Antevisão - Maio 2008 - Harvard Business Review Brasil
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Futuro da publicidade está em "vivistícios"
Quem está familiarizado com o marketing de consumo certamente conhece o termo "intersticial". Anúncio intersticial é aquele que aparece em interstícios — ou seja, entre segmentos do conteúdo que a pessoa quer conferir. Assim como uma praça de pedágio, obriga o cliente a parar e pagar (no caso, com tempo e atenção) antes de seguir para o destino desejado. Simbolizado pelo comercial de 30 segundos na TV, o conceito resume a intenção original da publicidade e mostra por que o consumidor moderno faz de tudo para bloquear, pular, acelerar ou ignorar essa publicidade.
Hoje, todo mundo reconhece que a publicidade está em sérios apuros, embora obviamente ainda seja necessária.
Para torná-la novamente eficaz será preciso mudar radicalmente nossa perspectiva sobre o intersticial. Em vez de se valer de espaços disponíveis entre segmentos de conteúdo na mídia, o marketing precisa alterar drasticamente essa velha fórmula. Precisa se concentrar não só nos espaços na mídia, mas naqueles no dia-a-dia do consumidor — onde, quando e como a pessoa estaria aberta a mensagens comerciais relevantes. Já não estamos falando do intersticial, mas daquilo que chamo vivisticial.
Um exemplo de vivisticial que muita gente na América do Norte provavelmente já conferiu é a Captivate Network, hoje parte do grupo Gannett. Criada dez anos atrás, a Captivate silenciosamente veicula mais publicidade a um público urbano, profissional e afluente do que o jornal USA Today e o canal CNBC juntos.
Sua tática é exibir uma programação especializada em monitores de vídeo instalados em elevadores de edifícios comerciais nobres. A inspiração para a idéia foi entender que a viagem de elevador é um tempo morto — um sofrimento, até — na vida das pessoas.
O elevador é um ambiente socialmente incômodo, que não promove a interação humana; leva gente normalmente segura de si a fitar o chão e a se distrair com o molho de chaves. As telas da Captivate são um foco bem-vindo para a vista: informações relevantes e visualmente atraentes, como manchetes e imagens do noticiário do dia, cotações do mercado acionário, clima. E, claro, mensagens publicitárias. Para quem tem uma utilidade melhor para os minutos passados no elevador, é fácil ignorar os monitores, que são pequenos e não soltam um pio. Para a maioria dos passageiros, no entanto, as telas são um instrumento eficaz de difusão de informações. Surpreende que a lembrança, ou o recall, de anúncios veiculados na Captivate seja duas a quatro vezes maior do que a de comerciais exibidos na TV aberta? Que princípios é possível extrair sobre vivisticiais do exemplo da Captivate? O mais fundamental de todos é que a fórmula tira proveito de momentos do dia no qual o consumidor típico se encontra num ambiente escasso em informações — nele introduzindo algo rico em informação. Segundo, o vivisticial se encaixa no ambiente sem causar desprazer. No caso da Captivate, o tamanho da tela, o silêncio e a baixa velocidade das imagens condizem com o torpor sepulcral do elevador. Terceiro, não impede o consumidor de chegar aonde deseja ou de obter o que quer — nem o interrompe ou o atrasa nesse intento. Por último, é um empurrão cortês — ainda que não peça permissão para difundir a mensagem, não é excessivamente invasivo. Isso posto, observe que os mesmos princípios são a fórmula secreta da máquina de fazer dinheiro da Google: a publicidade vinculada a buscas na internet, que casa os resultados da busca com anúncios relevantes para o tema. Em outra época, era isso que dava aos anúncios de beira de estrada do creme de barbear Burma-Shave seu encanto — e uma força que até hoje faz o americano lembrar a marca. Esses princípios definem o que significa exibir uma mensagem para o consumidor nos termos dele, no contexto da vida dele. Se inverter a proposição, o leitor terá a essência de tudo o que está errado com boa parte da publicidade atualmente.
Na verdade, os exemplos até aqui citados são apenas um tipo de vivisticial: aquele que aparece em zonas normalmente estéreis do cotidiano do consumidor.
