investimento (ROI) Envolve a análise de múltiplas variáveis (custos de assistência médica, produtividade, acidentes do trabalho etc.) ao longo de um período superior a 24 meses e deve envolver metodologia adequada. Uma avaliação ampla, com múltiplas variáveis, pode envolver profissionais especializados e ter custo elevado. O gestor pode utilizar resultados obtidos na literatura especializada ou realizar uma avaliação simplificada. Serxner, Baker e Gold (2006) destacam algumas questões metodológicas que podem contribuir com os profissionais que desejam avaliar o retorno sobre o investimento nos programas: a. Mudar o foco da avaliação: em geral, analisam-se os custos (por exemplo, o plano de saúde), e não a utilização individual ou da população (por exemplo, consultas médicas, exames laboratoriais, internações hospitalares e uso de medicamentos). A utilização tem relação mais direta com o impacto dos programas do que os custos, que sofrem mais variações com questões como negociações contratuais, atualizações pela inflação ou aumento das carteiras. A análise de utilização pode ser feita baseada na data da prestação do serviço, e não na do pagamento ou do processamento, possibilitando análises históricas confiáveis. Além disso, sugere a conversão em unidades de serviço na unidade de custo no momento da avaliação, evitando os riscos da volatilidade dos custos ao longo do tempo.
11 b. Utilizar o parâmetro pré-programa: análise retrospectiva de 12 a 24 meses, pelo menos. c. Determinar o retorno sobre o investimento por meio da comparação dos custos totais ao longo de um ano: por exemplo, com assistência médica, com os gastos totais com o programa (diretos e indiretos). Realizar os ajustes apropriados (por exemplo, com a inflação). A análise do ROI não deve se restringir aos custos com assistência médica. Sabe-se que questões como o presenteísmo, absenteísmo, treinamento, acidentes no trabalho e aposentadorias precoces apresentam impacto econômico maior sobre o custo com capital humano. 2. Produtividade A análise de custos relacionados à produtividade deve envolver três passos principais: 1. Identificação quais são os custos relevantes? 2. Medida como medir? Que indicadores utilizar? Onde obter? 3. Valoração qual o custo por unidade? Utilizar ou não medidas de retorno sobre o investimento? Os custos relacionados à produtividade podem ser definidos como a produtividade perdida e/ou os custos decorrentes da manutenção da produtividade, resultantes de questões relacionada à saúde do trabalhador e do tratamento e reabilitação decorrente de eventuais doenças. Os custos relativos à produtividade podem estar relacionados a: a) Presenteísmo pessoas doentes que permanecem trabalhando, mas são menos produtivas. b) Turnover sobrecarga dos colegas, alocação de substitutos, recrutamento, treinamento. c) Absenteísmo falta de assiduidade ao trabalho. d) Incapacidade de longo prazo e aposentadorias por invalidez. e) Mortalidade. a) Presenteísmo Estar presente no ambiente de trabalho, mas, por vários motivos, produzir aquém da sua capacidade constitui fenômeno denominado presenteísmo. Com alguma frequência, tem sido associado a condições de saúde, mas é importante que seja analisado sob um aspecto mais amplo, biopsicossocial, envolvendo a organização, o suporte social, as lideranças e as relações no trabalho. Com um olhar mais instrumental, Chapman (2005) define presenteísmo como a extensão mensurável com que condições de saúde, sintomas ou doenças afetam a produtividade de indivíduos que decidem permanecer trabalhando. Goetzel et alii (2004) analisaram as dez condições de saúde mais comuns nas empresas e concluíram que o presenteísmo é responsável por custos mais elevados com assistência médica do que com absenteísmo, sendo o responsável por 18 a 60% de todos os custos.
