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Carreira e Jornada do CIO
8 de abril de 2020
O CIO que não quer ser CEO: por que isso é um risco para os negócios?
Uma porcentagem considerável dos líderes de TI não deseja arriscar novos avanços na carreira; saiba quais são as origens (e as prováveis consequências) desse cenário
Por Sergio Lozinsky
“A inteligência sem ambição é como um pássaro sem asas”
Salvador Dalí, pintor espanhol
Existe vida profissional além da cadeira de CIO? Para uma parte dos líderes de TI, a sensação é de que eles atingiram o ápice de suas carreiras e, agora, entram em declínio, como mostrou a primeira edição do estudo “Jornada do CIO: da realização pessoal à transformação de negócios”. A possibilidade de almejar cargos mais estratégicos, inclusive a posição de CEO, é remota para a grande maioria desses profissionais, que geralmente cogitam se aposentar entre os 55 e os 60 anos. E se alguma atividade na área lhes parece possível após alcançar o teto da TI, em geral é a de conselheiro ou consultor.
Essa leitura não é fruto apenas dos dados da pesquisa, mas de reflexões que dela nasceram e que, quando colocadas em discussão em grupos de líderes de TI, formam um retrato difícil de negar: o CIO não quer ser CEO.
Baixe gratuitamente o report “Jornada do CIO: da realização pessoal à transformação de negócios”
Esse pensamento dominante tende a limitar não só profissionais, mas também as empresas. Oportunidades são desperdiçadas em ambos os lados, o que retarda o avanço da TI em direção ao seu papel de ferramenta transformadora de negócios. E para que esse cenário possa se reverter, é preciso analisar as causas de tal comportamento.
A primeira razão que se sobressai é a própria formação acadêmica do profissional de TI, que por muitos anos não levou em consideração aspectos que não fossem diretamente técnicos ou instrumentais. Por isso, não surpreende que quem começou a carreira como programador, analista ou vendedor de software tenha a percepção de que a posição de CIO é o ponto mais alto possível.
O outro motivo, e talvez mais determinante, é o desgaste que esse profissional sofre ao longo dos anos até atingir esse status executivo. A área de TI ainda é mal vista, e até mesmo atacada, na maior parte dos ambientes corporativos. Muito da atuação do CIO envolve defender sua área e sua própria colocação. Ao longo da minha trajetória como consultor, frequentemente encontrei clientes que me perguntavam se tinham contratado o CIO correto para a posição. Mais da metade (54,2%) dos CIOs entrevistados pelo estudo disseram que sua maior dificuldade é lidar com as expectativas colocadas sobre a TI; outros 35,7% apontaram que é convencer a empresa da necessidade de investimentos na área.
Diante de uma equação tão desbalanceada (afinal, como exigir resultados inovadores quando não há disposição em investir?), não é de estranhar que o desânimo se apresente.
O momento de contratação de um CIO deveria ser de reflexão, de repensar o papel e os objetivos da TI a médio e longo prazo. Na prática, ele geralmente tem poucos meses para mostrar a que veio, e se ele sucumbir à pressão (e à tentação) de dar respostas rápidas, acabará por arriscar o fracasso e danificar sua reputação. A situação assemelha-se àquela que vemos nos clubes de futebol: técnicos novos são contratados não para formar novas equipes e desenhar um plano que a longo prazo será vitorioso e estável. Ao contrário, são trazidos durante momentos de pressão, com a responsabilidade de proporcionar resultados imediatos. Basta acompanhar qualquer campeonato no país para saber que isso raramente termina bem.
Dessa forma, o CIO interpreta que chegar a CEO será apenas “mais do mesmo”, uma repetição, ou mesmo um prolongamento, do desgaste que encarou ao longo dos anos. Ele tem dificuldades de perceber que, se buscar esse posto mais estratégico, pode ajudar a reverter a situação. Para isso, no entanto, terá que enfrentar situações desconfortáveis.
Mas essas dificuldades não constituem uma barreira natural. Esta surge principalmente em função de o CIO atuar simultaneamente nos níveis estratégico e operacional, muitas vezes em organizações que ainda não veem a TI como parte de seu core business. Contudo, não há como fugir: a TI é indissociável da essência de qualquer atividade.
Os executivos que conseguirem enxergar a vida além da cadeira de CIO serão capazes de encurtar o caminho da tecnologia, colocando-a no centro dos negócios. Eles poderão mudar a composição das demais áreas de negócio, por exemplo, para que elas incorporem profissionais com background de tecnologia, que por sua vez serão capazes de avaliar melhor a necessidade de seus departamentos.
A mudança, portanto, parte tanto das empresas quanto dos profissionais de TI. Estes precisam aprimorar suas habilidades de gestão e de estratégia para que consigam alçar o posto de CEO de forma legítima. Já as organizações, se não considerarem essa possibilidade, podem perder talentos importantes ao longo do caminho. Cabe a acionistas e conselheiros se atentarem também para esse risco, e reexaminarem o papel dos CIOs como líderes de fato.
Provavelmente, o futuro terá novos contornos: os CIOs mais jovens já começam a apresentar uma visão mais ampla da carreira – cerca de 20% dos que ocupam esse cargo no país têm entre 31 e 40 anos, conforme a pesquisa “Jornada do CIO”. São profissionais buscando seu melhor posicionamento, com maior interesse no desafio e nas condições de trabalho, e menos apego a esta ou aquela empresa. Esse sopro de ambição pode ajudar a esticar os limites da carreira de toda uma classe profissional.
Leia mais:
O técnico de TI precisa se tornar o líder de amanhã – mas como isso será possível?
artigo assinado por
Sergio Lozinsky
Sócio-fundador e CEO
Com mais de 30 anos na TI, é fundador da Lozinsky Consultoria. Autor de livros e inúmeros artigos sobre estratégia empresarial e tecnologia.
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