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AGENDA DO DIA. José Galló - CEO. Marcos Gouvêa de Souza - Consultor Externo. Paulo Soares - Diretor de Operações
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Luciano Leão Gonçalves
1 José Galló - CEO
2 AGENDA DO DIA José Galló - CEO Visão geral e oportunidades de crescimento para Renner Marcos Gouvêa de Souza - Consultor Externo Crescimento do varejo Paulo Soares - Diretor de Operações Lojas compactas Haroldo Rodrigues - Diretor de Compras Gestão de fornecedores Leandro Balbinot - Diretor de TI e Gestão Gestão por processos Clarice Martins Costa - Diretora de RH Pessoas para suportar o processo de expansão José Carlos Hruby - CFO Serviços Financeiros: crédito e cartão híbrido 2
3 VISÃO GERAL Vetores de Crescimento Oportunidades no Varejo vs. Benchmarks Internacionais Potencial de Expansão por Região Potencial do Mercado Consumidor Posicionamento de Mercado Participação de Mercado x Lembrança de Marca Novos Formatos Lojas Compactas 3
4 VETORES DE CRESCIMENTO Evolução do EBITDA (Em R$ MM) 6 7 Vendas On-line Mais Serviços Financeiros 5 Novos Formatos 4 Expansão Geográfica 374,2 3 Aumento da Produtividade das Lojas 286,0 311,4 2 Fortalecer Presença nos Mercados Existentes 184,4 1 Crescimento do Varejo 39,3 42,9 7,4% 8,6% 7,3% 63,5 72,4 8,8% 107,5 11,3% 142,5 12,5% 12,8% 16,3% 15,9% 17,7% EBITDA Margem EBITDA Nota: 2005 inclui as Despesas Extraordinárias da Oferta Pública 4
5 OPORTUNIDADES NA OPERAÇÃO DE VAREJO LOJAS RENNER H&M INDITEX % Impostos s/ Vendas 24,9% 25,2% 14,6% 14,9% N/D N/D % Margem Bruta 47,5% 46,4% 61,9% 61,8% 57,1% 56,8% % SG&A s/ Receita Líquida -34,6% -35,0% -37,8% -36,6% -35,7% -35,8% % Margem EBITDA Varejo 13,1% 11,9% 24,1% 25,2% 21,4% 21,0% Giro de Estoque 5,5x 5,5x 4,0x 3,8x 5,3x 3,5x Fonte: Sites das empresas e ajustes e estimativas Lojas Renner 5
6 POTENCIAL PARA EXPANSÃO número de lojas por região Cap Int Cap Int Cap Int Cap Int Cap Int Total de Lojas 120 Fonte: Sites das empresas
7 MERCADO CONSUMIDOR classes sociais Evolução da Distribuição das Classes Sociais para 2009 (% sobre o total da população urbana) Foco da Renner 5% 5% A De 7,7 para 7,9 milhões de pessoas 22% do consumo Renda superior a R$ % 28% B De 37,0 para 43,4 milhões de pessoas 42% do consumo Renda R$2.300 a R$ % 48% C De 60,6 para 77,1 milhões de pessoas 30% do consumo Renda R$950 a R$ % 19% D/E De 48,7 para 31,0 milhões de pessoas 6% do consumo Renda inferior a R$912 Fonte: Target e Revista Exame. Percentuais calculados sobre a população total urbana de 154,0 milhões de pessoas em 2006 e de 159,4 milhões em
8 MERCADO CONSUMIDOR evolução do consumo Consumo por Nível de Renda e 2010 (% de crescimento por domicílios) Foco da Renner Fonte: Barclays Capital 8
9 POSICIONAMENTO DE MERCADO varejo de vestuário 110% 100% Zara 90% Preço 80% 70% 60% 50% Riachuelo C&A RENNER 40% 30% 20% 10% Mercado Informal Supermercados Marisa 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Fashion Fonte: Credit Suisse, estimativas da Lojas Renner e websites das Empresas 9
10 POSICIONAMENTO DE MERCADO autodefinição dos consumidores Como as Pessoas de Diferentes Faixas de Renda se Autodefinem Rico 1% 7% 1% 2% 1% 2% 1% 10% Classe Média Alta Classe Média 35% 48% 59% 51% 32% 20% 50% 53% 43% 37% Classe Média Baixa 15% 29% Pobre 2% 4% 9% 15% 26% 47% A B C+ C- D E Renda superior a R$ Renda de R$ a R$ Renda de R$ a R$ Renda de R$ a R$ Renda de R$ 601 a R$ Renda até R$ 600 Fonte: Jornal Valor Econômico Pesquisa Accenture e Plano CDE 10
11 PARTICIPAÇÃO DE MERCADO do cartão Renner Percentual de Penetração do Cartão Renner no Público Potencial estimado Região Sul Região Sudeste Regiões Centro-oeste Nordeste e Norte Participação de Mercado do Cartão Renner sobre o público potencial Potencial de aumento Mercado total 11
