Estratégia organizacional e modelos de negócios: qual a relação?
O posicionamento estratégico dentro de uma organização significa desempenhar atividades diferentes dos seus concorrentes ou exercer atividades similares de outras maneiras, criando uma combinação única de valor. Em outras palavras, ser melhor que a sua concorrência. A estratégia organizacional orienta, portanto, a empresa na alocação dos seus recursos de capital, de pessoas e de tempo para a construção de uma vantagem competitiva sustentável.
Além disso, uma boa estratégica organizacional também estabelece o que deve e o que não deve ser feito, estabelecendo os limites de atuação de cada ator neste processo. Compete ao responsável pelo seu planejamento criar modelos de negócio diferentes dos seus concorrentes, definindo o seu relacionamento com o meio ambiente. Pode-se afirmar que modelo de negócios refere-se à lógica de como uma empresa funciona e como ela criará valor para seus parceiros chave. Por outro lado, a estratégia refere-se à escolha do modelo de negócios em que a empresa irá competir no mercado.
A tecnologia tem facilitado a criação de uma estratégia organizacional eficaz
A era digital na atualidade favorece as organizações a trabalharem em rede e em parcerias. Ou seja, elas oferecem uma proposição conjunta de valor, constroem multicanais em redes de distribuição, obtém receitas e lucros oriundos de diferentes fontes. Transformações nas estratégias organizacionais têm se beneficiado da agilidade proveniente das novas tecnologias, proporcionando o desenvolvimento de novas formas de criação de valor e de transações comerciais entre empresas que veem suas fronteiras serem expandidas e ampliadas contribuindo para a geração de modelos de negócio inovadores.
Diante dessa realidade, a análise de cenários na definição de modelos de negócios torna-se uma ferramenta importante para contextualizar o ambiente em que se está atuando. O modelo de gestão estratégica proposto por Pateli e Giaglis, no artigo Technology innovation-induced business model change: a contingency approach (2005) considera a construção de cenários uma ferramenta importante na tomada de decisão no momento de se avaliar mudanças em um modelo de negócio atual e avaliar um conjunto de cenários que reflitam em configurações alternativas para a evolução do modelo de negócio vigente em uma organização.
A metodologia consiste em três fases divididas em seis etapas apresentadas na figura a seguir:
Modelo de negócio e cenários - Fonte: Pateli e Giaglis (2005, p. 171)
A utilidade da metodologia proposta tem a função de um roteiro para dar suporte às mudanças na lógica de criação de valor de uma empresa, tirando proveito de uma solução de tecnologias avançadas. As empresas que frequentemente mudam e ampliam seus modelos de negócio e identificam novas formas de gerar valor aos seus clientes, obtêm e sustentam uma vantagem competitiva em ambientes ágeis.
Este modelo associado ao modelo Canvas proposto por Alex Osterwalder assegura a visão tanto interna da organização (canvas bmgen) como uma visão externa do ambiente em que o empreendimento estiver inserido. Os modelos de negócios são projetados e executados em ambientes específicos. Em função da crescente complexidade do panorama econômico tais ambientes devem ser constantemente monitorados. Compreender o ambiente em que se está inserido ajudará a adaptar o modelo de negócio com mais agilidade e antecipação.
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