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Matérias » Anuário Consultores - 1ª Edição
"Aquele que pode faz; aquele que não pode... vira consultor." Nunca essa piada corporativa esteve tão ultrapassada. Atualmente, a categoria profissional que num passado recente era duramente criticada ganhou respeitabilidade e transformou-se num recurso essencial à oxigenação das empresas.
Por Drayton Nejaim | Ilustração de Acioli
No início da década de 1990, a abertura de mercado resultou em um processo de reestruturação das médias e grandes corporações e as levaram a um cenário de demissões em massa, a chamada reengenharia organizacional.
Essa realidade despejou muita gente experiente no mercado, profissionais que se descobriram da noite para o dia sem suas posições. Alguns deles se recolocaram, outros materializaram empreendimentos e um bom número que estava com seu nível de empregabilidade abaixo do exigido pelo mercado optou por se autonomear "consultor".
Eles imprimiram um cartão de visita, colocaram o nome, os contatos e foram ao mercado aprender a dar consultoria na prática, sem terem tempo para se qualificar formalmente e obter experiências graduais com consultores formados para tal. A consequência dessa conduta era previsível: ações sem uma metodologia amadurecida e testada, sem cronologia, para intervir na organização. Isso provocou incursões desastrosas que foram incorporadas aos traumas das empresas e nivelaram por baixo a oferta dos serviços de consultoria.
Felizmente, nos últimos anos, alguns movimentos aconteceram e apoiaram a acreditação da atividade: a profissionalização da gestão das empresas elevou o padrão de exigências para a contratação de um consultor, aumentando o filtro. O crescimento do mercado demandou a (re)contratação de muitos profissionais, fazendo com que aqueles que "estavam" consultores, mas não o "eram" de fato, voltassem à vida executiva, o que resultou numa peneira natural.
Outros fatores contribuem com a busca de apoio externo como a expectativa da abertura de capital e a fusão ou aquisição de um número crescente de companhias. Esses caminhos mobilizam as organizações a buscarem a acreditação por parte do mercado como empresas corretamente administradas, libertando sua imagem da credibilidade do fundador ou principal gestor e levando o mercado a acreditar que a perpetuidade da companhia não depende individualmente de ninguém.
Somado a esse cenário, o aumento da competitividade forçou as organizações a incorporarem à sua cultura uma visão sem os vícios impostos pela rotina organizacional, buscando se manterem num processo de aperfeiçoamento contínuo na busca de rentabilidade, manutenção do foco, aproveitamento de oportunidades e definição dos horizontes da empresa. Por isso, os consultores hoje são essenciais ao bom andamento dos negócios. Ninguém discute mais a relevância e a pertinência de contratá-los.
Ser consultor não é fácil. É preciso entender bem o negócio do cliente, suas dificuldades e nuances. Ser consultor é pensar em soluções 100% do tempo, ter habilidade para se inserir e trabalhar em equipe, estudar permanentemente, não ter apego a horários e rotinas e demonstrar disposição e desprendimento para formar pessoas. Dizer que é consultor não é difícil, difícil é conseguir viver de consultoria. Para atingir esse objetivo, como qualquer outro, é preciso persistir, buscar o autodesenvolvimento e construir uma reputação.
A responsabilidade do consultor está em desenvolver o cliente e apresentar resultados para a empresa. Quanto maior o problema resolvido, maior o impacto do serviço para o mercado. O profissional de consultoria assume múltiplos papéis no intuito de honrar suas responsabilidades, conforme exemplifica o quadro abaixo.
O consultor atua como uma lente que ampliará a visão e o nível de consciência em relação a formas alternativas de administrar pessoas, processos, áreas ou negócios. Ele é um mediador para o conhecimento e funciona como um catalisador para mudanças culturais, no modelo de gestão e até mesmo no modelo de negócios. Atua ajudando os grupos e organizações a aumentar suas competências e a ser mais eficaz na resolução dos problemas, na tomada de decisões, na implementação das ações e na estruturação dos recursos que dão suporte à realização das tarefas. Tem a preocupação de fornecer um método de atuação aos gestores e ajudá-los a se sentirem à vontade, independentes e seguros no desempenho dos seus papéis.
Sobre isso, é preciso deixar claro que um fator incondicional para o sucesso de uma consultoria em gestão é o completo e irrestrito apoio, suporte e participação da alta administração. Essa é uma variável de impacto concreto. Por vezes o empresário ou gestor contratante só se dá conta dos efeitos da mudança organizacional durante sua execução e aí opta por assumir um comportamento oposto ao inicial, tornando-se reagente ao modelo aprovado. Por isso, a consultoria, em sua proposição inicial, deverá evidenciar os fatores benéficos do modelo a ser implantado, bem como as prováveis barreiras e riscos a serem encontrados no caminho e suas consequências.
