Maria Eduarda Veiga Vidal
1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA MUDANÇA PARA O DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES. Por: Eliane Correa de Souza Orientador Prof. Sérgio Majerowicz Rio de Janeiro 2011
2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA MUDANÇA PARA O DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES. Apresentação de monografia ao Instituto a Vez do Mestre - Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial. Por: Eliane Correia de Souza.
3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por permitir que eu conclua mais esta etapa em minha vida. A minha família, em especial ao meu marido Carlos Alberto e ao meu filho Gabriel por me incentivarem a buscar o conhecimento. Agradeço a minha amiga Anline pela força e companheirismo
4 4 DEDICATÓRIA Agradeço a Deus por tudo que me proporciona na vida, por todas as vitórias conquistadas, pela oportunidade e privilégio que me foi concedido em compartilhar tamanha experiência.
5 5 RESUMO A mudança ocorre naturalmente durante o período de vida das organizações e é conseqüência da reação desta ao ambiente onde estão inseridas, que determinam ou não o sucesso de uma empresa. Mudanças normalmente são dotadas de paradigmas que fazem parte da cultura das organizações. A mudança pode acontecer de várias formas: Pode ser uma alteração da posição que a organização ocupa no mercado, também uma modificação em sua função social ou modificação no direcionamento estratégico (com possível alteração da missão organizacional, mudança de cultura, valores e níveis hierárquicos de autoridade e responsabilidade). E, com base nestes fatos, este estudo tem por objetivo identificar e analisar a gestão da mudança como fator crítico de sucesso em processos de transformação organizacional, bem como sua importância no trabalho de minimizar impactos, reduzir resistências e demonstrar suas formas de implementação através de estudo de caso.
6 6 METODOLOGIA Esta monografia visa objetivar a temática A Gestão da Mudança para o desenvolvimento das organizações. Para atingir o objetivo utilizou-se, como metodologia, a pesquisa bibliográfica em livros, artigos, periódicos e internet, além do estudo de caso de uma empresa de saúde. O trabalho está dividido em três partes, as quais contemplam o referencial teórico. Na primeira parte, discorre-se sobre a gestão da mudança propriamente dita, conceitos, aspectos positivos e negativos e o princípio da tomada de decisão. Na segunda parte, apresenta-se os processos da mudança, o papel da liderança no processo da mudança e descreve-se a estratégia da mudança. Na última parte, vê-se a importância da gestão da mudança com a experiência vivida pela empresa Unimed Rio no Projeto de mudança do seu Contact Center. Após esse desenvolvimento fazem-se as considerações finais.
7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Gestão da Mudança 09 CAPÍTULO II - Processos da Mudança 16 CAPÍTULO III Estudo de Caso Unimed Rio 28 CONCLUSÃO 36 BIBLIOGRAFIA 37 ÍNDICE 38 FOLHA DE AVALIAÇÃO 39
8 8 INTRODUÇÃO A sociedade humana vive nos dias atuais, um acelerado processo de transformações como nunca se viu em tempo algum. Este fenômeno é conseqüência das mudanças que se processam nos diversos aspectos desta sociedade políticos, sociais, econômicos, tecnológicos e filosóficos entre outros. Nesta concepção, onde estar atento e aberto às mudanças pode significar a sobrevivência das organizações, torna-se fundamental conhecer as diversas propostas que permeiam os textos sobre gestão de mudanças, possibilitando a identificação de modos de lidar com as dificuldades e resistências ao processo, quer seja dos indivíduos isoladamente ou de grupos. O processo de mudança organizacional esta presente no dia-a-dia das organizações, mas nem sempre é tratado como um processo natural. Diante dessa premissa, muitos são os autores que tem se dedicado na busca por fatores que interferem nesse processo, colocando em risco o sucesso da transformação organizacional. Entre esses diversos fatores, objetos de estudos e pesquisas, a comunicação destaca-se por sua ambigüidade nesse processo, já que é apontada tanto como fator de redução da resistência dos indivíduos ou grupos às mudanças necessárias e inevitáveis, bem como pelas dificuldades que ela pode provocar naqueles que, por dificuldade de dominá-la e com ela dialogar, se enclausura diante das transformações. Trabalhando com a hipótese de que a gestão da mudança significa a possibilidade de um modelo mais aberto, para encarar a imprevisibilidade do mercado atual, o presente estudo busca destacar a importância da gestão da mudança para o desenvolvimento das organizações. E fundamenta essa importância através de um estudo de caso: o sucesso da mudança do Contact Center na empresa Unimed Rio.
