Como evitar as armadilhas da inovação nos mercados emergentes - Universia Knowledge@Wharton
Como evitar as armadilhas da inovação nos mercados emergentes
Uma ideia chamou a atenção das pessoas há alguns anos: produtos básicos, de preços acessíveis, oriundos de mercados emergentes para uso interno, poderiam, no futuro, mudar de patamar e subverter os mercados globais. Contudo, o que aconteceu foi algo de caráter heterogêneo, de acordo com o seguinte artigo opinativo de Alok Bardiya, executivo sênior e empresário indiano que trabalhou em vários países e agora chefia o braço de uma empresa de capital de risco de uma companhia listada na Fortune 500. Ele pertence também à diretoria de várias empresas e é membro ativo de um ecossistema de start-ups. No artigo a seguir, Bardiya explica o que é preciso para que se tenha uma inovação de sucesso.
Dois produtos chamaram a atenção do mundo vários anos atrás. Os dois tinham como objetivo proporcionar uma alternativa às geladeiras para consumidores de mercados emergentes que não podiam arcar com o custo de uma geladeira tradicional ou não tinham energia elétrica em casa para fazê-la funcionar. Um deles foi o ChotuKool, um aparelho parecido com uma caixa (chotu significa pequeno em hindi) com um design diferenciado e que refrigerava seu interior graças a um chip termoelétrico movido à bateria. O segundo foi o MittiCool (mitti quer dizer argila ou terra), um recipiente de argila com prateleiras que usa a evaporação da água para refrigerar seu conteúdo. O ChotuKool custava US$ 60 e o MittiCool, US$ 40.
Eram dois produtos disruptivos com um potencial de mercado de centenas de milhões de dólares. As vendas, porém, foram decepcionantes. O MittiCool não passou de algumas dezenas de milhares de unidades ao longo de vários anos. O ChotuKool teve volumes de vendas semelhantes em um mercado de oito a dez milhões ao ano de geladeiras convencionais na Índia.
A ideia fazia sentido: os produtos básicos de baixo custo de mercados emergentes satisfariam primeiramente as necessidades não atendidas de bilhões de pessoas em seus países e, mais tarde, migrariam para os mercados mundiais e os subverteriam. Termos como "inovação frugal" e "inovação reversa" se tornaram correntes, e não faltou empolgação na época em torno desses produtos, o que coincidiu com o boom dos mercados emergentes.
Um olhar atento à realidade, porém, mostra que o sucesso, de fato, foi decepcionante, já que a maior parte desses produtos não foi além de alguns milhões de dólares em receitas e não conseguiram ir além, também, de alguns pequenos nichos.
É claro que os novos produtos fazem sucesso nos mercados emergentes, mas eles tendem a ser produtos globais ou clones locais com algum grau de inovação a mais. Estes tendem a seguir a abordagem mais comum na introdução de produtos, como, por exemplo, a estratégia de lift and shift [em que processos da companhia migram do alto para o baixo custo, mas a transformação do negócio é pouca ou nenhuma], ou então a estratégia do "rápido, melhor e mais barato". Pense em bens de consumo duráveis como geladeiras ou aparelhos de tevê, celulares mais baratos ou serviços como os do Google ou do Facebook, ou seus clones locais. Aqui o caminho para o sucesso é mais suave, enquanto os desafios que se colocam diante da inovação disruptiva são muito maiores.
Uma lição clara a partir de tudo isso é que a suposição segundo a qual "se fizermos, haverá público", não funciona, nem mesmo para necessidades não atendidas previamente. Várias outras lições se sobressaem:
1. O preço tem de ser disruptivo: "mais baixo" apenas pode não ser suficiente. É claro que a renda mais baixa nos países emergentes é um elemento que faz do preço um fator fundamental no comportamento do consumidor. Contudo, há vários casos em que até mesmo uma queda de 30% a 40% na redução dos preços não foi disruptiva o suficiente para atrair novos usuários. O ChotuKool caiu nessa categoria, e embora fosse 40% mais barato em termos absolutos, era apenas US$ 40 mais barato do que uma geladeira convencional, que custa US$ 100.
