Universidade Federal de São Carlos Departamento de Engenharia de Produção Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade - PDF
Universidade Federal de São Carlos Departamento de Engenharia de Produção Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade
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Carlos Eduardo Castelhano Almada
1 Universidade Federal de São Carlos Departamento de Engenharia de Produção Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade Relatório Final de Projeto de Pesquisa Modelo de Referência para Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produto: Aplicações na Indústria Brasileira de Autopeças Coordenador: Prof. Dr. José Carlos de Toledo Período: Projeto de pesquisa desenvolvido com o apoio da FAPESP - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo São Carlos/SP Junho/2002
2 Equipe EQUIPE José Carlos de Toledo (DEP/UFSCar) Coordenador Dário Henrique Alliprandini (DEP/UFSCar) Fernanda Menezes Ferrari (PPGEP/UFSCar) Manoel Fernando Martins (DEP/UFSCar) Roberto Antonio Martins (Professor DEP/UFSCar) Sérgio Luis da Silva (DCI/UFSCar) Nota: Também colaboraram no desenvolvimento do projeto Celso Souza Junior (PPGEP/UFSCar), Mariana Maciel da Silva (PPGEP/UFSCar) e Gilberto Bernasconi (PPGEP/UFSCar) UFSCar Universidade Federal de São Carlos DEP Departamento de Engenharia de Produção DCI Departamento de Ciência da Informação PPGEP Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção
3 Apresentação APRESENTAÇÃO O presente relatório se refere às atividades de pesquisa do Projeto Modelo de Referência para Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produto : Aplicações na Indústria Brasileira de Autopeças, referente ao período de a Esse projeto foi enviado à FAPESP como um Projeto Temático, solicitando recursos para um plano de trabalho de três anos, mas foi aprovado como Auxílio à Pesquisa, por um período de dois anos. Com a prorrogação do prazo final, por uma ano a mais, autorizada pela FAPESP, foi possível a conclusão das atividades do projeto em maio de De modo geral o projeto foi estruturado em três grandes etapas: (1) revisão bibliográfica e preparação da pesquisa de campo, (2) realização da pesquisa de campo e compilação e análise dos dados, e (3) elaboração do modelo de referência, validação, simulação e difusão dos resultados. A terceira etapa é ampla e complexa, durante o Projeto foi realizado o máximo possível, chegando-se a uma primeira versão do modelo de referência e do modelo de simulação.essas atividades, pela sua própria natureza, tendem a ser construídas num horizonte de médio prazo. Em relação à pesquisa de campo encontrou-se uma certa dificuldade de se conseguir alguns dados junto às empresas, entretanto com o esforço realizado no sentido de convencimento das empresas, foi possível ter a pesquisa de campo concluída, ainda que não tenha sido possível conseguir informações para estudo de casos em algumas empresas (GM- RS, Honda, Toyota e Mercedes Benz-Juiz de Fora). Quanto à pesquisa de campo survey, dos 140 questionários enviados obteve-se resposta de 23 empresas. Algumas outras empresas chegaram a preencher o questionário, mas a alta administração vetou a sua devolução, alegando que conteria algumas informações consideradas estratégicas para a empresa. Devese registrar que de modo geral as empresas são um pouco refratárias para passarem e discutirem informações referentes a desenvolvimento de produto. Este Relatório está estruturado em 11 capítulos. O capítulo 1 contém a Introdução. O capítulo 2 contém a conceituação do processo de desenvolvimento de produto. Os capítulos 3 e 4 abordam a questão da gestão do processo de desenvolvimento de produto.o capítulo 5 traz, a partir da revisão bibliográfica, uma caracterização econômica e tecnológica da
4 Apresentação indústria de autopeças e das tendências de seu desenvolvimento de produto. O capítulo 6 apresenta um panorama da metodologia e dos instrumentos de pesquisa para a pesquisa de campo. O capítulo 7 apresenta a pesquisa de campo survey. O capítulo 8 apresenta os estudos de caso. O capítulo 9 apresenta o modelo de referência proposto da gestão do PDP. O capítulo 10 contém uma revisão bibliográfica sobre dinâmica de sistemas e uma proposta inicial do modelo de simulação. Por fim o capítulo 11 contém as considerações finais.