9 9 CAPÍTULO I GESTÃO DA MUDANÇA Todo ser humano está sujeito a mudanças, que se processam de modo temporário ou definitivo, quer no campo pessoal nascimento de um filho, falecimento de alguém mais próximo, alteração de domicílio, problema de saúde, etc. ou profissional mudança de emprego, promoção, ambiente de trabalho, etc.. Esta premissa também vale para empresas e/ou organizações, que convivem no seu dia-a-dia com mudanças, tais como: perfil de sua clientela, abordagem da concorrência, novas leis de mercado, fornecedores e matéria prima, entre outros. Muitas dessas mudanças ocorrem de forma tão natural e espontânea, que não nos damos conta de sua importância para nossa vida pessoal ou para a estrutura empresarial da qual fazemos parte. Certo é que todas essas mudanças causam impactos psicológicos nos indivíduos, interferindo em seus aspectos pessoais ou nas organizações onde exercem suas atividades profissionais. Buscar e compreender estes impactos, a partir dos estudos desenvolvidos e das teorias que os embasam, gerenciando os efeitos deles decorrentes possibilitarão uma melhor adaptação do indivíduo e da organização a estas mudanças, evitando-se ou, pelo menos, reduzindo-se desperdícios de tempo ou financeiros, além dos desgastes no relacionamento interpessoal para os indivíduos protagonistas desse processo de mudanças. Para uma melhor compreensão dos impactos psicológicos causados pelas mudanças, deve-se primeiramente entender que estas se compõem, basicamente, de três fases: O Velho - o modelo ou o conjunto de práticas que se pretende abandonar; A Transição - o processo no qual se busca abandonar "O Velho" em busca de uma nova fase; e O Novo - onde se pretende chegar (nova fase).
10 10 Resistir a mudanças, acomodar-se frente à segurança do que é estável, faz parte da índole da grande maioria das pessoas, o que as leva a uma tendência de rejeitar o novo. Transição gera tensão e pode provocar temor e ansiedade para muitos indivíduos. A resistência à transição está geralmente associada ao temor de adotar rotinas com as quais o indivíduo não está familiarizado, o que o coloca diante da necessidade de ter que produzir mais, ou ainda o receio de que perca o controle da situação e, até mesmo, o emprego já que será avaliado por outro padrão, às vezes mais elevado ou com outra abordagem diferente daquela sobre a qual tem controle. O grande desafio que se apresenta à gestão de mudanças é o processo motivacional direcionado aos diversos grupos de indivíduos que emperram a transição do Velho para o Novo, tanto aos que, por acomodação, não se dispõem a aumentar seus níveis de responsabilidades, quanto os que rejeitam mudanças, quando elas são propostas por indivíduos estranhos à organização. Neste contexto que se faz presente no Século XXI, por muitos designados como o século das grandes transformações, percebe-se um aumento significativo da importância do tema gestão da mudança nas organizações, em diversos estudos e publicações. são: Em linhas gerais, os objetivos da gestão da mudança nas organizações Criar um sentido de direção único e estabelecer um patrocínio, visível e tangível, para acompanhar e garantir o sucesso no processo de mudança ou transformação; Determinar, dimensionar e gerenciar impactos organizacionais decorrentes destas mudanças; Minimizar resistências as mudanças; Estimular e promovera aceitação da mudança; e capacitar a organização para que a mudança funcione efetivamente.
