Shopper Marketing - PDV News
Durante a maior parte da história, varejo e indústria foram parceiros que faziam ne- gócios juntos, mas que seguiam caminhos distintos. Cada setor aplicava sua própria lógica ao desenhar estratégias de atuação no mercado. A partir do momento em que a competitividade é elevada a extremos, essa atuação separada é posta em xeque: se querem estabelecer estratégias de crescimento no presen- te cenário, deverão atuar de maneira cada vez mais inte- grada. A fórmula agora precisa contemplar não apenas o consumidor (que não fugiu da equação), mas também o Shopper, o indivíduo que, a partir de suas percepções e da relação com produtos e as marcas no ponto de venda, pode influenciar de maneira significativa a forma como as empresas ganham ou mantêm seu market share.
Abaixo, você confere como uma visão integrada que envolve todo o escopo da experiência do produto pode beneficiar tanto a indústria quanto o varejo, que juntos passarão a utilizar o trade marketing como uma ferramenta estratégica. Esta é uma forte tendência, com o uso da inteligência de marca a serviço de fabricantes e varejistas, que, aliás, é bem melhor do que seguir no ca- minho atual, com empresas investindo numa vertiginosa guerra de preços, que corrói perigosamente as margens em todos os elos da cadeia, colocando as empresas em choque crescente.
Quando promovem uma visão integrada, indústria e varejo alavancam valor e criam uma nova percepção para o shopper, inovando no ponto de venda. É o que aconteceu com a Walgreens. O case da empresa foi apresentado du- rante a Shopper Marketing Expo, realizada em outubro de 2012, na cidade de Chicago (EUA). No evento, totalmente dedicado a
analisar como a experiência do comprador no ponto de venda pode transformar para melhor a relação defabricantes e varejistas com o público, a gigante americana de farmácias mostrou que é possível promover uma impor- tante transformação no modelo de atuação empresarial.
Ao promover uma visão integrada, indústria e varejo alavancam valor
e criam uma nova percepção para o Shopper, inovando no Ponto de Venda
O que a Walgreens fez? Promoveu uma reformulação em sua rede de forma a estimular o crescimento, mesmo diante do cenário recessivo que afastava os consumidores americanos das gôndolas.
A estratégia apresentada por seu presidente de produtos e soluções, Joseph Mignacca, consistiu em criar novas formas para atrair um consumidor que estava sendo mais seletivo em suas compras, graças ao aperto que afetou todas as classes econômicas nos Estados Unidos. Para ele, o modelo one fits all (uma solução única) de sortimento, mer- chandising, design de loja e de marketing já não atendia aos consumidores nesse cenário. O foco no Value for the money (o máximo de valor pelo que se pode pagar) não refletia mais o que estava na mente do seu público. Mas como adaptar as lojas para este novo cenário?
Em primeiro lugar, é preciso analisar os padrões de compra em cada ponto de venda, de forma a prover "o mix certo de produto para a loja certa" (bricks ou clicks — tijolos ou cliques), ou seja, apresentar os produtos de maior giro, respectivamente, para as lojas físicas e, com- plementarmente, na loja on-line, de acordo com o perfil e padrão de compra do shopper. O objetivo é garantir, por meio de um sortimento de cauda longa, acesso a todas as necessidades desse público. O que não for suportado por planogramas nas lojas (restrição de espaço) estará disponível on-line com um serviço conveniente.
Assim nasceu a orientação estratégica de transformar o modelo de negócio com o conceito de "o meu Walgreens", para atender às necessidades e características de cada shopper, de cada vizinhança. A meta era tornar a marca a primeira escolha em saúde e conveniência (daily living) do público e dominar o território estratégico de produtos e soluções para o bem-estar. Surgiu então o novo posiciona- mento: "on the corner of happy and healthy" (na esquina da felicidade e da saúde).
Essa transformação teve três pontos-chave. O primeiro deles foi a inovação no formato de loja, produtos e serviços, que foram reformulados dentro do novo propósito estra- tégico, agregando novas soluções de categorias, baseadas na experiência de compra. Um exemplo é a Look Boutique, uma loja de luxo especializada em produtos de beleza, que a Walgreens começou a montar dentro das farmácias, há dois anos. O estabelecimento oferece serviço de manicure gratuito e até uma bem trabalhada seção de vinhos nas lojas mais urbanas. Uma apresentação visual diferenciada foi criada para a Look Boutique com o intuito de instigar as con- sumidoras e prover serviços adicionais no ponto de venda.