5 Sumário Página 1. Introdução Conceituando o Processo de Desenvolvimento de Produto Evolução do processo de desenvolvimento de produto Conceituação do PDP Desenvolvimento de Produto como um Processo Etapas do PDP Etapas do Desenvolvimento de Acordo com o APQP Características Específicas do Processo de Desenvolvimento de Produto Fatores Críticos para o Desempenho do Desenvolvimento de Produtos Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produto Estrutura para Gestão do PDP Estratégia e Planejamento da Tecnologia Estratégia e Planejamento de Produto/Mercado Objetivos e Metas de Desenvolvimento O Plano Agregado de Projeto Gerenciamento dos Projetos Individuais Aprendizado Pós-Projeto Tópicos especiais em Gestão do PDP Aprendizagem Organizacional no PDP Fontes e Estratégias de Aprendizagem para Equipes de Projeto Aprendizagem Organizacional Pós-Projeto Capacidade para o Desenvolvimento de Produtos Capacidade Técnica Capacidade Gerencial Relacionamento Cliente-Fornecedor no PDP O Processo de Stage-Gates e Revisão Gerencial no PDP A Indústria Brasileira de Autopeças Histórico da Indústria Brasileira de Autopeças Panorama Atual da Indústria Brasileira de Autopeças O Mercado da Indústria de Autopeças O Desenvolvimento de Produto na Indústria de Autopeças Tendências do Setor para os próximos anos Metodologia de Pesquisa Problema de Pesquisa e Objetivo do Projeto Visão Geral da Metodologia
6 Sumário 6.3. Amostra e Método para a Pesquisa de Campo Survey Amostra e Método para os Estudos de Caso Análise dos resultados da pesquisa de campo survey Caracterização da amostra Caracterização análise da gestão do PDP Práticas de gestão no PDP Desempenho no PDP Tendências do PDP Conclusões da pesquisa de campo survey Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indústria automotiva brasileira Introdução O desenvolvimento do motor VW V Turbo Introdução Gestão do desenvolvimento de produto Envolvimento de fornecedores no desenvolvimento de produto Pesquisa de campo Principais evidências da pesquisa de campo Análise e conclusões Desenvolvimento de produtos na FIAT Auto: projeto da nova versão do Palio (novo Palio) Introdução O processo de desenvolvimento de produto da FIAT Auto Envolvimento da FIAT Brasil no desenvolvimento de produto Práticas de gestão do DP e seleção de fornecedores Descrição da participação dos fornecedores no projeto Análise e conclusões Desenvolvimento de produto em novas montadoras instaladas no país Panorama das novas montadoras O desenvolvimento de produto nas montadoras francesas recém-instaladas no Brasil Introdução O caso da Renault O caso da PSA As empresas fornecedoras ds montadoras francesas Considerações finais O desenvolvimento de produto na unidade da Ford Camaçari Desenvolvimento de produto (Fiesta) O fornecedor Cooper Standard Considerações finais
7 Sumário 9. Modelo de referência para a Gestão do PDP Introdução Classes de modelos para o processo de inovação Modelos de estágios departamentais Modelos de estágios de atividades Modelos de estágios de decisão Modelos de processo de conversão Modelos responsivos Discussão sobre os modelos Proposta de modelo referencial para a gestão do PDP (modelo conceitual das dimensões críticas da gestão do processo de desenvolvimento de produtos) Considerações iniciais sobre a proposta Visão geral (concepção básica do modelo) Detalhamento das dimensões Considerações finais sobre o modelo Simulação dinâmica do modelo de gestão do PDP A dinâmica de sistemas Systems Dynamics O comportamento dinâmico dos sistemas O pensamento sistêmico Conceitos básicos da abordagem da dinâmica dos sistemas Estruturas básicas computacionais da modelagem da dinâmica dos sistemas Narração de histórias método para compreensão da realidade Validação de modelos dinâmicos Considerações A modelagem da estrutura do processo de desenvolvimento de produto Por que modelar a estrutura do PDP? APQP Planejamento Avançado da Qualidade do Produto Relação de precedência entre as etapas e atividades do APQP Diagramas causais associados ao PDP Modelo proposto sob a forma de diagramas de fluxos e estoques O modelo de uma etapa genérica do PDP Os recursos humanos e tecnológicos agregados ao modelo O modelo completo da estrutura do PDP A validação do modelo Atribuição de valores extremos aos parâmetros do modelo Considerações finais do projeto Síntese dos resultados da pesquisa Perspectivas para a indústria automobilística brasileira e para o desenvolvimento de produto Benefícios e resultados gerais com a realização do projeto