12 NOVOS FORMATOS Lojas Compactas Lojas Especializadas Segmento C / D Renner Home 12
13 MODELO DE LOJAS COMPACTAS Menores riscos se comparado a um projeto greenfield ou aquisição Diluidor de custos Uso da mesma estrutura de apoio Consistência com a estratégia e posicionamento da Renner Maiores oportunidades de lojas em rua e zonas específicas das cidades Maior penetração de mercado Maior potencialização da marca 13
14 RETORNO SOBRE O CAPITAL P/E x ROIC 46 B2W 41 Lojas Americanas P/E CBD RENNER 16 Marisa 11 Guararapes Hering 6 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% ROIC Fonte: Relatório Itaú 14
15 Paulo Soares - COO 15
16 PONTOS RELEVANTES na expansão de lojas Definição da população target e cidades-alvo Medição de capacidade de atração entre cidades (metrópole, capital regional e centro regional) Definição do ponto comercial Estimativa de força da concorrência (marca e qualidade de operação) Definição do mix de produtos Estimativa de vendas Eficiência da operação da loja 16
17 OBJETIVO DA EXPANSÃO Identificar pontos com densidade de consumo suficiente para abrigar novas lojas da rede 123 Lojas 65 Cidades 21 Estados 17
18 FOCO NAS CLASSES DE RENDA A- B e C+ BRASIL municípios 194 milhões de habitantes R$ 1,74 trilhão de potencial total de consumo CLIENTES POTENCIAIS Mercado Potencial Renner: R$ 112 bilhões Consumo anual de roupas, calçados, perfumes e cosméticos 18
19 OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS Aumento de vendas em lojas existentes Oportunidades em lojas de rua Novos formatos 19
20 POTENCIAL DE EXPANSÃO em lojas de rua % % % 7% Lojas em shoppings Lojas em rua Fonte: website das empresas 20
21 CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS lojas compactas Público-alvo igual ao do modelo atual Tamanho médio de 1,2 mil m 2 Retaguarda menor Abastecimento mais freqüente Equipamentos diferenciados / maior capacidade de exposição Capex proporcional ao tamanho da loja Rentabilidade similar às lojas existentes 21
22 PRODUTIVIDADE DAS LOJAS receita líquida por m 2 Estimativa de média das Lojas Compactas Média Renner atual 34 lojas 72 lojas 17 lojas Região Sul Regiões Sudeste e Centro-oeste Regiões Norte e Nordeste Potencial de aumento Produtividade atual 22
23 PLANO POTENCIAL DE EXPANSÃO lojas compactas Estudo preliminar indica potencial de abertura de lojas compactas entre novas unidades em 5 anos Ritmo de lojas atuais continua inalterado entre unidades por ano
24 Haroldo Rodrigues Diretor de Compras 24
25 Gestão de Fornecedores 25
26 COMO ESTAMOS NO BRASIL Compramos 85% dos nossos produtos no país Temos indústrias competitivas Jeans Malharia Lingerie Parcela do setor de calçados Vantagens: Reatividade Cultura da moda brasileira Processos e leadtimes mais curtos 26
27 COMO ESTAMOS NAS IMPORTAÇÕES Desenvolvendo gradualmente esta base Representa 15% de nossos negócios Muito competitivos em categorias como Alfaiataria Jaquetas Acessórios Vantagens: Preços Volume de fornecimento Matéria-prima diferenciada 27
28 ESTRUTURA DAS EMPRESAS TÊXTEIS Segmento Qtde empresas por segmento Faturamento médio anual / empresa (MM USD) Núm. de empregos Média de empregados por empresa Comentários Fibras Filamentos 15 93, Grandes empresas Indústria de capital intensivo Principais empresas do setor: Antex, Avanti, Fit, Kordsa, M&G, Radici, Polyenka, Vicunha, Unifi, Invista Fiação , Grandes ou médias empresas Escala é vital para diluição de custos fixos Tecelagem , Grandes ou médias empresas Escala é vital para diluição de custos fixos Malharia , Mercado mais competitivo e com menores barreiras de entrada (equipamentos menores) Confecção , Maior número de pequenas empresas competindo no mercado Fonte: Brasil Têxtil 2008 (IEMI). Informações referentes ao ano de