12 De acordo com Hemp (2004), em artigo publicado na revista Harvard Business Review, o presenteísmo constitui-se num fator quase invisível, mas que drena significativamente a produtividade dos trabalhadores. Não é fácil de identificar, pois quando estamos doentes ou incapacitados devemos ficar em casa ou fazer tratamento médico. No entanto, em geral, os problemas de saúde associados ao presenteísmo são leves ou não trazem consequências graves para as pessoas como alergias, ansiedade, enxaqueca, dor nas costas, insônia, problemas gastrointestinais (gases, obstipação, síndrome do cólon irritável) ou dores nas articulações. Quando as pessoas não se sentem bem, não conseguem produzir de maneira adequada no trabalho. A mensuração objetiva da produtividade é muito difícil de realizar no dia a dia das organizações. Desse modo, são utilizados questionários autoinformados elaborados especialmente para a avaliação do presenteísmo. Vários instrumentos foram desenvolvidos para essa avaliação, sendo os mais comuns o WPAI-GH (Work Productivity and Activity Impairment Questionnaire-General Health), com seis questões, e o WLQ (Work Limitaltion Questionnaire), com 25 questões. Esses questionários foram traduzidos, receberam adaptação cultural e validação de suas propriedades psicométricas para o Brasil (Ciconelli et alii, 2006, Soárez et alii, 2007). Sua utilização deve ser precedida de autorização expressa de seus autores. Os instrumentos de avaliação de presenteísmo podem ser incluídos na avaliação periódica de saúde ou aplicados pré e pós-intervenção nos programas. Nas situações em que se identifica aumento do presenteísmo, é interessante avaliar as informações disponíveis sobre condições de saúde (relatórios de utilização do plano de saúde, exames periódicos e licenças médicas) para elaborar estratégias específicas. Por exemplo, algumas organizações elaboram projetos para abordagem de questões como enxaqueca, tensão pré-menstrual, lombalgias ou outras condições. b) Turnover (ou rotatividade de pessoal) Pode ser determinada por decisão gerencial da organização ou ocasionada por questões relacionadas ao trabalhador, como doença. O turnover traz custos adicionais para a empresa: recrutamento, treinamento e alocação de profissionais temporários. c) Absenteísmo De acordo com Chiavenato (1991), absentismo ou ausentismo designam a falta do empregado ao trabalho e está relacionado a vários fatores relacionados ao trabalhador (doença, falta de motivação ou estímulo, questões econômicas ou problemas familiares) ou da organização do trabalho (gestão deficiente, condições desfavoráveis do ambiente, instalações insalubres ou atividades repetitivas e monótonas). Desse modo, devemos deixar claro no planejamento e nas avaliações que os programas de qualidade de vida, isoladamente, podem não ter impacto sobre o absenteísmo. Em geral, as organizações documentam as faltas ao trabalho nas áreas de recursos humanos ou saúde ocupacional. No entanto, muitas não utilizam essas informações preciosas para a gestão e o
13 planejamento de suas ações. É importante que se utilizem indicadores padronizados que permitam a comparação com informações obtidas na literatura científica ou com organizações do mesmo ramo. O Bureau of Labor Statistics (BLS), nos Estados Unidos, e autores nacionais (Pupo & Laurenti, 1975, Mendes, 1980) propõem três medidas padrão que são utilizadas por muitas organizações para avaliação de absenteísmo: Índice de Frequência divide-se o número total de faltas no período pelo número total de trabalhadores. Índice de Frequência = Número de faltas no período 100 Total de empregados Índice de Gravidade divide-se o número de dias perdidos pelo número total de trabalhadores. Assim, obtém-se o tempo médio perdido por trabalhador: Índice de Gravidade = Número de dias perdidos 100 Total de empregados A proporção de tempo médio perdido pode ser obtida utilizando-se também a razão entre o número de horas perdidas pelo número total de horas previstas de trabalho. Duração Média das Ausências razão entre o número de dias de ausência no período pelo número de licenças no mesmo período: Duração Média das Ausências = Número de dias de ausência Número de licenças Recomenda-se que não sejam incluídos nesses cálculos os afastamentos por licença-maternidade, férias, feriados, repouso semanal ou compensado e demais licenças legais. Os gestores podem obter preciosas informações para análise e acompanhamento pelas variáveis, como afastamentos por questões ocupacionais, licenças de curta e longa duração, diagnósticos mais comuns e distribuição geográfica (ou por departamentos) das ausências. 2. DADOS DO FUNCIONÁRIO