8 Sumário Perspectivas e continuidade do tema de pesquisa Referências Bibliográficas Anexo 1: Questionário da Pesquisa de levantamento (Survey) Anexo 2: Roteiro utilizado nos estudos de casos Anexo 3: Equações matemáticas presentes no modelo completo das etapas de simulação dinâmica Anexo 4: Estrutura do modelo considerando as 5 etapas do APQP desenvolvido na simulação dinâmica
9 Introdução 1. Introdução O desenvolvimento de produto tem se revelado um processo cada vez mais crítico para a competitividade das empresas, principalmente com as tendências de crescente globalização da economia, aumento da diversidade e variedade de produtos e redução do ciclo de vida dos produtos no mercado. O processo de desenvolvimento de produto situa-se na interface entre a empresa e o mercado - daí sua importância estratégica - cabendo a ele: desenvolver um produto que atenda às expectativas do mercado, em termos da qualidade total do produto; desenvolver o produto no tempo adequado, ou seja, mais rápido que os concorrentes; e a um custo de projeto compatível. Além disso, também deve ser assegurada a manufaturabilidade do produto desenvolvido, ou seja, a facilidade de produzi-lo, atendendo às restrições de custos e de qualidade na produção. O desempenho nessa área depende da capacidade das empresas gerenciarem o processo de desenvolvimento e de aperfeiçoamento dos produtos e de interagirem com o mercado e com as fontes de inovação tecnológica. Diversos estudos (ABERNATHY et al. (1983), HAYES et al. (1988), CLARK & FUJIMOTO (1991), WHELWRIGHT & CLARK (1992), CLARK & WHELWRIGHT (1993), CLAUSING (1994), WHELWRIGHT & CLARK (1995), CLARK & WHELWRIGHT (1995), KAPLAN & NORTON (1996), PRASAD (1997)) apontam o papel central que o Desenvolvimento de Produto tem representado no ambiente competitivo a partir do final dos anos 80. Além disso, estudos (ROSENBLOOM & CUSUMANO (1987), GARVIN(1988), CUSUMANO & NOBEOKA (1998)) demonstram que uma importante parcela da vantagem competitiva da manufatura japonesa advém do modo como os produtos são projetados, desenvolvidos e aperfeiçoados. Assim, o lançamento eficaz de novos produtos e a melhoria da qualidade dos produtos existentes são duas questões de grande relevância para a capacidade competitiva das empresas. Ambas as atividades compõem o que normalmente se chama de Desenvolvimento de Produto. No caso de países em desenvolvimento, o Desenvolvimento de Produto se concentra em grande parte nas adaptações e melhorias de produtos existentes. As condições econômicas, tecnológicas e sociais desses países, na maioria dos casos, inibem as inovações radicais e 1
10 Introdução tornam as mudanças incrementais de fundamental importância para a competitividade de diversos segmentos industriais. Os novos produtos tendem a ser desenvolvidos nos países centrais (onde normalmente estão localizados os centros de desenvolvimento) e são difundidos nos demais países via transferência internacional de tecnologia. Segundo FRANSMAN (1986), a atividade tecnológica no terceiro mundo tende a ser quase exclusivamente incremental, ao invés do tipo movedor-de-fronteiras. Entretanto, ainda segundo o autor, é importante não subestimar a importância cumulativa da mudança tecnológica incremental. Estudos de caso permitem observar que a melhoria incremental dos produtos existentes é tão importante quanto as rupturas tecnológicas e o lançamento de novos produtos (GEORGHIOU et al. 1986). Essa visão geral apresentada sobre a importância estratégica e sobre a divisão internacional de trabalho, em relação ao processo de desenvolvimento de produto, evidentemente, se manifesta de forma diferenciada conforme a indústria e também conforme o papel do país na produção mundial do produto em questão. Daí a importância de se estudar esse processo em uma indústria específica, mas que ao mesmo tempo ocupe um papel relevante no país e para a qual o desenvolvimento é um processo considerado crítico. Esse é o caso, por exemplo, da indústria brasileira de autopeças, objeto de estudo da presente pesquisa. Além disso, essa indústria tem passado por um amplo processo de reestruturação e de maior concentração da propriedade das empresas, com reflexos evidentes para o desenvolvimento de produto local. No Brasil, em muitas indústrias, a tendência é no sentido de uma competência local para adaptar projetos mundialmente atuais para o mercado local, ou mesmo para participar do projeto de desenvolvimento se