11 11 A gestão da mudança organizacional deve minimizar os impactos sobre o desempenho organizacional decorrente da mudança, bem como direcionar os esforços, alinhados aos objetivos estratégicos da organização. 1.1 Organização, Cultura e Mudança Organizacional A Wikipédia descreve o sentido que a palavra organização tem na administração: combinações de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Exemplos: Associações, órgãos do governo, empresas, ou qualquer instituição privada ou pública. As estruturas das organizações são compostas por física, tecnológica e de pessoas. É possível gerenciar e modificar uma cultura? Esta pergunta é freqüentemente encontrada nos estudos da cultura organizacional, e sua resposta é sim. Entretanto a mudança de uma cultura é extremamente difícil e muitas vezes traumática. Como bem nos coloca Maquiavel: "nada é mais difícil do que realizar, mais perigoso que conduzir, ou mais incerto quanto ao seu êxito, do que iniciar a introdução de uma nova ordem de coisas, pois a inovação tem, como inimigos, todos aqueles que prosperaram sob as condições antigas, e como defensores tíbios todos aqueles que podem se dar bem nas novas condições" (Chauí, 1999). Momentos de crise podem se tornar altamente favoráveis à realização de mudanças. As crises, tanto provocadas por fatores externos (econômicos, políticos etc.), como por fatores internos (aparecimento de novas lideranças etc.), podem propiciar um momento mais adequado para a introdução de mudanças na organização (Da Matta, 1984 ). Vale ressaltar, que a evolução da cultura de um grupo pode servir a diferentes propósitos em diferentes momentos. Quando um grupo esta se formando a cultura opera como uma "liga". Em outras palavras, quando a organização é jovem a cultura atua no sentido de manter a organização unida. A mudança de cultura na organização jovem pode ser descrita como
12 12 adaptações às necessidades internas e externas que vão aparecendo (Chauí, 1999 ; Da Matta,1984). Quando a organização atinge a meia-idade, a cultura pode ser gerida e modificada, mas não sem levar em conta todas as fontes de instabilidade. A grande organização diversificada contém, provavelmente, muitos grupos funcionais com culturas próprias, algumas das quais podem estar em conflito com outras. Uma das difíceis decisões estratégicas com que a gerência se defronta é se a organização deve reforçar a diversidade para se manter flexível diante das turbulências ambientais ou se deve criar uma cultura mais homogênea. Esta dificuldade é particularmente maior quando a alta gerência desconhece as premissas culturais da organização (Bergamini, 1997). Finalmente, quando a organização atinge sua plenitude ou ainda, quando esboça algum declínio, há que se estar atento para a necessidade de se alterar parte de sua cultura. Quando um processo de mudança é deflagrado nesse contexto, se apresenta geralmente doloroso, podendo até mesmo sofrer violenta resistência. Em casos extremos, a mudança somente será possível se, primeiramente, forem substituídas as numerosas pessoas que vão querer manter íntegro o todo da cultura original. Outros aspectos primordiais para o sucesso no processo de mudança são: conhecer as razões da mudança e gerenciar o seu processo; realizar um diagnóstico organizacional para definição da direção da mudança; estabelecer um plano estratégico de mudança, monitorando-o e avaliando-o continuamente. 1.2 Aspectos positivos e negativos da mudança As organizações que apresentam objetivos focados na garantia de sobrevivência e buscam um crescimento sustentável neste tão competitivo e globalizado mercado estão atentas para os conceitos de competitividade, lucro e ampliação de sua atuação, compreendendo que suas decisões precisam
13 13 estar concatenadas com as mudanças que permitirão a flexibilidade de adaptação e a dinâmica dos relacionamentos interpessoais dos indivíduos que a integram. Nessa premissa, as transformações são influenciadas por fatores internos e externos que estarão se relacionando com as práticas sedimentadas, quer positiva ou negativamente, caracterizando-se pela implantação de um novo processo que contemple a intensa competitividade do mercado. Para acompanhar tal competitividade, necessita-se cada vez mais processos dinâmicos, produtos com melhor qualidade e eficiência operacional. Destas inovações surgem as ferramentas de garantia de sustentabilidade das organizações, para sua produtividade e lucratividade. Também é necessário que a organização concilie suas estratégias de ação com a necessidade de mudanças, pois desta relação resultará a vantajosa competitividade que a organização deseja obter no mercado. Adaptando-se a