2022-02-18 0 Comments 402
Para competir no mercado em rápida evolução e satisfazer lucrativamente o seu projeto empreendedor, o seu negócio pode precisar de refletir numa nova proposta de valor. O que é um modelo de negócio inovador? Como ter uma plataforma de negócios diferenciadora?
Reinventar o seu modelo de negócio de cima para baixo — mudar os principais elementos do negócio e realinhar a forma como eles interagem.
Explicado de forma simples, um modelo de negócio fornece informações sobre o mercado-alvo de uma organização, as necessidades desse mercado e o papel que os produtos ou serviços da empresa irão desempenhar na satisfação dessas necessidades. A inovação do modelo de negócio descreve o processo no qual uma organização ajusta o seu modelo de negócio.
Resolução de problemas num modelo de negócio
Processos e recursos para a proposta de valor
Modelo de negócio da Web 2.0
Uma proposta de valor do cliente (CVP) é uma declaração de marketing que descreve a razão pela qual um cliente deve comprar ou alugar um produto ou utilizar um serviço.
Nem todos os novos CVP (customer value proposition) requerem inovação do modelo de negócio.
As empresas podem criar novos CVP em novos mercados (e por vezes novas indústrias), tirando partido da força do seu modelo principal.
Estes são movimentos adjacentes.
A Procter & Gamble Company é uma multinacional americana de bens de consumo, que desenvolveu produtos extremamente inovadores no contexto do seu modelo de negócio existente. A Swiffer transformou a esfregona doméstica comum num produto de marca altamente apetecido, revolucionando o mercado no processo. A Febreze criou uma nova categoria de mercado — produtos de limpeza para tecidos que são demasiado grandes para a máquina de lavar, como mobiliário e tapetes — e depois alargou a produtos de limpeza únicos. Tanto a Swiffer como a Febreze satisfizeram de forma inovadora novos mercados, mas a P&G produz e distribui-os de acordo com o seu modelo de negócio a pensar no domicílio existente, otimizado para fabricar e distribuir produtos consumíveis em grande escala.
Quatro elementos-pilares num modelo de negócio:
Uma proposta de valor do cliente;
Uma fórmula de lucro;
Processos-chave.
Uma proposta de valor deve:
Identificar o principal problema do seu cliente;
Identificar todos os benefícios que o seu produto oferece;
Descrever o que torna estes benefícios valiosos;
Ligar o valor do seu produto ou serviço ao problema do seu comprador;
Diferenciar-se como o melhor fornecedor para agregar valor.
Exemplos de propostas de valor tangebilizadas em marketing:
Uber – A forma mais inteligente de se deslocar.
Apple iPhone – A Experiência É o Produto.
Unbounce – Teste A/B sem dores de cabeça técnicas.
Slack – Seja mais produtivo no trabalho com menos esforço.
​​Para as restantes áreas na criação de um modelo de negócio, caso já tenha uma operação empresarial a decorrer, alterar a fórmula de lucro, especialmente a estrutura de custos gerais, velocidade dos recursos ou tudo em conjunto é trabalhoso.
Envolve desenvolver muitos novos tipos de recursos e processos;
Criar métricas, regras e normas diferentes para gerir o seu negócio.
Deve sentir-se preparado mentalmente para desenvolver este trabalho de planeamento para o seu novo modelo de negócio.
Deve procurar-se o crescimento transformador e a renovação proativamente, mas, numa nova corrida, deve-se primeiro desenvolver um olho para as oportunidades mais promissoras.
Criar uma proposta única de valor, dar-lhe um objetivo, uma motivação.
Uma proposta de valor do cliente é uma promessa de valor potencial que uma empresa entrega aos seus clientes e, no fundo, é a razão pela qual um cliente optaria por se envolver com a empresa.
Considere por isso:
Manter o texto curto e simples;
Parecer um slogan, mas não é. Assemelha-se a uma declaração de posicionamento;
Estar atento ao jargão e superlativos.
A promessa de valor é, muitas vezes, expressa como uma solução que a empresa fornece para ajudar um cliente a resolver um problema.