Costumo chamá-los de locosticiais, pois são definidos pelo momento e pelo local. Só que a vida de qualquer indivíduo transcorre em distintos planos, e há no mínimo outros quatro tipos possíveis a considerar. Um psicosticial preenche lacunas na motivação comportamental e em processos mentais do indivíduo. Nesse sentido, diria que o sucesso da campanha "Just Do It" da Nike se deve mais a sua utilidade psicosticial do que à agressiva invasão dos meios de massa. Já um sociosticial posiciona a mensagem nos interstícios de interações ou relações sociais que já existiam. Uma bela quantidade de produtos Tupperware foi vendida nos tais encontros da Tupperware, mas isso não teria ocorrido se as consumidoras não achassem socialmente agradável uma reunião dessas. Um antrosticial foca na necessidade de um indivíduo ou da comunidade (ou "tribo") de usar marcas e mensagens publicitárias como forma de expressar sua identidade. Se tal necessidade puder ser satisfeita por um símbolo de inclusão num grupo, quem melhor para supri-lo do que a grife Ralph Lauren — na forma de um jogador de pólo bordado? Por último, há quem consuma a publicidade como se fosse um entretenimento (e certos anúncios até merecem essa classificação). Se uma mensagem publicitária for cativante o bastante para que o consumidor decida assisti-la ainda que tenha outra opção, trata-se de um autosticial — ou seja, de uma mensagem comercial que se vende a si mesma.
Embora sejam novos, o conceito e a terminologia dos vivisticiais refletem uma teoria emergente da publicidade — da qual já há exemplos na prática.
Algumas das agências mais badaladas do mundo publicitário abandonaram totalmente a publicidade tradicional; organizam eventos, orquestram patrocínios, lançam lojas "instantâneas" no varejo, inserem publicidade em videogames, produzem vídeos para explorar a distribuição online viral ou de bases, instalam porta-vozes da marca no cotidiano do público. O conceito de vivisticiais traz coerência a essas táticas e dá ao marketing um referencial para a busca de novas maneiras de apresentar com eficácia uma mensagem comercial.
O futuro da publicidade será brilhante, mas só se sua orientação sofrer uma mudança fundamental. O foco já não está em espaços disponíveis na mídia, mas em espaços disponíveis na vida. A publicidade morreu. Viva a publicidade! Jeffrey F. Rayport (jrayport@marketspace global.com) é fundador e presidente da consultoria americana em estratégia digital Marketspace, filiada ao Monitor Group. Antes de fundar a empresa, Rayport pertenceu, por quase uma década, ao corpo docente da Harvard Business School. É, também, um dos autores de Best Face Forward: Why Companies Must Improve Their Service Interfaces with Customers (Harvard Business School Press, 2005).
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O trabalho na zona cinza
Usar recursos da empresa para trabalhar em projetos pessoais, sobretudo durante o expediente, é inaceitável na maioria das organizações. Muitos supervisores, no entanto, operam naquilo que chamo de zona cinza, fazendo vista grossa para uma conduta oficialmente proibida. É que percebem que coibir a prática pode trazer mais prejuízos do que benefícios, já que em muitos casos ela representa uma necessidade profunda do funcionário.
Estudei durante três anos as instalações de uma fabricante de aeronaves com 4 mil trabalhadores. Queria entender a persistência dessas zonas cinzas no local de trabalho. Ali, muita gente usava o tempo e os recursos da empresa para produzir artefatos para fins pessoais — utensílios de cozinha, brinquedos para os filhos, caixilhos de janelas. A gerência deixava passar, pois sabia que podia contar com todos para dar cabo do trabalho oficial.
Vejamos o caso parecido de uma editora júnior na redação de um jornal.
Competente e produtiva, está escrevendo um romance durante o expediente.
Apesar de diretrizes que proíbem esse tipo de atividade, o chefe finge que não vê. Ao tolerar a conduta da editora, o supervisor não deixa escapar uma profissional fiel, motivada, comprometida com o trabalho.