mudança, a organização obterá a flexibilidade necessária para que se estabeleça a diferenciação da empresa no mercado, criando valor para o cliente e sustentabilidade para a organização. Fomentando uma reestruturação que a diferencie dos modelos comumente praticados por suas concorrentes, a organização estará viabilizando possibilidades de sucesso nestes tempos de grandes transformações mudanças. Como propõem Prahalad e Hamel, deve ocorrer uma reinvenção dos setores e regeneração das estratégias, com foco na reavaliação de seus processos e atitudes. A adaptação da organização e dos indivíduos para esse objetivo, constrói as bases de uma organização bem estruturada. Chiavenato, p.251 afirma que quem sempre viveu em empresas imutáveis e estáticas, fechadas e herméticas, onde as coisas não mudam, nunca aprenderá a mudar e a inovar. Desta forma, somente o trabalho do gestor, alinhado a sua facilidade em conduzir os mais diferentes grupos e
14 14 personalidades, poderá resultar em uma mudança eficaz e com o mínimo de resistência. Resistência, que por sinal, deve merecer atenção especial dos gestores, por se destacar como um dos principais obstáculos para a mudança. Analisando os principais motivos dessa resistência aspectos lógicos dos indivíduos, onde se destacam os interesses pessoais; aspectos psicológicos, onde as atitudes emocionais tais como o medo do desconhecido e a dificuldade de compreender a mudança são fatores determinantes; e por último, os aspectos sociológicos, nos quais prevalecem os interesses de grupos e fatores sociológicos, como valores sociais opostos cabe ao gestor integrar os indivíduos no enfrentamento das resistências que se apresentarem, procurando envolver, negociar e manter uma comunicação clara e objetiva com todo o grupo. Outro aspecto que merece atenção neste estudo é a situação de estagnação presente em muitas organizações, nas quais persistem paradigmas de conservadorismo e certa liberdade assistida. Esse tipo de organização, que tem suas práticas alicerçadas em valores não condizentes com as atuais leis de mercado, compreendem a mudança como um risco para a organização e até mesmo para sua rotina de trabalho, ressaltando o alto grau de incertezas e riscos inerentes as mudanças. De fato, nenhuma mudança em uma organização se processará sem expor ao conflito as atividades cotidianas, nas relações de trabalho, nas responsabilidades, nos hábitos e comportamentos das pessoas que são os membros da organização. Desta forma, o ambiente psicológico e a cultura da organização devem fomentar um entrosamento de toda a equipe, para aperfeiçoar a implantação da mudança, com o mínimo de resistência possível. Resistência a mudança é fator previsível em qualquer organização, mas plenamente adaptável às ações gerenciais de quem as promove. Cabe portanto a organização e principalmente ao gestor analisar, compreender e envidar todos os esforços no sentido de alinhar os fatores determinantes da
15 15 mudança, buscando o melhor resultado para a organizações e para os indivíduos. 1.3 Princípios da tomada de decisões Tomada de decisão é sempre um momento difícil, mas se tivermos em conta todos os parâmetros que cercam essa decisão, e se reduzirmos os erros mais comumente cometidos nestas situações, estaremos nos colocando em posição privilegiada para uma decisão favorável à organização As decisões devem ser escolhas tomadas com base em propósitos bem definidos e difundidos entre todos os membros da organização, possibilitando ações orientadas para determinado objetivo que, quando alcançado, determinará a eficiência do processo de tomada de decisão. A tomada de decisão é uma ação essencial na vida de qualquer indivíduo. Grande parte das decisões tomadas por cada um de nós, definirá o rumo e o percurso de nossa atividade profissional assim como o nosso bem estar social e daqueles que dependem de nós. No entanto, são poucas as pessoas que possuem, ou adquirem, a capacidade de tomar decisões com a presteza compatível e necessária para o acelerado mundo atual. A tomada de decisão, para a grande maioria das pessoas e organizações, ainda se mostra um processo lento e complexo, ficando atrelado aos diversos fatores que a cercam, além da necessidade de se analisar a combinação das mais diversas e variadas possibilidades. Antes da tomada de qualquer decisão considera-se proveitoso a análise de todos os custos e benefícios da opção a ser escolhida.. A tomada de decisão, ação mais importante na gestão da mudança, é realizada pelo líder que tem o papel prepoderante no sucesso da implantação e realização da mudança junto aos colaboradores, cabendo a ele a responsabilidade principal no sucesso da organização.