As deficiências setoriais de preços são importantes. É mais difícil subverter mercados que já têm preços competitivos, como os de bens duráveis, porém indústrias como a da saúde, com suas deficiências elevadas de preços, pode ser um bom segmento de oportunidades. É interessante observar que subsidiárias de multinacionais e start-ups, entre elas as que não têm fins lucrativos nos mercados emergentes, estão de olho no potencial de disrupção dos preços altos na área da saúde. Desde máquinas de ECG [eletrocardiograma] da GE, que custam US$ 500 (enquanto o produto tradicional custa US$ 10.000), até a venda por uma start-up de um aparelho de fototerapia ultrabarato (Firefly), a uma prótese (Jaipur Foot) feita por uma empresa sem fins lucrativos por US$ 50, há um número cada vez maior de equipamentos de saúde que pretendem subverter o mercado.
2. O produto deve ser algo que as pessoas desejem: até mesmo para suas necessidades básicas. O desejo tem de ser levado em conta ─ mais ainda, provavelmente, do que a aquisição pela primeira vez de um produto.
O Nano, da Tata, foi considerado o carro mais barato do mundo quando foi lançado, e nos proporciona um estudo de caso interessante. Ele foi fruto de uma visão arrojada que pretendia criar um carro para os donos de veículos de duas rodas em uma faixa de preço de 100.000 rupias (US$ 2.000). A empresa redefiniu o conceito de engenharia de baixo custo, disso resultando várias inovações disruptivas ─ de um novo projeto de motor montado na parte traseira com dois cilindros a um novo projeto de carroceria, fazendo com isso com que os fornecedores inovassem e atendessem às faixas de preço extremamente baixas. Foi uma estratégia tão radical que o processo de desenvolvimento do Nano se tornou símbolo de "engenharia frugal" ou "engenharia gandhiana".
Embora o carro tenha suscitado interesse no mundo todo, as vendas do Nano foram uma fração apenas das estimativas originais da empresa. Análises posteriores mostraram que o "carro mais barato do mundo" não tinha, na verdade, um posicionamento atraente de compra que atendesse aos desejos de quem compraria um carro pela primeira vez. O consumidor continuava disposto a pagar um preço maior por um produto existente e considerava até mesmo um carro usado uma opção viável diante da possibilidade de compra de um carro barato, mas sem recursos adicionais, como era o novo Nano.
De modo semelhante, o ChotuKool também não foi recebido como um produto capaz de satisfazer os desejos dos clientes. Conforme observou um dos executivos mais graduados responsável por ele: "Percebemos que os desejos das pessoas de baixa renda tomavam como modelo os desejos das classes mais ricas e, a menos que os ricos comprassem, o segmento de baixa renda não compraria."
3. O projeto e o desenvolvimento do produto requerem disciplina. Este é o aspecto mais importante ─ mas, provavelmente também, o que menos se enfatiza ─ dos produtos inovadores dos mercados emergentes, e é também a razão pela qual eles têm dificuldade em ganhar escala. Trata-se de uma inovação mais relacionada à criação de soluções engenhosas pelos empresários para os problemas locais, mas que tende a restringir os projetos e a cercear processos rigorosos de design de produtos. O resultado é que falta ao produto final qualidade e escalabilidade. A falta de um ecossistema de fabricação agrava o desafio.
Infelizmente, essa estratégia foi praticamente "glamourizada" no momento em que passou a ser tratada como inovação "jugaad" ─ termo coloquial indiano que significa solução inovadora, reparo temporário ou uma simples inspeção, mas que também é usada, às vezes, pejorativamente para soluções que agilizam ou barateiam a fabricação ou contrariam as regras. Existe hoje uma conscientização cada vez maior de que a inovação, nos mercados emergentes, precisa passar de jugaad para "inovação sistemática". Rishi Krishnan, diretor do Instituto de Administração da Índia, em Bangalore, escreveu exaustivamente sobre o assunto.
