Proposição de uma alternativa de gestão de projetos para uma organização de pesquisa agroindustrial - PDF
Proposição de uma alternativa de gestão de projetos para uma organização de pesquisa agroindustrial
Download "Proposição de uma alternativa de gestão de projetos para uma organização de pesquisa agroindustrial"
Nicolas Castro Amaral
1 Proposição de uma alternativa de gestão de projetos para uma organização de pesquisa agroindustrial Cláudio David Dimande (PenO/COPPE/UFRJ) Ronaldo Soares de Andrade (PEP/COPPE/UFRJ) Resumo: Busca de alternativa para gestão de projetos em uma tradicional organização brasileira de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) Agroindustrial para tornar mais eficaz o desenvolvimento de seus projetos. Para tanto, partiu-se de uma base conceitual em administração de projetos, observaram-se através do método de estudo de caso os processos de gestão de projetos da instituição, e propuseram-se ações para implantar uma alternativa de gestão. Por intermédio da pesquisa em campo constatou-se uma desconexão entre o planejamento estratégico da Unidade e as rotinas operacionais vigentes na mesma, ocasionando perda de memória dos projetos, ausência de treinamentos para a formação de lideres de projeto, e término dos projetos além do prazo. Considerando a realidade observada em campo e o referencial conceitual identificou-se a oportunidade de se propor a instalação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos na organização para aperfeiçoar a estrutura atual na condução dos processos de projetos e contribuir para um maior aproveitamento dos seus recursos financeiros, humanos e materiais, para proporcionar uma maior produtividade. Palavras-chave: Gestão de projetos; Escritório de projetos; Pesquisa e desenvolvimento. 1. Introdução Instituições de pesquisa e desenvolvimento vêm desempenhando um papel importante no conjunto do agronegócio brasileiro e este por sua vez tem exercido uma grande influência na economia do país nos últimos anos. De acordo com pesquisas conduzidas por Contini e Nunes (2003), e pela Associação Brasileira do Agronegócio (2005), em 2004 o agronegócio foi responsável por 25% da produção total e 40% das exportações do país, empregando 37% dos trabalhadores brasileiros ao longo de suas cadeias produtivas. Quando se fala sobre o papel da pesquisa no agronegócio brasileiro é inevitável mencionar a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária -Embrapa. Para Gasques et. al. (2004) esta é a razão do sucesso no Brasil deste setor. Por seu trabalho, a Embrapa obteve reconhecimento como centro de referência mundial em agricultura tropical. Tal se deve em grande parte às pesquisas, tecnologias e produtos gerados por esta instituição ao longo dos anos. Vários exemplos de resultados de impacto podem ser citados. Por exemplo, o conjunto de tecnologias para incorporação dos cerrados ao sistema produtivo, tornou a região responsável por 40% da produção brasileira de grãos, uma das maiores fronteiras agrícolas do mundo. A soja foi adaptada às condições climáticas do país e hoje o Brasil é o segundo maior produtor mundial. Desenvolveu-se um trabalho com o objetivo de fazer proposições para instalação de um escritório de gestão de projetos em uma das Unidades da EMBRAPA levando em conta a sua experiência acumulada em gestão de projetos (Dimande, 2006). Tais proposições são fruto de um diagnóstico inicial feito através de um estudo de caso, considerando um conjunto 1
2 de projetos típicos da Unidade, e feitas com o intuito de contribuir para aumentar a eficácia operacional no desenvolvimento de seus projetos de pesquisa de forma a aumentar a sua produtividade. Assim, depois desta introdução apresentamos a seguir o contexto da pesquisa, e posteriormente apresentamos os conceitos, modelos e funções do escritório de projetos. Mais adiante apresentamos a metodologia do estudo, as constatações relevantes do ambiente de gestão de projetos da unidade, a proposição de um escritório de projetos e finalmente a conclusão. 