Juntamente com essa variável estrutural, outros aspectos deverão estar previamente discutidos, como o problema a ser solucionado e os objetivos que a empresa deseja atingir com a possível contratação. Entretanto, durante esse processo, não é incomum que a motivação inicialmente reconhecida seja revista na sua dimensão, podendo até mesmo ser alterada. Quando isso ocorre, a consultoria deverá agir executando a primeira fase do processo, que é a elaboração do diagnóstico. Esse diagnóstico deverá ser validado pelo cliente, que terá a opção de dar ou não sequência ao projeto daí por diante.
Na maioria das vezes, as organizações enfrentam os mesmos problemas. Assim, os próprios empresários e gestores trocam informalmente, no dia a dia, informações sobre quem os apoiou na resolução dos problemas ou estruturação de projetos. Essa é uma maneira de obter referências sobre os consultores. Outra forma é a impressão pessoal causada por oportunidades de exposição, como um livro escrito pelo consultor, uma disciplina estudada na faculdade onde ele atua como professor ou mesmo um contato pessoal.
Ocorre que o consultor pode ser na verdade um ótimo vendedor, porém sem a cancha necessária para intervir na organização. Assim, quando sua empresa assumir que está no estágio de contratação, procure comprovar o grau de experiência e realizações do consultor na área ou assunto específico em que a consultoria será realizada, buscando ter acesso ao histórico de realizações dele e ouvindo-o descrever a metodologia utilizada (uma descrição do como fazer).
No caso de uma consultoria de gestão, a permanência na organização será mais longa e, por isso, é importante deixar claro que a intimidade da companhia será revelada e os problemas e as relações conflituosas (inclusive de natureza societária) virão à tona. Assim, a variável principal que governará a contratação de uma consultoria será a capacidade de despertar a confiança do contratante. Daí a importância de que a companhia proporcione momentos de interação com o consultor avaliado para que ele possa se posicionar e despertar o envolvimento da alta gestão, apresentando informações válidas e úteis, angariando assim o respeito daqueles para quem vai trabalhar. Traduzindo: não empurre o seu consultor preferido sem testar antes o nível de legitimação dele.
No caso da contratação de uma consultoria técnica para resolver um problema específico – como uma auditoria para a emissão de um parecer, a contratação de um profissional, a obtenção de uma linha de financiamento ou a aquisição de um sistema integrado de gestão – o benefício terá um prazo de percepção mais curto, o nível de exposição será menor e o impacto organizacional ficará mais fácil de ser dimensionado.
Mesmo sendo pouco provável, poderá ocorrer uma situação inusitada: a consultoria se mostrar incapaz na implementação do projeto convincentemente apresentado. Quando isso ocorre, um dos motivos é a ausência de uma equipe de apoio que dê suporte às ações previstas no processo de implantação.
Assim, é prudente pedir à consultoria que determine, na proposta, quais dos profissionais de apoio serão utilizados, encaminhando junto o currículo deles com a descrição das experiências e qualificação formal.
Via de regra, em ambos os casos, a remuneração do consultor tem como base seu conhecimento e capacidade de resolução. O mercado, em sua maioria, é regulado por uma média que considera o valor da hora de trabalho. Esse valor, por sua vez, varia de acordo com o nível de experiência e classifica o profissional como consultor júnior, pleno e sênior. A diferença entre esses níveis acontece tomando como parâmetro o tempo de mercado, a quantidade de projetos em que o consultor foi líder ou gerente, os resultados apresentados nas empresas listadas em que prestou consultoria e, finalmente, seu currículo. Em linhas gerais, em Pernambuco, a hora de um consultor júnior vai variar de R$ 50 a R$ 75. Um pleno ficará entre R$ 80 e R$ 120 e um sênior, de R$ 125 a R$ 250. Existem, porém, variações desse modelo de remuneração que não seguem uma regra.
Normalmente o consultor cobra pelo escopo de um projeto mais honorários. Por exemplo, o escopo de um projeto poderá ser formado pelas etapas de visão diagnóstica, visão estratégica, visão gerencial, um plano de implementação e outro de monitoramento. Assim, o valor de uma proposta para serviços de consultoria deverá considerar a entrega dos produtos, os honorários da equipe, as despesas com infraestrutura (passagens, combustível, etc.), os impostos e um valor, a ser discutido, pago na conclusão. O cliente deverá fugir de cláusulas em aberto nas quais não fique claro o número de horas que serão usadas em cada produto a ser entregue de acordo com o cronograma de execução escrito na proposta e legitimado no contrato. O orçamento aprovado deve ser fechado.