responsabilizando por atividades e ou etapas específicas do mesmo. Neste segundo caso, a unidade local pode se responsabilizar por etapas do desenvolvimento e eventualmente ser a responsável pelo fornecimento global, em função da capacidade de manufatura local. Também podem existir casos específicos em que a unidade local é a responsável pelo desenvolvimento total de um produto, em função do domínio tecnológico e de vantagens competitivas no desenvolvimento de determinadas linhas de produto. Essa possibilidade surge como reflexo de uma alternativa de organização do desenvolvimento de produto, de uma corporação multinacional, de forma distribuída, a partir de competências locais distribuídas pelo mundo, em contraposição às alternativas de desenvolvimento totalmente centralizado ou descentralizado. É o caso, por exemplo, do desenvolvimento de projetos de ônibus e de caminhões por empresas brasileiras. 2
11 Introdução No caso da indústria automobilística e da indústria de autopeças brasileiras observa-se um movimento no sentido de centralização das atividades de desenvolvimento nas matrizes, com a conseqüente redução do escopo das atividades de desenvolvimento realizadas aqui no país, mas ao mesmo tempo observa-se, em alguns segmentos específicos, e numa intensidade maior do que se espera, movimentos no sentido de ampliação do escopo e de maior autonomia local em termos de desenvolvimento de produto. Assim, por exemplo, já foi inaugurado no país um centro de tecnologia na filial brasileira do maior grupo multinacional de autopeças. Outros exemplos de maior participação local no desenvolvimento de produto são os casos do desenvolvimento de motores da VW, de componentes eletrônicos da Bosch e do projeto do novo FIAT Pálio. Além disso, observa-se a possibilidade do Brasil vir a se transformar, nos próximos anos, num importante polo (provavelmente o maior) de desenvolvimento e manufatura de veículos adequados a mercados emergentes, o que implicaria num maior aproveitamento e ampliação da capacidade local para desenvolvimento deste tipo de veículo. Este projeto de pesquisa aborda o tema da gestão do processo de desenvolvimento de produto focando as estratégias, abordagens e ferramentas utilizadas. Realiza-se uma pesquisa do tipo survey, sobre práticas de gestão do desenvolvimento de produto, e estudos de caso sobre co-design na indústria brasileira de autopeças. Propõe-se um modelo de referência para gestão deste processo e se estuda aplicações da simulação de dinâmica de sistemas na gestão e capacitação de pessoal para o desenvolvimento de produto. 3
12 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto 2. Conceituando o processo de desenvolvimento de produto Este capítulo trata da evolução e conceituação do processo de desenvolvimento de produto, que irão dar subsídios para a análise da gestão deste processo, que se inicia no capítulo Evolução do processo de desenvolvimento de produto A evolução do processo de desenvolvimento de produto (PDP) está relacionada à evolução do modo de gestão geral adotado pela empresa. De acordo com WOMACK et al. (1992), existem dois modelos básicos de organizações, que são denominados pelos autores como organizações burocráticas (sistema de produção em massa) e organizações enxutas (lean production). Após a primeira guerra mundial, a indústria automobilística evoluiu da produção artesanal, caracterizada pelos elevados custos de produção e ausência de consistência e confiabilidade, para um novo sistema de produção em massa (organizações burocráticas ), segundo os autores baseado nas técnicas de Ford. Esse modelo introduziu uma inovação fundamental que foi a aplicação da intercambialidade das peças projetadas para seus automóveis. Como conseqüência outras mudanças surgiram, como a linha de montagem móvel, em que o veículo era movimentado em direção ao trabalhador estacionário, resultando em melhorias significativas de produtividade e facilidade de manutenção e operação do veículo, aumentando, assim, a qualidade do produto (WOMACK et al., 1992). Essas organizações possuem o que se chama de engenharia tradicional, na qual o projeto é conduzido por departamentos excessivamente especializados, visando obter produtos padronizados para fabricação em altíssimos volumes (SILVA, 1995). A partir da década de 50, o sistema de produção em massa se tornou muito comum em vários países do mundo e já não podia manter as companhias americanas em sua posição de liderança. A produção em massa ressentia-se com a excessiva verticalização, pouca flexibilidade e altos custos para o desenvolvimento de produtos. Assim, conforme WOMACK et al. (1992), nasce no Japão um novo sistema de produção, denominado de 4
