Marriott e Hilton provam que Airbnb não é o Uber dos hotéis - Blog da Pmweb - Data Driven Marketing, CRO, Hospitality
Marriott e Hilton provam que Airbnb não é o Uber dos hotéis
Em fevereiro, duas gigantes hoteleiras – Hilton e Marriott – anunciaram seus saldo de 2016, crescendo respectivamente + 0,5% e + 0,46% em lucro por ação (EPS) no ano passado. A Marriott ainda adquiriu a Starwood Hotels and Resorts Worldwide, o que rendeu um aumento na receita de US $ 244 milhões.
Estas redes não se colocaram na defensiva perante a força da economia compartilhada e o surgimento do Airbnb. Descubra por quê esta atitude representou uma grande vitória para a hotelaria.
Seja um estúdio em Manhattan para uma noite ou uma semana em um castelo no sul da França, a Airbnb se orgulha de conectar as pessoas com experiências de viagem autênticas a qualquer preço. Com a última aquisição da empresa de aluguel de casas de férias Luxury Retreats, a Airbnb se preparou para eclipsar as duas cadeias hoteleiras.
Como uma start-up privada, a Airbnb é avaliada em US $ 30 bilhões, atendendo mais de 3 milhões de anúncios em mais de 65.000 cidades em cerca de 200 países. Enquanto isso, a capitalização de mercado da Hilton e Marriot está em torno de US $ 20 bilhões e US $ 34 bilhões, respectivamente.
Isso levanta uma questão interessante: estariam as cadeias hoteleiras cercadas por uma nova competição como a GM e a Ford, que estão enfrentando Uber e Tesla? Ou pior, como Kodak e Polaroid que foram dizimadas pela fotografia digital?
Mas afinal, o que é disrupção?
No início da década de 1990, o professor Clayton Christensen, da Escola de Negócios de Harvard, notou um padrão interessante entre as empresas que enfrentam o surgimento de uma nova tecnologia. Quando o progresso tecnológico foi incremental, mesmo que os incrementos aparecessem em um intervalo curto uma da outra, os líderes de mercado sempre triunfavam.
As empresas que possuíam vastos recursos, extensas redes de fornecedores e uma base leal de clientes foram capazes de gerar grande vantagem contra seus rivais. Isto é o que fez da IBM um grande player na indústria de computação ou a General Motors um ás da indústria automobilística.
No entanto, há uma série de mudanças tecnológicas em que quase sempre o novo player – com muito menos recursos e sem um background sólido – derruba gigantes daquele mercado. Esse tipo especial de mudanças tecnológicas, observou Christensen, paradoxalmente, não precisa ser sofisticado ou mesmo radical. Já vamos ver por quê.
A variação de velocidade da disrupção
Esta perspectiva histórica singular, por mais informativa que seja, não reflete totalmente a velocidade de mudança que muitas vezes encontramos.
Quinze anos se passaram antes que câmeras digitais feitas por Canon e Nikon causaram o fim da Polaroid e da Kodak. A Amazon existia há mais de 10 anos antes de a Tower Records fechar suas portas. Claramente, os novos players operam em velocidades diferentes ​​antes de alcançar uma influência significativa em seus respectivos setores.
Em comparação com as cadeias hoteleiras, as montadoras estão muito mais próximas do ponto de inflexão. A diferença pode ser observada na proporção de preço para lucro por ação (P/E ou earnings per share).
Nos termos mais simples, a P/E mostra o que o mercado está disposto a pagar pela perspectiva do futuro de uma ação com base em seus ganhos atuais. No Hilton e no Marriott, seu P/E passa aproximadamente 12 e 30, respectivamente. GM e Ford ficam entre 6 e 7. Mesmo a Toyota, a criadora do movimento lean e de qualidade, não conseguiu chegar a 10. Em outras palavras, o mercado está disposto a apostar cinco vezes mais na Marriott do que na GM por cada dólar obtido por qualquer uma das empresas. Mas por quê?
Dois lados de uma equação: oferta e demanda
Entre as montadoras, como GM, Ford e Toyota, é de conhecimento geral que ficar grande dificilmente equivale a ser bem-sucedido, pelo menos a longo prazo. A ameaça de Tesla, por exemplo, tem pouco a ver com seu volume de vendas. O grande susto está na prova de que o CEO Elon Musk transformou veículos elétricos em uma realidade cotidiana. Um automóvel de passageiros mudou de ser um aparelho mecânico para um dispositivo eletrônico.
Esta é uma notícia muito ruim para as montadoras tradicionais pois a fabricação de carros como a conhecemos está se tornando obsoleta. Em seu lugar, muitos novos componentes necessários para um veículo elétrico são importados da indústria de informática, dependendo do design de software para controlar suas funcionalidades.