16 16 CAPÍTULO II PROCESSOS DE MUDANÇA Definida a tomada de decisão, com o estabelecimento das metas a serem atingidas pela organização, passa-se a etapa seguinte que é a de implantar as mudanças. Mudanças que poderão ser planejadas para uma execução gradativa e constante, logo, a médio ou longo prazo, ou ainda mudanças que podem ser implantadas de forma radical e imediata. Porém existem mudanças orgânicas, que acontecem ao longo do tempo, sem que haja um planejamento para elas. São mudanças que se processam tão naturalmente, que os indivíduos não a percebem apesar de incorporaremnas em suas práticas. Muitas mudanças podem criar zonas de reforma, de rejuvenescimento ou de revolução na organização, dependendo da combinação de fatores presentes nessa transformação e da forma com que elas são propostas e implementadas. Por outro lado, existem mudanças em que o indivíduo é afetado de forma indireta, tornando-se necessário o seu enquadramento na nova configuração organizacional, seja por meio de qualificação técnica, mudança de comportamento, e até adaptação cultural. Quando se submetem às mudanças, as organizações enfrentam um sério e contraditório dilema. Se, de um lado, elas desejam mudanças em nome da competitividade, de outro lado, resistem às mudanças em função do desejo de manter a estabilidade e a previsibilidade. Essa resistência pode chegar a paralisá-las e tolhe-las, não permitindo a adaptação da organização na mesma rapidez das transformações do meio ambiente, em constante evolução. Ao mesmo tempo em que as mudanças trazem novos desafios, novas tecnologias e novos mercados, também geram inseguranças e dúvidas. As mudanças podem envolver relações, processos tanto produtivos como tecnológicos, de estrutura organizacional, mecanismos de coordenação, pessoas ou papéis na organização, e de cultura.
17 17 Existem três fundamentais tipos de mudanças, de acordo com a intensidade da transformação na organização: a mudança incremental planejada, a mudança radical e a mudança não planejada. A mudança incremental planejada, ou mudança sistemática, ocorre de maneira lenta, ela evolui mais do que revoluciona segundo os estudiosos. Não atinge todos os componentes da organização ao mesmo tempo, e os transtornos à organização são limitados. A mudança radical está ligada diretamente às mudanças estratégicas que, caracteristicamente, requerem mudanças na estrutura e nos processos organizacionais. A mudança radical é também considerada uma mudança difícil e dramática, pois é, sempre, iniciada em tempos de dificuldades e crises tanto no mercado quanto nas organizações. As mudanças normalmente são planejadas, mas, existem aquelas que surgem por intermédio de processos não planejados ou não estimados. A mudança não planejada é a mudança que surge ou acontece sem pensar, sem ter sido previamente organizada, e é denominada de mudança orgânica. A tendência deste tipo de mudança é crescer informalmente, e indica uma aparente falta de capacidade gerencial. Nesse tipo de mudança, a organização reage aos incentivos do meio ambiente com a mínima ação de planejamento por parte de sua diretoria. As mudanças dramáticas são realizadas a partir da direção da organização, ou seja, de cima para baixo da estrutura hierárquica. A mudança sistemática ocorre de forma lateral, habitualmente conduzida por consultores e membros da equipe, e a mudança orgânica surge dos níveis inferiores da hierarquia. Esses três tipos de mudanças interagem dinamicamente, cada uma delas impulsiona o processo de transformação. A mudança dramática estimula a resolução, a qual produz impulso; a mudança sistemática ministra uma reestruturação, que indica ordem; e a mudança orgânica mostra rejuvenescimento, o qual estimula a iniciativa.
18 18 O processo de planejamento da mudança organizacional pode ser ordenado em doze etapas, essas etapas são: 1. Exploração do ambiente e das condições internas da organização; 2. Reconhecimento da diferença entre as condições atuais e as condições desejadas; 3. Percepção e avaliação; 4. Planejamento e análise; 5. Determinação dos objetivos de mudança; 6. Determinação do programa e das táticas de mudança; 7. Descongelamento de comportamentos (desaprender modos antigos de fazer as coisas e aprender novos métodos). 8. Avaliação do plano de mudança; 9. Ajuste ou modificação do plano; 10. Implementação do plano; 11. Acompanhamento da implementação do plano; 12. Congelamento e consolidação dos comportamentos e atitudes (focados no novo modo de fazer as coisas, através de treinamento, sistemas de incentivo e outros). Para evitar problemas, a organização deve continuar acompanhando os esforços da mudança por um longo período após sua execução. O monitoramento contínuo ajuda muito, pois se consegue detectar precocemente alguns problemas, antes que estes se tornem graves e precisem de novas mudanças radicais. As pessoas envolvidas no processo de mudança devem ser informadas sobre a natureza da mudança proposta, e de que modo a mudança afetará suas vidas. Resistência, confusão e sentimentos de raiva podem ser minimizados por meio de estratégias corretas de comunicação, aplicadas no momento adequado.