2. Contextualização da pesquisa A despeito da grande contribuição que vem proporcionando ao país, a Embrapa tem vivenciado uma crônica escassez de recursos, com o seu orçamento diminuindo a uma taxa média de 17,8% ao ano (Gasques et. al., 2004) desde É neste contexto, que a organização se viu forçada a otimizar o uso dos seus recursos humanos, financeiros e materiais e, para tal, tem tentado ao longo dos anos estabelecer parcerias com várias instituições públicas e privadas (Gasques et. al., 2004). Para Contini et. al. (2004) e Izique (2003), a escassez de recursos é um dos problemas que mais aflige os países em desenvolvimento quando se aborda a questão de Ciência e Tecnologia (C&T), produção científica, registro de patentes e investimentos em pesquisa. Apesar da escassez de recursos o país não pode prescindir do processo de pesquisa uma vez que este é um dos instrumentos básicos para a superação de desigualdades sociais e agregação de valor aos seus produtos. Entretanto, o processo de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é por sua natureza de alto custo, de resultados incertos, e uma das tarefas mais difíceis de gerenciar (Kerzner, 2001). Haveria alguma alternativa viável de administração num ambiente conturbado e complicado, como o citado acima, capaz de compatibilizar as demandas e aumentar a probabilidade de sucesso de projetos de P&D, minimizando a incerteza deste processo? De acordo com a literatura consultada a resposta é sim (Kerzner, 2001; Contini et. al. 2004), e podem-se destacar duas alternativas. A primeira é escolher áreas estratégicas para investimento em P&D, onde o risco seja baixo e a probabilidade de retorno a maior possível (Contini, et. al. 2004). A segunda alternativa é focar muito bem o investimento, evitando desperdícios de qualquer natureza, e para isso a abordagem de administração de projetos - integração sistemática de recursos técnicos, humanos e financeiros para alcançar metas e objetivos - (Badiru, 1988; Badiru e Pulat, 1994 apud Jacob e Kwak, 2003) provê uma estrutura capaz de lidar com complexidades e incertezas (Frame, 1994 apud Jacob e Kwak, 2003), e é de grande valia para ambientes como os de P&D (Kerzner, 2001). Este trabalho se concentrará na segunda alternativa. Porém, para obter sucesso em um ambiente de projetos de pesquisa tecnológica usando estas metodologias é necessário adaptar os princípios e ferramentas de administração de projetos para a cultura de P&D (Larsen, 2005). Foi com uma gerência adequada de projetos de P&D que várias companhias se tornaram líderes em seus setores, tais como a Hewllet-Packard no setor de impressoras, a Kodak no processamento de imagens, a Merck no setor farmacêutico, a 3M em diversos setores industriais, etc. (Gupta e Wilemon, 1996). O grande problema na gestão de tecnologia não está na P&D per se mas em como esse ambiente é gerenciado (Matta e Ashkenas, 2003; Gupta e Wilemon, 1996). 2
3 3. Conceitos de Escritório de Gerenciamento de Projetos Um EGP é o que uma determinada companhia ou empresa quer que ele seja. Pode ser simples, com poucas pessoas alocadas preparando e mantendo relatórios e cronogramas e mais complexo com várias pessoas realizando planejamento, informes, garantia de qualidade e coleta de informações de desempenho dos projetos (Cleland e Ireland, 2002). A figura 1 mostra o fluxo de informações de um típico escritório de projetos. Estratégias Organizaciona Metodologia, Serviços, Treinamento, Documentação, Necessidades do Negócio Alta Administração Patrocinadora dos Projetos Projeto A EGP Projeto B Projeto C Resultados Resultados Resultados Consolidação dos relatórios e controles Acompanhamento, Relatórios de Progresso, Controle de Recursos Produtos do Negócio Figura 1: Escritório de Gerenciamento de Projetos (Bernstein, 2000). 4. Modelos de Escritório de Gerenciamento de Projetos. A literatura especializada aponta que existem vários modelos que um determinado escritório pode assumir, tais como o modelo de Kerzner (2003), o modelo de Casey & Peck (2001) descrito por Anselmo e Maximiano (2001), o modelo de Hill (2004a e b), o modelo de Crawford (2005), entre outros. Isto significa que não existe uma única forma ou estrutura padrão que atenda a todas as necessidades (Hardy e Chaudhuri, 2000), assim a organização pode escolher o modelo que lhe parecer mais adequado (Kerzner, 2003) para resolver os problemas específicos nela identificados. Para Kerzner (2003) existem três tipos de EGP que são comumente usadas pelas companhias, a saber: Escritório Funcional de Projetos: esta estrutura é usada numa determinada área ou divisão funcional da organização tal como um sistema de informação. Cabe a este tipo de escritório basicamente gerir o banco de recursos; Escritório de projetos para grupo de clientes: este tipo de escritório existe para gerir melhor a comunicação e relação com os clientes. Podem existir vários escritórios deste porte dentro da companhia e funcionar como uma organização temporária, assim que o projeto termina, ele se extingue também. Escritório Corporativo de Projetos: este serve a toda a companhia, foca-se na abordagem corporativa e estratégica ao invés de abordagens funcionais. 