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AÇÕES ESTRATÉGICAS DE MARKETING - ULTRAGAZ FILIAL PASSO FUNDO/RS
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Isabella Philippi Paixão
1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO (EA) DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS (DCA) COMISSÃO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO (COMGRAD ADM) TAYLOR PIERI FERREIRA AÇÕES ESTRATÉGICAS DE MARKETING - ULTRAGAZ FILIAL PASSO FUNDO/RS Porto Alegre 2008
2 2 TAYLOR PIERI FERREIRA AÇÕES ESTRATÉGICAS DE MARKETING - ULTRAGAZ FILIAL PASSO FUNDO/RS Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado ao Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Neto Orientador: Prof. Hugo Fridolino Müller Porto Alegre 2008
3 3 Taylor Pieri Ferreira AÇÕES ESTRATÉGICAS DE MARKETING - ULTRAGAZ FILIAL PASSO FUNDO/RS Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado ao Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Hugo Fridolino Muller Neto TRABALHO APRESENTADO EM BANCA E APROVADO POR: CONCEITO FINAL: APROVADO EM DE DE Professor Orientador: Hugo Fridolino Müller Neto Disciplina: Estágio Final em Marketing (ADM01197)
4 4 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, pela oportunidade que me concedeu de estudar na UFRGS e ter acesso aos qualificados serviços que esta instituição oferece, não apenas aos alunos, mas a toda a sociedade. Agradeço a todos os professores e servidores da UFRGS pela dedicação com que realizam seu trabalho, em especial ao Prof. Hugo Müller pelo apoio e atenção com que me orientou neste trabalho. Agradeço à Companhia Ultragaz e a todos os seus funcionários que, de alguma maneira, contribuiram para que este projeto fosse realizado. Por fim, agradeço a todos os meus familiares e amigos - a base de sustentação que me deram forças para chegar ao fim desta caminhada.
5 5 RESUMO Este trabalho tem por finalidade propor um Plano de Marketing para a Ultragaz na Filial de Passo Fundo, responsável pela comercialização de gás de cozinha em todo o Planalto Gaúcho. O trabalho apresenta referências consultadas em obras dos principais autores da área de marketing. Os dados coletados por meios de entrevistas em profundidade a consumidores finais, revendedores e funcionários da Ultragaz, são apresentados de forma a elucidar a situação atual do mercado de GLP na região, bem como entender as percepções em relação à marca Ultragaz. Também são identificadas as principais oportunidades apresentadas pelo mercado. Posteriormente, são realizadas sugestões de melhoria no marketing mix da Ultragaz Filial Passo Fundo, visando ao norteamento das atividades da empresa na busca pelo aumento de market share e a melhoria na percepção das pessoas em relação à marca. Palavras-chave: Marketing, Plano de Marketing, Marketing Mix, Market Share e Marca.
6 6 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Gráfico 1 Market Share por Companhia - Segmento Domiciliar Tabela 1 Market Share Ultragaz por Região Quadro 1 Resumo dos Resultados... 51
7 7 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DO PROBLEMA JUSTIFICATIVA REVISÃO TEÓRICA MARKETING COMPOSTO DE MARKETING SEGMENTAÇÃO DE MERCADO POTENCIAL E PARTICIPAÇÃO DE MERCADO POSICIONAMENTO ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA DE MARKETING ESTRATÉGIA DE PRODUTO ESTRATÉGIA DE PREÇO ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO PROPAGANDA PLANO DE MARKETING ETAPAS DO PLANO DE MARKETING OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DELINEAMENTO DA PESQUISA PÚBLICO-ALVO PLANO E INSTRUMENTOS DE CO.LETA DE DADOS ENTREVISTAS PESQUISA DOCUMENTAL ANÁLISE DOS DADOS ANÁLISE DOS RESULTADOS PERFIL DOS ENTREVISTADOS DESCRIÇÃO DOS DADOS COLETADOS...38
8 8 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS SUGESTÕES DE MELHORIA COMUNICAÇÃO DISTRIBUIÇÃO PREÇOS PRODUTO...61 REFERÊNCIAS...63 APÊNDICE...64
