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A UTILIZAÇÃO DO ERP COMO FERRAMENTA DE GERAÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS NA CADEIA DE VALORES: um estudo de caso numa empresa siderúrgica
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Benedicta Sampaio Sintra
1 MANUEL CARVALHO DA SILVA NETO A UTILIZAÇÃO DO ERP COMO FERRAMENTA DE GERAÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS NA CADEIA DE VALORES: um estudo de caso numa empresa siderúrgica Dissertação apresentada ao Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração da Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Federal de Minas Gerais como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Linha de Pesquisa: Mercadologia e Administração Estratégica. Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Gonçalves Belo Horizonte Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG 2002
2 Manuel Carvalho da Silva Neto A UTILIZAÇÃO DO ERP COMO FERRAMENTA DE GERAÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS NA CADEIA DE VALORES: UM ESTUDO DE CASO NUMA EMPRESA SIDERÚRGICA Dissertação apresentada ao Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração CEPEAD da Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Mercadologia e Administração Estratégica Orientador: Prof. Dr. Cralos Alberto Gonçalves Universidade Federal de Minas Gerais Belo Horizonte Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG 2002
3 Silva Neto, Manuel Carvalho da, 1951 S586u A utilização do ERP como ferramenta de geração de 2002 vantagens competitivas na cadeia de valores: um estudo de caso numa empresa siderúrgica / Manuel Carvalho da Silva Neto p. Orientador: Carlos Alberto Gonçalves Dissertação (mestrado). Universidade Federal de Minas Gerais. Departamento de Ciências Administrativas 1.Sistemas de informação gerencial 2. Competitividade 3. Siderurgia Brasil 4.Administração - Teses. I.Gonçalves, Carlos Alberto II.Universidade Federal de Minas Gerais. Departamento de Ciências Administrativas III.Título CDD: JN16/02 2
4 3 A Zezé, Raquel, Gabriel e Eduardo
5 AGRADECIMENTOS Agradecer aos que contribuíram para a realização deste trabalho, não é um dever, sequer uma questão de educação, é realmente uma manifestação de gratidão. Entretanto, ao agradecer uns, corre-se o risco de se esquecer de alguém ou de magoar outros. Estando consciente deste perigo, resta-me esperar que seja justo com todos. Ao professor Dr. Carlos Alberto Gonçalves pela sua paciência, determinação e insistência, sem as quais esta dissertação talvez não se materializasse. Aos professores Dr. Vanderlei Ramalho e Dr. Tarcísio Afonso, que me distinguiram não só com seu apoio, incentivo e orientação, mas também com sua amizade, um agradecimento especial. À minha família, agradeço por tudo, em especial, pela compreensão com as muitas horas roubadas ao convívio. Aos colegas de mestrado com quem aprendi muito e com quem tem sido um prazer conviver. Aos professores do CEPEAD, em especial àqueles que, com sua aparente cobrança excessiva, muito nos ensinaram. Prefiro não enumerá-los, para não tornar esta lista por demais extensa, mas saibam que não me esquecerei de nenhum de vocês enquanto viver. Agradeço a Deus as forças e a fé com que me brindou e o fato de nunca ter me faltado. Aos meus pais, que aqui não estão mais, mas que, de lá onde se encontram, devem estar orgulhosos e felizes, com a sensação do dever cumprido. 4
6 SUMÁRIO RESUMO INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA, OBJETIVOS E PROBLEMA REFERENCIAL TEÓRICO A competição e as estratégias competitivas A cadeia de valores A Migração de Valor A evolução do MRP ou o caminho até o ERP O MRP O MRP II O ERP A CIA. ALFA A SIDERURGIA Cenário siderúrgico mundial Cenário siderúrgico brasileiro METODOLOGIA Caracterização da pesquisa Procedimento de coleta de dados DESCRIÇÃO DO CASO A análise da cadeia de valores da Cia. Alfa Logística interna Operações e logística externa Marketing e vendas A função aquisição O valor da Cia. Alfa RESPOSTA ÀS QUESTÕES DO ESTUDO DE CASO HIPÓTESES RESULTANTES CONSIDERAÇÕES FINAIS...94 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Forças que dirigem a concorrência na indústria...19 Figura 2 Três estratégias genéricas...22 Figura 3 O Sistema de Valores...25 Figura 4 Cadeia de Valores Genérica...27 Figura 5 Sistemas de Planejamento e Execução Figura 6 Abrangência do MRP e do MRP II Figura 7 Sistema MRP II Figura 8 Escopo de um ERP Figura 9 Anatomia de um ERP
