Antevisão - Janeiro 2008 - Harvard Business Review Brasil
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Saúde sob medida
Caroline Calkins e John Sviokla
Consumidores de planos de saúde formam um mercado diversificado como outro qualquer. Ainda assim, a tese de que a empresa possa lucrar com a segmentação do público para atender a distintas necessidades soa quase absurda para o setor de saúde — apesar dos bilhões em jogo. A nosso ver, a análise de padrões de demanda de produtos e serviços de saúde pode revelar, para a empresa, áreas de valor inexplorado. Um modo particularmente revelador de segmentar esse público, segundo nossa pesquisa, é analisar a um só tempo sua saúde e seu poder aquisitivo.
Sondamos 570 indivíduos para levantar suas necessidades médicas, sua atitude em relação à manutenção da saúde, seus requisitos financeiros e sua confiança financeira. Fizemos também uma série de questões correlatas — em que provedores esse público confiava ou não, por exemplo (a pesquisa foi feita com a médica Patricia O'Brien). Nossa análise revelou quatro grandes grupos de consumidores, cada qual com um perfil de saúde e poder aquisitivo distinto:
O público saudável mas preocupado é aberto a novos produtos e serviços de saúde e está disposto a alterar a conduta para ficar mais saudável. Mas, ao ver o custo da saúde subir bem mais depressa do que sua renda, sente intensa pressão financeira. Tal público crê que é preciso sacrificar a saúde pelo conforto financeiro — e vice-versa — e não confia em sua capacidade de arcar com o custo da assistência médica no futuro. Segundo a pesquisa, a melhor maneira de chegar a essas pessoas seria pela empresa na qual trabalham. Além disso, é um público que deseja serviços convenientes e simples. Muitos deles se sentem confusos com tanta escolha.
O segmento saudável, próspero e sagaz é, de todos, o mais em forma, mais atento à saúde e mais financeiramente confiante. Muita gente nele prestigiaria produtos complexos do ponto de vista da saúde e da renda, como planos com franquia elevada, na crença de que saberia usá-los de maneira eficaz. Tal grupo quer mais opções. Relacionamentos, ferramentas analíticas que o próprio cliente possa usar e serviços de qualidade são cruciais para influenciar suas decisões.
O grupo fora de forma mas feliz se orienta sozinho em questões financeiras, mas confia demais na própria saúde e na capacidade de arcar com seu custo no futuro. Tende a não confiar em médicos ou em outros provedores da área e, embora relativamente afluente, é o menos aberto a produtos e serviços novos. Atender a esse segmento significa oferecer ferramentas e incentivos para que seus integrantes tomem conta de si mesmos.
O segmento de pesos pesados desditosos fica abaixo da média em confiança financeira e é o que menos cuida da saúde; 72% deles estão acima do peso. Não aceitam ajuda, mas se sentem incapazes de melhorar sua situação sozinhos. De todos os grupos, esse é o que precisa de mais motivação externa, incluindo grupos de apoio e penalidades financeiras.
Segmentar clientes dessa maneira vai produzir, a nosso ver, um raciocínio inovador em empresas do setor de saúde — ou situadas nos limites deste. Isso pega desde consultórios médicos a empresas de seguro de vida. Um exemplo: firmas de serviços financeiros poderiam tentar atrair alguns dos segmentos com programas de poupança e investimento que contemplem necessidades específicas do grupo. Poderiam reagir ao anseio por simplicidade do público saudável, mas preocupado — e a seu desejo de poupar para custear a saúde no futuro — com veículos de poupança no qual determinada quantia é debitada todo mês no contracheque, salvo se a pessoa se descadastrar (esse tipo de programa, "opt-out", tem índices de participação radicalmente maiores do que a variedade "opt-in"). Para o público saudável, próspero e sagaz a empresa podia lançar uma poupança para saúde, isenta de impostos, atrelada a planos de saúde de franquia elevada.