29 INICIATIVAS NO MERCADO DOMÉSTICO Aproximação corporativa junto aos fornecedores visando desenvolver políticas em conjunto Capacitação de fornecedores atráves do Programa Universidade Renner Compartilhar planejamento de médio e longo prazo visando dar maior segurança para a decisão de investimento dos fornecedores e redução de custos Negociações triangulares de matéria-prima Gestão estratégica dos principais fornecedores Desenvolvimento de novos fornecedores Certificação da Qualidade Renner com apoio da SGS 29
30 Objetivo: Estender a disponibilização de cursos virtuais aos nossos Fornecedores (cadeia produtiva) proporcionando a eles autodesenvolvimento e maior capacitação técnica, alinhada aos requisitos de qualidade da Lojas Renner. Público: Fornecedores da área de Compras - Atualmente 29 empresas foram contempladas. Metodologia: Estruturação de um programa de cursos de autodesenvolvimento; Cursos técnicos de Qualidade. 30
31 Multinacional Suiça líder mundial em inspeções, testes e certificações; Atua no Brasil desde 1938; Tem 29 filiais e 16 laboratórios; Mais de colaboradores; Início do trabalho com a Renner: Julho de 2005 Serviços prestados para a Renner Auditorias das fábricas Inspeção de pedidos 31
32 INICIATIVAS NAS IMPORTAÇÕES Desenvolvimento de novos mercados Tailândia Indonésia Vietnam etc... Desenvolvimento de novos fornecedores Consolidação do trabalho com os maiores fornecedores Consolidação das negociações de grandes categorias 32
33 Leandro Balbinot CIO 3333
34 PROCESSOS CORPORATIVOS alinhamento entre estratégia e execução A Estratégia da Empresa só acontece com a Disciplina da Execução 3434
35 PROCESSOS CORPORATIVOS a disciplina da execução A área de Processos Corporativos da Lojas Renner foca na Disciplina da Execução e na Cultura da Produtividade em toda a empresa Como uma empresa executora, possuímos um RITMO NATURAL na execução de processos, entregando consistentemente os resultados. Esse ritmo tem que ser não apenas mantido como também acelerado para suportar o crescimento. A Garantia da Execução baseia-se em : DISCIPLINA Levar em conta TODOS OS FATORES que afetam o resultado Ter PROCESSOS PADRONIZADOS E ADAPTÁVEIS À REALIDADE ATUAL E FUTURA, suportando o crescimento 3535
36 PROCESSOS CORPORATIVOS criação de valor A Gestão e Padronização dos Processos Corporativos garante : Aumento da Eficiência Operacional : Ciclos mais curtos, Custos Menores, Capacidade de trabalho aumentada sem aumento de staff e Decisões Rápidas Controle e Compliance : Garantia de Controle em real-time sobre os processos, promovendo a padronização por toda a empresa, reforçando normas, regulamentações e melhores práticas Ganhos de Escala e Sinergia no Crescimento : Inclusão de Novas Unidades de Negócio, Novos Colaboradores e Novos Procedimentos de forma padronizada, segura e eficiente 3636
37 PROCESSOS CORPORATIVOS transformação dos processos Transformação dos processos via Mecanismos de Gestão Unidades de negócio Objetivos e benefícios Lojas Ações pragmáticas orientadas a melhoria dos processos Centros de Distribuição Administração Metodologia Renner de Metodologia Renner de Mecanismos de Gestão Mecanismos de Gestão 3737 Garantia do elo entre a estratégia do negócio e a execução Musculatura para expansão Foco e orientação ao mercado e cliente Aumento da produtividade Aumento do encantamento do cliente
38 PROCESSOS CORPORATIVOS benefícios comprovados A Padronização dos Processos e a Execução consistente : Aumenta a produtividade nos processos Reduz o número de erros, aumentando a qualidade Aumenta o encantamento dos clientes Permite ações imediatas para realocação de recursos Permite gerenciar melhor os momentos de pico Reduz substancialmente a frustração e eleva a moral dos colaboradores 3838