Por que um funcionário em tudo o mais impecável sente necessidade de desobedecer às normas? Segundo meu estudo, porque precisa dar vazão a sua "identidade ocupacional". Identidade ocupacional é a auto-imagem que uma pessoa treinada numa vocação específica adquire como integrante de dita profissão. A conduta esperada da ocupação fica profundamente entranhada na identidade do indivíduo — que tem pouca relação com o trabalho que exerce ou o cargo que ocupa. Um trabalho pode ser "só" um trabalho; o que realmente importa para a pessoa é como seus pares na ocupação a avaliariam dentro da profissão. A editora do exemplo acima redige seu romance durante o expediente de trabalho porque, assim, pode "ser" uma escritora aos olhos de seus pares literários.
Altos executivos costumam ter dificuldade para entender a necessidade de identidade ocupacional (e, por conseguinte, vêem com maus olhos a zona cinza), talvez porque eles próprios não tenham uma. Como observou Rakesh Khurana, professor da Harvard Business School, muitos gerentes consideram que seus desafios são de caráter individual. E, sobretudo quando são trazidos de fora da organização, não estão sintonizados com a identidade ocupacional dos subordinados. O cabeça de uma grife de roupas, por exemplo, pode não ser um estilista — e, portanto, pode subestimar a necessidade do estilista de ser reconhecido pelos pares.
Em vez de considerar uma zona cinza um motivo de alarme, o executivo deveria tentar entender o porquê de sua existência. Não significa, necessariamente, aceitar sem ressalvas ou permitir toda e qualquer zona cinza. Algumas obviamente são nocivas — quando uma editora dedica o grosso da jornada de trabalho a seu romance, por exemplo.
O que a alta gerência deveria fazer é patrulhar as zonas cinzas para detectar sérios abusos de tempo e recursos — mas ciente de que, em geral, uma zona cinza aponta para a existência de uma aspiração maior entre os funcionários, algo que, para seus chefes imediatos, vale a pena cultivar.
Paradoxalmente, a zona cinza também pode dar uma medida do profissionalismo ou do envolvimento.
Embora altos executivos possam não perceber a atividade na zona cinza num primeiro momento, supervisores diretos rapidamente a detectam. Se os supervisores em sua empresa não estão atentos a essa atividade e não estão dando ao pessoal a chance de expressar abertamente sua identidade no trabalho autorizado, prepare-se para uma queda correspondente no profissionalismo ou no moral do pessoal. O sumiço de blogs "proibidos" de um jornal, por exemplo, pode indicar que as pessoas não se sentem respeitadas por aquilo que fazem ou que o jornal já perdeu profissionais com forte identidade ocupacional.
Talvez valha a pena tentar legitimar essas zonas cinzas — buscando vias oficiais para que o indivíduo explore sua identidade ocupacional. Voltemos ao exemplo daquela editora: e se o jornal aproveitasse seu talento como escritora e a transformasse em mentora de um correspondente estrangeiro que não sabe escrever tão bem em inglês? Embora nem sempre vá ser possível achar uma combinação oficial perfeita, o pessoal ficará mais envolvido e produtivo se seus verdadeiros talentos forem reconhecidos pela empresa.
Michel Anteby (manteby@hbs.edu) é professor assistente de comportamento organizacional na Harvard Business School, em Boston. É autor de Moral Gray Zones (a ser lançado pela Princeton University Press em junho deste ano).
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Presidente da Estée Lauder Companies
No verão de 1982, trabalhei para Donald Regan, então secretário do Tesouro do governo Ronald Reagan. Ia entrar no último ano da faculdade. Como desde os 13 anos estagiava na Estée Lauder Companies, sabia bem o que era a vida no trabalho. Só que agora eu era "assessor especial do assessor especial", algo que não esperava.
No primeiro dia, fui levado a uma sala com três mulheres sentadas, digitando.
Achei que a mesa vazia era para mim — até que uma delas me abordou: "Sou sua secretária, sua sala é aquela", disse, apontando para um cômodo quatro vezes maior do que a sala que ocupo hoje. Entrei. Na imensa escrivaninha havia uma pasta com o carimbo "TOP SECRET" e instruções sobre o que fazer assim que o conteúdo, de caráter urgente, fosse examinado. Tinha medo só de tocar a pasta — que dirá de abri-la. Senti estar num filme de Frank Capra: Mr. Lauder Goes to Washington. Ao que parece, a sala fora de um oficial do Serviço Secreto que se aposentara, e o material era para ele. Um rapaz do almoxarifado veio correndo recolher a pasta.