Provedores, seguradoras e empregadores poderiam usar a segmentação para se comunicar melhor com — e envolver — integrantes de cada grupo desses. Para ajudar funcionários fora de forma, mas felizes, por exemplo, a empresa poderia explicar os incentivos financeiros de cada alternativa, indicando quanto do próprio dinheiro cada pessoa pouparia ao longo do tempo se participasse, digamos, de um programa de controle de diabetes. Estudar o perfil de saúde e poder aquisitivo do público terá implicações adicionais para muitos participantes do setor de saúde.
Caroline Calkins (caroline.calkins@diamondconsultants.com) dirige pesquisas sobre tendências de consumo, tecnologia e gestão na consultoria Diamond Management & Technology Consultants, de Chicago. John Sviokla (john.sviokla@diamondconsultants.com) é vice-presidente do conselho da Dia­mond e ex-professor da Harvard Business School.
Reprint F0712A–P
Qual seu elo fraco?
A falta de vacina para gripe em 2004–2005, depois que autoridades britânicas fecharam uma fábrica em Liverpool devido a problemas na produção, foi um alerta para mim. A prontidão para uma pandemia é prioridade na Roche, pois produzimos um medicamento antiviral que, segundo a Organização Mundial da Saúde e o órgão americano Centers for Disease Control and Prevention, será importante na eventualidade de uma pandemia. O súbito sumiço de quase metade do estoque de vacina para gripe previsto para os Estados Unidos naquele ano revelou o quão vulnerável era nossa complexa cadeia de suprimento e o quão séria podia ser a escassez de vacina na temporada anual de gripe — que dirá durante uma pandemia. Ficou patente que, embora a Roche tivesse um plano abrangente para seguir operando e proteger seus 68 mil funcionários mundo afora, o elo mais fraco em nossa cadeia de suprimento ditava a solidez do todo. Com isso em mente, decidimos trabalhar com fornecedores para garantir que seu preparo para uma pandemia fosse tão bom quanto o nosso — e para descobrir o que poderíamos aprender com eles.
Eis as medidas que tomamos — medidas que toda empresa deveria considerar:
Oriente fornecedores sobre o planejamento para uma pandemia. No começo do ano a Roche reuniu em sua sede executivos de mais de cem fornecedores e parceiras comerciais para um dia inteiro de discussões. A meta era tornar a cadeia de suprimento central para a gestão da continuidade das operações em geral e para o planejamento para uma pandemia em particular. A reunião foi feita para aumentar a conscientização sobre a vulnerabilidade da cadeia e sobre questões de caráter jurídico e médico que uma empresa enfrentaria em virtude da pandemia. Foi, ainda, uma ocasião para intercâmbio de estratégias de prontidão com importantes especialistas.
Determine que parceiras são críticas para as operações. Para identificar debilidades na cadeia de suprimento, classificamos todo fornecedor numa escala de três pontos segundo sua importância (alta, média, baixa) para a manutenção de nossas operações no caso de uma pandemia. O fabricante de um componente farmacológico essencial pode merecer uma classificação superior à de uma firma que presta serviços de dados de mercado, digamos. Com base no ranking, priorizamos nossa abordagem aos fornecedores e iniciamos um diálogo individualizado para garantir que toda empresa saiba o que esperamos dela no caso de uma pandemia. Nessa conversa, buscamos saber qual a capacidade do fornecedor de manter suas operações e seguir atendendo a nossas necessidades durante uma pandemia.
Considere incluir a resposta a uma pandemia em contratos com fornecedores. Um contrato desses pode ser especialmente importante para empresas que partilham fornecedores com várias concorrentes. Num workshop para administradores de hospitais co-patrocinado pela Roche, boa parte da discussão girou em torno da importância de contratos para garantir que, em caso de pandemia, um fornecedor não favoreça um cliente em detrimento do outro. Embora isso seja prioridade para hospitais — que atenderão a um número imenso de pacientes caso haja uma pandemia —, é algo que também se aplica diretamente a outros tipos de empresa.