13 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto produção enxuta ou lean production (organizações enxutas ), resultando na grande vantagem competitiva da indústria automobilística japonesa. O novo sistema de produção apresenta como características a presença de trabalhadores capazes de executar diversas tarefas, ou seja, trabalhadores multifuncionais, o trabalho em equipe e o emprego dos conceitos do aperfeiçoamento contínuo. Em contraste com as organizações burocráticas, nas quais permitia-se a passagem de erros para manter a linha de produção em funcionamento, no sistema enxuto as linhas de montagem eram paralisadas caso surgisse um problema, prevenindo, assim, falhas e evitando reparos finais. Foi introduzido um sistema de solução de problemas, aumentando a qualidade dos produtos e reduzindo o número de reparos. Com relação ao sistema de suprimentos, os fornecedores foram classificados por níveis funcionais, sendo que os de primeiro nível participavam do projeto do novo produto. Além disso, as indústrias passaram a assumir um relacionamento de cooperação e de longo prazo com seus fornecedores, introduzindo o sistema Just-in-Time para controlar o fluxo de peças, resultando em uma significativa redução dos estoques. FERRO (1993) descreve algumas características básicas das organizações burocráticas e enxutas. Essas características estão demonstradas na Tabela 2.1. Segundo TOLEDO (1993), as características desses dois modelos de organização implicam em diferentes maneiras de administrar as atividades de desenvolvimento de produtos. De acordo com FERRO (1993), nas organizações burocráticas a administração da pesquisa e desenvolvimento (P&D) apresenta as seguintes características: Cultura e Subcultura: a P&D é isolada, não integrada à estratégia geral da empresa. Apresenta cultura própria, linguagem e compreensão dos problemas e sistemas de valores, com uma hierarquia simbólica de prestígio: quanto mais longe do mercado e do consumidor, mais legítimo. A alta administração participa pouco das principais definições das metas de P&D. Existem barreiras organizacionais e de comunicação significativas entre P&D e o restante da organização. Comunicação e Informações: há hierarquia e linearidade do fluxo de informações e das atividades (P&D, Engenharia, Produção, Vendas, Assistência Técnica), vistas como seqüenciais e cada uma não interagindo com as demais. Os fornecedores só estão envolvidos em fases posteriores do desenvolvimento, sendo a organização muito auto suficiente. 5
14 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto Natureza da Atividade: P&D é considerado como um conjunto de atividades de risco e, portanto, de difícil mensuração e controle. Há forte resistência a controles e à contabilidade de custos e análise do retorno de investimentos. Carreiras: são especializadas, promoção vertical por disciplina, sem mobilidade horizontal e valorizando-se o aprofundamento e isolamento. Tabela 2.1. Características Básicas das Organizações Burocráticas e Enxutas (FERRO, 1993) Estrutura Cultura Carreira Organizações Burocráticas Apresentam estruturas piramidais alongadas, com grande distância entre o topo e a base; muitos níveis hierárquicos; estruturas complexas e rígidas; diversidade de áreas de atuação e, com frequência, têm alto grau de verticalização estabelecendo relações de conflito com os fornecedores. Prevalecem relações de desconfiança com seus funcionários advindo maior necessidade de controles; centralização de poder nos níveis mais altos; há uma clara separação entre execução e decisão; inúmeras barreiras interdepartamentais com pouco trabalho em grupo; estilo de liderança baseado no medo e na obediência. Favorece a especialização em áreas particulares de atividade ou conhecimento; expectativa de alta rotatividade de mão de obra e tarefas são bem definidas e formalizadas. Organizações Enxutas Apresentam estruturas achatadas, com pequena distância entre o topo e a base; poucos níveis hierárquicos; estruturas simples e flexíveis; focalizam-se nas atividades-chave do empreendimento, e atuam com baixo grau de verticalização, apoiando diretamente seus fornecedores. Prevalecem relações de confiança com os funcionários, demandando controles menos rigorosos; apresentam sistemas de poder descentralizados; separação fluída entre execução e decisão; poucas barreiras interdepartamentais e muito trabalho em grupo gerando pouca necessidade de burocracia e controles; estilo de liderança baseado no apoio e suporte. Favorecem a multiqualificação com muita rotação de tarefas; expectativa de pouca rotatividade da mão de obra e menor necessidade de definição clara de tarefas. Já as organizações enxutas apresentam características muito diferentes quanto à administração de P&D: 6