9 9 1 INTRODUÇÃO O setor de distribuição de GLP (gás liquefeito de petróleo), iniciou sua história no Brasil em 1937, pelo austríaco Ernesto Igel, fundador da Companhia Ultragaz S/A, então chamada de Companhia Brazileira de Gaz a Domicílio. Desde então, o setor vem passando por diversas mudanças, como a regionalização proposta pelo Governo Militar por cerca de 20 anos, onde cada Companhia ficou responsável pelo atendimento de apenas uma região do Brasil, entre outras. Desde a abertura do mercado para que todas as Companhias pudessem atuar em todos os estados brasileiros, ocorrida no ano de 1988, o setor sofreu as maiores evoluções de sua história. Houve um acirramento da concorrência, principalmente com as aquisições de pequenas empresas do setor por parte das maiores, inclusive com a entrada de grandes empresas do ramo dos combustíveis (Shell, SHV e Petrobras), todas ocorridas após o ano de Atualmente, o mercado brasileiro possui cinco grandes empresas no setor de distribuição de GLP, responsáveis por mais de 90% do volume de vendas no território nacional. O restante das vendas fica por conta de pequenas empresas regionais. Este mercado atualmente é liderado pela Ultragaz empresa onde este trabalho foi realizado - seguida de perto pela SHV e pela Liquigás. As grandes companhias atuam em dois grandes segmentos. O segmento empresarial contempla a venda de GLP para indústrias, condomínios, bares, restaurantes e demais empresas do comércio. O segmento domiciliar contempla basicamente os clientes que adquirem o produto para uso doméstico (cocção de alimentos e aquecmento de ambiente). Apesar da liderança em vendas no mercado nacional, a Ultragaz é a terceira colocada em vendas no segmento domiciar. Em função disso, a companhia está direcionando seus esforços no sentido de conquistar a liderança em ambos os segmentos. No Rio Grande do Sul, a Ultragaz ocupa a quarta posição em market share no segmento domiciliar, com a média puxada para baixo pelas cidades do interior, visto que na capital e região metropolitana possui uma posição mais confortável. Em face do baixo desempenho da Ultragaz no interior, aliado ao pouco tempo transcorrido desde a inauguração da Filial Passo Fundo (inaugurada em 2005), que
10 10 atende a todo o Planalto Gaúcho, foi identificada a oportunidade de se desenvolver um estudo que possa apoiar a empresa no fortalecimetno de sua atuação na região, melhorar a percepção dos clientes em relação a marca e aumentar o market share.
11 11 2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA O presente trabalho foi desenvolvido na Cia Ultragaz S/A, líder nacional na distribuição de Gás Liquefeito de Petróleo-GLP, popularmente conhecido como gás de cozinha. Fundada em 1937, pelo austríaco Ernesto Igel no Rio de Janeiro, a então chamada Empreza Brazileira de Gaz a Domicílio Ltda foi a primeira empresa a vender gás de cozinha engarrafado no Brasil. O gás vendido inicialmente pela empresa era o propano, tradicionalmente utilizado para acionar motores de dirigíveis, que ficou estocado no Brasil após o acidente que pôs fim a era dos zepelins. Posteriormente, esta passou a vender o GLP, uma mistura de propano e butano. Em 1938 a empresa teve seu capital aberto e passou a se chamar Ultragaz S/A. Em pouco tempo deixou de ser uma empresa regional e passou a atender várias regiões do país, popularizando o uso do produto, apoiada na estratégia de venda de fogões a gás por outra empresa do grupo (a Ultralar), pois tradicionalmente a população estava acostumada a usar o fogão a lenha. Em 1960, Pery Igel, filho do fundador da empresa, assumiu o comando dos negócios e fundou o Grupo Ultra, que hoje é controlador da Petróleo Ipiranga, Oxiteno e Ultracargo, além da Ultragaz. Pery foi o principal responsável pela expansão da Ultragaz, proporcionando a abertura de diversas filiais em todo o Brasil. Nos anos 90, a Ultragaz lançou o Projeto Redenção, que equiparou a empresa aos padrões de comercialização mundiais. O projeto consistiu na implantação da venda de GLP a granel, por meio de abastecimento realizado por caminhões diretamente aos cilindros e tanques de armazenamento instalados no local de consumo (indústria, comércio, hotéis, residências, etc.). O projeto também proporcionou à Ultragaz uma melhor segmentação do atendimento, contando com estrutura de comercialização direcionada para dois grandes segmentos: Empresarial (Indústria, comércio e prestadoras de serviço) e Domiciliar (uso residencial), sendo este último o objeto de estudo do presente trabalho. Atualmente, a Ultragaz possui 14 bases de produção/engarrafamento e atende todas as regiões do país, com market share de 24%. Apesar da liderança geral, no segmento domiciliar a Ultragaz ocupa a quarta posição, com 19,4% de