Colabore com autoridades locais para calcular o possível impacto de atos do poder público na cadeia de suprimento ou no fornecimento de produtos de sua empresa. A Roche mantém contato com autoridades locais em áreas nas quais atua para ficar a par de medidas previstas pelo governo em cada estágio de uma pandemia, para trocar informações e para coordenar planos. Se soubermos que um estado pode fechar certas estradas durante uma pandemia, por exemplo, iremos trabalhar com nossas transportadoras para planejar alternativas de entrega a clientes na região afetada. Encorajamos nossos fornecedores a cultivar esse tipo de relação com o governo em sua localidade.
Faça do planejamento da pandemia uma prioridade da diretoria. Além de promover reuniões com fornecedores no âmbito das empresas, mantemos também uma relação de executivo para executivo. Integrantes de nosso comitê operacional, incluindo eu, buscamos continuamente um contato com colegas em empresas parceiras para discutir o potencial impacto de uma pandemia em seus negócios. Buscamos saber de que informação necessitam, onde está sua potencial vulnerabilidade e, acima de tudo, como colaborar para enfrentar essas questões. Além de ajudar a garantir a continuidade das operações no caso de uma pandemia ou de qualquer outro desastre, envolver os fornecedores serviu para aumentar a eficiência de nossa cadeia de suprimento e nossa capacidade de atender aos clientes em tempos de relativa normalidade.
George Abercrombie (george.abercrombie@roche.com) é presidente da Hoffmann-La Roche, braço farmacêutico do Grupo Roche nos EUA.
Reprint F0712B–P
A influência de Mao sobre o executivo chinês
Shaomin Li e Kuang S. Yeh
Para dirigentes de multinacionais se associando a empresas chinesas, é útil estar alerta à persistente influência de Mao Tsé-tung sobre alguns dos executivos de maior sucesso do país. Uma tática de liderança, em particular, pode minar uma joint venture.
Nossa pesquisa sobre práticas e posturas de presidentes de empresas chinesas traz fartos indícios de que os princípios de Mao seguem influenciando altos executivos: tirando um, todos os 15 presidentes que ouvimos disseram buscar idéias de gestão nos ensinamentos de Mao. Vejamos o modo pelo qual Mao exercia o poder: mantendo o país num estado de fluxo caótico, em geral jogando um grupo contra o outro. Para efetuar mudanças no cenário político, Mao orquestrava um movimento que mobilizava toda a população, como a campanha contra Liu Shaoqi (número dois no Partido Comunista Chinês) e seus aliados. Em seguida, com uma mescla de agitação, boca a boca e incitação, mobilizava as bases da população para denunciar certos quadros, ou altos dirigentes. A maioria dos alvos era afastada do posto — e um punhado, reabilitado por Mao. Deng Xiaoping passou por esse processo de denúncia, reabilitação e renovação dos ataques.
Em nosso estudo, feito com Garry D. Bruton, da Texas Christian University em Fort Worth, vimos que uma série de dirigentes empresariais chineses emprega uma versão dessa tática: para firmar sua autoridade, mantêm os gerentes (até os graduados) em constante estado de incerteza, às vezes mobilizando funcio-nários de escalão inferior para criticar e pressionar executivos em postos intermediários e altos.
Uma empresa de pagers sem fio que estudamos traz um exemplo. Em vez de demitir sem rodeios um gerente de nível médio, a presidente mobilizava gente de escalão inferior para desafiar sua autoridade, deixando o gerente sem saída a não ser renunciar (os presidentes com quem falamos pediram anonimato). Em outro caso, a ex-gerente geral de um call center contou ter sido obrigada a pedir demissão depois que os subordinados foram diretamente mobilizados pelo presidente, na matriz, para contornar suas ordens e fazer pressão para que saísse.
