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Compradores podem usar operações para desenvolver seus próprios negócios, sem abandonar ferramentas tradicionais
Por Marcus Ayres • 10 de maio de 2019
O mercado global de fusões e aquisições nunca esteve tão atento às chamadas transações digitais. Em valores, essas operações somaram 658 bilhões de dólares em 2017, o que representou 24% de todo o mercado de M&A no período, um volume recorde. Os resultados são de um estudo do Boston Consulting Group1, trabalho que identificou ainda um outro dado revelador: dois terços das empresas que buscavam adquirir recursos digitais não eram do setor de tecnologia.
Os números deixam clara a disposição das organizações para responder proativamente à transformação digital. Muitas têm tentado desenvolver capacidades digitais internamente, mas a rápida taxa de inovação e a busca por talentos com mentalidade digital são grandes empecilhos para quem quer alcançar disrupção de forma orgânica.
Nesse cenário, provar aos conselhos de administração e aos acionistas que as aquisições digitais valem o alto preço que envolvem é um desafio que esbarra em oportunidades limitadas para extração de sinergias. Fontes de valor menos tangíveis — como capacidade científica e influência social — são fundamentais para se justificar o valor dos ativos digitais. Os compradores devem ser capazes de explorar esses ativos para desenvolver seus próprios negócios, mas sem deixar de usar suas fortalezas tradicionais para acelerar o crescimento.
Existem princípios simples que, com o uso de inteligência artificial e análise preditiva, ajudam na investigação do sucesso potencial de empresas em estágio inicial. Alguns deles estão detalhados a seguir.
Capacidades e conhecimento especializado. Um comprador pode aproveitar os recursos e o conhecimento especializado da empresa-alvo para acelerar seu crescimento. A especialização em desenvolvimento de produtos, marketing digital, análise e cadeias de suprimentos diretamente ligadas ao consumidor pode ser valiosa. Por exemplo, ao avaliar competências apresentadas no LinkedIn, os negociadores podem ter melhor clareza sobre a qualidade da força de trabalho.
Influência das partes interessadas. A profundidade e a amplitude dos relacionamentos e conexões do corpo funcional de uma empresa-alvo são bons indicadores de seu sucesso futuro, bem como da capacidade de um comprador dela extrair valor. Um adquirente pode avaliar a qualidade da base de clientes analisando, por exemplo, as mídias sociais da empresa.
Dados primários. Um alvo digital geralmente coleta dados sobre clientes e fornecedores que podem ser analisados para entender melhor suas necessidades e comportamentos. Os insights podem ser usados para melhorar a oferta, fortalecer relacionamentos e impulsionar a tomada de decisões.
Esses são alguns exemplos de sinergias não tradicionais que podem ser capturadas em uma transação digital. Em modelo desenvolvido pelo BCG, recursos de inteligência artificial e métricas não tradicionais foram aplicados para previsão do sucesso de empresas em estágio inicial. Essa abordagem foi testada com 267 empresas de imuno-oncologia, aplicando-se oito categorias de dados que abrangem pelo menos 70 métricas não tradicionais (como capacidade científica e força das patentes). Se esse modelo tivesse sido usado em 2014 para previsão do sucesso de companhias em estágio inicial, teria identificado várias empresas pouco conhecidas que se tornariam grandes sucessos até 2017.
Para superar os desafios, os líderes corporativos devem desenvolver perspectiva ampla sobre a criação de valor e capacitar as equipes para buscarem as sinergias. As empresas que decifrarem o código de fusões e aquisições digitais estarão bem posicionadas para oferecer retornos superiores aos acionistas.
*Marcus Ayres ([email protected]) é diretor do Boston Consulting Group e líder do Centro de Transações no Brasil
1Cracking the Code of Digital M&A
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Tags: fusões e aquisições M&A Encontrou algum erro? Envie um e-mail
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