“Não queríamos ficar presos numa estrutura rígida. Tem que ser fluida, para que possamos evoluir com o mercado”
Um grupo de executivos parou um pouco para pensar sobre a forma de aplicar o conceito de adhocracia à empresa e identificou princípios de organização surpreendentemente semelhantes aos de um manual. Eles baseavam-se na organização à volta das oportunidades e no reconhecimento de que as oportunidades são transitórias, a velocidade é essencial, as atividades devem ser transparentes, a gestão deve ser leve e a governança deve ser flexível. Guicardi disse: “Essa forma de pensar também destacou que algumas atividades ainda beneficiam de regras formais (burocracia) ou análises profundas (meritocracia). Tal ajudou-nos a concentrar o nosso modelo de adhocracia nas áreas que mais precisavam - onde a capacidade de resposta e a agilidade eram essenciais.”
O ponto central da proposta era a reestruturação à volta de unidades de crescimento voltadas para o cliente (GUs), cada uma com o seu próprio grupo de executivos de dois a três executivos e um pequeno grupo de gerentes seniores, todos voltados para o cliente e multifuncionais por projeto, consistindo de pessoas com diferentes competências a trabalhar em conjunto nos problemas do cliente.
Isso significou a dissolução de muitas unidades e departamentos de competência especializada e a colocação dessas pessoas em unidades de crescimento. Havia preocupações significativas sobre como fazer isso; particularmente em relação aos riscos de fragmentar grupos de especialistas que funcionam bem e duplicar esforços.
Para permitir que as unidades de crescimento cumpram os planos ambiciosos da CI&T, uma nova abordagem para a gestão de desempenho também foi necessária: “Não queremos cair na armadilha do orçamento”, disse um executivo. A empresa adotou a metodologia OKR (objetivos, resultados principais) da Google. O executivo explicou: “Demos a todos uma meta ou objetivo abrangente. Por exemplo, se quiséssemos que a CI&T crescesse 25% ao ano, pediríamos a cada GU para tentar dobrar isso, ou seja, 50% ao ano. Obviamente, nem toda a gente vai chegar lá - é por isso que é uma meta exagerada.”
Durante 2018 e 2019, a nova forma experimental de trabalhar foi gradualmente implementada; primeiro no Brasil, depois nos EUA e na Ásia. Na maioria das vezes funcionou bem, com as pessoas a valorizar o maior sentido de responsabilidade que tinham. No entanto, houve uma perda de poder formal para alguns executivos; particularmente aqueles que chefiavam as principais áreas funcionais e agora trabalhavam em equipas com foco no cliente. A realocação de um grande número de pessoas também teve os seus desafios. No Brasil, mais de 2.000 pessoas mudaram de estruturas horizontais para novas unidades de crescimento. Cerca de 100 pessoas foram realocadas nos Estados Unidos e havia desafios práticos para fazer com que as pessoas se mudassem para os lugares certos. Muitos acabaram por deslocar semanalmente.
Em agosto de 2019, era óbvio que, apesar dos enormes desafios impostos por uma transformação tão radical e abrangente, o compromisso com o novo modelo de negócios estava a render frutos. A CI&T registou um crescimento anual de 25% nos últimos cinco anos, a mudança foi bem recebida internamente e pelos clientes, e o crescimento parecia promissor para os anos seguintes.
Enquanto isso, Julian Birkinshaw, coautor do trabalho que desencadeou a transformação digital da CI&T, ainda não sabia nada sobre a sua jornada notável - até que, numa reviravolta bastante agradável do destino, Carolina Wosiack, então chefe de estratégia da CI&T para a transformação digital (ela é atualmente Diretora Administrativa EMEA), realizou um MSC Sloan Masters em Liderança e Estratégia na London Business School em 2019 e disse-lhe como a “Adhocracia” foi fundamental para informar a filosofia subjacente à recente transformação da empresa. Os dois documentaram então a transformação da CI&T num estudo de caso agora disponível no portal de casos LBS (ver detalhes abaixo).
Embora rápido em subestimar o papel dele e de Jonas Ridderstråle no sucesso da CI&T, o professor Birkinshaw admite ter uma pequena medida de gratificação ao ver as suas ideias a darem frutos e aponta como é incomum para os indivíduos adotar a teoria da gestão de negócios com tanto entusiasmo, sem ter qualquer contacto pessoal com os seus proponentes.
Ele também é rápido a dizer como ter a coragem das próprias convicções na execução da estratégia é a chave para o sucesso: “Uma coisa que me impressionou particularmente sobre os fundadores da CI&T é que eles estão preparados para evoluir constantemente. Quando fundaram a empresa, eles comprometeram-se em usar o modelo tradicional em cascata Carnegie Mellon e, sem dúvida, parte da razão do seu sucesso foi a sua coragem em aderir aos princípios básicos. Mas, quando viram o mundo a mudar ao seu redor, perceberam muito cedo que era hora de um novo paradigma e tiveram a coragem de derrubar a ortodoxia estabelecida e comprometer-se com uma nova e radical.”
Outro aspeto da história da CI&T que se destaca é a sua escala, tal como observa o professor Birkinshaw: “É claro que este tipo de transformação é comparativamente fácil de fazer quando é pequeno ou está a começar e usa este tipo de modelo desde o início. É uma proposta muito diferente quando é uma organização madura e estabelecida, e isso é agravado quando é maior em tamanho - fazer isto numa empresa de 3.000 pessoas é realmente uma conquista.”
Quanto à adhocracia como conceito, ele diz: “Não há dúvida de que é um modelo cujo tempo chegou - a necessidade de descentralização radical, organização à volta de onde estão as novas oportunidades de crescimento e ser extremamente centrado no cliente, versus ser organizado à volta das funções e estruturas da sua própria empresa.”
Tal levanta a questão: a adhocracia é o fim da história para os negócios, especialmente considerando a sua adequação à organização empresarial num mundo pós-Covid de trabalho distribuído? O seu progenitor é rápido em eliminar tais noções: “Claro, o mundo do trabalho como o conhecemos mudou radicalmente desde o surgimento da Internet e das intensas forças globalizantes a que nos acostumamos na última década e continuará a evoluir de formas que não podemos prever.
“No entanto, como a “Adhocracia” deixa claro, não existe um modelo único que sirva para todos que seja bom para todas as organizações, para sempre. Os três principais tipos distintos de modelo organizacional - burocracia, meritocracia e adhocracia - apresentam todos vantagens e desvantagens que os tornam mais ou menos relevantes de acordo com as circunstâncias em que a empresa se encontra - e estes mudam constantemente. O truque para as empresas é mudar com elas.”