Entre os dirigentes empresariais destacados que usaram essa e outras táticas inspiradas em Mao para dominar gerentes está Zong Qinghou, fundador e ex-presidente da Wahaha, joint venture franco-chinesa de bebidas. Numa disputa recente, Zong ignorou procedimentos formais da organização e persuadiu funcionários da Wahaha a denunciar publicamente a diretoria francesa. Quando esta revista entrou na gráfica, ainda não havia sinal de acordo à vista.
Toda parceira multinacional de empresas chinesas deveria reconhecer táticas inspiradas em Mao e encará-las como indício da presença de um dirigente autoritário que tende a guardar segredos (aliás, a reserva era característica de muitos dos presidentes que estudamos) e a passar por cima de processos formais de tomada de decisão. Uma empresa dessas costuma ter estruturas organizacionais vagas e seu presidente pode facilmente tornar nulo qualquer acordo da empresa, obstruindo a tentativa da joint venture de implementar a estratégia oficial.
Reconhecer a queda de um presidente por táticas ao estilo de Mao não é fácil, embora a idade do executivo possa ajudar. Mao deixou uma marca indelével na mente de chineses hoje na casa dos quarenta — ou mais. Outro indicador é a incapacidade da empresa de eleger um segundo no comando ou um sucessor (um analista observou ironicamente que Ren Zhengfei, da fabricante de equipamentos de telecomunicações Huawei, tem "mais de cem 'segundos' no comando".
Uma multinacional que decida trabalhar com um presidente adepto dessas táticas precisa contar com procedimentos eficazes — formais e informais — para monitorar a liderança chinesa. Uma joint venture deveria montar um comitê executivo permanente com gente de ambas as empresas para se reunir com freqüência e monitorar o presidente e o processo decisório. Paralelamente, a parceira estrangeira deve ficar atenta a pequenos detalhes: uma maneira de prever alterações no comando é observar sinais como quem senta onde em recepções e quem é convidado a jogar golfe com quem. Um ex-executivo graduado da Procter & Gamble na China disse ter seguido com êxito táticas similares durante sua passagem pela empresa.
Além disso, a multinacional deve ter um plano de contingência sempre à mão para impedir a tentativa de dirigentes chineses de contornar procedimentos organizacionais. Se tivessem previsto
a tática de Zong, os gerentes franceses da Wahaha talvez pudessem ter suprido o pessoal das bases de informações objetivas sobre a disputa e, com isso, neutralizado o ataque.
Shaomin Li (sli@odu.edu) é professor de administração e negócios internacionais na Old Dominion University, no estado americano da Virginia. Fundou e presidiu uma firma de TI com sede em Hong Kong e subsidiárias na China. Kuang S. Yeh (kuangyeh@gmail.com)é diretor do departamento de administração de empresas e do EMBA da National Sun Yat-Sen University em Taiwan.
Reprint F0712C–P
Escolha certa da ferramenta de gestão
Darrell Rigby e Barbara Bilodeau
Dada a profusão de ferramentas ao dispor do gerente — benchmarking, terceirização e segmentação do público, para citar apenas algumas —, escolher o instrumento certo para a tarefa em pauta é um desafio. Para ajudar o executivo a tomar decisões embasadas sobre quais delas explorar, resolvemos descobrir como (e com que sucesso) essas ferramentas estão sendo usadas Desde 1993, a Bain & Company vem analisando todo ano (ou a cada dois) uma lista de 50 a 100 ferramentas, dela extraindo as 25 mais populares (pesando e classificando citações em artigos de publicações acadêmicas e populares). Além disso, perguntamos a milhares de executivos mundo afora com que freqüência e extensão usavam essas ferramentas, se estavam satisfeitos com os resultados e se pretendiam voltar a usá-las. Agora, com 8.504 respostas em mãos, temos uma boa noção do desempenho das ferramentas hoje e nos últimos 15 anos. Tendo examinado as diversas formas de uso por gerentes e comparado níveis de utilização e satisfação, criamos quatro categorias (veja o quadro "Ferramentas preferidas em 2006").