12 12 market share. Neste segmento, suas principais concorrentes são: Liquigás/Petrobrás com 23,4%, Nacional Gás com 22,6% e SHV Gás com 21,9% de market share. A Ultragaz possui um projeto de expansão que tem como principais objetivos vender/rentabilizar os segmentos Doméstico. Este projeto tem conclusão prevista para o ano de 2011 e visa levar a Ultragaz para a segunda posição no segmento domiciliar no Brasil, saindo da incômoda quarta colocação. Para melhor caracterizar o propósito do presente trabalho, é preciso apresentar resumidamente o histórico do mercado de GLP nos últimos anos. Durante o governo militar, houve uma regionalização da atuação do mercado nacional, onde cada distribuidora de GLP ficou responsável pelo atendimento de determinada região do país. Esta regionalização fez com que cada player atuasse sozinho em sua região por cerca de 20 anos, possibilitando a solidificação de suas marcas em suas respectivas regiões de atuação. No Rio Grande do Sul, a Liquigás atuou sem concorrentes por todo esse tempo, consolidando a liderança, como podese analisar no gráfico 1. Gráfico 1 Comparativo de Market Share por Cia (2007x2008) no RS. Fonte: Agência Nacional do Petróleo (ANP)
13 13 As distribuidoras citadas no Gráfico 1 possuem bases de produção localizadas na cidade de Canoas/RS, onde é envasado todo o gás de cozinha consumido no RS, oeste catarinense e litoral-sul catarinense. Além da Base de Produção Canoas, que atende diretamente Porto Alegre, Região Metropolitana, Litoral e Fronteira Brasil/Uruguai, a Ultragaz possui mais quatro filiais no RS e SC. Estas filiais apenas comercializam e distribuem o produto, que é produzido em Canoas. A Tabela 1 apresenta o market share da Ultragaz por filial, considerando a média nacional de consumo de gás por habitante (2,4 kg/mês), segundo a ANP. Micro Mercado Nº de Cidades População Total Pot. (ton) Vol Real Share MM Caxias do Sul % MM Chapeco % MM Joaçaba % MM Passo Fundo % MM Porto Alegre % Total Global % Tabela 1 Market Share Ultragaz por Região (1º. Trimestre 2008) Fonte: Arquivo da empresa Como podemos verificar acima, a Filial de Passo Fundo possui o menor market share entre as filiais da Base de Produção Canoas (chamado de Mercado Canoas), sendo a que foi inaugurada mais recentemente, há cerca de dois anos. Em conversa com os responsáveis pela Filial, pôde-se verificar que os motivos da baixa participação de mercado são os seguintes: Vários municípios da região não possuem disponibilidade do produto, pois a empresa não possui uma rede de revendas estruturada para atender o consumidor. Além disso, Ultragaz não possui atendimento direto ao consumidor que abranja toda a região, pois este não é o foco da Cia por demandar alta imobilização de capital, diminuindo o EVA (retorno sobre o investimento) da Cia.; O processo de prospecção de novos revendedores não respeita a nenhum critério específico, sendo feito de forma arbitrária pela equipe comercial.
14 14 Este fato influencia para que as revendas existentes, em geral, não possuam estrutura adequada de pessoal, frota e instalações para atender aos consumidores. Além disso, os revendedores e seus funcionários precisam ser mais bem treinados pela Ultragaz para que haja uma maior qualificação e padronização do atendimento; A marca é pouco conhecida na região e o botijão azul sofre rejeições de alguns consumidores por ter coloração diferente do líder (Liguigás), que é da cor prata. As campanhas de divulgação da marca são feitas de forma estruturada, elaboradas pelo setor de marketing da Matriz, mas a freqüência de realização das ações é baixa, impossibilitando a consolidação da marca; A política de preços da Ultragaz é ser seguidora do líder, porém a empresa não possui nenhum diferencial competitivo facilmente identificado pelo cliente que justifique tal preço. Por conta dos motivos acima expostos, fica evidente que o problema da baixa participação de mercado da Ultragaz Filial Passo Fundo é a falta de uma política de marketing estruturada para a região. Dessa maneira, pretende-se elaborar um estudo para melhor entender o mercado e propor ações estratégicas de marketing que possam direcionar os esforços da empresa, visando ao fortalecimento da marca e ao aumento de market share.