5. Funções do Escritório de Gestão de Projetos Os papéis de um EGP são diversos e variados (Hardy e Chaudhuri, 2000), dependendo do tamanho e dos objetivos da organização, como o de gerenciar os gerentes de projetos (Anselmo e Maximiano, 2002; Sbragia et. al 2002; Fleming e Koppelman, 1998), dar apoio organizacional, proporcionar treinamento, e consultoria interna para a condução de projetos (Daí e Kwak 2000). 3
4 Originalmente, não cabe ao EGP gerenciar os projetos (Bernstein, 2000, Robertson, 2004), uma vez que o EGP não é uma unidade que se propõe a substituir tanto dirigentes como gerentes de projeto, no entanto, ele auxilia os gerentes de projetos na tomada de decisão (Cleland e Ireland, 2002). Aqui reside a importância ímpar do EGP: a função operacional. Em outras palavras, o EGP faz acontecer (Miranda, 2003). O papel primário de um EGP é o de desenvolver e manter processos e metodologias pertinentes à administração de projetos e incorporar lições aprendidas (Fleming e Koppelman, 1998 e Thorn, 2003). 6. Metodologia Do Estudo As informações sobre os projetos estudados foram obtidas por meio de entrevistas abertas com líderes de projetos, com a Vice-Chefe de P&D, o Secretário Executivo do Comitê Técnico Interno (CTI), e um ex-diretor Geral, ex-vice-chefe de P&D da referida Unidade, consulta a relatórios de gestão da unidade, informações disponibilizadas na página interna da unidade (Intranet), acesso a arquivos de projetos em andamento e concluídos, e documentos administrativos. 7. Constatações Relevantes do ambiente de gestão de projetos na instituição Apesar dos resultados satisfatórios que a organização vem alcançando nos últimos anos e o seu papel para a prosperidade do agronegócio brasileiro, foram diagnosticados por intermédio deste estudo várias demandas ou dificuldades que a empresa têm na condução dos seus projetos, quais sejam: pouco conhecimento do corpo técnico em gestão de projetos, ausência de treinamentos para a formação de líderes de projeto, dificuldade na operacionalização dos modelos traçados pela empresa, dificuldades na gestão de conflitos, na integração de equipes, e no cumprimento dos cronogramas. Dados colhidos através de entrevistas indicaram que em 2005 a Embrapa planejava comprar um programa computacional de gestão de projetos, que posteriormente seria repassado à suas Unidades Descentralizadas. A utilidade de um programa de gestão de projetos de qualquer natureza requer que os gerentes e equipes de projeto primeiro entendam e compreendam os princípios e o contexto de gestão de projetos (Kerzner, 2000). Assim pouco adiantaria adquirir um programa e proporcionar um treinamento de poucos dias de como utilizá-lo, se não conhecem as bases que regem os princípios de gestão de projetos, assim o fracasso estará bem perto. O grande entrave, na visão do autor, não é a ausência de ferramentas, metodologias ou abordagens para gerenciar os projetos, mas a necessidade de alinhar o estratégico e o operacional, isto é, a materialização no cotidiano organizacional do planejado no nível estratégico. De fato, a operacionalização dos instrumentos disponibilizados é dificultada, pois existe pouco conhecimento dessas ferramentas no nível de base operacional. Isto foi verificado empiricamente na coleta dos dados, onde os entrevistados foram unânimes ao afirmar que não têm conhecimento de ter havido treinamento para capacitar pesquisadores em técnicas de gestão. Um dos problemas no gerenciamento de projetos na Unidade reside no acompanhamento dos projetos, pois se privilegia consideravelmente a documentação financeira em quase detrimento total da documentação técnica, o que faz com que a organização perca o seu maior ativo - tratando-se de uma instituição de P&D - que é a memória do projeto: como foi desenvolvido, as etapas pelas quais passou, dificuldades enfrentadas, relatórios parciais, etc. Portanto, é conhecimento perdido. 4