Em primeiro lugar, é preciso analisar os padrões de compra em cada ponto de venda, de forma a prover "o mix certo de produto para a loja certa"
Look Boutique, a loja de luxo especializada em produtos de beleza que a Walgreens montou dentro de suas farmácias para ampliar as vendas
O segundo pilar de sustentação da estratégia de reposi- cionamento da Walgreens foi a diferenciação, por meio da localização e demografia local. O propósito de segmentar as lojas pelo perfil demográfico e da vizinhança permitiu à empresa definir um sortimento relevante com mais de 160 planogramas diferentes. Para tanto, a organização fez uma análise aprofundada de seus dados, resultando em um data mining orientado a prover lojas que realmente tinham um "tempero local". Afinal, esse estudo refletia o escopo e perfil de venda de cada loja, mostrando mais uma vez que a padronização ao extremo não servia mais ao novo cenário no varejo americano.
O levantamento deu origem a iniciativas como a Fla- gship Store, inaugurada em janeiro de 2012. Em seu inte- rior, a loja conta com diversos produtos e serviços, que vão muito além daqueles oferecidos em uma farmácia, como o Café Upmarket. O local tem barista preparando café premium e uma padaria com pão fresco e bolos saborosos. Os clientes ainda podem optar por um self-service de frozen yogurt, uma grande variedade de sushi e sashimi preparados diariamente, centenas de alimentos frescos e até queijos artesanais.
O terceiro ponto-chave desse case americano atende pelo nome de estratégia de categoria integrada. A Walgreens usou toda a força de seu ecossistema on-line e off-line (lojas físicas Walgreens e Duane Reade, Walgreens.com, Drugstores.com). O principal ponto da integração dessa estrutura se traduz em serviços diferenciados focados no shopper e no comportamento de compra, como é o caso do Web Pickup — Buy Online Pickup In Store, no qual os esto- ques das lojas físicas estão integrados às ofertas on-line. Parece algo corriqueiro, mas exige uma forte capacidade de integração dos estoques e agilidade na reposição de in- ventário, o que só é possível quando a empresa estabelece um profundo alinhamento com os fabricantes.
Inaugurada em janeiro de 2012, no centro de Chicago, a Flagship Store da Walgreens conta com diversos produtos e serviços, como o Café Upmarket
Tudo isso foi feito de maneira integrada com os forne- cedores, o que permitiu criar soluções diferenciadas e com muito uso de tecnologia. A utilização de sistemas de acompanhamento em tempo real, integrados com alertas para certos níveis de estoque já disparam a reposição com os fabricantes. Dependendo do nível de integração de sis- temas e do relacionamento estratégico entre o varejista e o fabricante, algum nível de informação é compartilhado de forma que uma tendência possa ser identificada, disparando ações preventivas que resultam em rápidas reposições de es- toque ou novas oportunidades de negócios. Todo o processo acontece de forma transparente aos olhos do consumidor, que não passa pela frustração de não encontrar o produto desejado na loja.
A experiência de compra como um todo é fantástica e reflete a importância do entendimento do shopper. Todas as adja- cências de categorias são exploradas na navegação da loja e refletem as missões de compra de maneira clara e objetiva: What I need (o que preciso); How I feel (Como me sinto); e How I look (como eu pareço).
A Dr. Scholl's, por exemplo, é uma solução baseada na simplicidade, mas bem explorada porque ajuda na identifi- cação da categoria na loja e na navegação. Está posicionada próximo a um grande gerador de tráfego (gôndola de soluções e cuidados para os diabéticos), ao lado da seção de prescritos, e utiliza fortemente a integração de visual merchandising e mídia digital como auxílio na decisão de compra (baseada na árvore de decisão do shopper). O principal resultado é o prová- vel aumento do tíquete (gasto) médio. A complementaridade das categorias está muito bem fundamentada na análise do histórico de navegação do shopper e no fluxo da loja.
A Walgreens fez isso ao mudar seu foco para se posicionar como um centro de saúde, beleza e bem-estar. O projeto to- mou uma proporção maior desde que a Walgreens adquiriu outras farmácias — a Duane Reade, em fevereiro de 2010, e a Drugstore.com, em março de 2011. A medida afastou a rede do estereótipo da farmácia tradicional, o que tornava possível prover um sortimento variado, com posicionamento e faixa de preços que facilitem a escolha da consumidora, associado à experiência de compra com serviços que geram um recall positivo para o momento da compra.
A rede não está sozinha nesse movimento. A maioria das cadeias de lojas americanas de farmácia vem nos últimos anos alocando mais espaço para as categorias de fragrân- cias e cosméticos, que, por sua vez, estão cada vez menos presentes nas lojas de departamentos.