A democratização de produtos e serviços no modelo de negócio
Embora a inovação do modelo de negócio proporcione um processo poderoso para explorar tendências e organização de prioridades considerando os mercados existentes, é igualmente eficaz para desbloquear oportunidades ainda mais curiosas de servir clientes inteiramente novos e criar novos mercados.
Significa desenvolver novos modelos de negócio com o apoio de propostas de valor para os clientes potenciais que não são atualmente consumidores.
O não-consumo ocorre quando grandes grupos de potenciais clientes são excluídos de um mercado porque as ofertas existentes são demasiado caras, complicadas ou inacessíveis.
Para abrir novos mercado, uma empresa deve primeiro determinar que fatores impedem que esses produtos ou serviços sejam satisfeitos e que barreiras restringem o consumo por parte dos clientes malservidos.
Barreiras tradicionais ao consumo
Existem quatro barreiras principais ao consumo:
O Whole Foods Market Inc. é uma rede de supermercados multinacional dos Estados Unidos que comercializa produtos naturais, orgânicos ou sem preservantes, sabores, cores e gorduras artificiais. É a maior rede do género e inspirou o surgimento de outras empresas no mundo. Em 2017, a Amazon entrou no negócio das mercearias com foco nos alimentos biológicos e orgânicos. A Amazon investiu mais de 13 mil milhões de dólares para comprar esta cadeia de supermercados de 40 anos.
Esta cadeia de supermercados ajudou os consumidores relativamente ricos a quebrar a barreira de acesso, organizando os caóticos mercados de alimentos naturais e de produtos orgânicos numa única cadeia de fornecimento racional e disponível localmente.
Os não-consumidores caem em todo o espectro socioeconómico, embora as oportunidades de democratizar produtos em mercados emergentes e alcançar a chamada base da pirâmide estejam particularmente maduras.
Como a economia global alimenta a mobilidade ascendente mesmo para os mais pobres dos países em desenvolvimento, muitas empresas estão a encontrar crescimento ao derrubar barreiras para os consumidores que anteriormente pensavam ser inalcançáveis, não rentáveis ou ambos.
Vivemos numa época em que as tecnologias deram poder, melhorando os padrões de vida e a esperança média de vida no mundo rico.
As bases da concorrência, as formas como resolvemos os problemas mudam com o tempo. Quando sabemos muito pouco sobre um problema, tendemos a adivinhar (achismo) e, quando sabemos muito, tendemos a seguir padrões bem conhecidos ou regras específicas para encontrar soluções.
Estas diferenças nas abordagens são conhecidas por permitirem o desenvolvimento de novas propostas de valor e novos modelos de negócio que democratizam produtos e serviços e ultrapassam barreiras ao consumo.
Antes do advento da medicina moderna, as pessoas simplesmente adivinharam, tropeçando na escuridão metafórica por algum indicador claro de que um bebé estava a caminho.
Os antigos egípcios molhavam sacos de trigo e cevada com a urina de uma mulher possivelmente grávida; se o grão germinava, acreditavam que a mulher estava grávida.
A ciência médica foi avançando e aprendemos que uma hormona chamada (hCG) causou as protuberâncias ovarianas, e os investigadores desenvolveram um teste sanguíneo para detetar a sua presença.
O conhecimento mudou novamente para dar uma solução baseada em regras para o problema: um certo nível de hCG no sangue de uma mulher significava gravidez.
Assim, à medida que os conhecimentos médicos cresciam, a forma como atacámos o problema agilizou a resolução de problemas, passando da resolução de problemas não estruturados (exames visuais e tácteis em bruto) para o reconhecimento de padrões e posterior para a tomada de decisões baseada em regras (teste de sangue).
Curiosamente, uma vez que este conhecimento se transformou em processos e regras, ocorreu uma inovação de modelo de negócio na indústria médica.
Os testes de sangue eram relativamente caros e exigiam técnicos qualificados para os realizar com precisão. Em 1977, na sequência da descoberta do hCG, a Warner-Chilcott introduziu o e.p.t., o primeiro teste de gravidez em casa, que quebrou tanto as barreiras de acesso como as de competências para confirmar uma gravidez.
Ao deslocar um procedimento de diagnóstico médico do consultório médico para casa, a Warner-Chilcott democratizou a informação crítica, permitindo que quase qualquer pessoa a obtivesse.