15 15 3 JUSTIFICATIVA O Plano de Marketing é o instrumento para dirigir e coordenar o esforço de marketing, identificando as oportunidades mais promissoras de negócio para a empresa, mostrando como penetrar com sucesso em um mercado (KOTLER, 2000). Para Westwood (1997), o plano de marketing é como um mapa ele mostra à empresa onde ela está indo e como chegar lá. É uma ferramenta de comunicação que combina todos os elementos mercadológicos em um plano de ação coordenado, estabelecendo quem fará o quê, quando, onde e como, para atingir suas finalidades. O plano de marketing da Filial Passo Fundo proporcionará à Ultragaz a elaboração e manutenção de uma referência estratégica alinhada aos objetivos da empresa. A equipe poderá contar com um guia que servirá de apoio para que as ações de mercado sejam realizadas considerando os anseios dos consumidores e as oportunidades apresentadas pelo mercado. Ao aluno, o projeto proporcionou a oportunidade de aplicação prática dos conhecimentos adquiridos ao longo da vida acadêmica e profissional, além de possibilitar a produção de um plano passível de aplicação prática na organização. Para a empresa, tenho convicção de que o estudo terá grande relevância para direcionar seus recursos de uma forma estruturada para atingir os objetivos, pois contempla os principais espectos relacionados à gestão de marketing da Filial.
16 16 4 REVISÃO TEÓRICA O presente capítulo tem por objetivo a realização da revisão da literatura na busca de conceitos desenvolvidos por diversos autores visando dar sustentação aos assuntos abordados ao longo desse projeto. Inicialmente, serão abordados conceitos fundamentais relacionados à aplicação do marketing nas organizações. Essa primeira análise proporcionará um melhor entendimento do planejamento de marketing proposto para a empresa estudada. Posteriormente, serão revisados conceitos de estratégia, bem como sua importância para o sucesso das organizações. Por fim, serão apresentadas explanações a respeito das ações de marketing. Os referidos conceitos serviram de base para a elaboração do referido plano. 4.1 MARKETING As traduções de marketing utilizadas no Brasil são as mais variadas, sendo mercadologia o termo mais utilizado atualmente. As definições do termo também são diversas, no entanto, todas giram em torno do processo de troca, envolvendo pelo menos duas partes. Talvez a definição mais adequada ao contexto atual tenha sido escrita por Kotler e Keller (2006), onde administração de marketing é a arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente. Os mesmos autores dizem ainda que é possível adaptar a definição do termo sob as perspectivas social e gerencial. Na perspectiva social, podemos dizer que o marketing é o processo pelo qual os clientes têm acesso ao que desejam mediante a criação, a oferta e a troca de produtos ou serviços que possam entregar valor aos outros. Com relação à perspectiva gerencial, o marketing, muitas vezes, é descrito resumidamente como a arte de vender produtos, mas para Kotler e Keller (2006) o processo de vendas é necessário; no entanto o objetivo do marketing é tornar esse
17 17 esforço supérfluo. O ideal é que a organização conheça tão bem o cliente que o produto esteja totalmente adaptado à necessidade dele, acessível à compra e a um preço adequado. Ao encontro das definições elaboradas por Kotler e Keller, A Americam Marketing Association AMA (2004) oferece a seguinte definição: O marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. Para reiterar os conceitos supracitados, Westwood (1996, p.6) expressa que o marketing bem-sucedido envolve ter o produto certo à disposição no lugar certo na hora certa, certificando-se de que o cliente tenha conhecimento do produto. O marketing possui diversas aplicações, ao contrário do que o senso comum nos faz inferir. Sempre que se fala em marketing há a tendência de se pensar em marketing de bens ou serviços. No entanto, de acordo com Kotler e Keller (2006), o marketing possui os mais variados campos de aplicação tais como: pessoas, lugares, idéias, eventos, experiências, propriedades, organizações, informações, etc Composto de Marketing A revisão de literatura referente ao composto de marketing, também chamado de marketing mix, foi embasada basicamente nas obras de Kotler e Keller (2006), Cobra (1991) e Westwood (1996). Pode-se observar que há praticamente um consenso sobre esses conceitos. Segundo esses autores, o composto de marketing é formado por quatro funções básicas de marketing, também conhecidas como os 4P`s de marketing, sendo eles: produto, preço, praça (distribuição) e propaganda (comunicação). Essas quatro funções devem ser tratadas de forma integrada, pois o equilíbrio e a relação entre essas funções são fatores-chave para que as ações de marketing da empresa sejam efetivas.