15 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto Cultura e Subcultura: a P&D é inserida dentro da estratégia geral da organização. Não tem subcultura própria. A tecnologia é vista como um elemento fundamental na estratégia e na capacidade de competir e faz parte da preocupação da alta administração. A preocupação com o longo prazo combina-se com o curto prazo. Comunicação e Informações: há simultaneidade e superposição de informações e atividades. As informações fluem indistintamente. Há maior capacidade de comunicação entre setores e departamentos, possibilitando esquemas de trabalho em grupo. Os fornecedores são envolvidos desde o início e há mais facilidade de se fazer alianças estratégias para desenvolvimento. Natureza da Atividade: os projetos de P&D são constantemente submetidos a revisão e avaliação de custos junto com as estratégias de marketing e de produto. Os recursos devem ser justificados pelas necessidades e controlados e avaliados constantemente. Carreiras: são generalistas, há promoção tanto vertical quanto horizontal, com muita mobilidade internamente ao P&D e externa, em outras áreas da organização. O treinamento e a seleção reforçam os atributos mais gerais como a capacidade de trabalhar em grupo. A visão ampla pode ser mais importante que a especialidade ou a competência técnica. O enfoque apresentado pelas organizações enxutas, conforme SILVA (1995), tem ênfase em equipes de desenvolvimento multifuncionais com forte liderança, e com participação ativa de especialistas de diversas áreas funcionais, representando para essas organizações um grande salto na produtividade, qualidade dos produtos e resposta rápida às exigências dos consumidores. SILVA (1995) cita algumas vantagens competitivas obtidas com o enfoque enxuto no desenvolvimento de produtos, tais como a maior capacidade de projetar e produzir uma maior variedade de produtos, atingindo diferentes segmentos do mercado, e a obtenção de uma maior renovação de produtos, mantendo-os mais atualizados do que a concorrência. Pode-se utilizar este conjunto de vantagens competitivas na implantação de um eficiente processo de desenvolvimento de inovações tecnológicas no produto. O projeto enxuto possibilita uma maior aproximação entre o departamento de pesquisa e desenvolvimento e a engenharia de produto, tendo como conseqüência uma rápida 7
16 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto introdução de inovações tecnológicas nos novos modelos, apresentando maior confiabilidade do produto final e melhor manufaturabilidade. As organizações enxutas são capazes de administrar melhor o processo de inovação tecnológica, pois há uma valorização e estímulo da iniciativa individual e aceita-se erros como normais. O estímulo à participação ocorre em todas as fases dos projetos, mas particularmente no início ela é fundamental para que haja consenso sobre os parâmetros básicos do projeto, evitando divergências posteriores. Desse modo, tomadas as decisões básicas de modo consensual, o projeto transcorre de forma mais fluída sem divergências. Como as informações fluem de múltiplas áreas, reduz-se o tempo de desenvolvimento pela proximidade maior com a produção, pela orientação decisiva e maior sensibilidade da atividade de P&D às necessidades do mercado(...) (TOLEDO, 1993) Conceituação do PDP O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) encontra-se na interface entre a empresa e o mercado daí sua importância estratégica cabendo a ele: desenvolver um produto que atenda às expectativas do mercado, em termos de qualidade total do produto; desenvolver o produto no tempo adequado, ou seja, mais rápido que os concorrentes; e a um custo de projeto compatível. Além disso, também deve ser assegurada a manufaturabilidade do produto desenvolvido, ou seja, a facilidade de produzi-lo, atendendo as restrições de custos e qualidade. De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), aquilo que a empresa faz, ou seja, sua estratégia de produto e como ela se organiza