4. Devem ser feitos investimentos em uma estratégia multidimensional do tipo go-to-market (GTM, sigla rem inglês para modelo mercadológico). A distribuição sempre foi um desafio fundamental, mas os disruptores também precisam ter em mente um plano de GTM mais abrangente, bem como uma proposição geral de valor.
Um exemplo interessante: a Vortex Engineering lançou uma máquina de caixa eletrônico barata com diversos recursos para países emergentes. Ela é bastante sólida, pode ser operada através de energia solar, e não tem ar condicionado, o que barateia significativamente a operação. Contudo, a Vortex não conseguiu vender mais do que algumas centenas de unidades anualmente em um mercado de dezenas de milhares de caixas eletrônicos. Para derrotar as grandes empresas globais é preciso que se tenha uma proposição de valor total que leve em conta as redes de distribuição, suporte especializado no pós-venda e condições financeiras atraentes, ou um modelo em que o cliente pague pelo uso. Tudo isso requer tempo e investimentos substanciais.
5. A educação do consumidor também deve ser parte constitutiva do GTM. Mudar o comportamento do usuário que usa pela primeira vez um produto ─ inclusive no caso de produtos que introduzem uma mudança de vida ─ é muito difícil e exige que o consumidor seja educado para isso. Quando a Hindustan Unilever (HUL, subsidiária da Unilever na Índia) lançou o Pureit ─ um filtro de água de baixo custo ─, ela o fez educando o cliente de acordo com o funcionamento do GTM. A empresa fez parceria com organizações sem fins lucrativos, além de promover uma campanha publicitária em que se ressaltavam os riscos de beber água contaminada e mostrando como o método tradicional de ferver a água era caro e tomava tempo.
Trabalhe com uma perspectiva de gestão de maior longo prazo: os resultados aparecerão depois de cinco ou dez anos, ou até mais do que isso. As empresas em muitos mercados emergentes exigem um tempo maior para começar a apresentar resultados. Isso precisa ser levado em conta tanto por start-ups quanto por grandes empresas. As start-ups precisam de investidores pacientes que possam suportá-las o tempo necessário até o momento de ganhar escala. A alocação de recursos em grandes empresas se baseia na capacidade de um produto de produzir resultados rapidamente, e isso precisa ser repensado.
As empresas que delegaram poderes e recursos de forma adequada à equipe do novo produto durante um prazo mais extenso tiveram sucesso. O Pureit, da HUL, é exemplo disso. O preço do produto gira em torno de US$ 20 a US$ 30 ─ na faixa mais popular ─ e não requer água corrente e nem eletricidade. O filtro de água foi lançado em 2005 e despontou como líder de mercado na Índia, tendo crescido bem em outros mercados emergentes graças à força global da Unilever. As estimativas situam as vendas em mais de 50 milhões de unidades no mundo todo.
O objetivo de longo prazo foi essencial a esse esforço. A Unilever identificou a água como uma das dez oportunidades globais de longo prazo que combinava retornos para as empresas com impacto social. A água foi estruturada como uma unidade de negócio à parte que se reportava ao CEO da HUL. O grupo também investiu tempo e capital significativos para testar em primeira mão o produto no mercado durante três anos antes de lançá-lo nacionalmente.
Um exemplo mostra como os elementos essenciais trabalham juntos. A D. Light fabrica equipamentos solares para casas sem conexão à rede elétrica e já vendeu seus produtos para mais de 50 milhões de famílias em muitos países emergentes na Ásia e na África. Uma combinação de fatores ajudou a d. light a ser bem-sucedida. Os fundadores trabalham com um conhecimento profundo do cliente ─ um deles viveu na África durante muito tempo e observou os riscos decorrentes do uso de lâmpadas de querosene. A empresa investiu cerca de três anos na construção do produto. O produto final, projetado por uma empresa de São Francisco, de alta qualidade, reforçado, foi lançado com garantia de substituição de um ano.