Uma análise mais crítica mostrará forte evidência de que
o share de mercado é o alvo das ações das empresas.
Em muitos casos, elas não consideram como é a interação do shopper com o produto, uma vez que ele está no ponto de venda
É uma iniciativa acertada: a Walgreens — que faturou US$ 72 bilhões no ano fiscal de 2011, com seu portfólio de mais de 60 mil itens de beleza — ampliou ainda mais sua oferta após a compra da beauty.com, gerando uma complementaridade estratégica: o que não se encontra na loja física se encontra no site.
Além dessa comodidade, a marca aperfeiçoou sua experi- ência na loja física, que, complementarmente às soluções de categorias (esmalte, fragrância, secadores de cabelo, entre outros), emprega a mídia digital e displays inovadores, nos quais é possível simular, por exemplo, a aplicação de uma máscara ou batom, além de permitir à consumidora olhar em displays especiais, onde ela posiciona a mão no leitor digital para ver como ficará a aplicação de um determinado esmalte em suas unhas.
Toda essa experiência futurista é complementada pela presença de serviços de manicure e consultoras que promo- vem a compra assistida (beauty advisors).
De maneira geral, a estratégia de ativação e navegação das categorias, o sortimento relevante e a complementa- ridade entre eles contribuem para que, além do aumento do tíquete médio, a Walgreens se posicione como "one stop shopping" (compre tudo num só lugar), ajudando também a se reposicionar frente ao varejo alimentar com um grande diferencial: sortimento, conveniência, compra assistida e serviços complementares.
A reinvenção do varejo brasileiro
Este é um bom gancho para que iniciemos um trabalho sólido para viabilizar parcerias que transformam e são essenciais para reinventar o varejo brasileiro.
A Walgreens gerou uma complementaridade estratégica: o que não se encontra na loja física, está disponível para a compra no site da marca
Que problema queremos evitar?
A iniciativa da Walgreens aponta um caminho promissor ao mostrar como o trade marketing pode fazer a ponte na per- cepção do shopper e, junto com ele, modificar a forma como os consumidores interagem com a marca dos fabricantes e sua experiência no varejo.
Mas avaliemos: essa mudança é mesmo necessária?
Sem dúvida, pois as empresas de bens de consumo (du- ráveis e não duráveis) hoje lutam para aumentar e manter seu market share, que representa um importante indicador de performance para a indústria à custa de uma guerra de preços que até gera crescimento, só que, quando este acon- tece, é muitas vezes um aumento de share marginal. Essa conquista, se e quando acontece, é devido a estratégias de preços, tanto literais quanto disfarçadas: ações de desconto, compre e ganhe etc., e também pela extensão de linha. É importante ressaltar que algumas dessas ações são efetivas e promovem excelentes resultados que enchem os olhos dos gestores, porque, claro, mostram o retorno no curto prazo.
O problema é o quadro que se cria a médio e longo prazos, onde a competição cresce numa escala vertiginosa e, de quebra, azeda a relação dos fabricantes com os varejistas (se os fabricantes precisam baixar suas margens, o mesmo acaba acontecendo no varejo). Decididamente essa não é uma estratégia de crescimento sustentável.
E a culpa é de todos, pois nem a indústria nem o varejo es- tão gerenciando de forma efetiva os fundamentos do negócio (distribuição, exposição, giro e margem) como poderiam. Em vez de construir valor e desenvolver categorias, a guerra por share corrompe a percepção de valor das marcas, compri- mindo margens de todos os lados. O mesmo se aplica para as extensões de linha, que parecem interessantes porque geram uma "cara nova" para produtos, mas que podem custar caro. Aliás, segundo estudo da Nielsen, a taxa de sucesso de lançamentos é de apenas 5%. Em tempo: a maioria dos lançamentos morre no primeiro ano (ver quadro abaixo)
Será que isso reflete as reais necessidades das organi- zações, ou estamos falhando ao entender o que realmente está acontecendo no varejo?
Uma análise mais crítica mostrará forte evidência de que o share de mercado é o alvo das ações das empresas. Em muitos casos, elas não consideram como é a interação do shopper com o produto, uma vez que ele está no ponto de venda. Aí está a falha: deixar de lado a experiência e o comportamento do comprador no ponto de venda.
É para esse aspecto que se voltaram as discussões da Shopper Marketing Expo. O americano já percebeu que, se antes a relação entre varejo e indústria era transacional, agora ela precisa ser transformacional. Não se trata apenas de produto, mas sim do conhecimento do shopper, da jornada de compra e a sua aplicabilidade na experiência de compra como um todo, como descobriu a Walgreens.