8 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Carga gerada pelo CRP...47 Gráfico 2 Vendas médias por dia da Cia. Alfa Gráfico 3 Evolução das ações da Cia. Alfa em Carteira de Siderurgia
9 LISTA DE QUADROS Quadro I Outros requisitos das estratégias genéricas...23 Quadro II Mudança de Pressupostos...34 Quadro III Diferenças básicas entre o S&OP e o MPS
10 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Produção mundial de aço bruto e consumo aparente Tabela 2 - Produção brasileira de aço bruto e consumo aparente Tabela 3 - Participação das importações no consumo aparente de aços no Brasil Tabela 4 - Produção anual de aço bruto e laminados da Cia. Alfa...75 Tabela 5 - Participação da Cia. Alfa na produção total do setor de aços longos no Brasil, de 1997 a Tabela 6 - Vendas anuais da Cia. Alfa Tabela 7 Vendas médias por dia da Cia. Alfa Tabela 8 - Indicadores de atraso no atendimento das ordens de compra, por usina Tabela 9 - Valor de mercado da Cia. Alfa...85 Tabela 10- Cotação de fechamento das ações das empresas siderúrgicas... 87
11 RESUMO O caso apresentado é o de uma empresa que utilizou a implantação de um Sistema de Gestão Integrada, conhecido pela sigla ERP (Enterprise Resources Planning) como uma das ferramentas para efetuar mudanças, impulsionar suas relações com os clientes, alterar seu posicionamento estratégico assim como seu planejamento e controle e ainda reduzir seus custos, tendo por conseqüência melhores resultados, com reflexos na valorização de suas ações. Foram coletados dados e realizadas entrevistas que visaram verificar a contribuição que o ERP teve. Para tanto, analisou-se onde o ERP impactou nas chamadas atividades primárias e de apoio, descritas no modelo da Cadeia de Valores, proposto e analisado por Porter (1989). A análise demonstra que o ERP contribuiu no atendimento aos clientes, no planejamento e controle da produção, na redução de custos e outros. Pós a implantação do ERP nota-se uma recuperação no valor das ações da empresa objeto do estudo, num movimento similar à Migração de Valor descrita por Slywotzky (1987). Após um período em que o valor de suas ações esteve sempre em queda, com a introdução de uma série de mudanças e providências, houve uma recuperação. Trata-se de um caso bem sucedido de implantação e utilização do ERP. O que não se afirma, ao longo do estudo, mas deve ser salientado, é que o ERP é apenas uma ferramenta, que é inútil se as pessoas não definirem o modelo em que vão trabalhar, não o operarem adequadamente e não analisarem as informações que disponibiliza. Muito mais do que um software, o ERP é um modelo de trabalho e gestão, pode até mesmo ser considerado, quando utilizado adequadamente como um propulsor do assim chamado humanware, primeiro porque nada faz sozinho, depois porque estimula a analisar, refletir, melhorar, identificar os problemas e acompanhar as soluções, coisas específicas do ser humano. Não é, entretanto, panacéia universal, porém serviu e continua servindo adequadamente á Cia. Alfa, objeto deste estudo. 11
12 1. INTRODUÇÃO Nos ambientes acadêmico e de negócios há uma discussão, que diz respeito a se os Sistemas de Gestão Integrada, também conhecidos pelo nome em inglês de Enterprise Resources Planning ou simplesmente ERP, são apenas um modismo, uma forma disfarçada de promover o enxugamento do quadro de pessoal ou se, de fato, são ferramentas que contribuem para a integração e o sucesso das organizações. A cada vez que o assunto é levantado, as opiniões se dividem, embora entre as posições mais freqüentemente defendidas esteja a de que tais sistemas são muito caros e que pouco contribuem para as empresas. Ainda assim, a se acreditar nas informações dos principais fornecedores deste tipo de software (SAP, Peoplesoft e Oracle) e no que diz o mercado, o número de empresas, de todo porte e em diversos países, que adotam esta solução só vem crescendo. Entre as razões que levam a essa situação pode estar a de que os sistemas atendem as organizações de alguma maneira e que apresentam uma relação custo benefício atraente. Entretanto, a investigação que poderia dar as razões é tarefa de fôlego, embora já exista um respeitável