e gerencia o desenvolvimento determinarão como o produto se sairá no mercado. A maneira como a empresa realiza o desenvolvimento de produtos - sua velocidade, eficiência, e qualidade do trabalho - irá determinar a competitividade do produto. Os autores estudam o desenvolvimento de produtos em um contexto amplo que inclui desempenho, o ambiente competitivo, e a organização interna da empresa. Esse contexto é resumido na Figura 2.1, a qual considera que o desempenho no PDP, que é um importante contribuinte para a competitividade, interage com a estratégia da empresa e com a sua organização interna, ou ainda, o desempenho em um projeto de desenvolvimento é determinado pela estratégia de produto da empresa e por suas capacidades no processo como um todo e sua organização. 8
17 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto Organização e Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos Ambiente Competitivo (escolhas estratégicas) Desempenho do Desenvolvimento de Produtos Figura 2.1: Desempenho, Organização e Ambiente do Desenvolvimento de Produtos (CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 19) Porém, o relacionamento entre as capacidades da empresa e seu ambiente competitivo é dinâmico e origina-se em seu contexto histórico. A incerteza e a diversidade do ambiente de mercado, por exemplo, podem mudar o papel do desenvolvimento de produtos. Para manter e melhorar seu desempenho e competitividade, as empresas devem adaptar suas formas de organizações e de gerenciamento para modelos mais adequados ao ambiente. Mas também pode ocorrer o caso de um produto influenciar o ambiente do mercado; a natureza do ambiente de mercado muda quando consumidores e competidores aprendem com novos produtos e serviços. Assim, organizações e ambientes desenvolvem-se lado a lado através de um processo de adaptação mútua Desenvolvimento de Produto como um Processo O desenvolvimento de produto pode ser entendido através da compreensão de todas as atividades que traduzem o conhecimento das necessidades do mercado e das oportunidades tecnológicas em informações para a produção. A complexidade do sistema organizacional tem sido uma dificuldade inerente tanto nos estudos sobre organizações como no estudo do desenvolvimento de produto. Uma organização é um sistema formado por homens e máquinas com intensas, variadas e complexas relações entre si, tornando difícil a tarefa de compreendê-la. Portanto, através da análise deste complexo sistema pode-se tirar informações úteis para as intervenções e gerenciamento das organizações. Para o estudo do PDP, este complexo sistema dificulta a 9
18 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto determinação do contorno que delimita a composição de tal processo, já que, na realidade, todos os elementos do sistema interagem entre si. O lançamento de um produto novo no mercado, para a maioria das empresas, não é uma atividade rotineira e sim, o resultado de um esforço que pode durar um tempo significativo e envolver quase todos os setores funcionais da empresa. Uma característica organizacional muito específica da atividade de desenvolvimento é que cada projeto pode apresentar problemas, dificuldades e históricos muito particulares. Além disso, é uma atividade que influencia o trabalho de praticamente todas as pessoas da organização, já que o novo produto será produzido, vendido e controlado por todos os setores da organização. Então, é válido considerar dois aspectos relevantes para o enfoque sobre o desenvolvimento do produto: o conceito do processo e o fluxo de informações (AMARAL, 1997). O conceito do processo auxilia na visualização das organizações em termos das atividades ou como um conjunto de atividades. Processo é um conjunto de atividades ordenadas num tempo e espaço com entradas e saídas claramente definidas. A partir disso, fica clara a visão das organizações em termos de integração e eficiência da operação das empresas (DAVENPORT, 1994). O fluxo de informações se faz importante à medida que gera entradas e saídas de conhecimento na análise de desenvolvimento do produto, fluxo de criação, comunicação e utilização das informações desenvolvidas. Segundo CLARK & FUJIMOTO (1991) e baseando-se nestes dois aspectos citados, tem-se que: desenvolvimento de produto é o processo pelo qual uma organização transforma dados sobre oportunidades de mercado e possibilidades técnicas em bens e informações para a fabricação de um produto comercial. Essa definição, baseada em