Crie uma história fictícia sobre o que poderia ter acontecido em seu negócio. Isso ajudará sua empresa a tomar decisões no futuro, como garantem os especialistas em estratégia Adrian Slywotzky e Karl Weber,com o exemplo real Blockbuster - Netflix
Transições são, por sua própria natureza, inesperadas. Entretanto, paradoxalmente, elas ocorreram com tanta freqüência na história (inclusive na história dos negócios) que nenhum líder empresarial deve ficar realmente surpreso ao topar com uma. Estar preparado para uma transição, e saber como transformála de ameaça em crescimento, deve ser parte do arsenal estratégico de todo executivo, porque a experiência mostra que você viverá para ver uma.
A mudança de tecnologia não é o único tipo de risco que pede uma dupla aposta (dupla aposta é uma variante em grande escala na estratégia familiar de jogos como blackjack e corrida de cavalos, na qual o jogador protege suas apostas ao colocar dinheiro em dois ou mais resultados, aumentando assim as probabilidades de um resultado vencedor. Ou, como Yogi Berra disse, "Quando deparar com uma encruzilhada na estrada, pegue-a"). Às vezes, o risco envolve uma combinação de desenho de negócio e tecnologia. Quando um modelo de negócio surge, duplas apostas inteligentes podem ser necessárias para salvar sua empresa. É uma lição que a Blockbuster poderia ter dominado, mas que aprendeu a tempo apenas no mundo da história artificial.
A febre de internet de 1999 infectou inúmeras organizações em quase todos os setores. Alguns negócios, como livrarias e serviços financeiros, já experimentavam os estágios iniciais de uma revolução on-line. Outros, entre eles o de varejo de alimentos, testemunhavam tentativas especulativas de criar novos modelos de negócio baseados na internet que provariam, pelo menos naquele momento, ser ilusórios. Infelizmente, distinguir a verdadeira revolução do fogo de palha é muito mais fácil em retrospecto do que em tempo real.
No negócio de homevideo, o destaque da internet é a Netflix, que está desafiando a gigante do setor Blockbuster com um modelo de locação de vídeos on-line. A Netflix oferece várias vantagens ao consumidor: a velocidade e a facilidade de escolher vídeos on-line (em vez de procurar nas gôndolas da loja local); acesso a um vasto catálogo que inclui dezenas de milhares de filmes e outros programas (em vez da limitada seleção disponível nas lojas da Blockbuster); entrega em domicílio rápida e confiável e retorno por porte pago (em vez de o cliente ter de ir e voltar da loja para retirar e retornar os vídeos); e, mais importante, a liberdade de ficar com o vídeo por um tempo ilimitado (em vez do prazo de três dias imposto pelas multas por atraso estabelecidas pelas lojas convencionais).
Em 1999, a Netflix tinha apenas 100 mil assinantes e receitas de meros US$ 5 milhões, se comparados com os US$ 4 bilhões da Blockbuster. A direção da grande rede de locadoras assumia uma atitude de esperar para ver como iria a Netflix.
Isto é, até 2000. Naquele ano, a Netf lix deu vários grandes saltos para ser um sério concorrente no negócio de locação de vídeos. A base de assinantes quase triplicou, para 292 mil. As receitas aumentaram mais de sete vezes, para US$ 36 milhões. E a cobertura favorável da imprensa fez com que milhares de consumidores da Blockbuster abrissem contas na Netflix todos os meses.
Netflix versus Blockbuster: a história real
Não foi a Blockbuster, e sim o Wal-Mart que fez a primeira tentativa de conter a "avalanche" da Netflix, abrindo seu negócio de locação de vídeos on-line em junho de 2003. Só em agosto de 2004 – quase seis anos após a abertura da Netflix e 14 meses depois do Wal-Mart – é que a Blockbuster anunciou a entrada no mercado de locação on-line, em um movimento que os analistas consideraram tímido e tardio.
Em meados de 2006, a Netflix ostentava 5,2 milhões de assinantes on-line, enquanto a Blockbuster tinha 1,4 milhão (o esforço do Wal-Mart teve pouco progresso e foi oficialmente encerrado em junho de 2005). Em janeiro de 2005, a Blockbuster finalmente foi forçada pela pressão dos consumidores a eliminar suas multas por atraso. Mas, devido à entrada de leão permitida à Netflix, essa ação teve relativamente pouco impacto na competição entre as duas companhias –exceto em eliminar mais de US$ 400 milhões em receitas anuais dos cofres da Blockbuster.
Hoje outras empresas – que não a Blockbuster – têm agido para posicionar-se como líderes da próxima década em distribuição de entretenimento. AOL, Amazon e Apple estão oferecendo serviços on-line de download de filmes, com o Wal-Mart pronto para voltar a fazer o mesmo. A Apple fechou parceria com a Disney para fornecer filmes a serem vistos no iPod (e, em pouco tempo, por streaming de vídeo em aparelhos de TV), e na primeira semana de oferta, com apenas 70 títulos para escolher, foram vendidos 125 mil filmes. E a própria Netflix está mudando sua cadeia de valor com acordos de co-produção e marketing para filmes independentes, incluindo uma parceria de 50/50 com a Roadside Attractions para adquirir e lançar um filme romântico do Festival de Sundance de filmes independentes.
Fonte: Revista HSM Management - The Conference Board Review.
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