14 São informações que aprofundam o conhecimento do perfil da população para a qual o programa será desenvolvido. Dados sobre o estilo de vida, as necessidades, expectativas e interesses dos funcionários são fundamentais para se conseguir sucesso e adesão nas ações propostas pelo programa e para a decisão de como o programa deve ser desenvolvido. Só com base no profundo conhecimento dessa população é que se pode oferecer um programa de bem-estar e qualidade de vida que verdadeiramente esteja agregando valor a essas pessoas. Em geral, as empresas realizam avaliações periódicas de saúde com a obtenção de indicadores biométricos e laboratoriais que oferecem uma visão geral, de caráter individual e coletivo. Infelizmente, muitas vezes essas informações não são utilizadas de maneira adequada, com a análise das informações epidemiológicas e ocupacionais que propiciam uma melhor elaboração das estratégias de ação. Os indicadores de saúde a serem analisados devem ser claramente identificados. Se os exames periódicos forem ser realizados por empresa contratada, é importante exigir que os dados sejam fornecidos por ocasião do encerramento dos trabalhos. Em geral, as avaliações devem incluir: Estado de saúde indicadores como pressão arterial, peso corporal, estatura (e, consequentemente, índice de massa corpórea), circunferência abdominal. Exames laboratoriais principalmente glicose e colesterol séricos. Para rastreamento de câncer de próstata, dosagem de PSA, quando aplicável. Fatores de risco (tabagismo, atividade física, obesidade, estresse, padrão alimentar). Sugere-se avaliar o número de fatores de risco, pois este é um bom indicador a ser acompanhado anualmente, uma vez que permite analisar o impacto das ações na organização. Identificar as pessoas com mais fatores de risco, que serão escolhidas como as elegíveis para as intervenções de estilo de vida. Percepção dos participantes sobre qualidade de vida e condição de saúde. As doenças crônicas (doenças cardiovasculares, derrames cerebrais, câncer e diabetes) são cada vez mais frequentes em todo o mundo e são causas importantes de morbimortalidade. Desse modo, é fundamental identificar os fatores de risco e elaborar estratégias adequadas para sua abordagem. Estudos têm demonstrado que é importante estratificar a população abrangida pelo programa pelo número de fatores de risco. Os critérios diagnósticos para os principais fatores de risco são: Glicose (Projetos Diretrizes da AMB, 2004). Glicemia acima de 126 mg/dl diabetes. Glicemia entre 100 e 125 mg/dl realizar teste de tolerância a glicose; se alterado, intolerância à glicose. Glicemia abaixo de 100 mg/dl normal. Peso corporal utilizam-se a circunferência abdominal e o índice de massa corpórea ou de Quetelet (razão entre o peso, em quilogramas e a estatura, em metros, elevada ao quadrado).
15 De acordo com o Projeto Diretrizes da AMB (2005), devemos utilizar os seguintes parâmetros: IMC entre 18,5 e 24,9kg/m² normal. IMC entre 25 e 29,9kg/m² excesso de peso. IMC acima de 30kg/m² obesidade. IMC entre 30 e 34,9kg/m² obesidade grau I. IMC entre 35 e 39,9kg/m² obesidade grau II. IMC acima de 40kg/m² obesidade grau III. Pressão arterial deve ser avaliada utilizando-se técnica adequada conforme propõem as Sociedades Brasileiras de Cardiologia e Nefrologia (Projeto Diretrizes da AMB, 2002). Pressão arterial ideal abaixo de mmHg. Hipertensão arterial acima de mmHg. O IMC não permite distinguir a concentração de gordura central da periférica. Nesse caso, é interessante acrescentar a avaliação da circunferência abdominal, sendo considerados valores normais, medidas