número de trabalhos publicados sobre o ERP e, ainda, uma quantidade significativa de empresas, da ordem, talvez, das centenas de milhares, no mundo inteiro, que estão utilizando esses softwares. Este trabalho se propõe a estudar o caso da Cia. Alfa, que implementou um ERP em 1999 e vem colhendo bons frutos disso, com impactos significativos. Dessa forma poderemos demonstrar que, pelo menos para uma empresa em que o ERP trouxe uma efetiva contribuição e onde vem sendo um dos fatores que explicam os bons resultados que a Cia. Alfa vem apresentando. Nunca é demais ressaltar que se trata de um estudo de caso. Assim, o que podemos assegurar no final é que os ERP s podem ser efetivos em pelo menos uma empresa, o que pode levar a conclusão de que seriam efetivos também para empresas bastante similares à Cia. Alfa. 12
13 2. JUSTIFICATIVA, OBJETIVOS E PROBLEMA A implantação e utilização dos ERP s se tornou quase que um padrão mundial, envolvendo valores enormes, um expressivo volume de horas de consultoria, configuração e treinamento e, quase sempre mudanças, via reorganização ou reengenharia dos processos, nas empresas que os adotam. No Brasil não é diferente. Com base nos valores declarados pelo principal fornecedor desse tipo de programa no mundo, de que detém 29% de participação no mercado brasileiro e faturou R$ 250,2 milhões no ano de 2000 (SAP AG, 2001), pode-se estimar que, apenas em softwares de gestão integrada, as empresas brasileiras gastaram, naquele ano, mais de R$ 860 milhões. Há uma estimativa feita pela revista Business Week e citada em Caldas e Wood Jr. (1999, p.2), de que, para cada unidade monetária destinada ao fornecedor do software, são gastos outras três em consultoria, hardware, infra-estrutura e treinamento. Assim, pode-se estimar que o mercado brasileiro de ERP, em 2000, movimentou quase R$ 3,5 bilhões. Somente os três maiores fornecedores de ERP no mercado brasileiro, SAP, Datasul e Microsiga, em seus sites na Internet (www.sap.com, e informam atender a quase clientes no país, dos mais diversos portes. Embora não tenham sido encontradas estatísticas sobre a quantidade de pessoas envolvidas diretamente com ERP no Brasil, tendo por base o que se observa no mercado, é possível estimar, de maneira bastante conservadora, que existam pelo menos pessoas no Brasil, que trabalham exclusivamente com ERP s, seja como empregados das fornecedoras do sistema, seja como funcionários das diversas consultorias especializadas, ou ainda como consultores autônomos. Se a esse efetivo forem adicionadas as equipes permanentes das empresas usuárias, numa estimativa ainda conservadora, o contingente de pessoal envolvido com ERP no País deve atingir em torno de profissionais. 13
14 Pelos números acima, se as estimativas estiverem corretas, pode-se perceber a relevância dos ERP s, como negócio, no Brasil. Sua importância no dia-a-dia das empresas é cada vez mais significativa, não só porque a base de usuários está cada vez maior, mas também pela crescente implantação de upgrades de versões, incorporação de novos módulos e de complementos como o CRM, sigla de Customer Relationship Management, ou Gestão do Relacionamento com o Cliente, e os pacotes de Business Intelligence ou de Data Warehouse. A investigação de como tais pacotes de gestão integrada efetivamente são utilizados, seus benefícios e defeitos, suas conseqüências na gestão, nos processos, no marketing, nos custos e até na estratégias das empresas também parece ser de relevância Este trabalho tem o propósito de investigar como o uso de um ERP pode contribuir para melhorar os resultados de uma empresa, suas relações com seus clientes e seu posicionamento estratégico. Entretanto, não se trata da análise de uma ferramenta ou de sua utilização como sistema. O que se pretende aqui é demonstrar que, no caso da Cia. Alfa, houve uma estratégia que norteou a decisão de implantar o ERP e que tal decisão era parte de um processo de reestruturação e modernização que apostou no ERP como agente de integração e indutor na obtenção de resultados. E mais, que essa estratégia deu certo, foi bem sucedida. Seguimos, assim. a orientação de Castro (1981, p.88), mesmo no estudo de caso, o interesse primeiro não é pelo caso em si mas pelo que ele sugere a respeito do todo. Preferiu-se não analisar todas as áreas e processos da Cia. Alfa, que sofreram o impacto do ERP. Optou-se por limitar o estudo a alguns segmentos da cadeia de valores da empresa. Assim, a pergunta que se busca responder é: 14