5 O que se observou no estudo de caso é que alguns executivos da organização estudada chegam a despender até 70% do seu tempo resolvendo questões da alçada dos gerentes de projetos, quer seja administrando conflitos entre membros das equipes ou na composição de equipes, cobrando resultados e o cumprimento de cronogramas etc. Isto significa que para resolver as questões que a liturgia do cargo exige, dispõe de apenas 30% do seu tempo. Isto prejudica a organização, pois, além de formar-se um ciclo vicioso, a alta administração deixa de buscar soluções estratégicas para a instituição (como a procura de parceiros ou soluções para escassez de recursos de toda ordem etc.), uma vez que tem demandas internas de caráter operacional mais urgentes para atender. Uma das conseqüências graves que a falta de competências em gestão de projetos ocasiona é a dificuldade na composição de equipes. Muitas vezes, para concluir a formação de uma equipe, tem de haver a intervenção da alta administração. Os conflitos na elaboração e execução de projetos sempre existiram (Kerzner, 2001) são sadios (Kerzner, 2000) e são inerentes ao projeto (Meredith e Mantel, 2001), mas ocorrem com maior intensidade em um ambiente tão conturbado e complexo como o de pesquisa e desenvolvimento. Exatamente aí desempenha seu papel o gerente de projetos: a negociação com as partes envolvidas. A sensação que se têm é que os líderes de projetos efetivamente pesquisam enquanto a alta administração gerencia os projetos, formando equipes, resolvendo conflitos, cobrando resultados e outras questões típicas desta instância de gestão operacional. Na execução do projeto propriamente dito a comunicação deve fluir entre os diferentes membros da equipe. A falta de tino dos líderes em gerência de projetos na resolução de conflitos que conseqüentemente emergem desse ambiente gera assimetria informacional. 8. Proposições de um modelo de Escritório de Gerenciamento de Projetos Com base nas observações de processos de gerenciamento de projetos na Unidade da Embrapa estudada foi proposta a implantação de um modelo de gestão de projetos para a instituição com o intuito de contribuir para o aperfeiçoamento e melhoria dos processos vigentes, porém valendo-se da estrutura existente e das boas práticas resultantes da experiência da organização. O modelo de gestão proposto é formulado com base no conceito de Escritório de Gestão de Projetos - EGP como meio de suporte para potencializar a chance de obtenção de sucesso projetos terminados dentro dos prazos, nos custos estimados, e com a qualidade requerida - na condução de seus empreendimentos. A estrutura de gestão de projetos proposta é semelhante ao EGP padrão descrito por Hill (2004a) e o Escritório de Projeto de Unidade de Negócio descrito por Crawford (2002). Considera-se que com o suporte de um EGP os pesquisadores teriam mais tempo disponível para dedicar-se inteiramente ao projeto per se. Haveria mais flexibilidade e tempo para maior interação com as partes interessadas do projeto, para formação de equipes, para aquisição de conhecimentos sobre gestão de projetos e uma maior fluidez de comunicação entre as equipes e dentro das equipes. Um EGP poderia dar suporte ao registro de informações exigindo relatórios de andamento do projeto com alto grau de detalhe como já foi praticado anteriormente. Isto permitiria um maior controle e facilitaria a interface do EGP com as partes interessadas, pois se saberia com mais exatidão em que estágio de desenvolvimento se encontraria cada projeto. Com a abordagem atual não é surpreendente que 80% dos projetos da organização sejam concluídos além do prazo. Isto sucede porque praticamente não existe um controle do andamento dos projetos. Quem monitora o desenrolar de tais projetos é um membro de alta 5