18 18 Segundo Kotler e Keller (2006, p. 17) o composto de marketing é definido como o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa usa para perseguir seus objetivos. De acordo com Westwood (1996), o marketing mix é composto por quatro variáveis controláveis que permitem à empresa a elaboração de uma política lucrativa e que satisfaça seus clientes. O autor complementa dizendo que a comunicação e o processo de distribuição fazem com que o cliente tenha acesso ao produto, enquanto os preços e o produto terão a função de satisfazer as necessidades dos clientes Segmentação de Mercado Segundo McCarthy e Perreault (1997), segmentação é a identificação de grupos de consumidores relativamente homogêneos que reagirão de maneira semelhante ao composto de marketing. Para Westwood (1996), segmentação é a separação de clientes que tenham as mesmas necessidades. Reconhecendo as diferenças entre os segmentos a empresa tem a possibilidade de oferecer produtos que melhor se adaptem a cada segmento. Ao encontro das idéias dos autores acima citados, Kotler e Keller (2006, p. 237) dizem o seguinte: um segmento de mercado consiste em um grande grupo de consumidores que possuem as mesmas preferências. Os autores complementam o raciocínio explanando que os profissionais de marketing não têm a faculdade de criar setores, mas sim identificá-los e criar um composto de marketing que os atinja. Para Kotler (2000), o processo de segmentação deve apresentar segmentos com as seguintes características: mensurabilidade, acessibilidade, substancialidade, exaustividade (possibilidade de incluir todos os clientes em pelo menos um segmento) e exclusividade mútua (cada segmento deverá ser diferente dos demais). Ainda de acordo com o autor, a segmentação poderá ser elaborada considerando características geográficas, demográficas e psicográficas.
19 19 A segmentação geográfica leva em conta as premissas de que as necessidades e as respostas dos clientes consideram critérios referentes ao local onde residem ou se encontram em determinado momento. A segmentação psicográfica consiste em segmentar o mercado com base nas semelhanças existentes entre os clientes com relação aos seus traços de personalidade, classe social, estilo de vida, etc. Por último, a segmentação demográfica considera fatores como faixa etária, sexo, renda, profissão, grau de instrução, religião, etc. O presente trabalho teve como foco a elaboração de ações estratégicas de marketing para a Ultragaz no Segmento Domiciliar, focando os produtos de consumo residencial. Além do referido segmento, a Ultragaz também atua no Segmento Empresarial, que não será abordado neste trabalho por restrições de tempo Potencial e Participação de Mercado Para Kotler (2000), potencial de mercado é o valor máximo de vendas que o mercado é capaz de absorver num determinado período de tempo. Na prática, é a soma do volume de vendas de todas as empresas de uma mesma indústria considerando-se um mercado totalmente servido. Segundo Cobra (1991, p. 62), o potencial de mercado é uma medida quantitativa da capacidade de consumo de um determinado mercado, em relação a um produto ou serviço. O autor ressalta ainda que não se pode confundir o potencial de mercado com potencial de vendas da empresa. O potencial de vendas é o quanto a empresa poderia vender, em números absolutos, em cada mercado se nele ela estivesse sozinha. Participação de mercado, também conhecido com market share, é um número relativo, calculado a partir da divisão do total de vendas de uma empresa pelo potencial total do mercado.