Mas a experiência, embora engraçada, chamou minha atenção. Ali estava eu, no cargo mais alto que já ocupara, fato que me deixou mais alerta, mais impressionável.
Quando conheci Regan — eu, um rapaz de 22 anos, apresentando um relatório sobre políticas de energia ao secretário do Tesouro —, suas palavras e atos tiveram impacto duradouro. Regan, que dirigira a Merrill Lynch e fora fuzileiro naval, tinha um estilo direto, diretor. Chegou à reunião dois minutos antes da hora (raro para um político), fitou o relógio, olhou para mim. "Lauder!", bradou. "Dou um conselho a todos os que trabalham comigo: quem não controla a própria agenda não controla nada!"
O conselho soa simples, mas já me ajudou a definir a estratégia da empresa, o modo como me conduzo e minha filosofia para motivar os outros. Na Estée Lauder Companies, temos 28 marcas diferenciadas. À exceção da principal, nenhuma leva "Estée Lauder" no rótulo. É impossível para alguém, sozinho, dirigir tantas operações.
Temos gerentes de marca talentosos; meu trabalho é administrar de modo implacável o tempo, permitir que todas as 28 marcas tenham fácil acesso a mim e estar sempre informando a todos que estou disponível. Toda manhã confiro minha agenda para garantir que não estarei em reuniões nas quais não devo estar e que não estou armando uma cilada para mim mesmo (se vou fazer um discurso a mais de três quilômetros dali e tenho só cinco minutos para chegar lá, estou perdido).
A porta da minha sala vive aberta, minha mesa é virada para o corredor e não uso interfone — levanto e circulo. Todo gerente sabe o que estou fazendo, e se precisa falar comigo, basta dizer.
Isso é inspirador. Se sabe que o chefe respeita seu tempo, o pessoal retribui com um desempenho estelar. Em 1990, no lançamento dos cosméticos Origins, pedi ao departamento de tecnologia que instalasse um dos primeiros programas de gestão do tempo então disponíveis. Da noite para o dia, deixamos de ser oito pessoas lutando para dar conta do serviço e viramos uma equipe coordenada. Acima de tudo, o pessoal teve provas tangíveis de que seu tempo era prezado e tratado com carinho. Em resposta, criou uma marca incrível, até hoje uma campeã de vendas.
Quando vejo alguém desperdiçando tempo, chamo sua atenção imediatamente. O tempo é seu maior recurso — e, uma vez perdido, não há volta. – Entrevista de Daisy Wademan Dowling
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Pouca gente contesta as vantagens de um edifício comercial sustentável: o consumo de energia e água é menor do que em instalações convencionais, a emissão de gases do efeito estufa também, o ambiente de trabalho é mais saudável. Só que, nos Estados Unidos pelo menos, a maior parte dos projetos verdes da última década se destinou ao trabalho intelectual — incluindo edifícios de escritórios, escolas, laboratórios de P&D. Muito mais lenta foi a transformação de instalações para o trabalho manual, como depósitos, centros de distribuição, fábricas. Agora, isso começa a mudar.
Embora o total de instalações de trabalho manual sustentáveis siga relativamente pequeno, a trajetória de construção-e-reforma nessa área seguiu, nos últimos oito anos, a mesma curva registrada no caso de instalações de trabalho intelectual: aumento lento e contínuo, coroado por um salto dramático no ano passado. Apenas 46 edifícios de trabalho intelectual solicitaram ou receberam o selo LEED em 2000, quando surgiu a certificação (LEED, sigla de Leadership in Energy and Environmental Design, é um programa rigoroso da entidade americana Green Building Council para avaliar a sustentabilidade ambiental de um edifício). Em 2006 esse número foi de 1.632 e, em 2007, de 5.417 — um salto de 232% em apenas um ano. Vejamos, agora, o total de instalações de trabalho manual: nos EUA, apenas uma solicitou o certificado LEED em 2000. Em 2006, um total de 40 pediu ou recebeu o selo. Em 2007, foram 111, um salto de 178%.
Uma empresa que está contribuindo para a mudança em instalações de trabalho manual no país é a Liberty Property Trust, do estado da Pensilvânia.