6 administração atuando fora do seu papel, pois tem outras responsabilidades para atender. Com um EGP isto poderia ser minimizado, uma vez que esta estrutura de apoio poderia orientar na execução das tarefas procurando assegurar o alcance dos resultados com controle de custos, prazos, e qualidade do produto. A conclusão dos projetos conforme o planejado, pouparia recursos financeiros e humanos que poderiam ser alocados em outros projetos, otimizando a eficiência organizacional como um todo. A questão da padronização de documentos no acompanhamento dos projetos é um aspecto que merece consideração. A Unidade estudada tem seus próprios procedimentos que em muitos casos difere daqueles das entidades parceiras. Por exemplo, o CNPq exige apenas um relatório final durante todo o projeto, a Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo á Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro - FAPERJ pode exigir um relatório semestral com alto grau de detalhe bem como apenas um relatório no final do projeto, dependendo da modalidade de financiamento. A Unidade deste estudo exige um relatório quadrimestral com ênfase em aspectos financeiros em detrimento dos técnicos. Na prática inexiste um padrão, pois não há uniformidade nos critérios de acompanhamento dos projetos e isto pode criar confusão administrativa. O EGP poderia contribuir neste quesito estabelecendo um padrão a ser seguido por todos os parceiros, sem imposição a isso, mas negociando com as partes interessadas explicitando os prós e os contras. Para que os parceiros possam aceitar esse novo modelo é mister que o dito padrão seja o mais completo possível. O EGP pode auxiliar neste quesito confeccionando um novo modelo com a participação das partes interessadas O EGP pode ajudar na formação de equipes. Em entrevistas conduzidas para este trabalho um alto executivo da Unidade afirmou que despendia cerca de 80% de seu tempo resolvendo questões da alçada dos gerentes de projetos (formação de equipes, resolução de conflitos, cobrança de resultados, etc). Isso significa que para dedicar-se a questões relativas ao cargo sobram apenas 20% do tempo. O EGP poderia ajudar os gerentes de projetos a gerir de fato o projeto, e capacitá-los a negociar e administrar conflitos, aspectos estes que são inerentes a qualquer projeto. Isto provocaria dois impactos imediatos. O primeiro é que permitiria que o referido executivo, que na prática é quem gerencia os projetos, tivesse mais tempo a despender nas questões ligadas à liturgia do cargo: busca de recursos e de parcerias, gestão estratégica da unidade, cobrança de liberação de recursos junto à sede, entre outras. O segundo é que os líderes adquiririam conhecimentos sobre gestão de projetos inclusive sobre gestão de equipes e resolução de conflitos. Isto é necessário, pois além da condição complexa de desenvolvimento de projeto em ambiente de P&D, os líderes têm que trabalhar com equipes, uma dificuldade na maior parte das organizações porque isto significa lidar com diferenças individuais, com vaidades, com deficiência de conhecimento sobre as necessidades de um determinado grupo e, principalmente, com a dificuldade de tomada de decisão em conjunto. Uma das demandas diagnosticadas na organização estudada é a ausência de treinamentos para a transformação de pesquisadores em líderes. O EGP poderia se encarregar deste quesito, fazendo diagnósticos do nível de maturidade de gestão de projetos na organização, elaborando treinamentos específicos e preparando potenciais gestores de projeto. 9. Conclusão O objetivo inicial do trabalho era estudar o processo de gestão de projetos da organização instituição de pesquisa. Em face do observado em campo surgiu a oportunidade 6
7 de se fazer uma proposição de instalação de um EGP para aumentar a eficiência na condução dos projetos daquela instituição. O estabelecimento de um EGP na Unidade abrandaria o trabalho dos líderes de projeto, sobrando mais tempo para que estes se dediquem aos projetos em si, pois o EGP auxiliaria os gerentes dando todo o suporte necessário para que conduzam seus projetos dentro dos prazos, custos e qualidade, quer ajudando na operacionalização do planejado, na cobrança de resultados, na padronização dos modelos de acompanhamento de projetos, ou na elaboração de treinamentos específicos para transformação de pesquisadores em líderes de projeto. O EGP pode suscitar resistências, o que acontece em todo o processo organizacional que envolve mudanças. Por isso é necessário começar este processo envolvendo e ganhando o apoio dos líderes de projeto mais experientes, com influência e poder na organização, ainda que este seja intangível. Mais ainda é a possibilidade de haver resistências, conjugadas com a não percepção de resultados de curto prazo. Um EGP é uma estrutura que traz resultados mais perceptíveis em longo prazo. O EGP na Unidade deve iniciar as suas funções investindo contra os problemas imediatos, restritos, de maneira focalizada, em ações que