A evolução da disciplina de shopper marketing está direcio- nada à captura e entrega de valores ainda maiores — que os já estabelecidos — proveniente dos fabricantes, dos varejistas e da relação colaborativa entre eles, no âmbito de produtos, soluções de categorias e experiência de compra.
Diante desse cenário, qual o papel do trade marketing?
É o de incorporar, desenvolver, coordenar, implementar e medir a efetividade dos planos que visam influenciar con- sumidores quando estão no "modo comprador". Não é à toa que os investimentos em shopper marketing estão crescendo rapidamente, seja com pesquisas ou programas de ativação (gerenciamento de categorias, soluções de categoria, calen- dário promocional, ativações no PDV etc.).Dessa fase de conscientização e entendimento do shopper surge uma perspectiva mais ampla do ponto de vista da in- dústria e do varejo. Daqui para frente, será preciso entender e incorporar o comportamento do shopper ao longo da jornada e decisão de compra, que inclui atividades focadas para este em três momentos: em casa, em trânsito e na loja.
Por isso, a disciplina tem essa força integrativa dentro dos negócios. Ela influencia desde a concepção de um produto até a ativação e conversão dele. De maneira prática e direta com o propósito de alinhamento: shopper é o consumidor em casa quando foi impactado por alguma propaganda, comuni- cação ou por necessidade, até à boca do caixa antes de pagar pelo produto escolhido. Depois que pagou pelo produto, ele vira consumidor. Às vezes, nos perdemos na aplicação do conceito. Shopper nada mais é do que nós, consumidores, no papel de compradores.
Para entender e aplicar a disciplina de shopper marketing, é necessário ter em mente que todas as decisões de compras do shopper são disparadas pelas crenças essenciais ou bá- sicas do subconsciente. Também é preciso considerar que a atenção de compra do shopper é mais bem capturada pela conexão da história da marca às suas próprias histórias e crenças básicas. O processo de pensamento do shopper é baseado em histórias, não em fatos. E, por último, é sempre bom ressaltar que lealdade à marca não é um comporta- mento, mas uma emoção que direciona o comportamento.
Por isso, shopper marketing é uma disciplina complexa e requer o envolvimento e a integração de todas as áreas da em- presa e parceiros. Apesar de ser ainda incipiente, um número crescente de empresas está alocando parte dos orçamentos de marca ou de trade em pesquisa de shopper no Brasil. Mas poucos negócios conseguem explorar esse potencial de ma- neira prática entre os varejistas ou usá-lo no desenvolvimento dos planos de trade marketing ou de produtos.
O fato é que, para se consolidar no mercado nacional, o shopper marketing precisa ter a colaboração do varejo e da indústria e urge acelerar esse processo para a alavancagem do crescimento das empresas. É dessa forma que essas em- presas vão ganhar share, não só de mercado, mas também o share da carteira, do engajamento, da decisão, da solução e do real crescimento, por meio de soluções práticas que facilitem a jornada e experiência de compra do shopper.
Não é que o conhecimento do consumidor foi deixado de lado. Lembremos que foi o entendimento do aspecto do consumo que nos permitiu construir, aprender e evoluir pelas práticas já estabelecidas e implementadas no mercado.Tendências e Perspectivas
Essa é a base de grande parte das teorias de marketing que se perpetuaram, mas que estão se transformando.
Se, de maneira simplista, os 4 Ps de Kotler estavam sob a gestão do marketing, ao longo dos dez últimos anos, o poder passou a ser compartilhado pela necessidade de conhecer melhor as dinâmicas competitivas e também entender e in- tegrar o profundo conhecimento dos canais de distribuição e suas especificidades no planejamento das empresas. Dessa forma, os planos das marcas teriam a relevância esperada e a comunicação se refletiria não só nas embalagens e nas estratégias de comunicação, mas na ativação das marcas no ponto de venda. Esse era o papel do marketing, trade marketing e também de vendas com a prática de key account management e gerenciamento por categorias.A Walgreens gerou uma complementaridade estratégica: o que não se encontra na loja física, está disponível paraacompra nositedamarca
A mudança é estrutural e o que nos trouxe até aqui não será o que nos conduzirá daqui por diante. Do ponto de vista da integração, o entendimento do shopper traz insights para áreas importantes e será o direcionador de grande parte das estratégias da indústria e do varejo.
Mas quais os fatores de decisão e o comportamento de compra do shopper?
O que definirá o sucesso das empresas e dos varejistas nas categorias que atuam está além do binômio volume x investimento contemplado nos planos atuais. Os planos estratégicos deverão ser capazes de identificar as carac- terísticas de eventos, programas e soluções vencedoras. Sob essa ótica, dois principais insights foram capturados na Shopper Marketing Expo.
