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16/11/2016 Negócios e EconomiaCompliance, gestão de terceiros, Lei AnticorrupçãoTrevisan Escola de Negócios
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A sua empresa está preparada para o novo ambiente legal e regulatório em matéria de governança e anticorrupção?
29/10/2016 Negócios e EconomiaCompliance, Lei AnticorrupçãoTrevisan Escola de Negócios
Desde a promulgação da Lei 12.846/13 – Lei Anticorrupção, muito se leu e ouviu a respeito sobre os impactos desse novo normativo legal face a atividade empresarial. Paralelamente, há mais de um ano, os jornais nos inundam com manchetes sobre escândalos corporativos envolvendo empresas brasileiras dos mais variados segmentos.
A necessidade de uma gestão profissional e atualizada, de acordo com as melhores práticas em matéria de governança, gestão de riscos e compliance não é uma novidade no ambiente de negócios. As empresas e as organizações já operam tendo em vista o cumprimento de leis e regulamentos específicos, de acordo com o ramo de atuação. Isso é fato. Entretanto, estamos diante de uma nova realidade que conduz as empresas e as organizações a um caminho sem volta: a urgente necessidade de conhecer e aperfeiçoar, sem exceções, as suas estruturas de governança por meio das práticas internas de gestão de riscos, controles internos e compliance.
O Decreto 8.420, em seus artigos 41 e 42, definiu o que é o Programa de Compliance (ou de Integridade), sua estrutura e aplicação, bem como os parâmetros de avaliação por parte da autoridade fiscalizadora, respectivamente.
Nesse sentido, de forma complementar aos dispositivos do citado Decreto, a CGU – Controladoria Geral da União, atual Ministério da Transparência, Fiscalização e Controle, emitiu, dentre outros normativos, a Portaria nº 909, a qual dispõe sobre a avaliação dos Programas de Compliance das pessoas jurídicas, observada a apresentação dos relatórios de perfil e de conformidade do programa, conforme detalhamento contido nos artigos 3º e 4º.
Vale ressaltar que, para que a empresa ou organização possa se beneficiar da redução de multas ou mesmo para a celebração de um acordo de leniência, nos termos do Decreto 8.420, a pessoa jurídica deverá informar, a respeito da estrutura do Programa de Compliance, quais são e como os parâmetros foram implementados, bem como qual a importância da implementação. Deverá demonstrar, ainda, o funcionamento do Programa de Compliance por meio do histórico de dados, estatísticas e casos concretos, considerando as premissas de prevenção, detecção e remediação, dentro de um sistema de compliance.
Em síntese, os Programas de Compliance devem ser estruturados de acordo com as atividades, características e riscos atuais da pessoa jurídica, independentemente do tamanho e setor de atuação da empresa ou organização. Não nos esqueçamos das ações voltadas aos terceiros, assim definidos como fornecedores, prestadores de serviço, agentes intermediários e associados, segundo previsão contida no Art. 42, III, do Decreto 8.420.
Enfim, quando pensamos em compliance, de modo geral, devemos refletir sobre algo muito mais amplo do que conformidade legal ou normativa, diretrizes de conduta ética ou mesmo canal de denúncias. Devemos pensar também em como gerenciar riscos, controles internos, planos de contingência e continuidade, relação com terceiros, identificação de perdas, treinamento de colaboradores etc., cuja inadequação de processos e procedimentos possam vir comprometer a continuidade da empresa ou organização.
Adequar e fortalecer o funcionamento do sistema de governança, gestão de riscos, controles internos e compliance de qualquer organização é tarefa profissional, árdua e contínua.
Lembremos: tudo que tem de ser feito, deve ser bem feito.
Advogado, professor, palestrante e colunista. Experiência profissional de mais de 25 anos, 15 dos quais dedicados à implantação de programas de compliance e gerenciamento de riscos corporativos. Membro do ICB – Instituto Compliance Brasil, Comissão de Estudos de Compliance do IASP – Instituto dos Advogados de São Paulo, Comissão de Compliance e Anticorrupção da OAB/SP e Grupo de Trabalho de Ética e Governança Corporativa da Câmara de Comércio Brasil-Alemanha, São Paulo.
A Trevisan está oferecendo o curso de extensão Educação Executiva Lei da Anticorrupção: Da teoria á Prática e Tendências pós Operação Lava Jato, ministrado pelo Prof. Emerson Siécola nos dias 07 à 10 de novembro de 2016, para mais informações entre em contato [email protected] ou (011) 3138-5204 /5231.