Todos os projetos que a empresa concluiu e iniciou em 2007 (incluindo cinco centros de armazenagem e distribuição) foram projetados para satisfazer os critérios LEED nos EUA e BREEAM (Building Research Establishment Environmental Assessment Method) no Reino Unido. A ProLogis — uma das maiores construtoras, proprietárias e operadoras de instalações de depósito e distribuição do mundo — é outro motor importante da tendência.
Até 10 de janeiro de 2008, ordenou, todas as novas instalações da empresa nos EUA devem ter o certificado LEED.
É um compromisso considerável. Em 2007, a ProLogis ergueu 39 edifícios no país, somando uma área de mais de 1 milhão de metros quadrados.
Ao erguer instalações sustentáveis de trabalho manual, o que uma empresa busca são as mesmas vantagens de edifícios verdes de trabalho intelectual.
É que um prédio desses costuma ter não só um consumo de recursos e uma emissão de poluentes menores, mas também custos operacionais inferiores, maior taxa de ocupação, aluguel mais caro, além de índices melhores de produtividade, atração e retenção de pessoal. Um projeto sustentável também ajuda as instalações a cumprirem requisitos regulamentares — atuais e previstos (para mais detalhes sobre custos e benefícios da construção sustentável, veja "Sustentabilidade na construção", de Charles Lockwood, HBR Agosto 2007).
Uma expansão de quase 16 mil metros quadrados do centro de distribuição da americana Patagonia em Reno, no estado de Nevada (obra que recebeu o LEED), tornou a utilização de recursos no complexo muito mais eficiente do que em instalações convencionais de porte equivalente: o consumo de água potável caiu 40%; o de água de irrigação, 50%; e o de energia, 45%. O centro de distribuição de veículos da Toyota em Portland, no Oregon (que ocupa 34 hectares e recebeu o LEED), emite 63% menos dióxido de carbono ao ano do que emitiam as instalações convencionais anteriores na mesma cidade — o que ajudará a empresa a se adequar a normas futuras de emissões.
Por enquanto, é um pouco mais caro erguer uma instalação de trabalho manual sustentável do que uma convencional. A diferença, que é pequena — normalmente entre 1% e 3% —, deve cair nos próximos anos, assim como ocorreu com instalações verdes de trabalho intelectual. Pelo ritmo explosivo do crescimento de obras na área, muitas empresas estão apostando que erguer instalações sustentáveis de trabalho manual é um bom investimento.
Charles Lockwood (charleslockwood@verizon.net) é consultor especializado em construção sustentável. É radicado
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Na base da pirâmide, até os mais pobres dão lucro
A tese de que uma empresa pode fazer o bem e ao mesmo tempo se dar bem atendendo à "base da pirâmide" — ou seja, a população pobre de países em desenvolvimento — gerou entusiasmo entre a iniciativa privada, o poder público e ONGs nos últimos anos. Só que a maioria das iniciativas de multinacionais não chegou aos mais pobres de todos: os 2 bilhões de habitantes de lugares como Haiti e Bangladesh que sobrevivem com menos de US$ 2 por dia — gente virtualmente ignorada pelo mundo empresarial e excluída do mercado global. As multinacionais não parecem ter visto o exemplo da Telenor e da Digicel, empresas inovadoras de telefonia celular que acharam maneiras de ganhar dinheiro e de, simultaneamente, melhorar o panorama econômico local ao atender às classes mais desprovidas.
O que atraiu a Telenor para Bangladesh e o Paquistão e a Digicel para o Haiti foi uma força de trabalho barata e o potencial para a criação de mercados de consumo — apesar da pobreza endêmica. Sem se deixar desanimar pelo baixo poder aquisitivo, as duas vêm sistematicamente agindo para fortalecer o mercado local de consumo.
Agora, estão turbinando o crescimento econômico com a geração de empregos, a maior arrecadação de impostos e investimentos.
Seu sucesso não deveria causar surpresa. A tese de que é possível contribuir para a economia de países pobres e, ao mesmo tempo, obter lucro com a venda de bens de consumo foi defendida nestas páginas por C.K. Prahalad e Allen Hammond (no artigo "Serving the World's Poor, Profitably" (HBR September 2002) e por Prahalad em A Riqueza na Base da Pirâmide (lançado originalmente em 2004).