15 Como a implantação e utilização de um ERP, na Cia. Alfa, contribuiu e permanece contribuindo para os seus resultados operacionais, seu posicionamento estratégico e para o aumento de seu valor de mercado? O objetivo geral deste trabalho é contribuir para elucidar a validade da utilização de ERP s nas empresas brasileiras, verificando seus impactos e suas limitações. Do ponto de vista específico, busca-se ainda esclarecer se os ERP s podem contribuir para integrar as partes de uma empresa, ajudar a atender melhor os clientes, para gerar vantagens competitivas e agregar valor ao negócio. 15
16 3. REFERENCIAL TEÓRICO 3.1 A competição e as estratégias competitivas Raramente uma empresa atua sozinha em um mercado ou segmento, o usual é que as organizações tenham outras organizações concorrentes que competem com elas pelos clientes. Para Boone e Kurtz (1998) existe um ambiente competitivo que eles definem como: A troca interativa que tem lugar no mercado influenciada por ações de marketing relativas a produtos que competem diretamente entre si, ações de marketing relativas a produtos que podem ser substituídos por um outro, e outras ações de marketing para competir pelo mesmo poder de compra dos consumidores. (BOONE e KURTZ, 1998, p. 82 e 83) (tradução do mestrando) Os mesmos autores afirmam que existe a necessidade de se desenvolver uma estratégia efetiva para lidar com este ambiente competitivo, ou seja é necessário criar uma estratégia competitiva. Para Boone e Kurtz (1998, p. 83) a determinação da estratégia competitiva envolve três perguntas: 1. Podemos competir? 2. Se sim, em que mercados podemos competir? 3. Como podemos competir? Milagres, Drummond e Brasil (1999), analisam o aprofundamento da competição em nível mundial, decorrente da chamada globalização e concluem que; A sobrevivência das empresas passou a ser função da capacidade de criação, manutenção e renovação de vantagens competitivas, o que as leva a buscar particularidades que diferenciam seus produtos/serviços em relação a seus concorrentes e criar valor percebido por seus clientes. (Milagres, Drummond e Brasil, 1999, p. 270) 16
17 Já para Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1997), depois de uma interessante discussão sobre a competitividade vista como desempenho e como eficiência definem que a competitividade é, a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. (FERRAZ, KUPFER e HAGUENAUER, 1997, P. 3). Portanto, a visão desses autores é de que a competição é dinâmica, o que parece bastante adequado ao que se observa no mercado. Porter (1999), parece confirmar isto ao observar que a competição tem se tornado cada vez mais acirrada o que exige das empresas uma série de atributos. As empresas devem ser flexíveis para reagir com rapidez às mudanças competitivas e de mercado. É importante que pratiquem de modo constante o benchmark para atingir as melhores práticas. Também devem terceirizar de forma agressiva para conquistar eficiência. E é fundamental que fomentem umas poucas competências essenciais, na corrida para permanecer à frente dos rivais. (PORTER, 1999, p. 46) O mesmo texto do autor supracitado esclarece que isso tudo não é o bastante. É preciso muito mais para ser competitivo, até porque já não há mais barreiras comerciais. Por outro lado, sabe-se que os clientes e consumidores ficaram mais exigentes e com uma variedade maior de preferências e, finalmente, o mundo mudou e continua mudando, velozmente. Como competir nesse cenário? Como se posicionar para conquistar maiores fatias de mercado, oferecer o que os clientes desejam, na quantidade certa, no momento desejado e no valor que estão dispostos a pagar? Que estratégias adotar? Ansoff e McDonnell (1993), por exemplo, apontam a Administração Estratégica como solução, principalmente em ambientes de alta turbulência, como, de resto, são os ambientes atuais. 17