até 80cm para mulheres e 94cm para homens, conforme recomenda o International Diabetes Federation. A circunferência abdominal aumentada está associada a maior risco de doenças cardiovasculares e pode compor a síndrome metabólica. Colesterol deve ser avaliado periodicamente para compor o conjunto dos fatores de risco para doenças crônicas. São considerados valores normais (CDC, 2008): Colesterol total abaixo de 200mg/dL. LDL colesterol abaixo de 100mg/dL. HDL acima de 40mg/dL. Triglicerídeo abaixo de 150mg/dL. Uma estratégia importante é agregar as informações obtidas com as avaliações à utilização de tabelas padronizadas para estimar o risco cardiovascular total. Elas devem identificar as pessoas de alto e baixo risco, permitindo a tomada de decisão sobre programas e ações com os recursos disponíveis. O estudo mais utilizado, inclusive no Brasil, é denominado Framingham Heart Study, que propõe várias tabelas, de acordo principalmente com as faixas etárias e o sexo. No entanto, essas curvas foram elaboradas baseadas em informações obtidas em uma comunidade norte-americana e não foram validadas para o Brasil. A Organização Mundial da Saúde elaborou tabelas, baseadas no estudo World Health Report 2002, publicadas em 2007 e enquadradas para diferentes continentes. Esse modelo foi construído com as variáveis idade, sexo, tabagismo, pressão arterial, colesterol e diabetes. Além disso, as tabelas podem ser utilizadas para orientação e educação sobre os riscos e o impacto da melhoria da condição individual de saúde e da mudança de estilo de vida. A publicação completa da Organização Mundial da Saúde pode ser solicitada através do endereço eletrônico:
16 Essas tabelas e gráfico não incluem indicadores de estilo de vida, como atividade física, ou marcadores, como proteína C reativa, creatinina, ácido úrico, albuminúria ou fibrinogênio. Ao realizarmos a estratificação de nossa população na avaliação e acompanhamento, é importante identificar e acompanhar as pessoas portadoras de síndrome metabólica (obesidade central, pressão arterial elevada, dislipidemia e resistência à insulina), pois elas apresentam risco aumentado para doença cardiovascular, derrame cerebral e diabetes. Estilo de vida/bem-estar Hábitos diários Alimentação Atividade física Estresse Tabagismo O Questionário Internacional de Atividade Física IPAQ foi proposto pela Organização Mundial da Saúde a fim de servir como instrumento mundial para determinar o nível de atividade física em nível populacional (Matsudo et alii, 2001). Uma estratégia adequada na avaliação é a adoção dos critérios e indicadores do estudo Vigilância de Fatores de Risco e Proteção para Doenças Crônicas por Inquérito Telefônico (VIGITEL), do Ministério da Saúde, a saber: a. Tabagismo Frequência todo indivíduo que fuma. Frequência de ex-fumante todo indivíduo que declarou ter fumado no passado. Frequência do consumo de 20 cigarros ou mais. Início do hábito de fumar. b. Excesso de peso e obesidade Excesso de peso IMC igual ou superior a 25 kg/m². Obesidade IMC a partir de 30 kg/m². c. Consumo alimentar Consumo regular de frutas e hortaliças em cinco ou mais dias na semana. Consumo recomendado de frutas e hortaliças em cinco ou mais dias da semana, ingestão diária de pelo menos 400 g de frutas e hortaliças (aproximadamente cinco porções), incluindo sucos, hortaliças cruas (saladas) ou cozidas. Consumo de carnes com excesso de gordura hábito de consumir carne vermelha gordurosa ou frango com pele, sem remover a gordura visível dos alimentos. Consumo regular de refrigerantes em cinco ou mais dias da semana. d. Atividade física