Implemento rudimentar. Por uma série de motivos, é algo pouco desenvolvido — embora costume gerar burburinho. Desenvolver uma ferramenta dessas talvez seja complexo demais; ou, então, os problemas a que se destina não são considerados dignos do investimento. No estudo desse ano, os exemplos incluíam a tecnologia de RFID, blogs corporativos e pesquisa etnográfica. Em nossas pesquisas, implementos rudimentares ficam abaixo da média em freqüência de uso e satisfação.
Ferramentas especializadas. São voltadas a nichos e muito eficazes quando corretamente empregadas. Já quando usadas na situação errada, da maneira errada, podem ser como uma arma na mão de uma criança. A reengenharia de processos, por exemplo, foi altamente salutar para operações de manufatura no começo da década de 1980. Já mais tarde, quando virou eufemismo para demissão em massa, tanto a satisfação quanto o uso despencaram (de lá para cá a ferramenta se reergueu, como mostra o gráfico). Ferramentas especializadas são usadas com parcimônia, mas recebem nota alta no quesito satisfação.
Instrumentos obtusos atacam problemas generalizados de modo impreciso. Em geral, o gerente que tenta dar cabo de uma necessidade disseminada na organização enxerga tal instrumento como a melhor (mas imperfeita) saída possível. Ou, então, a ferramenta é um modismo de gestão que vem sendo empregado para fazer mais do que pode. Um exemplo clássico de instrumento obtuso é a gestão do conhecimento. Embora saibam que é preciso explorar e partilhar o conhecimento do pessoal, muitos gerentes se saem mal na empreitada por usar uma tecnologia complexa demais, reunir um excesso de dados irrelevantes ou não dar às pessoas incentivos para partilhar o que sabem. Instrumentos obtusos são muito usados, mas trazem pouca satisfação.
Ferramentas de impacto, que tiram nota alta tanto em utilização como em satisfação, podem ser aplicadas com rigor em diversos cenários. São usadas com sucesso por muitos gerentes e, portanto, trazem pouquíssimo risco. O planejamento estratégico foi reiteradamente considerado uma ferramenta de impacto por quase todo gerente em todo setor — e em empresas de distintos portes —, mesmo quando gurus da gestão e jornalistas declararam sua morte (vide a crítica de 1994 que o guru da administração Tom Peters fez do livro Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico, de Henry Mintzberg). Aliás, gerentes costumam dizer que o planejamento estratégico é a técnica de gestão que utilizam com mais freqüência — e que mais satisfação traz. Um dos participantes de nossa sondagem observou: "É tão fácil se deixar absorver por coisas urgentes na rotina das operações que precisamos de um processo estratégico para questionar o raciocínio tradicional e redirecionar nossa alocação de tempo e dinheiro".
Embora certas ferramentas tenham permanecido bastante tempo na mesma categoria, outras evoluíram em direções fascinantes, pois mudanças em sua capacidade ou no ambiente de negócios as tornaram mais ou menos úteis (veja o quadro "Evolução de seis ferramentas"). O planejamento de cenários e contingências, por exemplo, pulou rapidamente de ferramenta especializada para ferramenta de impacto na esteira dos ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, mudança que analisamos em artigo anterior nesta mesma seção ("Cada vez mais preparadas", HBR Julho 2007). A gestão de relações com clientes (CRM, na sigla em inglês) era um implemento rudimentar quando primeiro analisada, em 2000. Em 2002, porém, a economia mundial se fortalecera e a atenção de gerentes migrara da redução de custos para o crescimento da receita — o que intensificou o foco em medir e elevar a satisfação do cliente. Paralelamente, a tecnologia elevou a capacidade da empresa de monitorar e analisar o comportamento do cliente, fazendo o CRM decolar.