18 Já Fine (1999) faz uma interessante comparação entre o que denominou de genética das empresas e a das moscas-da-fruta, e parte da constatação de que Todas as vantagens são temporárias. Nenhuma capacidade é inexpugnável, nenhuma liderança é inalcançável, nenhum reino é imbatível. De fato, quanto mais alta a velocidade evolutiva, mais breve o reinado. A vantagem sustentável é um conceito típico de uma situação de baixa velocidade evolutiva; a vantagem temporária é o conceito predominante nos ambientes de alta velocidade evolutiva. E a velocidade evolutiva se encontra em aceleração em quase todos os lugares. (FINE, 1999, p. 23) Na mesma obra o autor conclui que para se poder competir adequadamente é preciso fazer um bom projeto da cadeia de fornecimento e implementar o que denomina de engenharia sincrônica tridimensional, que vem a ser o desenvolvimento simultâneo dos produtos, processos e cadeias de fornecimento. Para Hamel e Prahalad (1995), por sua vez, para competir, Não basta que uma empresa diminua seu tamanho e aumente sua eficiência e rapidez; por mais importante que sejam estas tarefas, ela também precisa ser capaz de se reavaliar, regenerar suas estratégias centrais e reinventar seu setor. Em suma, uma empresa também precisa ser capaz de ser diferente. (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p.17) Porter (1986), por seu lado, partiu da análise das indústrias e identificou cinco forças competitivas ou que dirigem a concorrência: a ameaça de novos entrantes no mercado, a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes, a pressão dos produtos substitutos, o poder de negociação dos compradores e o poder de negociação dos fornecedores. A FIG. 1, ilustra isso. 18
19 ENTRANTES POTENCIAIS Ameaça de novos entrantes FORNECEDORES Poder de negociação dos fornecedores CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Poder de negociação dos compradores COMPRADORES Rivalidade entre as Empresas existentes Ameaça de produtos ou serviços substitutos SUBSTITUTOS FIGURA 1 - Forças que dirigem a concorrência na indústria FONTE PORTER, 1986, p. 23. A ameaça de novos entrantes no mercado é a possibilidade de novos competidores entrarem no mercado ameaçando a posição e o market share das empresas estabelecidas. Para se contrapor a isso, é preciso criar barreiras a novos entrantes. A intensa rivalidade entre os concorrentes existentes diz respeito à competição estabelecida entre os players, em que todos tentam ganhar mais mercado, sendo que uma das formas de crescer é tomar mercado dos outros. Há aqui vários aspectos que não são mutuamente excludentes como a necessidade de não perder mercado, se possível conquistar mercado alheio, a possibilidade de concorrência predatória e a necessidade eventual de alianças para enfrentar um adversário comum de qualquer espécie, como, por exemplo, um novo entrante etc. A pressão dos produtos substitutos se refere ao fato de que nada é insubstituível. Um novo produto, uma nova tecnologia, um novo conceito podem destruir toda 19
20 uma indústria rapidamente. Esse foi o caso das máquinas de datilografia e de telex, das válvulas eletrônicas, da TV preto e branco, do LP, das máquinas a vapor, da régua de cálculo e de uma lista enorme de outros itens. Quanto ao poder de negociação dos compradores, este está ligado ao fato de que os clientes e consumidores estão sempre querendo melhores qualidade, design e funcionalidade, embalagens mais bonitas, seguras e práticas, maior durabilidade e menores preços. Por fim, o poder de negociação dos fornecedores se baseia no fato de que os fornecedores de insumos, serviços e componentes buscam sempre que se paguem maiores valores pelo seu produto ou serviço. Assim, uma estratégia competitiva é a adoção de ações visando criar uma posição sustentável em um setor, com o objetivo de enfrentar as cinco forças competitivas com sucesso. Cada empresa deve determinar a sua estratégia em função da situação que vive, do mercado em que atua e, principalmente, da análise das forças competitivas que fizer. Ou seja, empresas do mesmo setor podem ter estratégias competitivas diferentes. Porter (1986, p.46) identificou três estratégias genéricas que podem levar as organizações a superar as outras empresas em uma indústria. São elas: a liderança no custo total, a diferenciação, e, o enfoque. A liderança no custo total busca atingir uma posição de baixo custo em relação aos concorrentes, sem descuidar da qualidade, da assistência técnica, do bom atendimento e de outras coisas. Porter (1986, p.50) detalha que exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custos pela experiência, um controle rígido dos custos e das despesas gerais, que não seja permitida a formação de contas marginais dos clientes e a minimização do custo em áreas como P & D, assistência, força de vendas, publicidade, etc. 20