Ainda assim, o que a Tesla fez para as montadoras é apenas do lado da oferta.
Do lado da demanda, Uber turbinou o compartilhamento de carros. Além de ser a maior plataforma de compartilhamento de carros do mundo, a Uber está investindo pesado em veículos autônomos. Em agosto do ano passado,a Uber comprou Otto, um arranque autônomo de caminhões, por US $ 680 milhões. Um mês depois, a Uber tornou-se a primeira a oferecer táxis auto-dirigidos para transportar os habitantes de Pittsburgh.
Para Travis Kalanick, co-fundador e CEO da Uber, foi o plano de negócios perfeito. O benefício mais imediato dos veículos autônomos é comprovável em áreas onde os motoristas permanecem esporádicos, como as áreas suburbanas ou durante os períodos de pico, quando a demanda é previsível.
Para tornar o compartilhamento de viagens em status quo, a Uber precisa diminuir ainda mais seu preço. "A razão pela qual um Uber pode ser caro é porque você não está apenas pagando pelo carro – você está pagando pelo outro cara no carro", comentou o CEO Kalanick. Não é difícil imaginar que a Uber vá gerenciar uma frota de carros no futuro próximo, como a Enterprise ou Hertz, só que sem ninguém atrás do volante.
Tudo isso é a antítese da propriedade do carro. Quando há uma menor necessidade de os consumidores possuírem veículos, porque todos podem pedir um sem problemas, o que GM e Ford devem produzir? Por mais dramático que pareça, é exatamente assim que os investidores vêem as coisas. Em US $ 66 bilhões, a valorização de Uber excede a GM (US $ 58 bilhões), a Ford (US $ 50 bilhões) e a BMW (US $ 56 bilhões).
Mas as cadeias hoteleiras sobreviverão ao Airbnb?
Para o alívio coletivo da Marriott e Hilton, a Airbnb não é o Uber da indústria hoteleira. Se as cadeias hoteleiras tivessem construído, desenvolvido e operado suas próprias unidades, teriam enfrentado a mesma situação que as montadoras. Mas não é assim que a banda toca.
Financiada e construída por investidores terceirizados, a Hilton tem uma longa história de busca por um modelo de negócio leve em investimento, com receita que vem predominantemente por meio de taxas de gerenciamento e franchising. A Marriott seguiu de forma semelhante a mesma estratégia, com a qual procura maximizar os acordos de franquia para minimizar o número de imóveis próprios em seu portfólio.
Sob este viés, é mais provável que a Airbnb coexista com as cadeias hoteleiras em vez de substituí-las. Onde Hilton e Marriott orgulham-se da consistência da marca em todo o mundo, o Airbnb prospera por oferecer quartos únicos em lugares exóticos.
Isso não significa que o Airbnb não representa uma ameaça. De acordo com a empresa de pesquisa Mintel, os viajantes da geração millennial representarão a metade dos gastos com vôos comerciais até 2020. Habituados com o ritmo acelerado da mídia digital, esses jovens urbanos abraçam a vida comunitária e buscam aventuras únicas. A Airbnb evita assim um portfólio de luxo convencional, mas se concentra em oferecer "lugares únicos de anfitriões locais" em qualquer lugar.
Ainda assim, em comparação com o que Uber e Tesla estão fazendo com GM e Ford, o Airbnb é relativamente amigável.
Ao contrário de um veículo elétrico que superou completamente o motor de combustão, não surgiu uma maneira radical de construir um edifício da noite pro dia. E ao contrário da Uber, que oblitera a necessidade de ter um carro, os viajantes ainda precisam alugar um quarto em algum lugar.
A Airbnb oferece experiências únicas enquanto as cadeias hoteleiras prometem consistência. Nenhum está vinculado ao investimento de capital em infra-estruturas físicas, como fábricas e edifícios. Ambos os jogadores são leves no investimento. As diferenças em seus modelos de negócios são uma questão de graus, e não de tipo.
Se existe um conceito de gestão que impõe mais pânico e medo, esse é a disrupção. Os últimos anúncios de ganhos dos dois hotéis gigantes são uma lembrança de que nem todas as inovações disruptivas irão aniquilar todos os players antigos. Além de uma substituição completa, como o que a fotografia digital fez para a Kodak e a Polaroid, um caso de coexistência também é plausível.
Quanto mais mudanças os gerentes enfrentam, mais reflexivos devem se tornar. O escritor George Santayana disse uma vez: "Aqueles que não conseguem se lembrar do passado são condenados a repeti-lo", o que pode ser parafraseado em "as empresas que não conseguirem entender o passado estão condenadas a cometer erros".