20 Posicionamento O conceito de posicionamento pode ser resumido como o produto ou marca na mente dos consumidores. Pode-se ainda defini-lo como o lugar que um produto ou marca ocupa no mercado. O posicionamento sempre será relacionado aos produtos e marcas concorrentes no mercado, podendo haver uma comparação entre eles (COBRA, 1991). Ainda de acordo com o autor o posicionamento de um produto é uma tarefa tão crítica e importante que muitas vezes acaba por absorver boa parte do tempo do estrategista. Kotler e Keller (2006) definem posicionamento como a ação de projetar o produto e a imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do público-alvo. Os autores citados definem posicionamento de uma maneira muito similar e ratificam a importância de um posicionamento adequado a fim de maximizar a vantagem potencial da empresa frente aos seus concorrentes. A estratégia de posicionamento é muito importante para apoiar na orientação da estratégia de marketing da empresa, ajudando a definir uma proposta de entrega de valor focada no cliente. 4.2 ESTRATÉGIA O planejamento estratégico envolve toda a organização, desde as áreas de gestão de pessoas, financeira, produção até marketing. O planejamento é um processo contínuo, um guia de orientação, um exercício mental desenvolvido na empresa que possibilitando uma retroalimentação organizada e sistemática, garantindo a análise das decisões para conduzir a organização na melhor direção. Segundo Cobra (1991), a estratégia é um planejamento administrativo ou método utilizado para a consecução de objetivos. Planejar estrategicamente é criar condições para que a empresa possa decidir em momentos de oportunidades e ameaças, sem que os objetivos de longo prazo sejam prejudicados. De acordo com Porter (2002), o primeiro passo para se chegar a uma boa estratégia é a definição do objetivo correto da empresa, que pode ser resumido à
21 21 busca por um excelente retorno sobre o investimento a longo prazo. O segundo ponto a ser considerado é analisar em que ramo do setor de atividade a empresa se insere e identificar qual a posição da empresa nele. Uma boa prática em termos de planejamento estratégico é, em primeiro lugar, medir a rentabilidade da empresa e, posteriormente, comparar esta rentabilidade às demais empresas do mesmo setor. Esta é uma boa maneira de mensurar se a empresa está sendo de fato rentável ou se podem ser tomadas ações corretivas no processo de planejamento estratégico para maximizar a rentabilidade. Ainda de acordo com Porter (2002), há duas opções para uma empresa se tornar mais rentável além de oferecer um produto de qualidade com valores competitivos praticar preços superiores ou reduzir os custos. A maioria dos estrategistas considera a redução de custos factível para a empresa, pois depende basicamente dela própria. A grande questão é: como praticar preços mais altos, pois isso depende de fatores externos a empresa? O autor faz duas indicações com relação a esta dúvida: a) Fazendo com que o produto ou serviço oferecido reduza o custo operacional do cliente; b) Fazendo com que o produto ou serviço permita ao cliente cobrar mais de seus clientes. De acordo com Cobra (1991, p. 18), a essência do planejamento estratégico é, de um lado, a otimização de recursos e, de outro, a utilização de toda a potencialidade organizacional visando à obtenção de vantagens competitivas duráveis Estratégia de Marketing A estratégia de marketing define-se como o direcionamento que a empresa deve tomar no sentido de identificar seu mercado-alvo, produzir, comunicar e disponibilizar produtos a preços adequados visando à satisfação das necessidades dos clientes. Segundo Cobra (1997), as empresas devem direcionar seus esforços de marketing visando ao alcance do público-alvo e ao atingimento das metas de
22 22 negócios. A empresa também tem o compromisso de conquistar e reter clientes rentáveis, bem como estar sempre preparada para se adaptar a mercados em contínua mudança. Para isso, o planejamento estratégico orientado para o mercado é indispensável, pois busca manter uma flexibilidade de seus objetivos previamente estabelecidos, sem prejudicar o compromisso com o lucro, o crescimento e a missão organizacional. Todas as estratégias devem ter consistência em relação umas às outras e com os objetivos que se espera que atinjam. As estratégias do plano de marketing também devem ser harmônicas com as do plano corporativo ou comercial (WESTWOOD, 1996, p.140). Segundo Kotler e Keller (2006), é possível ainda direcionarem-se as estratégias de marketing de acordo com o estágio do ciclo de vida do produto, visto que estes atravessam estágios diferentes ao longo de sua vida, cada qual com desafios, oportunidades e ameaças. Além disso, os lucros também variam ao longo do ciclo de vida. Por fim, o autor explana que os produtos exigem diferentes estratégias de marketing, finanças, produção e recursos humanos para cada estágio do ciclo de vida introdução, crescimento, maturidade e declínio Estratégia de Produto O produto deve ser desenvolvido e produzido mediante pesquisa prévia junto ao mercado alvo para que satisfaça as necessidades. Segundo Kotler e Keller (2006), um produto se diferencia dos concorrentes por meio de alguns atributos, tais como: formato, características, desempenho, durabilidade, confiabilidade, conservação, estilo e design. O presente trabalho trata do produto GLP, o qual possui apenas um fornecedor de matéria-prima a Petrobras - para todas as empresas distribuidoras. Esse fato faz com que os produtos de todas as distribuidoras se tornem praticamente iguais. O único atributo que pode ser diferenciado é o estado de conservação do botijão, mas para isso existem pesadas normas dos órgãos reguladores (ANP, Corpo de Bombeiros, etc.) no sentido de fazer com que as distribuidoras mantenham um padrão similar de qualidade e segurança.
23 Estratégia de Preço O preço é a importância que o cliente está disposto a pagar para obter em troca um produto ou serviço. O preço deve satisfazer aos anseios dos clientes sem prejudicar a rentabilidade esperada pela empresa vendedora. O preço é o único elemento do mix de marketing que produz receita, sendo também um dos elementos mais flexíveis: pode ser alterado com rapidez, ao contrário das características de produtos, dos compromissos com canais de distribuição e até as promoções. O preço informa ao mercado o posicionamento de valor pretendido pela empresa para seu produto ou marca. Um produto bem desenhado e comercializado pode determinar um preço superior e obter alto lucro (KOTLER E KELLER, 2006, p.428). O preço não será foco de estudo do presente trabalho, pois no setor de comercialização de GLP todas as distribuidoras adquirem o produto da Petrobras com o mesmo custo. Considerando que os custos de envase, comercialização e administrativo são muito semelhantes, se torna difícil para algum player praticar preços muito diferentes dos demais ao ponto de ser percebido pelo consumidor final, sob pena de comprometer a rentabilidade do negócio Estratégia de Distribuição A estratégia de distribuição é muito importante, pois a venda depende em grande parte da disponibilidade do produto para consumo (COBRA, 1991, p. 175). Esta definição se adequa perfeitamente a um dos principais propósitos do presente trabalho, que é o desafio da empresa no sentido de criar uma rede de distribuição, visando a proporcionar a disponibilidade do produto em toda a área de atuação. Para melhor fundamentarmos a teoria do trabalho, precisamos falar também da definição de canais de marketing. Segundo Kotler e Keller (2006), nem sempre os fabricantes conseguem vender diretamente seus produtos ao consumidor final. Para isso, é necessária a colocação de intermediários entre o fabricante e o consumidor. Essa rede existente
24 24 entre o fabricante e o consumidor são os canais de marketing ou canais de distribuição. A rede é o conjunto de empresas interdependentes que fazem com que o produto seja disponibilizado para consumo. Esses intermediários podem ser: a) Comerciantes: adquirem direitos sobre o produto e revendem; b) Corretores e representantes: buscam clientes e podem negociar em nome do fabricante; c) Facilitadores: apóiam o processo de distribuição, mas não tem direitos sobre os produtos nem o negociam, como bancos, transportadoras, agências de publicidade, etc. O principal motivo que leva as empresas a utilizarem canais de distribuição é a impossibilidade financeira de criar uma ampla rede de distribuição própria. Outro motivo é a possibilidade de poder dar foco no core competence, transferindo as atividades de distribuição na mão de terceiros, aumentando o retorno sobre o investimento no negócio principal. Em outros casos, criar uma rede de distribuição se torna inviável como, por exemplo, a Gillete criar lojas para vender lâminas de barbear em todo o mundo. Mais viável é vendê-las através dos canais de distribuição junto a outros produtos em supermercados. A estratégia de canais de marketing impacta em outras funções, como na política de preços, na equipe de vendas e na equipe de promoção. Segundo Kotler e Keller (2006), após a empresa definir os canais de distribuição, é necessário definir as estratégias de push e pull. Numa estratégia push (pressão), usam-se equipes de vendas dirigidas ao revendedor, forçando este a expor, promover e vender o produto ao consumidor. Por outro lado, a estratégia pull (atração) exige que o fabricante utilize a propaganda e a promoção direcionada ao consumidor, para que este demande o produto aos intermediários. A estratégia push é mais utilizada quando a marca não é muito conhecida e o cliente faz a escolha do produto na loja, no momento da compra. A estratégia pull é mais indicada para marcas mais consolidadas, quando o cliente faz a escolha previamente para depois efetuar a compra do produto. Apesar dessa separação inicial entre as duas estratégias, há empresas que obtém sucesso mesclando as duas estratégias, é o caso da Coca-cola, Nike e Intel.