Desde a publicação do artigo e do livro, muitas multinacionais começaram a "criar a capacidade de consumir" entre os desprovidos. Na Índia, por exemplo, a Procter & Gamble vende xampu e sabão em pó em sachezinhos — pois o pobre não tem dinheiro para comprar mais que isso. Só que a grande maioria dessas iniciativas visou à população urbana da Índia, da China e da América do Sul situada logo abaixo da classe média. Há muito a aprender com as soluções criativas encontradas pela Telenor e pela Digicel para gerar poder aquisitivo entre consumidores com renda bem menor.
A joint venture da Telenor com a Grameen Telecom em Bangladesh tem vários programas com esse objetivo, entre eles o que permite a um usuário sem conta bancária pagar certas contas pelo celular. No Paquistão, a Telenor oferece a interessados em montar um negócio em zonas carentes e remotas do país um pacote que inclui celular subsidiado mais treinamento. Já a Digicel permite que o pré-pago seja recarregado no exterior — ou seja, um membro da diáspora haitiana pode ajudar um parente no Haiti a pagar a conta do telefone, que muitas vezes é usado para uma atividade comercial.
Tanto a norueguesa Telenor quanto a jamaicana Digicel se deram bem: a joint venture da Telenor, a Grameenphone, estreou em Bangladesh em 1997, saiu do vermelho em 2000 e, hoje, é a maior operadora de telecomunicações do país. A Telenor Paquistão, uma iniciativa mais recente, registrou em 2007 um salto de 265% na receita e de quase 200% na base de clientes, que foi para 15 milhões. Embora a Digicel não informe o lucro por país, o Haiti é o maior mercado da empresa, cujo lucro dobrou — para cerca de US$ 450 milhões — no ano encerrado em março de 2008. O crescimento fenomenal em todos esses três mercados sugere um considerável avanço no poder aquisitivo da população. Em Bangladesh, outro indício desse avanço é o declínio recente no lucro do exército de 280 mil "mulheres do telefone" — que garantemo acesso aos serviços da Telenor — à medida que mais e mais gente em vilarejos afastados já pode ter um telefone só seu.
Um risco supostamente alto e um ambiente difícil para conduzir negócios impedem que o capital chegue aos países mais pobres do mundo, entre eles muitas das nações da África subsaariana.
Mas diversos estudos, e minha própria experiência com autoridades de nações pobres, indicam que, quando o investimento chega, o ambiente de negócios pode melhorar rapidamente.
O Haiti, por exemplo, montou um Centro de Facilitação de Investimentos para concentrar o apoio a empresas e investidores. E há fatores que compensam o risco, como mão-de-obra barata, fartura de recursos e acordos comerciais altamente preferenciais com países desenvolvidos. Não faltam oportunidades para empresas que — a exemplo da Telenor e da Digicel — buscam dar e receber em todo e qualquer país, por mais pobre que seja.
Jean-Louis Warnholz (jean-louis.warnholz @qeh.ox.ac.uk) presta consultoria econômica a empresas, organismos internacionais e ONGs em atividades empresariais que promovam o desenvolvimento de países de baixa renda. Atualmente, está na pós do departamento de desenvolvimento internacional da University of Oxford.
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Christina Domecq, presidente da SpinVox, mostra como aproveitar ao máximo um mentor
Aos 26 anos, enquanto ouvia os recados na caixa postal do celular — 14, no total —, Christina Domecq percebeu que talvez houvesse mercado para converter mensagens de áudio em texto. Meses depois, em 2003, a idéia dava origem à SpinVox. Sediada em Marlow, na Inglaterra, a empresa já presta serviços para uma dezena de operadoras mundo afora. Domecq, que em 2006 foi eleita "empreendedora do ano" pela Ernst & Young do Reino Unido, revela que ouvir seus mentores foi crucial para o sucesso.
Como foi montar uma rede de mentores para abrir uma empresa em território desconhecido?
Os mentores que eu já tinha nos Estados Unidos e na Espanha — incluindo gente que me conhece desde menina — sugeriram que eu fosse para Londres, pois o Reino Unido seria o melhor lugar para se instalar uma empresa de telecomunicações. Quando cheguei, porém, não conhecia muita gente. Os primeiros meses foram duros. A gente parte de uma posição muito humilde quando não conhece ninguém. Lembro que meu sonho era poder avançar no tempo, até um momento em que já estivesse estabelecida.
