Autor(es): Fábio Frezatti
Esta nova edição foi motivada pela percepção gerada desde a primeira edição, publicada em 1999, de que o livro didático é um ente vivo que precisa ser alimentado à medida que o autor e o seu público evoluem. Dessa maneira, embora a estrutura de capítulos não tenha sido alterada, para facilitar a vida dos leitores, todos eles foram revistos no que se refere a:
•	atualização da maneira de expressar e explicar conceitos e relações entre os elementos tratados em todos os sete capítulos;
•	inclusão de tópicos de ordem prática para facilitar o entendimento ao leitor e também sua utilização dentro do ambiente empresarial, principalmente no que se refere aos Capítulos 3, 4, 5 e 7;
•	inclusão de tópicos de ordem conceitual para facilitar o entendimento e a sua adaptação em ambientes diversificados, principalmente no que se refere aos Capítulos 2 e 7;
•	alteração da sequência de apresentação de conceitos e sua aplicação, principalmente no Capítulo 5 e casos de ensino;
1 - Planejamento e controle: as duas faces da mesma moeda
1.	Inserir o planejamento dentro dos conceitos sobre gestão.
2.	Tratar o relacionamento entre planejamento estratégico e o orçamento.
3.	Identificar a sequência de uso dos instrumentos de planejamento.
4.	Relacionar os benefícios e as limitações do processo de planejamento forma­ lizado.
5.	Instigar o leitor a refletir sobre a falácia do termo controle sem o planejamento.
1.	O que significa planejar?
2.	Por que se diz que planejamento sem controle é inócuo?
3.	Por que o planejamento estratégico deve ser desenvolvido antes do começo da montagem do orçamento?
4.	Que tipo de problema ocorreria se uma empresa desenvolvesse o orçamento sem antes elaborar o plano estratégico?
5.	Dá para controlar sem planejar?
1.1 Conceitos gerais
Planejar consiste em decidir antecipadamente o que deve ser feito. Toda empresa planeja em alguma intensidade. Algumas se voltam para o longo, médio e curto pra­ zos, outras, nem tanto.
1.	Conceituar planejamento estratégico.
2.	Especificar os elementos que compõem o planejamento estratégico.
3.	Tratar o balanced scorecard no âmbito do planejamento.
4.	Identificar a questão do horizonte temporal no ciclo de planejamento.
5.	Alertar sobre a hierarquia entre os instrumentos.
1.	Quais seriam os elementos componentes do plano estratégico?
2.	Qual o impacto da definição dos objetivos de longo prazo no processo de planejamento?
3.	Como o Balanced Scorecard poderia afetar o processo de planejamento e o alinhamento estratégico da entidade?
4.	Como relacionar o longo prazo e o curto prazo no processo de planejamento?
5.	Qual seria a melhor época do ano para a revisão do plano estratégico?
6.	Quais as vantagens do intervalo de tempo entre a revisão do plano estratégico e o início da montagem do orçamento?
4 - Etapa operacional
1.	Identificar os planos que compõem a etapa operacional.
2.	Detalhar os planos que compõem a etapa operacional.
3.	Explicitar uma ideia de sequência de atividades.
4.	Apresentar conceitos que valorizam a utilização de indicadores na estruturação do plano de produção, suprimentos e estocagem.
1.	Por que começar a etapa operacional pelo plano de marketing?
2.	Quais as consequências de uma subestimação de metas de vendas para o orçamento?
3.	Por que é necessário dispor de indicadores na montagem do plano de produção, estocagem e suprimentos?
4.	Que tipos de problemas a não definição do plano de investimento nos ativos de longo prazo gera para a estrutura do orçamento?
Seria necessário projetar contratações e demissões de funcionários no orçamento?
A Etapa operacional é iniciada com o plano de marketing, a partir do que a entidade direciona os esforços para o seu mundo externo, pelo plano de produção, suprimento e estocagem (no caso de uma entidade que tenha geração de um produto tangível), plano de investimento no ativo permanente e plano de recursos humanos.
5 - Etapa financeira
1.	Inserir o conceito de gastos, custos, despesas e investimentos na análise do orçamento.
2.	Explicitar a importância de dispor de conceitos claros sobre apuração de custos.
3.	Realçar a importância de projetar os demonstrativos contábeis no planejamento: balanço patrimonial, demonstração de resultados e fluxo de caixa.