21 A diferenciação, por sua vez, consiste em desenvolver produtos ou serviços únicos em todo o setor de atuação e fazer com que sejam percebidos como tal. Isso não significa ignorar os custos, porém estes não são o alvo estratégico ou prioritário. O que se quer é ter uma diferença percebida. É uma estratégia de desenvolver clientes fiéis, leais à marca, a um determinado produto ou um serviço específico. Já o enfoque significa escolher um determinado grupo comprador, um segmento a ser atendido ou um mercado geográfico, todos estreitos e bem definidos, e atendê-lo melhor do que os concorrentes, seja isso com custos baixos, com diferenciação ou mesmo com uma combinação dos dois. Entretanto, vale sempre frisar, apenas naquele mercado ou segmento escolhido. Na verdade, somente quando a estratégia do enfoque é adotada é que é possível ter custos baixos e diferenciação ao mesmo tempo. Segundo Porter (1986), o meio-termo, sem o enfoque, significa baixa rentabilidade, deixando de atender, e, portanto, perdendo-se os clientes que querem baixo custo e também aqueles que optam por diferenciação. Ou seja, as estratégias são mutuamente excludentes, sob pena de não atender aos clientes e consumidores. A FIG. 2, abaixo, ilustra as três estratégias genéricas enquanto o QUADRO 1 apresenta requisitos das estratégias genéricas e ambas as ilustrações ajudam na compreensão do assunto. 21
22 VANTAGEM ESTRATÉGICA Unicidade Observada pelo Cliente Posição de Baixo Custo ALVO ESTRATÉGICO No Âmbito de Toda a Indústria Apenas um Segmento Particular DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL FIGURA 2 Três estratégias genéricas FONTE - PORTER, 1986, p
23 ESTRATÉGIA GENÉRICA Liderança no custo total QUADRO 1 Outros requisitos das estratégias genéricas RECURSOS E HABILIDADES EM GERAL REQUERIDOS Investimento de capital sustentado e acesso ao capital Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa da mão de obra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição de baixo custo Diferenciação Grande habilidade de marketing Engenharia do produto Grande capacidade em pesquisa básica REQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS Controle de custo rígido Relatórios de controle freqüentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produto e marketing Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas Enfoque Reputação da empresa como Ambiente ameno para líder em qualidade ou atrair mão de obra tecnologia altamente qualificada, Longa tradição na indústria ou cientistas e pessoas combinação impar de criativas habilidades trazidas de outros negócios Combinação das políticas acima para a meta estratégica em particular FONTE PORTER, 1986, p. 54 e 55. Outros autores, como vimos acima, desenvolveram linhas de pensamento, às vezes, diferentes, às vezes complementares à de Porter a respeito de competição e estratégias competitivas. Algumas dessas linhas são mais focadas em mercado, outras mais na organização ou ainda no conceito de estratégia. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) fazem uma análise dessas diversas escolas de pensamento, como eles denominam. O modelo de Porter (1986) é analisado e a 23
24 ele se reconhecem méritos e limitações. Ao final, os autores concluem que cada uma das escolas de pensamento estratégico é parte de um todo que ainda está sendo construído. 3.2 A cadeia de valores Michael E. Porter, tem sido um estudioso da competição e, em 1985, publicou, nos Estados Unidos, um novo livro em que desenvolveu um desdobramento da análise das forças competitivas, através do conceito de Cadeia de Valores. A cadeia de valores ou, cadeia de valor, desagrega a empresa em atividades de relevância estratégica, para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência. (PORTER, 1989, p. 31) O autor esclarece que a cadeia de valores de uma empresa é um elo de uma seqüência de cadeias de valores que ele denomina sistema de valores. Para entender isso, basta recordar-se da cadeia de suprimentos. Assim, o fornecedor de um fornecedor tem sua cadeia de valores, o fornecedor tem a sua, a empresa tem sua própria cadeia de