17 Atividade física suficiente no lazer prática de pelo menos 30 minutos diários de atividade física de intensidade leve ou moderada em cinco ou mais dias da semana ou a prática de pelo menos vinte minutos diários de atividade física de intensidade vigorosa em três ou mais dias da semana. Inatividade física indivíduos que informam: (1) não terem praticado qualquer atividade física no lazer nos últimos três meses; (2) não realizarem esforços físicos intensos no trabalho, não andarem muito, não carregarem peso, não fazerem outras atividades equivalentes em termos de esforço físico; (3) não se deslocarem para o trabalho a pé ou de bicicleta; (4) não serem responsáveis pela limpeza pesada de casa. e. Consumo abusivo de bebida alcoólica Adultos que, nos últimos 30 dias, afirmaram ter consumido em uma única ocasião mais de quatro doses (mulheres) ou mais de cinco doses (homens) de bebidas alcoólicas. Conduzir veículos motorizados após o consumo abusivo de bebidas alcoólicas em pelo menos uma ocasião nos últimos 30 dias. f. Autoavaliação do estado de saúde Uma única questão que pede para o indivíduo classificar seu estado de saúde em excelente, bom, regular ou ruim. Esse indicador tem se revelado fortemente correlacionado com medidas objetivas de morbidade e de uso de serviços, constituindo-se um preditor poderoso da mortalidade, independente de fatores médicos, comportamentais e psicossociais (VIGITEL, 2009). Avaliação de interesses, expectativas e necessidades Envolve o conhecimento de interesses, necessidades e expectativas dos trabalhadores. A pesquisa deve ser feita com estratificação por sexo, setor e área de atuação. É fundamental para o planejamento das ações. Estágios de prontidão para mudanças: Pré-contemplação: Não está interessado em mudar. Contemplação: Pretende mudar nos próximos seis meses. Preparação: Preparando-se para mudar nos próximos 30 dias. Ação: Os primeiros seis meses de mudança do comportamento. Manutenção: Mudança realizada por mais de seis meses. Finalização: Estágio de estabilidade da mudança. Recaída: O indivíduo volta para o estágio anterior. Muitas das informações estão pulverizadas nos diferentes setores da organização, que podem fornecer valiosas contribuições para o desenho inicial do programa:
18 Saúde ocupacional Plano de assistência médica Recursos humanos Segurança do trabalho Benefícios Marketing Responsabilidade social É importante selecionar quais informações serão utilizadas e necessárias para o planejamento do programa e ações. Conforme já comentado, alguns desses dados talvez não estejam disponíveis no momento do planejamento. A empresa pode não levantar essa informação normalmente. Nesse caso, deve-se considerar a necessidade ou não de se buscar o dado que não é oferecido, por meio da pesquisa. Essa decisão deve ser discutida pelos responsáveis pelo programa. Em algumas empresas, pesquisas exaustivas podem comprometer a motivação para a implementação do programa de bem-estar e qualidade de vida. Outro cuidado ao se levantarem informações e realizarem pesquisas é que não se criem expectativas que não correspondam à proposta do que será oferecido no programa. Expectativas inadequadas comprometem a credibilidade e o sucesso da iniciativa. Custo de Assistência Médica O uso do plano de saúde é a medida que reflete o volume ou demanda pelos serviços de saúde. Os indicadores mais utilizados são: Sinistralidade relação entre as despesas com serviços médicos, de diagnóstico, internação e reabilitação e os recursos financeiros e orçamentários disponíveis. Número de eventos (consultas, internações, exames) gerados pelos empregados e dependentes. Doenças mais prevalentes. Custos relacionados a dependentes. A avaliação deve incluir as despesas com assistência médica também dos dependentes e aposentados. De acordo com Ferraz et alii (2008), que analisaram a sinistralidade de planos de saúde brasileiros, as maiores despesas ocorreram no grupo com faixa etária de anos e aumentaram gradualmente nos quatro anos que antecederam o óbito (cerca de 70% das despesas ocorreram no último ano de vida). Os custos com assistência médica estão relacionados a muitas variáveis, como incorporação de novas tecnologias, envelhecimento da população, mau uso do sistema, modelo de gestão e, desse modo, o impacto dos programas de qualidade de vida nessas variáveis pode ser limitada e explicitada na avaliação. Pesquisa publicada em 2008, envolvendo as empresas que possuem programas de autogestão em saúde, demonstrou que há um aumento crescente do número de exames solicitados por consulta e por beneficiário/ano. Nesse caso, por exemplo, medidas de gestão serão mais eficazes.