4.	Destacar a importância de dispor de indicadores financeiros para analisar o resultado financeiro do orçamento.
1.	Uma empresa pode ter o seu risco aumentado se não separar adequadamente custos de despesas?
2.	O que uma empresa perde se não projetar as três demonstrações contábeis?
3.	Em que momento deveria ser clara a hierarquia entre os indicadores financeiros utilizados na análise do orçamento?
4.	O que ocorre se a entidade dispuser apenas de indicadores financeiros para analisar a aceitação do orçamento?
5.1 Conceitos gerais e componentes
6 - Controle orçamentário
1.	Especificar os objetivos do controle orçamentário dentro da visão de planejamento e controle.
2.	Inserir os conceitos sobre os tipos de variações possíveis entre o previsto e o realizado.
3.	Relacionar ao tema controle orçamentário o potencial de controle por parte do gestor.
4.	Apresentar argumentos para que o leitor caracterize a relevância ao tratar as variações.
1.	Quais os objetivos do controle orçamentário?
2.	Quais os tipos de variações possíveis de encontrar entre o previsto e o realizado?
3.	O que é uma variação relevante?
4.	Que tipo de ações é esperado em termos de variações relevantes?
6.1 Conceitos gerais
Controle orçamentário é um instrumento da contabilidade gerencial que deve permitir à organização identificar quão próximos estão seus resultados em relação ao que planejou para dado período. O gestor deve identificar suas metas, os resultados alcançados, as variações numéricas entre eles, analisar, entender as causas da variação e decidir ações que ajustem as metas no futuro ou que permitam manter aquelas que foram decididas. Deve proporcionar condições de acompanhamento não só de variáveis monetárias, mas também daquelas não monetárias.
7 - Evolução do processo de planejamento
Evolução do processo de planejamento
1.	Inserir diferentes percepções sobre o planejamento.
2.	Identificar usos alternativos para o orçamento.
3.	Discutir limitações do processo.
4.	Identificar problemas verificados com abordagem alternativa.
5.	Entender o tema reserva orçamentária dentro do processo.
1.	A visão de utilidade do processo de planejamento formal pode ser única?
2.	Quando você deixa de ter um processo de planejamento estruturado, o que utiliza em seu lugar?
3.	Seria possível evitar que o processo de planejamento se torne obsoleto?
4.	Qual poderia ser a função do forecast?
5.	O termo reserva orçamentária necessariamente tem conotação negativa?
7.1 Evolução e a reciclagem
A reciclagem de um conceito é algo que deve acontecer ao longo dos tempos.
Significa dizer que um conceito, depois de algum tempo, precisa ser repensado, revisado, algumas vezes ampliado e, em alguns casos, esquecido. Num ambiente em que ocorrem mudanças com frequência, em que o esgotamento de modelos e conceitos é comum, resistir à mudança simplesmente por rejeitar algo novo é um tipo de atitude que deve ser autopoliciado pelo pesquisador.
Casos de ensino tradicionais e contextuais
Trazer uma "pitada" de praticidade para o ambiente de sala de aula. Principalmente para os MBAs, onde a troca de experiências é muito enfatizada. São oferecidos dois tipos de recursos: casos tradicionais e casos contextuais.
1. Relação de casos de ensino tradicionais
1.	"...Coisa de Desocupado"
2.	O balanced scorecard
3.	"É Fácil Falar. Que Tal Você Fazer?"
4.	"O Cliente É o Senhor..."
5.	Prestação de Serviços
6.	Plano de Investimentos nos Ativos de Longo Prazo
7.	Plano de Recursos Humanos
8.	Despesas Departamentais
9.	"E Aí? Sim ou Não?"
10. "Você Precisa Disto?"
Os casos de ensino tradicionais têm como objetivo permitir a discussão de temas que são importantes para os vários tópicos do livro, tentando trazer a dimensão da classe para algum nível de realidade de uma organização. Foram construídos de maneira que cada um dos casos tenha como foco um dado ingrediente que possa ser entendido e discutido de maneira relativamente ampla. Os docentes encontrarão no site da Atlas recomendação sobre método para atribuir nota aos casos quando for necessário. Embora fictícia, a SA pode caracterizar o que ocorreu em qualquer organização.
Proporcionar condições ao estudante de vivenciar simulação de um processo de planejamento simplificado que permita aproximar os conceitos apresentados da realidade prática das organizações.
O modelo de simulação de resultados foi desenvolvido a partir de uma planilha eletrônica e é constituído por um conjunto de quadros de apoio, contidos em várias pastas do arquivo A SUA EMPRESA.xls. Esse arquivo poderá ser obtido pelos professores cadastrados no site da Editora Atlas. ().