A DEMOCRACIA QUE ATRAPALHA O DESENVOLVIMENTO DOS CVBS :: vaniza schuler consultoria
A DEMOCRACIA QUE ATRAPALHA O DESENVOLVIMENTO DOS CVBS
Dentre os diversos tipos de organizações de marketing de destinos, são os Convention & Visitors Bureaus (CVBs) que apresentam a estruturação e a gestão que mais valoriza a iniciativa privada, sendo idealmente formados pelas mais diversas atividades que compõem a oferta turística de uma localidade. Amparam-se em princípios da transversalidade e base democrática, dando voz e poder aos mais diversos atores. São ainda esses atores que, via de regra, os viabilizam financeiramente, quer por meio de mensalidades, quer por meio de celebração de acordos de cooperação - quando então arrecadam doações dos seus clientes e repassam ao bureau.
Mas ainda que teoricamente se pareça um modelo ideal é justamente esse formato que impede a maior independência e eficácia dos CVBs.. Isso ocorre em função de dois motivos principais:
O primeiro deles se refere ao caráter democrático da estruturação dos CVBs, que atribui o mesmo peso de voto nas decisões que envolvem todos os sócios, quer para um equipamento âncora do destino, quer para a menor empresa da localidade, em termos de faturamento, relevância ou influência. Ambos se enquadram na mesma categoria (geralmente única): sócios ou mantenedores - no caso de fundações. Sob a ótica de quase todos os estatutos vigentes, um centro de convenções e exposições tem o mesmo poder de decisão do que uma loja de souvenirs, uma farmácia ou uma empresa de artesanato. No entanto, tratam-se de equipamentos turísticos com influência muito distinta no processo de atração de eventos e negócios turísticos para a localidade, visto que a inexistência do primeiro dificulta e até inviabiliza um fluxo de visitantes significativo e as outras não. Não bastasse essa situação, a quantidade de empresas âncoras, efetivamente decisivas para a geração e manutenção desse fluxo, é bem menor que as demais. Assim, a decisão dos assuntos estratégicos da entidade, definidos por reuniões gerais, fica concentrado nas mãos de empresas que nem sempre tem o conhecimento e a experiência dos complexos processos turísticos como seria o ideal. O sistema de votação, sequer considera que cada tipo de atividade turística possui um valor de mensalidade, e podem haver diferenças de mais de dez vezes na tabela de contribuições. Por sua vez, a maior parte dos benefícios - senão a sua totalidade - são ofertados transversalmente e são ilusórios - visto que é impossível proporcionar o mesmo ganho para um centro de convenções e para uma farmácia com a mesma ação.
O segundo ponto se relaciona ao fato desses negócios , nem sempre familiarizados com as questões relacionadas à gestão e promoção turística da localidade, demandarem muita atenção e explanações sobre questões às vezes até elementares do turismo. Assim, a equipe do bureau acaba dedicando muito tempo e energia para cuidar desses integrantes da oferta, deixando de priorizar o seu púbico alvo principal, a demanda (operadores de turismo, organizadores e promotores de eventos, imprensa), responsáveis pela vinda dos negócios.
Destinos de referência na gestão de organizações de marketing de destinos, adotam algumas práticas que poderiam gerar grandes resultados positivos para o modelo dos CVBs brasileiros. Dentre as quais se pode destacar:
estratificação de empresas por relevância na atração de negócios para o destino, priorizando as âncoras (centros de eventos, maiores e melhores hotéis, atrativos e restaurantes, operadores de turismo e organizadores de congressos, entre outros) .
definição de benefícios básicos, que podem ser aplicadas a todas as empresas associadas, e de benefícios específicos, proporcionais à essa estratificação. Visitas de inspeção de compradores, determinadas oportunidades de marketing como participação em feiras são benefícios exclusivos dos que pagam maiores mensalidades ou que tem maior relevância estratégica.
diferenciação no peso dos votos de associados entendidos com essa referida relevância para os assuntos relacionados à gestão estratégica
agregação de custos extras para participação em projetos especiais, como feiras, missões, publicidade em materiais promocionais como forma também de priorizar as estruturas e serviços principais.
Portanto, tal várias outras organizações turísticas que estão sofrendo os efeitos das transformações digitais, sociais e comportamentais, é fundamental que os Convention & Visitors Bureau revejam os seus processos de formação e gestão de tempos em tempos. A grande maioria dos modelos usados no Brasil são originários do século passado e foram sendo fielmente duplicados nos vários destinos, alguns com poucas adaptações dos originais. Usado como formato ideal para gerar confiabilidade na década de 80, as fundações mostraram-se engessadas e de complexa gestão, e vários CVBs migraram para associações e institutos nos últimos anos. Mas para que as organizações continuem competitivas, é necessário que se modernizem e se atualizem constantemente, sob pena de, em nome da democracia, comprometermos o desempenho e a eficaz geração de negócios para os associados, core business dos CVBs e então realmente terem sua existência questionada pelos próprios integrantes. A democracia funciona muito bem, quanto há nivelamento técnico, conhecimento e experiência entre o grupo, mas em algumas situações pode de fato, atrapalhar o desenvolvimento das organizações.