É importante ainda que seja estabelecido, de comum acordo, um escopo negativo, para que fique claro o que está sendo contratado e o que não está contemplado. Dessa forma evitam-se múltiplas interpretações sobre o alcance dos serviços contratados, bem como se estabelecem limites para a atuação da consultoria dentro da empresa, reduzindo-se significativamente a chance de haver falha no entendimento daquilo que está sendo contratado.
Na proposta e, posteriormente, no contrato, deverão estar claros o objeto da consultoria, os produtos prometidos, os prazos para as entregas, o orçamento por fase, o cronograma de desembolso associado à homologação dos produtos e as responsabilidades do contratado e do contratante em relação aos recursos disponibilizados para a execução do trabalho. Muitas vezes, na hora em que se escrevem as obrigações, ficam evidentes as situações de inviabilidade de natureza humana, tecnológica, espacial ou financeira. Definições fundamentais e objetivas –como o tempo disponível da equipe de contrapartida da empresa no acompanhamento do projeto, a disposição em abrir os números do setor onde a intervenção estará sendo realizada, a infraestrutura mínima para a consultoria realizar o trabalho e a capacidade de adquirir ferramentas de gestão para a implementação do modelo aprovado – farão toda a diferença no resultado final.
No contrato estabelecido também podem existir cláusulas de propriedade intelectual e confidencialidade. A primeira, do ponto de vista do cliente, serve para assegurar que os produtos e relatórios daquele trabalho não serão usados por outra companhia. Do ponto de vista do consultor, poderá ser uma forma de assegurar que sua metodologia, composta por formulários, roteiros e técnicas de abordagem, não poderá ser replicada ou cedida a terceiros. Em relação à confidencialidade, a empresa pode querer assegurar formalmente que as informações técnicas, comerciais e financeiras não serão cedidas nem usadas pelo consultor.
Após a escolha da consultoria, deve-se começar informando-a sobre o histórico de consultores que já passaram pela empresa, verbalizando fatores de sucesso e insucesso e a interação com a alta gestão. Isso ajudará a entender comportamentos hostis ou descomprometidos.
A boa interlocução do consultor com o seu par interno e com a equipe de contrapartida será decisiva para o andamento do projeto. Afinal, é bom lembrar, o consultor não tem autoridade formal sobre os gestores da organização. Para que esse relacionamento funcione "pianinho", será necessário que o consultor tenha um bom volume de experiências anteriores na liderança de outros projetos. Dessa forma, terá a exata dimensão da importância de mostrar respeito pelos líderes das áreas atingidas por sua intervenção e abordar com transparência as ações que serão realizadas diante do grupo como moeda para obter reciprocidade no comprometimento.
Muitas consultorias estabelecem etapas de faturamento dos seus serviços que preveem o pagamento dos honorários quando o atraso das tarefas é, comprovadamente, da empresa contratante. Essa ação pode ser entendida como benéfica para a postura do cliente porque formaliza a necessidade do gestor e da empresa de se comprometerem com os prazos acordados. É importante lembrar que muitos gestores não aceitarão "de verdade" a chegada de consultores para intervenções na gestão (esse raciocínio normalmente não se aplica a consultorias técnicas, específicas). Por isso é comum que os gestores impactados pelas ações passem a enxergar o trabalho do consultor como uma ameaça. Isso acontece devido à possibilidade real de exposição da sua performance com os seus pares. Normalmente esse comportamento começa na operação, a primeira a sentir os reflexos do processo de mudança, e pode contaminar o corpo gerencial e a alta administração.
Quando uma situação assim ocorre, a defesa imediata do gestor é a significativa diminuição do envolvimento no projeto, que terá sequência com a não realização das tarefas previstas e acordadas no cronograma e seu consequente atraso na entrega. Líderes antigos, quando veem a sua zona de conforto questionada, podem boicotar o processo de mudança até as últimas instâncias, ameaçando, inclusive, entregar o cargo. Para evitar esse tipo de resistência, é preciso contemplar no projeto inicial uma ação de capacitação dos indivíduos que serão aproveitados pela empresa e impactados pelas mudanças. Dessa forma, eles terão a oportunidade de despertar, enxergar e aceitar a necessidade de a organização mudar. Se isso não funcionar, mas a consultoria tiver angariado o apoio irrestrito da alta administração, a decisão tenderá a ser ágil, a partir da capacidade de diálogo do consultor (exercida em outros projetos) e da autonomia conferida pelos decisores para resolver o assunto em questão.
Depois de finalizada a consultoria, é saudável que aconteça um acompanhamento periódico. Com o tempo, todo modelo, processo ou estratégia sofre desvios, porém isso não significa perenizar a atuação do consultor nem transformá-la num custo fixo. Quando isso acontece, o consultor deixou muletas na empresa, convenientes ao bolso da consultoria, e não conseguiu cumprir o papel descrito no início desta reportagem e replicado novamente abaixo: