Jochen Keller (Diretor de RH, DBS): A confiança é essencial em todo esforço de transformação. O engajamento e a confiança dos funcionários sempre foram tópicos fundamentais na SAP. Surgiram muitas questões no início dessa iniciativa. Em uma situação como essa, é fundamental fortalecer a confiança das pessoas para estarem seguras de que os gestores da SAP estão fazendo a coisa certa para a empresa e para seus funcionários. E você precisa reforçar a mensagem de que também está contando com as habilidades deles para fazer isso funcionar, bem como transmitir de maneira clara que há um caminho de crescimento profissional, uma filosofia de carreira explícita para todos eles. Este ponto é particularmente importante, uma vez que os papeis e as responsabilidades estão mudando, e a aquisição de novas habilidades está na agenda. Quando as pessoas passam por isso, elas se perguntam “o que eu ganho com isso?”, e é preciso responder a elas de maneira explícita. Mecanismos de feedback também são importantes. Conduzimos pesquisas e reuniões de discussão, que nos confirmaram que estávamos no caminho certo.
Stefan Ries (CHRO): Há duas palavras capazes de descrever perfeitamente isso: aprendizado intuitivo. Você mal percebe que está aprendendo enquanto está fazendo isso. Acho que essa é a chave mágica para o futuro. Por meio do aprendizado intuitivo, os funcionários não participam de diversos treinamentos em salas de aula ou fazem cursos online – o aprendizado está inserido em sua experiência do dia a dia. Eles aprendem porque é divertido, e podemos “brincar” com isso. O aprendizado intuitivo é esse desejo constante de aprender mais sobre ferramentas e programas muito sofisticados. Por quê? Porque tenho vontade de aprender e não quero ficar desatualizado.
Heike Laube (Chief Learning Officer, DBS): Um dos principais elementos de sucesso foi o momentum de repetição. Não houve nenhum discurso de parte de nossa diretoria executiva que não mencionasse a transformação de habilidades. E isso foi reiterado por outras mensagens feitas pela equipe da liderança executiva, ponto por ponto. E depois foi reforçado em todas as conversas dos gerentes, sempre com a equipe de formação presente para explicar qual era a cara do modelo, como todo o processo funcionava e como as pessoas poderiam ser nomeadas. Assim, sempre cuidamos do processo em uma perspectiva de 360 graus – da estratégia à execução completa. As pessoas têm ótima memória. Depois de seis meses, elas voltam a procurar você e perguntam: “ainda está avançando?”. E sempre que a equipe responde que “sim, ainda estamos indo; este é o novo cronograma; é assim que as pessoas têm participado; o conteúdo tem evoluído deste jeito”, você percebe que está participando de uma equipe vencedora.
Michael Kleinemeier (Diretor geral, DBS): É muito importante que isso não seja um esforço pontual – é preciso que ele seja permanente. Se você olhar as mudanças tecnológicas que deverão ocorrer nos próximos cinco anos, verá que elas serão maiores do que as dos últimos 20 ou mesmo 30 anos. A grande pergunta – “qual será o conjunto de habilidades necessário para o futuro?” – passa a ser permanente.
Esta é uma jornada para a vida toda. O mundo está mudando a uma velocidade impressionante. Aprendizado contínuo é um fator crítico para o sucesso – creio que seja o principal fator para o sucesso futuro das empresas. Se você não é capaz de se reinventar e criar um senso de urgência, não há como fazer avançar uma organização com milhares de pessoas.
Estas entrevistas foram conduzidas por Peter Gumbel, diretor editorial do McKinsey Global Institute, baseado no escritório da McKinsey em Paris, e Angelika Reich, sócia do escritório de Zurique. Eles agradecem Chandra Gnanasambandam e Matthias Winter por suas contribuições às entrevistas.

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