19 O papel do líder no processo da mudança O Grande desafio do cenário mundial hoje é o de facilitar os processos de mudança. O momento exige a excelência na prestação de serviços, e a urgência de resultados como requisitos importantíssimos para conseguir a sobrevivência da organização no mercado de hoje. O líder tem um papel de destaque nas organizações atualmente. É cobrado sempre dele o comprometimento com resultados e o uso de sua capacidade para resolver problemas dentro de abordagens diversificadas e eficazes. Para se obter o máximo de retorno positivo, o administrador precisa desenvolver sua capacidade de liderança, a marca registrada de um bom administrador. O conhecimento técnico e teórico e as diversas competências serão pouco úteis ao administrador contemporâneo e se este não desenvolver as habilidades humanas necessárias para mobilizar as pessoas. A liderança não é apenas a soma de alguns traços de personalidades ou outros aspectos isolados. Liderança é a soma, a conjunção e multiplicação de vários atributos, habilidades, competências e fatores. O professor Chiavenato afirma que o administrador deve ser sempre um poderoso agente de mudança na empresa (2006, p. 52). Para tanto se faz necessário que este líder desenvolva flexibilidade para atuar de maneira diferente de acordo com cada cenário encontrado em diferentes momentos. Chiavenato destaca ainda, alguns imperativos que precisam ser definidos ao refletir sobre a complexidade da liderança (2006, p.121). O primeiro imperativo ao líder está em conduzir as pessoas a alcançar resultados; o segundo, em impulsionar o desempenho das pessoas lideradas, definindo expectativas e auxiliando os subordinados. Estabelecer parceria dentro e entre as equipes da organização é o terceiro item primordial ao líder segundo o estudioso. Segundo Maria Rita Gramigna (Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela (Espanha) em 2007 no site
20 20 portaldomarketing.com.br). Desenvolver pessoas e promover mudanças é um processo que ocorre em fases, a saber: 1ª - PERCEPÇÃO DA NECESSIDADE: Esta fase é facilmente superável e demanda um curto espaço de tempo. Constitui o primeiro passo no processo. É aquele momento onde a pessoa toma conhecimento de fatos, dados, conceitos e informações técnicas que ajudam a identificar necessidades de mudanças e melhorias. 2ª - O QUERER: A segunda etapa passa pelo nível emocional e é uma questão atitudinal. As dificuldades e o tempo para seu processamentos são mais prolongados. Dependerá da forma como cada pessoa se posiciona frente ao quadro diagnosticado anteriormente e de seu nível de sensibilidade para a questão. Características pessoais tais como autoconfiança, flexibilidade, iniciativa, motivação empreendedora e visão de futuro atuam como elementos facilitadores da atitude do querer. Ao contrário, a insegurança, o medo, a acomodação e as visões limitadas podem predispor a uma atitude de manutenção do "status-quo". Afinal, permanecer na rotina é menos ameaçador do que arriscar a sair do círculo de influências pessoais. 3ª - PLANEJAMENTO DO FAZER O novo degrau só é transposto quando está presente a busca de caminhos para fazê-lo. Nesta fase as dificuldades aumentam. A pessoa precisa se envolver e atuar com força de vontade na busca de sua capacitação técnica e pessoal. É um momento de decisão, planejamento e preparação para a ação. 4ª - EMPREENDIMENTO DE AÇÕES Esta etapa pode ser concluída ou não, dependendo do contexto organizacional em que a pessoa atua. Diretrizes superiores, cultura da
21 21 empresa, sistema de valores vigente, crenças, mitos, clima de trabalho, forma de atuação das equipes e recursos disponíveis são algumas variáveis que atuam como forças propulsoras ou inibidoras à ação. O fazer pode tornar-se realidade ou permanecer no discurso. 5ª - FAZER-FAZER É o grau mais refinado de mudança e o último passo do processo. Novas atitudes, comportamentos e padrões são incorporados naturalmente e passam a fazer parte do cotidiano do envolvido. Nesta etapa a pessoa consegue atuar como agentes multiplicadores e estimulam em seu ambiente o ciclo do desenvolvimento. O líder competente sabe que estar cercado de pessoas talentosas é a maneira mais segura de garantir condições para o crescimento da organização. Formar uma equipe melhor do que ele próprio deve ser um dos maiores objetivos do líder, que garante o contínuo treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores. 2.2 Estratégias da mudança Estratégias de mudanças e qualidade total são objetivos buscados pelas organizações que pretendem adequar-se às novas tendências do mercado e ambas se organizam a partir de aspectos construídos a partir de alguns princípios. Ocorre que, esses objetivos apresentam uma estruturação organizada em sentido inverso, porém com o mesmo foco de chegada. Enquanto as estratégias estão elencadas partindo do princípio de que é preciso estruturar primeiramente os métodos, as técnicas e processo de trabalho, para depois promover o envolvimento das pessoas que se engajarão nessa mudança, a qualidade total. Já a qualidade total parte de prioridades inversas: começa por sensibilizar e envolver as pessoas; para somente depois, modificar processos e estruturas organizacionais.