produzam resultados de curto prazo. Por exemplo, se o período de aprovação parcial dos projetos na Unidade demorava dois meses, com esta estrutura esse tempo deveria diminuir para um mês, no mínimo. Se antes da mudança organizacional a aprovação de um determinado recurso de viagem demorava uma semana com esta estrutura esse período deve ser reduzido pela metade. O importante é que os pesquisadores, líderes de projeto e partes interessadas notem as melhorias que o EGP proporciona e paulatinamente incrementem as responsabilidades do EGP. A proposição deste trabalho se baseia na hipótese de que em um ambiente conturbado e complexo, como o de pesquisa e desenvolvimento, o estabelecimento de um EGP ajudaria a operacionalizar as ferramentas de gestão de projetos, que são imprescindíveis para atingir sucesso nos projetos dentro do prazo, orçamento e especificações. 10. Referências Bibliográficas ANSELMO, J. L., MAXIMIANO, A. C Escritório de gerenciamento de projetos: um estudo de caso. Trabalho apresentado no VI SEMEAD na - Faculdade de Economia Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. BADIRU, Adedeji, B Project management in manufacturing and high technology operations. Jonh Wiley & Sons. BERNSTEIN, Sally Project offices in practice. Project Management Journal; December; 31, 4, pp 4-6 CLELAND, D.; IRELAND, T Gerência de projetos. Reichmann & Affonso Editores. Rio de Janeiro. CONTINI, E., REIFSCHNEIDER., SAVIDAN, Y Os Donos do conhecimento. Revista Ciência Hoje. Vol. 34. n 201, pp CONTINI, E.; NUNES, E. P Complexo agroindustrial brasileiro: caracterização e dimensionamento. Brasília: Associação Brasileira de Agribusiness ABAG. CRAWFORD, Kent Keys to Success. staffing an enterprise-level project office. Project Management Best Practices Report. June. CRAWFORD, Kent. J. The strategic project office. business case and implementation strategy. Disponível em acessado no dia 20/06/2005. DAI, Christine Xiaoyi; KWAK Young H Assessing the value of project management offices (PMO). PMI Research Conference. 7
8 DIMANDE, Cláudio David O Escritório de projetos como alternativa de gestão de P&D: Um estudo de caso. Dissertação de Mestrado apresentada ao departamento de Gestão & Inovação do Programa de Engenharia de Produção (PEP) da COPPE/UFRJ. DINSMORE, Paul. 2000a. Project office: does one size fit all? PM Network. April. DINSMORE, Paul. 2000b. Sixteen reasons not implement a project office. PM Network, February. FLEMING, Quentin W.; KOPPELMAN, Joel M Project teams: the role of the project office. Cost Engineering Vol 40 n 8 pp August. GASQUES, J. G. et. al Desempenho e crescimento do agronegócio no Brasil. Instituto de Pesquisa Econômica e Aplicada IPEA. Diretoria de políticas e estudos setoriais. GUPTA, Ashok K., WILEMON, D Changing patterns in industrial r & d management. Journal of Production Innovation Management HARDY, L., CHAUDHURI, T Designing an effective project management office. Auerbach Publications. HILL, Gerald, M. 2004a. Evolving the project management office: A competency continuum.information Systems Management. 21 n 4 pp HILL, Gerard M. 2004b. The complete project management office handbook. Auerbach Publications. IZIQUE, Cláudia Cooperação para o desenvolvimento. Revista Pesquisa FAPESP. Número 75, Maio JACOB; William F., KWAK; Young H In Search of innovative techniques to evaluate pharmaceutical r & d projects. Technovation 23, pp KERZNER, Harold Gestão de projetos. As Melhores práticas. Bookmam. KERZNER, Harold Project management. A systems approach to planning, scheduling, and controlling. Van Nostrand Reinhold. KERZNER, Harold Strategic planning for a project office. Project Management Journal: Jun; 34, 2, pp LARSEN, Eldon R Apply project management concepts to r & d. Chemical Engineering Progress. pp January. MATTA, N. F.; ASHKENAS, R. N Why good projects fail anyway. Harvard Business Review. Pp September. MEREDITH; Jack., R., MANTEL JR; Samuel J., Administração de projetos. uma abordagem gerencial. John Wiley & Sons. 4 Edição. MIRANDA, Eduardo Running the successful hi-tech project office. Artech House. ROBERTSON, Ken Do you need a project management office? KLR Consulting Inc. disponível em acessado no dia 10/06/2005. THORN, Michael E Bridge over troubled water: implementation of a program management office.advanced Management Journal. 68 n 4 pp Estatísticas. Acessado em 22/06/2005 8