19 No entanto, as doenças crônicas (cardiovasculares, derrames cerebrais, diabetes e câncer) são as principais causas de morbimortalidade, estando consequentemente relacionadas a consultas médicas, procedimentos diagnósticos e internações. De acordo com a Organização Mundial da Saúde (2005), pelo menos 80% das doenças cardíacas, dos derrames cerebrais e das diabetes tipo II e 40% dos cânceres podem ser prevenidos com mudança no estilo de vida (não fumar, atividade física e alimentação adequada). Nesse caso, o impacto de ações relacionadas ao estilo de vida no custo de assistência médica somente será identificado a médio e longo prazo. FASE 2: Elaboração dos Relatórios da Avaliação Diagnóstica Um relatório de feedback deve ser elaborado para as pessoas e para a empresa. Informar sobre os resultados pesquisados dá credibilidade de que algo novo irá acontecer a partir da pesquisa diagnóstica. A seguir os tipos de relatórios que devem ser apresentados e o conteúdo que deve constar em cada um deles: Relatório individual: Perfil de saúde e estilo de vida. Áreas críticas presentes e pontos fortes. Recomendações para a melhoria da qualidade de vida e do bem-estar. Relatório gerencial e sumário executivo: Áreas críticas presentes. Principais fatores de risco à saúde. Grupos por estado de saúde, prontidão para mudança, interesses. Prioridades a serem atendidas. Sugestões para o desenvolvimento de ações específicas. FASE 3: Apresentação dos Resultados à Presidência e aos Funcionários Os resultados da avaliação precisam ser apresentados à direção da empresa para que esta entenda melhor sobre a necessidade do programa. Uma apresentação formal para a presidência pode ser bastante conveniente no sentido de demonstrar os resultados encontrados na pesquisa. 3. SEGUNDA ETAPA: PLANEJAMENTO DO PROGRAMA O planejamento define onde se que chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Isso implica definir objetivos e escolher melhores meios e ações para alcançá-los. Um bom planejamento parte da premissa de que as ações abaixo estarão sendo executadas nessa fase: Apresentar a avaliação diagnóstica para a liderança. Comprometer e sensibilizar as lideranças com as necessidades levantadas.
20 Integrar com a política da empresa. Ter missão e transmitir valores corporativos. Ser adaptado às condições específicas da empresa. Ter legitimidade e identidade com a empresa. Envolver as áreas pertinentes (comitê, grupo de qualidade de vida). Logo no início do planejamento, é importante fazer uma lista de possibilidades mesmo antes de determinar o escopo do programa. Este é um estágio bastante criativo no qual deve-se levantar todas as alternativas de ações do programa, pensando em como este seria se não houvesse limites de recursos financeiros ou de viabilidade prática das ações desejadas. O grupo deve entender esta fase como um brainstorm do desejo do comitê de qualidade de vida sobre como o programa deveria ser. Esse é um importante processo que, além de trazer à tona todas as possibilidades, ajuda a desenvolver nos funcionários que participam do processo o sentimento de pertencimento ao programa. É muito importante que essa etapa seja liderada por um facilitador que tenha especialidade em gestão e coordenação de programas de qualidade de vida, para evitar que as pessoas se percam nos objetivos, e estas discussões se tornem improdutivas. Algumas vezes, o grupo deve buscar informações adicionais para decidir o que deve fazer parte do programa. Isso pode ser feito por meio de: Visitas de benchmarking a outras empresas que possuam programas. Leitura de materiais sobre o tema para obter algumas ideias. Levantamento de ações em bem-estar já realizadas na empresa e das reações dos funcionários a elas. Avaliação dos vários modelos de programas que existem e análise do melhor modelo para a empresa em questão. A partir de determinado ponto, o grupo de qualidade de vida deve definir o verdadeiro escopo do programa, considerando todas as características, variáveis, limites e possibilidades da organização. É a hora do ajuste entre o desejo e as possibilidades. Isso envolve eleger as prioridades do programa que devem estar ligadas aos seus objetivos e às estratégias da empresa. Essa análise deve considerar como obter e onde aplicar os recursos para a realização das atividades do programa e estabelecer um cronograma que deva ser pelo menos anual, para que as ações sejam oferecidas nas diferentes fases do programa Visão e Missão Um programa de bem-estar e qualidade de vida bem estruturado deve ter sua visão e missão alinhadas à visão, missão e valores da empresa como um todo e deve entrar como um aspecto da estratégia organizacional. O programa só se torna viável quando ele agrega valor dentro do negócio da empresa. Para desenvolver a visão de um programa, é desejável que esta seja compartilhada pelo grupo e