valores, em seguida os clientes e, assim, por diante. Para alimentar essas diversas cadeias de valores existem os canais que, por sua vez, têm sua própria cadeia de valores. Percebe-se, até intuitivamente, que as diversas cadeias de valores relativas a um produto qualquer se relacionam, e mais do que isso, se influenciam mutuamente. Os fornecedores, por exemplo, podem estar praticando um preço alto ou prestando um serviço não adequado, ou ainda podem não estar conseguindo manter o prazo de fornecimento acordado para um determinado item. Tudo isso tem reflexos na cadeia de valores da empresa que vem a jusante daquele fornecedor, no sistema. A FIG. 3, representa um sistema de valores. 24
25 Cadeia de Valor do Fornecedor Cadeia de Valor da Empresa Cadeia de Valor do Canal Cadeia de Valor do Comprador FIGURA 3 O Sistema de Valores (PORTER, 1989, p. 32). A relação entre a cadeia de valores e as vantagens competitivas é enfocada no trabalho e, de fato, é o que interessa a esta dissertação. Assim, toda atenção deve ser dada a esta relação. A obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva dependem da compreensão não só da cadeia de valores de uma empresa mas também do modo como a empresa se enquadra no sistema de valores geral. (PORTER, 1989, p. 31 e 33). A cadeia de valores representa o valor total, compreendido como sendo a receita total, resultado do produto entre o preço de venda e o número de unidades vendidas. A cadeia de valores é representada como sendo composta por dois grandes itens, margem e atividades de valor. As atividades de valor são as atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores. A margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo de execução das atividades de valor. (PORTER, 1989, p. 34) Para Porter (1989) toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas com a finalidade de fazer o ciclo completo de um produto, desde o projeto até a entrega, e o trabalho de marketing de sustentar imagem e suscitar desejo ou a necessidade de comprar. A cadeia de valores de cada empresa e a maneira como 25
26 ela executa as atividades são próprias e particulares e são função de diversos fatores, entre eles, a história e a cultura da empresa, sua estratégia e a maneira como a implementa. Conforme observa Porter (1989) as diferenças entre cadeias de valores concorrentes são uma fonte básica de vantagem competitiva. Dentro de uma mesma empresa e para o mesmo segmento, a cadeia de valores pode variar entre produtos diferentes, ou em função de especificidades de mercado, cliente e geografia. Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos (mão-de-obra e gerência) e alguma forma de tecnologia para executar sua função. Cada uma também utiliza e cria informação... As atividades de valor podem, ainda criar ativos financeiros como estoque e contas a receber, ou passivos como contas a pagar. (PORTER,1989, p. 34) (grifos do autor) As atividades de valor são de dois tipos: as atividades primárias e as atividades de apoio. As primeiras são as atividades envolvidas diretamente com o produto ou serviço, como a sua elaboração e a entrega ao cliente, indo até a pós-venda. Já as atividades de apoio, como o próprio nome sugere, são aquelas que dão o suporte para que as atividades próprias possam ocorrer. A FIG. 4, ilustra a cadeia de valores. 26
27 Atividades de apoio Infra-estrutura da empresa Gerência de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição Logística Interna Operações Logística Externa Marketing e Vendas Serviço Atividades Primárias Figura 4 Cadeia Genérica de Valores (PORTER, 1989) O conceito de valor, como definido por Porter (1989), é fundamental para o entendimento da cadeia de valores e precisa ser bem entendido. Em termos competitivos, valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. O valor é medido pela receita total, reflexo do preço que o produto de uma empresa impõe e as unidades que ela pode vender. Uma empresa é rentável, se o valor que ela impõe ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto. (PORTER, 1989, p. 34) Existem cinco tipos de atividades primárias presentes na competição em qualquer setor, como ilustrado na FIG. 4. São elas: Logística Interna. Diz respeito às atividades de recebimento, armazenamento e distribuição dos insumos e matérias primas necessários à produção de um 27