Para o cliente, isso significava a satisfação de uma necessidade crítica imediata (luz) por meio de um produto que também atendia ao seu desejo de posse. O preço continuou baixo, porém, mais importante, a d. light introduziu modelos de pagamento por utilização tanto em parcerias quanto junto a pequenos grupos financeiros e outras empresas de pagamentos (M-KOPA na África). Uma vez que produtos de preços disruptivamente baixos para os segmentos da "base da pirâmide" podem não ser lucrativos, a menos que os volumes sejam extremamente elevados, a d. light formou um portfólio de produtos que vão desde US$ 8 por uma lâmpada para um "sistema solar doméstico" na faixa dos US$ 100.
A d. light também demonstrou flexibilidade e paciência para vencer os desafios do GTM. NA Índia, a empresa começou vendendo através do varejo, mas depois se associou a empresas de petróleo para vender nos postos de gasolina. O resultado foi bom para os dois lados, uma vez que a percepção que se tinha das companhias de petróleo é que estavam vendendo um produto que não afetava negativamente o meio ambiente.
O prisma setorial
Os setores com potencial de disruptura nos mercados emergentes capazes de impactar outros mercados são os setores de saúde e de software ─ o software como serviço (SaaS) e as atividades móveis. Alguns dos desafios comumente encontrados ─ como ineficiência de preços e GTM ─ trabalham em favor dos disruptores locais.
O que dá ao SaaS todo esse potencial de escala global? Várias coisas se combinam: o crescimento explosivo dos smartphones e da Internet; o conjunto de know-how em engenharia e software; o modo pelo qual a Internet remove os nós do GTM (descoberta da Web, marketing digital etc.); adoção da nuvem e SaaS pelo cliente; investidores globais que proporcionam capital e acesso, além de empreendedores que compreendem as necessidades dos clientes globais com base em sua experiência passada na indústria de software.
A maior parte desses softwares têm em vista clientes de empresas, e algumas dessas empresas de SaaS ganharam mais impulso dos mercados desenvolvidos. A inovação não está apenas no produto e no preço, mas também no modelo de vendas/negócio com vendas in-bound [internas] baseadas na Internet e motor de suporte gerido por equipes no país de origem. À medida que essas empresas ganham escala, o modelo é distorcido para criar uma presença na extremidade inicial [front-end] em que os principais executivos ficam posicionados nos mercados mais importantes, geralmente nos EUA. Na verdade, várias dessas empresas estão registradas nos EUA, o que ajuda no financiamento de futuras saídas.
Há vários exemplos de empresas em mercados emergentes que estão ganhando escala globalmente ─ a WSO2, empresa de middleware de código aberto de Sri Lanka; Freshdesk, plataforma de apoio ao cliente; Zoho, suíte completa de software empresarial, e várias outras empresas de nuvem/infraestrutura.
Com o crescimento constante dos mercados emergentes, produtos e modelos de negócios continuarão a prosperar. Em muitos setores, empresas inovadoras de mercados emergentes começarão a produzir impacto global equiparando-se às expectativas originais. Em outros setores, será de grande ajuda uma estratégia de gestão de empresas disciplinada e o devido investimento no preparo e no impulsionamento da adoção desses produtos e modelos de negócios.
"Como evitar as armadilhas da inovação nos mercados emergentes." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [01 November, 2016]. Web. [20 October, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-evitar-armadilhas-da-inovacao-nos-mercados-emergentes/>
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"Como evitar as armadilhas da inovação nos mercados emergentes" Universia Knowledge@Wharton, [November 01, 2016].
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