fluxo de informações, permite esclarecer as ligações críticas dentro da organização e entre a organização e o mercado, possibilitando identificar os aspectos-chaves de desenvolvimento do produto em um ambiente de competição e a interação da empresa com o ambiente externo. Desse modo, pode-se posicionar o PDP dentro do ambiente da empresa e sua relação com os outros processos. Esta visualização está esquematizada na Figura 2.2. As linhas da figura representam o fluxo de informações e as caixas os processos. O PDP foi destacado por ser o objeto de interesse. Vale ressaltar a inserção do processo de consumo na figura, o qual não faz parte da organização, mas tem um papel importante já que o desenvolvimento alimenta-se daquilo que nele foi gerado (AMARAL, 1997). Este processo é composto da distribuição de produtos, informações e serviços a ele relacionados 10
19 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto e da utilização do produto pelo consumidor. Na sua entrada estão as informações de marketing e do produto em si e suas saídas são informações sobre o desempenho do produto no mercado e as experiências e necessidades dos consumidores com relação à sua utilização. Quanto ao processo de desenvolvimento, suas saídas são entradas do processo de fabricação, que irá produzir os produtos em escala comercial. Processo de Desenvolvimento de Produto Conceito Plano do Produto Projeto do Produto Projeto do Processo Informação do Cliente Processo de Produção Distribuição e Propaganda P. Fabric. P. Mark Processo de Fornecimento Medida de Satisfação Processo de Consumo Desempenho Utilização Figura 2.2: Modelo de empresa com base no Fluxo de Informações (CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 23) Com relação ao processo de fornecimento, este interage com todos os outros processos anteriores, já que recebe informações sobre suas necessidades e alimenta os mesmos com matérias-primas, insumos e bens para a produção. Quando o processo de desenvolvimento de produto de certas empresas tem uma proximidade maior com o processo de fornecimento, este último não só desempenha o papel de abastecer com bens físicos como também proporcionar informações técnicas e cooperar nas atividades de desenvolvimento. Neste caso, o fluxo de entradas e saídas entre os dois processos torna-se mais complexo. Esta relação pode assumir diferentes graus de interação. Assim, os fornecedores podem responsabilizar-se por parte do desenvolvimento do projeto. Quando o PDP é visualizado por esses autores como sendo um sistema de informação, está subentendido, na análise do desenvolvimento de produtos, o fluxo de criação, comunicação e utilização das informações desenvolvidas, englobando a produção, marketing e o próprio comportamento do consumidor. Segundo CLARK & FUJIMOTO (1991), as vantagens de visualizar o desenvolvimento de um produto como um sistema de 11
20 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto informação é que esclarece-se as ligações críticas dentro da organização e entre a organização e o mercado, permitindo identificar os aspectos chave do desenvolvimento de produtos em um ambiente de intensa competição. Esta visão também promove uma comunicação com os clientes por meio do produto, que deve ser um objeto físico, que é apenas o meio ou veículo que fará tal comunicação. O PDP cria uma mensagem com um determinado valor, que a produção coloca nos produtos reais e que o departamento de marketing entrega aos clientes-alvo, os quais irão interpretar e gerar experiências de satisfação ou insatisfação a respeito da informação contida no produto. A Figura 2.3 mostra essa visão dos autores em contraste com a visão tradicional do processo de desenvolvimento de produtos utilizada pela maioria das empresas. A visão tradicional enfatiza o fluxo de materiais, sendo que o processo de desenvolvimento é considerado uma atividade secundária ou de apoio. Já na visão desses autores, que enfoca o fluxo de informação, uma maior importância é dada ao desenvolvimento de produtos. Visão Tradicional do Desenvolvimento de Produtos: Fornecedor Produtor Distribuidor Consumidor Visão do Desenvolvimento de Produtos como um Sistema de Informação: Desenvolvimento Produção Marketing Consumidor de Produtos (usuário) Fluxo de Material Fluxo de Informação Figura 2.3: Visão Tradicional do Desenvolvimento de Produtos versus Visão do Desenvolvimento de Produtos como um Sistema de Informação (CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 21) 12