À medida que o conhecimento progride para o reconhecimento claro de padrões e para a tomada de decisões baseadas em regras, as empresas de processo de valor acrescentado produzem soluções de alto volume a um custo mais baixo.
Estas empresas são empresas de produtos integrados; o seu sucesso reside na sua capacidade de inventar, fabricar, comercializar e distribuir os seus bens ou serviços à escala.
Dada a maior previsibilidade, tais empresas podem ganhar dinheiro com a produção real (o produto ou serviço prestado).
Estas empresas tendem a ter margens menores e despesas gerais mais baixas do que as lojas de soluções; têm também maior velocidade de recursos e dependem mais do tamanho e da consecução da rentabilidade desejada através da escala.
A sua capacidade de escala é o que lhes permite democratizar o conhecimento e proporcionar um maior acesso a produtos e serviços.
8 passos para avaliar o mercado e a concorrência: plano de negócios
A democratização da proposta de valor precisa, frequentemente, de recursos e processos especializados e de uma fórmula de lucro diferente.
A incapacidade de considerar como todos os elementos do modelo de negócio funcionam em conjunto pode condenar novas iniciativas.
Em 1997, por exemplo, a SAP e a Intel lançaram o Pandesic, uma empresa conjunta para levar uma versão mais simples e menos dispendiosa do software de planeamento de recursos empresariais (ERP) da SAP às pequenas e médias empresas.
A SAP tinha como alvo histórico grandes empresas, mas esse mercado estava a ficar saturado. O espaço empresarial mais pequeno — vasto, desorganizado e repleto em grande parte de não-consumidores de soluções ERP abrangentes — sempre foi algo como a terra prometida.
As pequenas empresas raramente têm os recursos para comprar soluções empresariais personalizadas, as competências para aprender a utilizá-las, ou os departamentos de TI para as manter. Há barreiras no consumo pela riqueza, pelo tempo e pelas barreiras de acesso. O mercado precisa de soluções que possam quebrar estas barreiras, e a Pandesic foi uma tentativa de aproveitar este espaço branco.
Resumidamente, não correu bem e foram investidos 100 milhões de dólares.
O projeto foi liderado por gestores que estavam familiarizados com enormes e complexas organizações globais, mercados estabelecidos e linhas de produtos bem definidas, mas que não tinham nenhuma experiência em identificar e estabelecer uma base inicial num novo mercado com um produto perturbador.
A oferta evoluiu rapidamente para uma solução complexa e automatizada de ponta a ponta, que não era nem fácil de aprender nem fácil de operar.
O produto foi comercializado através dos mesmos parceiros de canal que venderam os sistemas de grandes empresas da SAP — consultores de implementação de TI, tais como a Accenture.
Novas leis e regulamentos podem criar mudanças tectónicas que abrem ou fecham novas oportunidades, como é o caso do Regulamento Geral da Proteção de Dados. A lógica de criação, entrega e a proposta de valor de uma organização pode mudar, em função do contexto envolvente, obrigado a uma inovação acelerada.
Um terceiro modelo de negócio são as redes que fornecem os sistemas de espinha dorsal através dos quais os clientes com os mesmos interesses podem trocar bens e serviços, partilhar informações, colaborar ou socializar com pouca intermediação.
Dois exemplos de longa data deste arquétipo são as redes de telecomunicações e as bolsas financeiras como a Bolsa de Nova Iorque.
Este tipo de negócios surgiu com o advento da Internet, que, através da sua capacidade de ligar pessoas a vastas quantidades de informação, democratizou o conhecimento em larga escala.
Muitas das empresas inovadoras da Web 2.0, tais como Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, Airbnb e Pinterest, baseiam-se neste modelo, que normalmente ganha dinheiro através de taxas de transação, publicidade, ou subscrições que negoceiam em níveis de participação na rede.
As redes facilitadas democratizam o conhecimento não só tornando-o mais acessível, mas também ligando pessoas que têm conhecimentos incompletos mas complementares.
Pense no movimento de código aberto, onde os criadores de software colaboram para melhorar o sistema operativo do computador Linux.
Todos os dias, os avanços na tecnologia e no conhecimento, combinados com um maior acesso a mais informação, criam oportunidades para chegar a não consumidores e abrir novos mercados.