Predizer é mais eficaz que prevenir fraude nas organizações
27/10/2016 Negócios e EconomiaCompliance, fraudes corporativas, fraudes internas, fraudes nas organizações, investigação de fraudes, tratamento de fraudesTrevisan Escola de Negócios
Mitigar fraudes praticadas por seus profissionais é uma necessidade em si e adicionalmente, tem impactos positivos na imagem organizacional, no ambiente de trabalho, na motivação dos demais colaboradores e na perenidade das organizações.
A fraude atinge o desenvolvimento econômico da organização ao provocar ineficiência e incentivos errados, desestimulando seus colaboradores na busca pelo bem comum e gerando altos custos na organização.
As organizações buscam formas de prevenir as fraudes internas com políticas e ferramentas de controle, tais como Código de Ética, Canais de Denúncias, Monitoramento Contínuo, Treinamento e Desenvolvimento entre outros mecanismos de um Programa 'tradicional' de Compliance.
Ao estruturar um Programa de Compliance é fundamental considerar que há diferença substancial entre fraude e crime comum. Pois este se origina em ambiente não (ou pouco) controlado pela organização, já a fraude interna nasce do comportamento do colaborador no contexto organizacional. Daí é possível observar e compreender os componentes repetitivos das fraudes nas organizações, buscando responder questões como: "Por que a fraude ocorreu?"; "Como minha organização pode mitigar sua ocorrência?".
Se indivíduos cometem fraudes por influência do contexto da organização em que trabalha, há um prenúncio alentador: é possível não só prevenir, no sentido de aumentar a eficácia dos procedimentos para lidar com a fraude, mas também há a possibilidade de relativa predição quanto à formação do fraudador. É possível buscar estratégias além da prevenção das consequências dos atos do fraudador e avançar nessa peleja inglória de combater a fraude depois que ela já ocorreu.
Há mais de meio século, foi elaborado o primeiro modelo preditivo denominado "Triângulo da Fraude", o qual explica que para que uma fraude ocorra são necessários três fatores: racionalização, pressão e oportunidade. Porém, assim como o tempo a dinâmica da fraude também avançou, tornando-se mais sofisticada e de difícil identificação. Surge assim modelo "Pentágono da Fraude", que em alusão ao modelo anterior, contempla os seguintes elementos essenciais para a ocorrência da fraude nas organizações:
Racionalização: discernimento do indivíduo sobre o certo e errado, é a percepção moral que tem quando se depara com dilemas éticos que pautarão suas atitudes. O fraudador precisa racionalizar seus atos; ele necessita justificar para si e para os outros que determinada ação não é errada ou, caso o seja, amenizar a situação flexibilizando os padrões éticos.
Pressão: à qual o indivíduo esteja submetido, considerando o contexto em que o potencial fraudador esteja vivendo em um determinado momento de sua carreira.
Capacidade: se refere à habilidade do indivíduo que, com má intenção, consegue operar o sistema de forma ardilosa objetivando o cometimento da fraude. De nada adianta o pretenso fraudador possuir acesso ao sistema que pretende fraudar se ele não tem a competência para executar seu plano.
Disposição ao Risco: é a análise dos custos versus benefícios para decidir pelo cometimento ou não da fraude ocupacional. O colaborador antes de se tornar um fraudador mensurará se os benefícios que a fraude trará cobrem os custos, na hipótese de ser descoberto e punido.
Essa última causa da fraude é cada mais fomentada pela própria organização quando incentiva que seus profissionais "assumam os riscos" e tenham "coragem para enfrentar os desafios" ou mesmo "tentar a sorte", pois a passividade tende a ser considerada sinônimo de fracasso.
E, esta lógica é inerente à cultura da organização, na busca por ganho a qualquer custo, a sua dissociação com a perspectiva de ganhos pessoais, pode se tornar uma relação esquizofrênica entre o indivíduo e a organização.
Autor: Renato Almeida dos Santos
Formado em Direito, MBA em Gestão de Pessoas, Mestre e Doutor em Administração pela PUC-SP. Foi executivo da área de Compliance e Prevenção a Fraudes Organizacionais em consultoria internacional de Gestão de por 12 anos. Premiado pela CGU e Instituto Ethos e autor do livro "Compliance Mitigando Fraudes Corporativas".Coordenador do MBA em Gestão de Riscos e Compliance da Trevisan Escola de Negócios.
No dia 29 de outubro a Trevisan oferece o curso de Identificação e Tratamento de Fraudes, para mais informações entre em contato 3138-5231/5204 ou [email protected]
"As empresas vão depender mais do compliance"
05/07/2016 Carreira, Negócios e EconomiaCompliance, comportamento, crise, depender, empresas, fraudeTrevisan Escola de Negócios
Em 2005, o consultor alemão Erich Schumann, então trabalhando no BankBoston nos Estados Unidos, foi chamado pelo novo presidente do estatal Banco Del Progreso, na República Dominicana. O executivo foi direto: "preciso que você investigue o banco, acho que há uma fraude de US$ 20 milhões", disse ele ao consultor. Cinco dias depois, Schumann voltou ao executivo. "Achei a fraude", disse ele. "Mas não são US$ 20 milhões, são US$ 480 milhões." O banco havia sido lesado pelo executivo Pedro Castillo, que o presidiu por quase dez anos. Foi a maior, mas não a primeira fraude descoberta por Schumann que, desde então, aconselha as empresas na maneira de evitar perdas. Ele falou com a DINHEIRO:
Há fraudes em todas as organizações?
Há tentativas de fraudes em todas as organizações, o que muda é se elas são bem-sucedidas e a capacidade de evitá-las. Para isso, é preciso ter regras claras.
Por que esses problemas ocorrem?
É sempre para beneficiar alguém e prejudicar os demais acionistas ou a sociedade. Há dois grandes tipos de fraude. No primeiro, a pessoa simplesmente rouba dinheiro. No segundo, ela altera os registros para esconder prejuízos ou a criar lucros fictícios, de modo a elevar os bônus por desempenho e os dividendos aos acionistas.
Quem desvia recursos?
Minhas pesquisas mostram que, nas empresas, há três tipos de pessoas: 20% jamais vão cometer uma fraude, 20% com certeza vão tentar cometer uma fraude e 60% seguem a maneira de proceder do superior imediato. Assim, se o presidente de uma empresa desvia dinheiro, você terá 80% dos funcionários tentando desviar recursos também: os 20% que são naturalmente mal-intencionados e os 60% que seguem o chefe.
Quais são os indícios de que uma pessoa está fazendo algo errado?
A maneira mais eficaz de detectar que um funcionário está fraudando a empresa é se ele apresentar mudanças súbitas de comportamento. Por exemplo, o funcionário que sempre trabalhou até as cinco da tarde e passa a trabalhar até as dez da noite, quando não há mais ninguém no escritório. O que ele fica fazendo? Se a empresa tiver comprado uma concorrente e ele tiver de fazer horas extras, sem problema. Caso contrário, é bom alguém começar a perguntar por que ele trabalha tanto.
Como o Sr. descobriu a fraude no Banco del Progreso?
Costuma-se dizer que, nos filmes, o culpado é o mordomo. Nos esquemas de corrupção, o culpado, que pode ter participado ativamente ou apenas ter cumprido ordens, é sempre quem faz a contabilidade. Isso é imutável: sempre há alguém responsável por atualizar as planilhas, e é essa pessoa que vai me fazer resolver o problema. No caso do banco, eu conversei com uma pessoa da contabilidade que se reportava diretamente ao presidente anterior. Era uma senhora, com muitos anos de banco. Eu disse a ela: "você não tem mais seu chefe para te proteger, e a responsabilidade pelo desvio de dinheiro vai ser sua." Ela me entregou uma pilha de pastas com todos os documentos comprovando a fraude.
É possível acabar com a fraude? Como?
Sim, é possível reduzir as fraudes. Basta estabelecer regras claras de atuação, e investir na fiscalização e no compliance. Mas isso não vai adiantar se o exemplo não vier de cima. Tem de ser uma decisão da cúpula da empresa, não aceitar corrupção, dizer que não há tolerância com a corrupção e punir duramente quem for corrupto.
Esses problemas estão aumentando ou diminuindo?
Aumentando, especialmente devido ao crescimento das transações eletrônicas. A informática é uma ferramenta essencial para o crescimento das empresas e do setor financeiro, mas ela cria mais oportunidades para os fraudadores. Não só os hackers, mas também pessoas mal-intencionadas de dentro da corporação, que conhecem os sistemas. Por isso, as empresas vão depender mais do compliance para evitar as fraudes.
Como o Sr. vê a situação no Brasil?
O Brasil, infelizmente, é conhecido como um país em que há corrupção no governo e nos negócios. Mas isso não é um problema exclusivamente brasileiro. Corrupção e fraudes existem em todos os países, desde as democracias do norte da Europa até as piores ditaduras africanas. Em alguns lugares a corrupção é mais aberta, em outros ela é mais elegante. Mas é um problema global.
Da mesma forma como em outros países. As empresas terão de assumir uma postura clara e dizer "não vamos fazer negócios onde houver corrupção, não vamos subornar políticos e governantes para ganhar contratos", mesmo que isso signifique perder negócios. O Brasil é um país enorme, com milhões de oportunidades de ganhar dinheiro honestamente. Há muitas companhias que são honestas e ganham dinheiro sendo assim. Não dá para dizer que o país inteiro é desonesto.
(Fonte: Istoé Dinheiro)
14/07/2015 Negócios e EconomiaCompliance, GovernançaRenato Santos
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Remuneração de Executivos: Vamos falar de Incentivos?
25/06/2015 Carreira, Negócios e Economiacarreira, Compliance, Governança corporativa, incentivoRAFAEL mingone
A Lei das S/A evidencia que, cabe ao acionista, em assembleia, fixar a remuneração dos administradores. Todos os acionistas têm, portanto, a responsabilidade de definir essa questão fundamental para a cultura de uma empresa. Tal definição sedimentará as bases de conduta em todos os níveis da organização – se agressiva, de curto prazo, fixa, variável, de acordo com a performance financeira, de acordo com a performance operacional
e financeira, se alinhada ao planejamento estratégico etc.
No Encontro de Conselheiros do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), realizado em 21 de maio, aventou-se a possibilidade de que se submeta o planejamento estratégico e as metas ao crivo do compliance. Ou, até mesmo, que o compliance seja um dos gatilhos para a remuneração.
O fato é que só sairemos da inércia se houver motivação para isso.
Motivação, essa, suficiente para que o indivíduo se sinta extremamente recompensado. O que ninguém deve questionar é o fato de que deve haver total transparência na maneira como as pessoas são motivadas a buscar o melhor resultado. Sobretudo, deve ficar claro na posição dos acionistas que tipo de resultado eles esperam. Aqui, me cabe defender a opção de divulgação da remuneração global dos órgãos da administração e não por indivíduo.
Na quarta edição do estudo Remuneração dos Administradores, feita também pelo IBGC, referente ao período de 2012, constatou-se que ainda é alto o número de companhias que apresentam informações inconsistentes, apesar dos esforços dos reguladores, autorreguladores e entidades de mercado no aprimoramento de procedimentos e recomendações.
Apontou-se que 22,4% das empresas da pesquisa pagaram a seus conselheiros uma remuneração variável e/ou por ações, além da parcela fixa. Entre essas empresas, a composição da remuneração média dos conselheiros é 63,0% de parcela fixa, 25,1% de parcela variável e 11,9% de remuneração por ações. Quanto à homogeneidade, na remuneração dos conselheiros de administração,
24,3% das empresas da amostra pagaram valor igual para todos os seus conselheiros. Nas demais, há diferença entre a remuneração dos conselheiros. Tal prática pode estar relacionada, entre outras questões, a uma remuneração maior para o presidente do conselho, que possui mais atribuições e responsabilidades, ou a um possível adicional por participação em comitês.
Quanto à postura diante da liminar para a não divulgação do item 13.11 do Formulário de Referência, as empresas que se apoiam nisso apresentam a maior mediana de remuneração dos conselheiros, 77,9% acima da mediana da amostra total.
Em um bom pacote de incentivos deve haver uma relação equilibrada e precisa dos componentes variável versus fixo. Ao se definir esse ponto devemos olhar para a missão, visão e valores e questionar se a postura que estamos promovendo está adequada aos macros direcionadores da companhia. Fatores como as responsabilidades do profissional, o seu tempo de atuação, sua competência e reputação profissional, além do valor do serviço no mercado, expressos na Lei das S.A., não capturam de maneira completa a problemática. E nem deveria.
Cabe ao acionista determinar esse ritmo e fiscalizar. Desvios de conduta que causaram grandes crises de governança decorreram do fato de que havia uma cultura agressiva e desequilibrada no que diz respeito à busca pelo resultado. Individual ou coletivamente, assumimos riscos e tomamos decisões.
Que apetite para o risco os meus funcionários devem ter? Que atitudes eles devem adotar para a busca do resultado? Qual o limite? No que diz respeito ao ser humano, tudo isso é bem subjetivo e particular.
Defendo metas impossíveis e responsabilização individual e coletiva pelo resultado. Isso não significa incentivo aos desvios de conduta. Por outro lado, uma cultura menos agressiva talvez não traga a certeza de que desvios nunca irão ocorrer. Bons mecanismos de monitoramento e medição e a clara noção das consequências devem ser as regras do jogo.
RAFAEL S. MINGONE
Sócio-diretor da TMG Estratégia – Consultoria em governança corporativa,
e professor e coordenador dos cursos de MBA em Mercado de Capitais e MBA Empreendedorismo e Gestão da Trevisan Escola de Negócios