Ao cogitar o uso de uma ferramenta, o gerente deve avaliar se a empresa tem pessoal e capacitação para desenvolvê-la de acordo com seus objetivos. Se tiver, deve definir expectativas realistas em termos de complexidade de implementação e nível de investimento necessário. Organizações sem capacidade ou paciência para uma implementação lenta e criteriosa talvez devam esperar para ver o que os outros fazem. Também é útil examinar tanto setores como abor-dagens que obtiveram sucesso. Uma vez escolhida a ferramenta, certifique-se de que todos entendam por que a estão utilizando. Se souberem que necessidades tentam satisfazer, é mais provável que façam a ferramenta funcionar para a empresa.
Darrell Rigby (darrell.rigby@bain.com) é sócio da Bain & Company em Boston e diretor de uma pesquisa feita pela firma, a Management Tools & Trends. Barbara Bilodeau (barbara.bilodeau@bain.com), é diretora de pesquisas de mercado da Bain. É radicada em Nova York.
Reprint F0712D–P
O executivo frio e impassível pode corresponder à imagem da pessoa ideal para o comando da empresa, mas um estudo sugere que o indivíduo toma decisões melhores quando vive intensas emoções.
Ou melhor, quando vive esse tipo de emoção, mas não perde o prumo por isso. O estudo, de Myeong-Gu Seo (da faculdade de administração da University of Maryland) e Lisa Feldman Barrett (do departamento de psicologia da Boston College), revelou que os tomadores de decisão mais eficazes eram os que decidiam sob forte emoção — mas conseguiam impedir que o sentimento prejudicasse seu raciocínio.
Os pesquisadores, cujo trabalho aparece em edição recente do Academy of Management Journal, submeteram cerca de cem indivíduos, todos ativos em clubes de investimento, a quatro semanas de simulação de investimentos via internet. Todo dia, logo antes de "comprar" ou "vender" ações com base nos últimos dados do mercado, os voluntários registravam suas emoções e a intensidade das sensações.
Com o controle de variáveis como idade e experiência de investimento dos participantes, a dupla avaliou a qualidade das decisões — calculando para tanto os retornos que teriam sido obtidos se os voluntários de fato tivessem investido (participantes também foram premiados, com dinheiro de verdade, por tomar decisões que teriam gerado retornos elevados).
Voluntários que viviam emoções mais intensas (ligadas ou não à aplicação) no momento em que tomavam decisões de investimento conseguiram um retorno melhor. A descoberta corrobora a tese de estudiosos que acreditam que fortes emoções, em vez de prejudicar a tomada de decisão, contribuem para a atividade, pois intensificam a atenção e a memória.
Para melhorar a qualidade das decisões, portanto, a empresa deveria lutar para eliminar entraves sociais à experiência de fortes emoções no trabalho, dizem os autores. Ao mesmo tempo, gerentes e funcionários devem tentar aumentar a autoconsciência emocional e aprender a descrever e a diferenciar seus sentimentos — sobretudo de caráter negativo — durante o processo decisório. Participantes com uma capacidade mais refinada de perceber e descrever os próprios sentimentos, constatou ainda o estudo, eram mais aptos a impedir que a emoção influenciasse suas decisões.
– Andrew O'Connell
Reprint F0712E–P
A falha no valor vitalício do cliente
Já viu alguma concorrente lucrar com clientes que sua empresa tinha decidido não conquistar? É bem possível que isso tenha ocorrido porque sua empresa tomou a decisão com base no método tradicional de cálculo do valor vitalício do cliente (VVC) — erro que pode custar caro.
Pela abordagem padrão do VVC é calculado o valor presente líquido (VPL) de todo fluxo de caixa que um cliente geraria (receita) e consumiria (despesas de marketing) em determinado intervalo de tempo (meses, anos ou até décadas). Segundo as normas, devem ser mantidos os clientes com VPL positivo para o investimento de marketing — os demais, não. São decisões racionais na hora do cálculo — mas só lá. Essa fórmula convencional é bastante estática (e, na verdade, falha), pois não leva em conta que a empresa tem flexibilidade para se desfazer de um certo cliente a qualquer momento. Flexibilidade significa opção — e toda opção tem valor.