Eu e o Daniel Doulton, meu co-fundador, tínhamos metas claras para a empresa: lançar um serviço fácil de usar e conquistar rapidamente a maior participação de mercado possível. As duas metas eram bastante difíceis.
Já que a língua está sempre mudando — é só pensar nas abreviações que as pessoas usam, como "Soc Gen" para Société Générale e "Man U" para Manchester United —, tivemos de aceitar um certo grau de intervenção humana para ajudar o sistema a aprender a interpretar abreviações, nomes próprios e coisas do gênero. Para ganhar mercado foi preciso convencer tanto usuários como operadoras da exatidão e das vantagens do serviço. Sabia que, para atingir essas metas, seria preciso acesso considerável à base de riqueza no Reino Unido e uma porta de entrada no mercado. Nada disso seria possível sem uma forte rede de mentores.
Busquei mentores que não fossem do ramo, pois sabia que teria de contar com a objetividade deles e que seria importante me cercar de gente que se destacasse em áreas distintas. Busquei indivíduos que tivessem passado pelos altos e baixos de erguer uma empresa — e que pudessem me ajudar a evitar os baixos. Já que tinha uma rede própria no Reino Unido, o Daniel me ajudou com as apresentações iniciais.
Mas também me apoiei bastante em meus mentores em outros lugares, usando as conexões deles para encontrar gente que tivesse afinidade com empresas de crescimento acelerado. Os mentores e líderes que acabei abordando no Reino Unido foram cruciais para que a SpinVox decolasse.
O que seus mentores lhe dão — e com que você retribui?
Os mentores que achei no Reino Unido entendem minha determinação e minha paixão. O que busco neles é uma certa sensatez. Contar com uma rede dessas, com gente em quem é possível confiar, não tem preço. Depois de um dia de trabalho de 18 a 20 horas, quando não consigo dormir por causa de uma decisão crucial que me atormenta, posso sempre ligar para um dos meus mentores, mesmo no meio da noite. Sei que essa pessoa vai entender o dilema que enfrento e me dar o melhor conselho possível.
Com os meus mentores, aprendi uma lição muito clara: não diversificar. Nossa empresa faz uma coisa — converter voz para texto —, e o faz bem. Também me ajudaram a escolher os melhores talentos. Como tem pouco dinheiro, uma empresa nova em geral não contrata gente de primeira.
Mas eu queria os melhores. Uma equipe forte a seu lado pode promover mudanças com rapidez; tomar decisões certas sobre pessoal é 90% do negócio. Meus mentores também garantem que eu permaneça focada, para poder me comunicar melhor com a equipe e traduzir minha visão.
E o que ofereço em troca? Tempo, comunicação e confiança são cruciais para que a relação entre o mentor e o pupilo seja produtiva para ambos. Temos relações bastante recíprocas, e creio que uma das razões básicas é que sei ouvir. Quando buscamos o conselho de alguém, essa pessoa espera ser ouvida, e fica grata quando isso ocorre. Você falou que trabalha de 18 a 20 horas por dia.
Seus mentores dão algum conselho para equilibrar trabalho e vida pessoal?
Assim como a maioria dos meus mentores, sou, sob muitos aspectos, casada com o trabalho. Nem tocamos no assunto equilíbrio. Nenhum de nós é bom nisso. – Kassandra Duane
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Novas ferramentas gráficas estimulam o debate
Martin Wattenberg e Fernanda B. Viégas
A ciência da visualização — a sofisticada representação gráfica de informações digitais — pode trazer esperança para executivos interessados em envolver o pessoal na busca de soluções para os problemas da empresa. Nossa pesquisa revelou que a apresentação contundente de dados com o uso de técnicas avançadas de visualização gera um diálogo entusiasmado, em volume surpreendente. As pessoas lançam perguntas, fazem comentários e sugerem teorias para a presença de uma tendência de queda aqui ou um agrupamento de dados acolá. Esse nível de participação poderia promover a inovação pelas bases — sonho de tantos executivos.
