A Nokia investiu pesadamente em publicidade e seus gastos com mídia cresceram de US$ 2 milhões em 1996 para US$ 28 milhões em 1998. No entanto, a presença da Motorola no mercado de massa decaiu. Os gastos com a mídia declinaram de US$ 20 milhões em 1996 para US$ 3 milhões em 1998.
Em 1998, o domínio da Nokia sobre o padrão “Atravessando o Abismo” recompensou. Depois de apenas dez anos no mercado de telefonia celular, a Nokia já abocanhara 30% de market share, enquanto o da Motorola caíra para 23%. Seu valor de mercado também mudara. De 1989 a 1998, a Nokia viu seu valor de mercado crescer de US$ 1 milhão para US$ 73 milhões. Em 1989, o valor de mercado da Motorola era seis vezes maior que o da Nokia, enquanto em 1998 era praticamente a metade.
O que aconteceria se uma das mulheres mais bonitas do mundo (Megan Fox) tirasse uma foto na banheira e publicasse essa foto na internet? Provavelmente nada, ela mesma acha… Essa foi o roteiro do anúncio da Motorola que foi veiculado no intervalo do Superbowl em 2010, que é conhecido como o espaço publicitário mais caro da TV norte-americana. Assista e veja o que aconteceu:
Entre as empresas que se superaram na criação de uma experiência de marca estão a Nike em calçados esportivos (“Just Do It”), a Home Depot em produtos para o lar (“Preços baixos são apenas o começo”) e a Saturn em automóveis (“Um tipo diferente de empresa. Um tipo diferente de automóvel”). Entretanto, nem todas as marcas podem aproveitar esse padrão.
Os clientes precisam mostrar um alto grau de paixão em relação a esse tipo de experiência. A Nike conseguiu explorar a experiência de marca porque seus clientes-alvo iniciais –atletas profissionais– eram apaixonados por seus esportes. Com uma margarina, por exemplo, não se poderia fazer o mesmo porque são poucas as pessoas “apaixonadas” por torradas.
No mercado de motocicletas, a Harley-Davidson nos proporciona um exemplo interessante de como uma marca frágil consegue reviver ao criar uma experiência de marca. No final da década de 1970, a Harley-Davidson enfrentava tempos difíceis. Devido à crescente concorrência estrangeira, às falhas na qualidade do produto, aos relacionamentos ineficazes com concessionárias e aos erros de cálculos em novos produtos, a Harley beirou a falência.
Em vista dessa difícil situação, alguns dos executivos da Harley resolveram reinventar a empresa. Juntamente com a reformulação dos obsoletos sistemas de fabricação e gestão da Harley, uma parte crucial da reinvenção envolvia a marca Harley. Em suas conversas com clientes e concessionários de todo o país, ficou claro que a marca Harley representava mais do que um mero produto –ela representava o encanto e o prestígio norte-americanos. Em conseqüência, durante a década de 1990, a empresa decidiu redirecionar seus recursos, do foco primário em motocicletas para a experiência mais ampla de viajar pelas estradas.
O parágrafo abaixo, extraído do relatório anual da empresa de 1997, intitulado “Você já experimentou a Harley-Davidson?”, é bastante ilustrativo:
“Para cada motociclista existem momentos mágicos (…) nossas motocicletas exalam liberdade e aventura. Elas são o centro do estilo de vida Harley, que oferece a motociclistas e não-motociclistas uma profusão de modos diferentes de sentir a paixão pela Harley- Davidson”.
Um investimento fundamental foi o patrocínio do H.O.G. – Harley Owners Group (Clube de Proprietários de Harley). Como o maior clube de motociclistas do mundo, o H.O.G. organiza competições e eventos que difundem a experiência Harley entre possíveis novos clientes e fortalecem o relacionamento entre membros, concessionários e funcionários da Harley-Davidson. Em 1999, o H.O.G. tinha mais de 300 mil membros em todo o mundo, 900 sedes locais patrocinadas por concessionários e promovia 70 competições no mundo inteiro.
A Harley complementa o H.O.G. com investimentos desvinculados de seu principal produto, como os Harley-Davidson Cafés, em Nova York e Las Vegas, as instituições de caridade Harley-Davidson, patrocínios de corridas de motos e a criação de seu “site anti- Web”, que convida os visitantes a desligar seus computadores e montar em suas motos.
A atenção que a Harley dedica à criação de uma experiência de marca tem permitido à empresa ampliar as formas pelas quais pode capturar um valor que vá além das vendas de motocicletas. Hoje a Harley comercializa com lucro de roupas e acessórios a um cartão de crédito Harley-Davidson Visa cromado. Obviamente, a motocicleta continua a ser o produto essencial para a marca Harley.
Mas a experiência Harley transcende o próprio produto. Na maioria das comparações diretas de performance, as motocicletas Harley não superam as de seus concorrentes. Mesmo assim, depois de sua quase falência na década de 1980, por volta de 1996 a empresa desfrutava uma participação nos lucros e no valor de mercado de seu setor bem superior a sua participação individual e na receita unitárias. E seu valor de mercado continua a crescer.
Empresas como Levi Strauss, Motorola e Maxwell House não notaram os primeiros sinais de alerta para a mudança em seus setores e correram o risco de perder o tempo de resposta. Empresas como VF, Nokia e Harley, ao contrário, conseguiram identificar rapidamente os padrões de marca que estavam reformulando seus setores e tiveram tempo de aproveitar a oportunidade.
Como bem ilustram os casos descritos, nos mercados dinâmicos atuais, as novas oportunidades surgem rapidamente e novos concorrentes brotam do nada. Os executivos precisam de um atalho estratégico para dar algum sentido à quantidade arrasadora de dados que recebem sobre sua marca e sua empresa. O conceito de padrões é um processo estruturado que ajuda os executivos a extrair sentido do aparente caos, em parte porque os ensina a identificar os principais indicadores dos novos padrões de marca que estejam surgindo. Isso requer uma postura diferente da utilizada na gestão tradicional de marca.
Essa nova postura precisa ir além do foco na publicidade e no marketing e dominar outras áreas relevantes para a marca, como atendimento ao cliente e gestão dos canais de distribuição. O processo de posicionamento de marca –hoje uma atividade que utiliza a análise superficial do mercado para posicionar a marca no ambiente atual– necessita estar mais voltado para o futuro. Os executivos precisam perguntar a si mesmos qual será a relevância da posição de suas marcas daqui a três anos, já que as prioridades de seus clientes-alvo provavelmente terão mudado –ou os próprios clientes-alvo serão originários de outros segmentos. Antever quais padrões de marca estão prestes a emergir dá aos executivos uma vantagem inicial crucial para a formulação das próximas mudanças produtivas em suas marcas.