Ao analisar a opção de uma empresa de abandonar clientes que não dão lucro, meus colegas e eu conferimos 12 anos de dados de consumo de mais de cem mil clientes de uma empresa de vendas por catálogo. O que descobrimos foi surpreendente: a diferença no VVC com o uso da abordagem de opções reais versus a abordagem tradicional era, em certos casos, de até 20%. Além disso, alguns VVCs negativos ficaram positivos quando o valor de opções reais foi considerado. Ou seja, descobrimos que negligenciar um cliente com VVC negativo — pelo cálculo tradicional — pode ser a decisão errada, pois esse cliente poderia, na verdade, ser altamente rentável.
Há muito a abordagem de opções reais vem sendo usada para otimizar a carteira de investimentos. É hora de a empresa usar o instrumento para calcular o valor e administrar o investimento em seus clientes também. Eis um processo de cinco passos para inserir a análise de opções reais no cálculo do VPL:
- Faça uma estimativa do consumo no futuro (probabilidade de consumo e projeção do valor a ser gasto) para um conjunto de clientes com o uso da abordagem típica de RFM (recência, freqüência e valor). Com isso se obtém a receita esperada.
- Calcule os custos por cliente gerados no período.
- Use esses dois valores para estimar a contribuição, para o lucro, de cada cliente ao longo do horizonte de tempo considerado (dez períodos, por exemplo).
- Para cada período, determine se a contribuição esperada para o lucro futuro no caso do cliente em questão pode ser negativa.
- Por ultimo, calcule o VVC incluindo o valor da opção (o valor de abandonar o cliente). O que seria poupado com seu abandono num período qualquer?
Num exemplo altamente simplificado do quinto passo, peguemos um cliente cujo custo de aquisição seja de US$ 100 e o de retenção para cada período subseqüente de US$ 100 (totalizando US$ 500 em manutenção por cinco períodos). Se, com base em dados de clientes anteriores com características similares for possível prever que tal cliente vá consumir US$ 150 em mercadorias no primeiro ano, US$ 100 no outro, US$ 50 no seguinte e US$ 0 nos dois últimos períodos, um cálculo convencional do VVC mostraria que o cliente não daria lucro (gera apenas US$ 300 de receita e tem custo de marketing de US$ 500). Mas, somado o valor da opção de descartá-lo após o segundo período (US$ 100 × 3 = US$ 300), esse mesmo cliente de pronto parece rentável: nos cinco períodos, o custo de marketing é de US$ 200 (US$ 500 menos a opção de US$ 300 do descarte) e a receita é de US$ 250 (US$ 150 no período 1 e US$ 100 no período 2). Num cenário real, esse cálculo pode ser matematicamente difícil; em geral, não pode ser efetuado com a mera ajuda de programas de planilha — exige abordagens mais avançadas de cálculo do valor de opções (veja detalhes em "Valuing the Real Option of Abandoning Unprofitable Customers When Calculating Customer Lifetime Value", de Michael Haenlein, Andreas M. Kaplan e Detlef Schoder, Journal of Marketing, July 2006).
No mundo empresarial, há um ditado: qualquer um pode cortar 50% das despesas de marketing, mas ninguém sabe qual 50% cortar. Incluir opções reais no cálculo do VVC pode ajudar a canalizar a verba de marketing para a clientela certa.
Detlef Schoder (schoder@wim.uni-koeln.de) é professor e diretor do departamento de gestão de sistemas de informação da Universidade de Colônia, na Alemanha.
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Presidente e diretor-geral The Boston Consulting Group
Um bom conselho muitas vezes vem na forma de atos, não de palavras. O melhor conselho que já recebi não veio pela escuta, mas da observação de um de meus colegas. Testemunhei sua conduta, entendi sua filosofia e a adaptei a meu próprio estilo.