Os primeiros indícios de que as pessoas gostam de "responder" a dados exibidos pela técnica da visualização surgiram em trabalhos que fizemos separadamente sobre dois temas nada parecidos: arquivos de mensagens de email e a popularidade de nomes para os filhos. Desde então, mais provas foram acumuladas pelo website many-eyes.
com, criado pelo Visual Communication Lab (parte de um grupo de pesquisa da IBM, o Collaborative User Experience) com a meta expressa de permitir que qualquer um testasse, de graça, a última palavra em tecnologia de representação gráfica — e trocasse idéias com outros indivíduos sobre os dados representados.
Para participar, o usuário fornece os dados num formato simples e especifica parâmetros e o tipo de gráfico que deseja. Nesse ponto entra em cena o software que desenvolvemos no laboratório — criando um gráfico colorido, de aspecto inusitado, que gera mais informações à medida que o usuário corre omouse pela superfície (veja exemplos em many-eyes.com/hbr).
Um mapa em árvore, ou treemap, parece um mosaico de fragmentos coloridos e pode transmitir, simultaneamente, dois tipos de informação — como tamanho relativo de segmentos da população e sua renda. Um gráfico de bolhas, com seu enxame de círculos, pode dar vida a uma longa lista de números, como a taxa de consumo de petróleo de distintos países. Uma nuvem de tags varia o tamanho da letra para indicar o predomínio de certos termos no discurso de um candidato, digamos (e seria útil, talvez, para analisar o que vai pela cabeça de gente em grupos de discussão). Os dados inseridos no site desde a inauguração, em janeiro de 2007, vão do salário em universidades a vendas de PlayStations, passando pelo consumo de bebida alcoólica em Michigan e pelas cidades iraquianas mais perigosas para soldados americanos.
Usuários — muitos deles anônimos — e cientistas da IBM criaram, juntos, mais de 10 mil visualizações, que podem ser integradas a blogs ou a páginas do indivíduo na internet.
Enquanto a pessoa vê seus dados — e os de outros usuários — convertidos em visualizações espetaculares, que cada um pode customizar, o laboratório colhe evidências sobre um papel especial que a visualização parece exercer: o de promover o debate e a colaboração.
Cientistas deixam mensagens sobre resultados de estudos; ativistas opinam sobre política, guerra, aspectos demográficos, mudança climática e crime; e outros visitantes dão seu recado sobre praticamente qualquer assunto.
Uma visualização de causas de morte — tema que em geral interessa apenas a quem é do ramo atuarial — recebeu mais de dez comentários. Mas boa parte da discussão ocorre em outros pontos da internet: o grupo de vigilância do Congresso americano Sunlight Foundation gerou visualizações dos gastos do órgão, exibiu o gráfico numa página da internet e deflagrou uma ampla discussão sobre os dados na blogosfera.
Com a crescente complexidade de dados de empresas, cremos que a visualização será uma ferramenta de negócios cada vez mais útil. Por ser aberto ao público o Many Eyes não traz, neste momento, muitos dados de empresas.
Podemos, no entanto, imaginar vários cenários nos quais a visualização pode ajudar:
Uma equipe que realiza uma análise complexa do mercado pode usar um site de visualização colaborativa na intranet da empresa para entender a diferença entre os dados de um mês e outro de modo muito mais profundo do que o permitido hoje.
Uma empresa interessada em eliminar custos da cadeia de suprimento pode exibir um treemap com custos relativos de obtenção de distintos artigos para que "vários olhos" — de funcionários e fornecedores — possam detectar áreas para potencial economia.
Uma visualização em tempo real de gargalos no tráfego aéreo devido ao mau tempo seria salutar para companhias aéreas, pois faria o passageiro entender e tolerar atrasos. Além disso, poderia ajudar passageiros a alterar seus vôos para evitar grandes esperas.
A visualização traz a esperança de que o executivo não só seja capaz de enxergar com mais clareza os problemas da empresa, mas também de promover uma colaboração melhor, um maior envolvimento do pessoal e a compreensão, empresa afora, dos desafios da organização.
Martin Wattenberg (mwatten@us.ibm.com) é gerente e Fernanda B.
Viégas (viegasf@us.ibm.com) é pesquisadora do grupo de pesquisa Collaborative User Experience do Watson Research Center da IBM nos EUA.
Reprint F0805G–P
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