Acima: dor social e dor física produzem respostas similares. Imagens do cérebro feitas com aparelhos de ressonância magnética funcional (fMRI) mostram as mesmas áreas associadas à angústia, seja ela causada pela rejeição ou pela dor física. A porção dorsal do córtex cingulado anterior (destacadas à esquerda) está associada ao grau de angústia. O córtex pré-frontal ventral (como se vê à direita) está associado à regulação da angústia*.
Uma linha de pesquisa fundamental sobre o cérebro social começa com a resposta de “ameaça e recompensa”, mecanismo neurológico que governa grande parte do comportamento humano. Ao deparar com algo inesperado, o sistema límbico (parte relativamente primitiva do cérebro, comum em muitos animais) é despertado. O neurocientista Evian Gordon se refere a esse fato como a resposta para “minimizar a ameaça e maximizar a recompensa”. Neurônios são ativados e hormônios liberados à medida que se tenta perceber se um fato novo representa uma ameaça ou uma oportunidade para recompensa. Se a percepção é de ameaça, a reação é a pura resposta de defesa do organismo –chamada fight-or-flight response, “lutar ou fugir”–, e, em casos extremos, acontece o sequestro da amígdala, parte do sistema límbico que pode ser acionada com rapidez e de maneira emocionalmente devastadora.
Pesquisadores têm documentado que a resposta à ameaça em geral é desencadeada em ocasiões sociais e tende a ser mais intensa e duradoura do que a resposta à recompensa. Dados obtidos pela medição de atividades cerebrais sugerem que as mesmas respostas neurais que nos conduzem ao alimento e nos fazem fugir de predadores são desencadeadas pela percepção do modo como somos tratados por outras pessoas. Essas descobertas estão questionando a visão mais comum de como os componentes sociais influenciam o comportamento humano.
Lieberman notou que a teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow pode estar errada nesse sentido. Maslow propôs que os seres humanos tendem a satisfazer suas necessidades em sequência, começando pela sobrevivência física e avançando em direção à autorrealização no topo da escala. Nessa hierarquia, as necessidades sociais se situam no meio. Entretanto, muitos estudos mostram agora que o cérebro equaliza necessidades sociais com a sobrevivência; por exemplo, sentir fome ou estar fora da sociedade ativam respostas neurais similares.
A resposta à ameaça exige demais da mente e é mortal para a produtividade de uma pessoa ou empresa. Essa resposta utiliza oxigênio e glicose provenientes do sangue, que são desviados de outras partes do cérebro, incluindo a função da memória, que processa novas informações e ideias. Justo quando as pessoas mais precisam de suas sofisticadas capacidades mentais, os recursos internos do cérebro são removidos.
O histórico de esforços que falharam em incitar um comportamento de maior desempenho tem levado muitos gestores nas empresas a concluir que o comportamento humano é simplesmente imutável. A neurociência, no entanto, descobriu que o cérebro humano é altamente maleável. Conexões neurais podem ser restauradas, novos comportamentos podem ser aprendidos e até o comportamento mais arraigado pode ser modificado em qualquer idade. O cérebro somente fará essas mudanças quando estiver em estado de atenção plena, ou seja, quando o pensamento estiver associado à observação dos processos mentais. O estado de atenção plena requer tanto serenidade como concentração. Quando se sentem ameaçadas, as pessoas ficam mais suscetíveis ao estado de não atenção. Sua atenção é desviada pela ameaça, e elas não conseguem se mover facilmente em direção à autodescoberta.
O neurocientista Jeffrey Schwartz e eu propusemos, em um artigo anterior, que organizações poderiam conduzir os funcionários a um estado de atenção plena para promover a mudança. Para criar esse estado ao longo do tempo, os líderes colocariam em prática rotinas regulares nas quais as pessoas observariam os padrões de seus pensamentos e sentimentos conforme trabalhassem, para desenvolver o autoconhecimento. Argumentamos que esse seria o único jeito de mudar o comportamento organizacional, que os incentivos do tipo “bastão e cenoura” não funcionam e que aconselhamento e empatia não são eficientes o bastante para fazer a diferença.
Estudos sobre a natureza social do cérebro trazem outra peça do quebra-cabeça. Cinco qualidades permitem tanto a funcionários como a executivos minimizar a resposta à ameaça e, em seu lugar, facilitam a resposta à recompensa: status, segurança, autonomia, conexões e justiça. Em inglês, essas cinco qualidades sociais podem ser expressas pelo acrônimo Scarf (status, certainty, autonomy, relatedness e fairness). Como scarf significa echarpe, é fácil imaginar um tipo de cobertura para a cabeça que uma organização pode vestir para evitar a exposição à disfunção.
Como humanos, estamos constantemente avaliando como os encontros sociais afetam nosso status. Pesquisa publicada por Hidehiko Takahashi em 2009 mostra que, quando as pessoas percebem que podem estar sendo comparadas de maneira desfavorável a outras, o mecanismo de resposta à ameaça entra em cena, liberando cortisol e outros hormônios relacionados ao estresse. O pesquisador Michael Marmot, por sua vez, demonstrou que o alto status está associado à longevidade humana e à saúde, mesmo quando fatores como renda e educação são controlados. Em resumo, estamos biologicamente programados para nos importar com o status, porque ele favorece nossa sobrevivência.
Entender o papel do status como preocupação fundamental para os indivíduos pode ajudar os líderes a evitar práticas organizacionais que ativem respostas à ameaça contraproducentes entre os funcionários. Por exemplo, avaliações de desempenho normalmente provocam uma resposta à ameaça; quem está sendo avaliado sente que a avaliação já prejudica seu status. Outra ameaça ao status é o costume de oferecer feedback, prática comum para gerentes e instrutores. A simples frase “Posso lhe dar um conselho?” já coloca as pessoas na defensiva.
Frequentemente as organizações assumem que o único meio de aumentar o status de um funcionário é uma promoção. A percepção de status também cresce quando se adquire uma nova habilidade; remunerar os funcionários de acordo com as habilidades adquiridas, e não por senioridade, é uma maneira de intensificar o status.
Valores têm grande impacto sobre o status. Uma empresa que parece valorizar mais o dinheiro e a posição do que o respeito pelos funcionários vai estimular respostas de ameaça entre os funcionários que não estão no topo. De modo similar, organizações que promovem a competição entre funcionários reforçam a ideia de que há somente vencedores e perdedores, o que enfraquece a posição daqueles que estão abaixo dos “dez mais”.