Em 1981, quando entrei para o BCG como consultor, Tom Lewis era diretor. Rapidamente, virou um exemplo para mim (embora fosse apenas uns cinco anos mais velho que eu). Um de nossos primeiros projetos juntos foi avaliar, para um cliente de alta tecnologia, a possível incursão em novas atividades. Tom chefiava uma equipe altamente diversificada: tínhamos uma pessoa forte em questões organizacionais, mas péssima com números, outra que era um computador ambulante — incrível na parte analítica, muito menos com tudo o mais — e por aí vai. Na época, achava que era melhor (ou, certamente, mais fácil) montar uma equipe com gente de qualificação similar, que caísse como uma luva para a tarefa em pauta. Daí não invejar Tom — com sua missão de liderar um grupo tão disparatado — nem prever um resultado positivo com o cliente.
Mas Tom, que é muito modesto, não tinha a mesma filosofia. Simplesmente partiu para a tarefa de tornar aquele grupo diversificado numa equipe de alto desempenho — de modo metódico, gradual e discreto. Toda semana, vinha falar com cada um de nós para saber o que estávamos achando do nosso desempenho, o que gostávamos de fazer, o que, a nosso ver, faria o projeto dar certo — e nada disso de modo ameaçador. Em vez de dizer à pessoa ruim com números algo como "Mexer com modelos econômicos, você? Só pode ser piada!", Tom a ajudava a assumir tarefas que eram seu forte, permitindo que usasse — e, mais importante — exibisse sua capacidade do melhor modo possível. Isso gerou entre os integrantes da equipe uma profunda valorização da habilidade de cada indivíduo e aumentou nosso investimento no esforço coletivo. O cliente adotou nossas sugestões e o projeto virou a base de um relacionamento muito longo com o BCG.
Embora Tom nunca tenha articulado diretamente sua filosofia para a montagem de equipes, pude observá-lo em ação muitas vezes. Essa filosofia é central para o modo como penso a liderança de indivíduos, equipes e nossa firma. Quando diante de um problema que a princípio parece sem saída, uma equipe com aquilo que chamo de "pontas" de distintos talentos chegará a uma solução melhor do que uma equipe cujos integrantes possuem qualificação similar. Alguém sugere algo inusitado, outra pessoa faz uma interpretação equivocada, mas frutífera, e, juntos, acabam achando uma solução original. O processo pode ser lento e incômodo; o que é pontiagudo costuma ferir. Mas o resultado pode ser espetacular — desde que a firma ou o líder do projeto garantam que os integrantes da equipe valorizem o talento dos colegas.
Simpatia não é receita para se montar uma equipe. Tom é atípico — é um diplomata nato e todos gostam de trabalhar com ele. Contudo, por mais elegante e inofensivo que fosse, seu discurso ia ao cerne de algo que a maioria das pessoas prefere evitar: seus pontos fortes e suas debilidades. Embora tenha adotado a filosofia de Tom, a aplico de modo distinto. Tom era sutil. Sou mais direto. Quando monto uma equipe, me asseguro de que seja "pontiaguda". E, quando alguém se queixa de que as diferenças vão causar problemas, discordo abertamente. A um gerente insatisfeito, digo: "Não importa se ele é fraco na área financeira. Descubra qual o forte dele, e mostre isso à equipe". A sutileza de Tom era eficaz no seu caso, mas ser direto é algo natural para mim. A melhor maneira de seguir um conselho é segui-lo a sua maneira. – Entrevista de Daisy Wademan
Reprint F0712G–P
Share with your friendsYour NameYour EmailRecipient EmailEnter a MessageEu li este artigo e achei muito interessante, e acho que também será para você. O artigo chama "Antevisão – Janeiro 2008" e está localizado http://hbrbr.uol.com.br/antevisao-janeiro-2008/. Harvard Business Review Brasil http://hbrbr.uol.com.brCaptchaSubmit
Agora é possível ter formação europeia estudando com professores de diversas nacionalidades sem sair do Brasil. Trabalhe na média Investimento no mercado imobiliário – Dossiê TV HBR Brasil Proxima Edicao Artigos