22 22 Para que o objetivo de uma bem sucedida mudança se alcance, tendo como resultado final a qualidade total, é necessário que o gestor de mudanças observe algumas ações: 1. Estabelecer com clareza o objetivo da mudança. Muitas são as organizações que iniciam um processo de mudança sem que se tenha clareza do que pretendem ao final do processo. Ainda que seus objetivos estejam claros para os gestores da mudança, a não socialização desses objetivos provocará desperdício de tempo, trabalho e capital, além de desestimular os indivíduos envolvidos nesse processo, provocando uma relação custo-benefício ineficientes. Um processo de mudança somente se torna eficiente, quando todos os seus protagonistas têm as informações necessárias para o implemento das ações que se sucederão. Processos de mudança também podem ter mais de um objetivo a ser buscado de forma simultânea, sendo necessária uma maior atenção dos gestores para a socialização desses objetivos, sem perder de vista a compreensão de que isso exigirá maior esforço de planejamento. 2. Planejar as ações ou estratégias a serem adotadas. É necessário que se defina com bastante clareza e planejamento os objetivos e as ações que serão desenvolvidas. Otimizar recursos á partir do enxugamento de custos, criar dinâmicas e estratégias que agilizem os serviços prestados, melhorando a qualidade final, assimilar novas tecnologias, incorporando-as às praticas rotineiras, delegar competências, descentralizando as decisões e ampliar a participação no mercado., são apenas algumas das possibilidades entre tantas outras, que podem ser definidas no coletivo da organização, valorizando-se propostas que surjam dos diversos setores da organização.
23 23 3. Criar um cronograma para as ações de mudança. Tendo objetivos e ações definidos, é fundamental que o gestor apresente, através de eficientes meios de comunicação, o cronograma para a execução das ações planejadas, definindo prazos datas de início e fim das ações; local onde as ações ocorrerão setores, departamentos, etc. Além dessas definições, é necessário que se clarifique os agentes dessas ações e o alvo quem será atingido com as mudanças a serem implantadas. 4. Estabelecer parcerias. Um processo de mudança pode ser mais eficiente à partir da cooptação de pessoas-chaves para a fundamentação das ações concebidas. Agentes externos como consultores que orientem e auxiliem no planejamento e implantação das mudanças, podem facilitar a compreensão das metas planejadas. Nesta parceria, é fundamental que se estabeleça uma relação de confiabilidade e sintonia da organização dom o parceiro, acatando sugestões e orientações para as ações a serem adotadas. Outras pessoas-chaves neste processo de mudança são os diretores, gerentes, supervisores, encarregados, líderes formais e informais de grupos, especialistas e técnicos de grandes conhecimentos em suas áreas. Destes agentes, dependerá substancialmente o sucesso ou o fracasso das mudanças a serem implementadas. 5. Comprometer e envolver pessoas. Um gestor de mudanças deve incentivar e valorizar todos os indivíduos participantes desse processo. A partir de reuniões individuais ou setorizadas, as sugestões devem ser acatadas, debatidas e submetidas aos demais indivíduos. Uma sugestão aceita e incorporada ao processo de mudança torna seu autor ou autores comprometidos com o processo. Dentre esses indivíduos técnicos, especialistas, pessoal operacional - pode surgir grandes propostas, tais como modificações em rotinas, processos, métodos, além da sinalização de dificuldades e problemas operacionais, pois vivem essas situações diariamente. É bastante comum nos relatos de