O primeiro é a equação de valor da solução de programas para o shopper (entenda-se: lançamento, promoção, mate- rial promocional, gerenciamento por categorias e solução de categorias — em suma, o plano do trade). Ela está focada na melhoria da experiência de compra e na interação com o produto para os shoppers. O que fazer para atrair e converter a ação em resultados dependerá da efetividade de como se traduzirá a árvore de decisão e a jornada de compra do shopper. É uma equação bem mais sofisticada e que não se resume a preço.
O segundo ponto está relacionado às soluções baseadas em shopper insights, que contribuem para o resultado da ca- tegoria de maneira muito efetiva, principalmente na relação com o varejo. Um estudo da Booz Allen revelou que 87% dos profissionais entrevistados afirmaram que o desenvolvi- mento de soluções de categorias com o varejo contribuiu para a melhoria de suas relações com os varejistas. Grande parte dos respondentes disse que as soluções para o shopper geraram incremento de vendas e melhoraram o retorno sobre o investimento (ROI). Os shoppers que responderam à pesquisa também avaliaram muito bem as soluções de ca- tegoria em todas as métricas utilizadas quando comparados a um display ou material de ponto de venda de um produto específico. Quem está liderando e se estabelecendo como parceiro estratégico não é somente a grande empresa, mas companhias com maior experiência em shopper marketing.
Disciplina em desenvolvimento
Do ponto de vista da aplicação, ainda falhamos em algu- mas suposições quando desenvolvemos um projeto ou pesquisa na área. Na Shopper Marketing Expo, o renoma- do consultor em varejo Christopher Brace fez uma apre- sentação detalhando as sete falácias do shopper marketing.
As três primeiras apontam como os shoppers decidem:
1. Eles podem facilmente nos falar por que tomam a decisão de compra.
2. Suas decisões de compras são baseadas em razão e lógica.
3. O comportamento passado e atual premedita o compor- tamento futuro.
Outras quatro indicam como as marcas comunicam:
4. Quanto mais informação os shoppers tiverem, mais fácil será o processo de decisão.
5. O processo de pensamento é baseado numa coleção de fatos.
6. Sua atenção pode ser capturada por interrupção ou perturbação.
7. Eles interpretam as nossas mensagens da maneira que queremos que o façam.
Por que Brace chama esses pontos de falácia? Porque eles nem sempre são verdadeiros, sendo muitas vezes idealiza- dos: o consumidor de verdade pode não exercitar alguns ou todos os pontos acima. Cabe a nós, da indústria e do varejo, promovermos o entendimento e a integração mútua dos planos e projetos, visando acelerar a aplicação do shopper marketing e, com isso, promover o crescimento sustentável e saudável dos negócios.
Está claro aonde queremos e precisamos chegar: colabo- ração. Muitas indústrias (principalmente as multinacionais) estão construindo ou solidificando essa disciplina, acessível a pequenas, médias e grandes empresas. Os varejistas globais (e um número crescente de lojas nacionais) já entenderam que o compartilhamento de informações básicas, de vendas loja a loja (sell-out) e de inventário já ajuda — e muito — a estabelecer uma relação colaborativa com a indústria e, dessa prática, surgem os primeiros passos rumo a um planejamento mútuo.
Como marketing e trade marketing entendem hoje que o comportamento de consumo não é necessariamente um direcionador do comportamento de compra, passam a focar no que direciona o processo de escolha do shopper (shopper understanding). Por outro lado, os varejistas passaram a en- tender que somente seus dados de transações e vendas não geram os insights necessários sobre o comportamento e os direcionadores de escolha.
Diante de tantos desafios, o papel da indústria é o de continuamente promover e disseminar o conhecimento profundo da dinâmica das categorias e do shopper, além da estratégia Go to market segmentada, que contemple a necessidade de cada varejo e região.
Já o papel do varejo é garantir o entendimento das dinâmicas do mercado, o gerenciamento estratégico das categorias e do sortimento, o conhecimento do processo de recrutamento dos shoppers, a melhoria da experiência de compra. Num conceito ampliado, o shopability garante uma experiência de compra única para o shopper pelo desenvolvimento e implementação de sortimentos e soluções relevantes para esse público.
Fonte: Revista ESPM por:
Adriano Maluf Amui (Presidente do Invent®, da Esfera Gestão e professor da ESPM)
Julio Gomes (Sócio da Mind Shopper)
Adriano Amui ESPM Experiência de Compra Gestão Inovação Julio Gomes PDV shopper Shopper Marketing Expo Tecnologia Trade Marketing