Todo pai coruja em algum momento imaginou que seu filho poderia ser um grande cientista, um esportista famoso, um talvez o presidente do país. Vislumbrar o futuro profissional de um filho, ou de um colega profissional, é o resultado de um misto de desejo, intuição e intenção, com alguma dose de julgamento racional. Por mais que desejemos, Avaliação de Potencial não é uma ciência totalmente exata. Ao contrário, sempre terá um componente não racional.
O esforço dos profissionais de RH dos últimos anos tem sido no sentido de tornar esta prática de gestão cada vez mais acurada e científica cartesiana. Ao mesmo tempo, busca-se um ferramental disponível para todo tipo e porte de empresa, e também de mais fácil acesso ao gestor de equipes, e não só ao técnico de Recursos Humanos.
Na realidade, o termo "Avaliação" remete nossa imaginação a uma coisa meio futurista, ficcional. Parece coisa de premonição. É nossa intenção mostrar que o ferramental de Competência pode tornar este exercício de gestão mais factível, e com alto grau de precisão.
Em linguagem empresarial simples, avaliar potencial significa antever o quão "longe" ou "alto" um determinado indivíduo é capaz de chegar a partir de sua atual posição. Significa afirmar que o indivíduo tem as qualidades, ou competências, para se tornar, por exemplo, um Analista, Gerente ou Diretor.
A definição acima tem como implicação que o processo de avaliação de potencial não está solto no ar. Não existe um potencial absoluto. A análise de potencial de qualquer indivíduo tem um ponto de partida e um porto de chegada. Ou seja, procura-se estimar se as pessoas têm potencial para realizar missões ou tarefas bem específicas. Em algumas empresas o exercício de identificação de potenciais está tão difundido que se aponta um determinado executivo e se diz "— Esta pessoa é um alto potencial!", quando na realidade se quer dizer "— Esta pessoa tem grande potencial para se tornar um de nossos diretores!".
Avaliação de Potencial pressupõe um alvo bem específico. Por outro lado, vale a pena ressaltar que o termo "Avaliação de Potencial" vem sendo cada vez menos utilizado, em favor dos termos "Estimativa de Potencial", ou "Identificação de Potencial", assim como o termo "Planejamento de Carreira" tem caído em desuso em favor do conceito de "Caminhos de Carreira" ou "Possibilidades de Carreira".
Por trás desta troca de termos, aparentemente simples, está o conceito moderno de que a carreira de um determinado indivíduo é, afinal de contas, o resultado da interação e interferência de um sem número de variáveis, algumas sob o nosso controle e outras não. Acidentes, doenças, premiações inesperadas, surpresas, e heranças, por exemplo, podem ter impactos definitivos em qualquer carreira. Como planejar uma carreira considerando estas variáveis imponderáveis?
Potencial e Carreira
Com as rápidas mudanças da economia moderna, todo executivo precisa de agilidade e flexibilidade para o encaminhamento de sua carreira. Empresas, segmentos industriais e cargos têm nascido e desaparecido com impressionante rapidez. Não é mais possível acreditar que uma carreira de sucesso possa estar alinhada e amarrada a um ferramental burocrático, rígido e inflexível.
Assim, o conceito de "Planejamento de Carreira", no sentido de algo rígido e burocrático, não só não é possível, mas é também indesejável.
Também começou-se a focar na da gestão da própria carreira, deixando-a nas mãos de um técnico da empresa. Não se aceita mais a atitude passiva, corrente nos anos 70 e 80, que a deixava a carreira nas mãos da empresa.
Aquele exercício de planejamento de carreira rigoroso, definido centralizadamente pela área de RH estruturado a partir de uma visão estática de longo prazo não vingou. Hoje em dia, está claro que uma gestão eficaz de Carreira é um é um exercício baseado num tripé, com a co-responsabilidade (1) da área de RH, (2) do Gestor, e, também, (3) do próprio indivíduo.
O conceito de Gestão de Carreira atualmente mais aceito inclui o seguinte conjunto de crenças:
• É possível apontar caminhos de carreira, mas não determinar prazos de evolução a cada cargo. Ou seja, é possível sim planejar, mas não programar carreiras.
• A visão de médio prazo é mais factível do que a de longo prazo; é mais tangível e apropriada para a maior parte das empresas e indivíduos. Neste sentido, prefere-se identificar o próximo passo, ou, no máximo, os dois próximos passos de carreira. Raramente se discute horizontes muito longos.
• Trabalha-se por nível de complexidade e / ou por cargo específico. Por exemplo, estima-se que um determinado indivíduo, que no momento ocupa um cargo de grau salarial / complexidade "n", nos próximos dois ou três anos consiga atingir um cargo de grau salarial / complexidade "n + 1", porém não se identifica necessariamente se o cargo será na área industrial, ou comercial.
• Este processo de gestão, pela sua complexidade e custo, é geralmente restrito a um pequeno grupo de profissionais, ou seja, a população considerada estratégica pela direção da empresa.