39 PROCESSOS CORPORATIVOS modelo de trabalho Processos atuais Observação de boas práticas Alinhamento com estratégia da empresa Padronização dos processos Novo processo definido 3939
40 PROCESSOS CORPORATIVOS modelo de trabalho Direcionadores do modelo proposto Modelo proposto 1. Desenho dos processos da situação atual Vertentes Processos 2. Análise dos processos com oportunidades de melhoria 3. Mapeamento de Produtividade e dos tempos de atividades Tecnologia 4. Análise detalhada da Gestão e Organizacional 5. Definição do Modelo Proposto 4040 Estrutura e sizing Treinamento e comunicação
41 PROCESSOS CORPORATIVOS dimensões analisadas DIMENSÕES OBJETIVOS INDIVIDUAIS Produtividade Confiabilidade Nível de Qualidade e Disponibilidade de cada processo Encantamento Maturidade Aderência Análise da produtividade de cada processo Pesquisas de Encantamento com Clientes (internos e externos) Avaliação do Grau de Maturidade do Processo Aderência da Execução do Processo ao padrão definido 4141
42 PROCESSOS CORPORATIVOS gestão dos processos Gestão dos Processos e Execução Básica Execução com Eficiência - Execução básica Observa a qualidade dos processos executados - Check list de aderência Mede a aderência de cada um dos processos aos descritos - Agendas Atividades diárias por tipo de perfil gerencial - Painel de gestão à vista Acompanhamento diários dos indicadores pela operação e gestão 4242
43 PROCESSOS CORPORATIVOS books de processos O Jeito Renner presente no nosso Book de processos! Processos padronizados Melhores práticas compartilhadas Maximização de vendas e qualidade 4343 Mais encantamento para nossos clientes Mais encantamento para os parceiros internos
44 PROCESSOS CORPORATIVOS books de processos 4444
45 A META é ser melhor do mundo naquilo que se faz. Não existem alternativas. Prof. Vicente Falconi 4545
46 Clarice Martins Costa - Diretora de RH 46
48 Formação de Líderes e Sucessores CEO Diretores Gerentes Líder formador de líder Políticas e práticas de RH Sustentação 48
49 FORMAÇÃO ESSENCIAL do líder Renner GAP Grupo de Alta Performance Programa Integração Supervisores Programa Trainee de Supervisão PLF Programa de Liderança Fundamental Programa Boas-Vindas Programa Trainee de Gerência PLE Programa de Liderança Executiva Colaborador Supervisor Gerente Formação Essencial Continuada 49
51 PROGRAMA LIDERANÇA EXECUTIVA Pilares de Formação Proposição de Valor: Negócio e Cadeia de Valor Sustentabilidade Gestão: Modelo de Gestão Gestão de Pessoas e Liderança Cultura: Filosofia e Valores 51
52 PLANO DE SUCESSÃO Fases do processo Avaliação de Desempenho Comitês de Calibragem Matriz de Desempenho Assessment Comitê de Sucessão PDIs Março Dezembro Processo anual 3º ano do ciclo completo ( ) 52
53 José Carlos Hruby - CFO 53
54 ORGANOGRAMA Gerente Geral Planejamento Financeiro CRM Canais Cartões Empréstimo & Serviços Crédito & Cobrança Risco & Prev. Fraudes Operações & Back Office 54
55 PROJETOS Implantação da Nova Plataforma de Cobrança Centralização Integral do Crédito Realize Unificação do Atendimento Cartão Renner Mastercard / Visa Novos Produtos Empréstimo/Seguros Instituição Financeira Realize Unificação do Atendimento Cartão Renner MasterCard / Visa Novos Produtos Empréstimo / Seguros Instituição Financeira Programa de Relacionamento Implantado Em andamento 55
56 Indicadores de Risco 1T10 56
57 GRANDES AÇÕES EM RISCO, CRÉDITO E COBRANÇA 2009 Implantação da Nova Plataforma de Cobrança Centralização Integral do Crédito Clusterização de Risco por Região e Lojas Aperfeiçoamento da Política de Crédito Alteração da estratégia de cobrança 57
58 INDICADORES DE RISCO Mudança na estratégia de cobrança Alteração na política de limites Melhora na qualidade do crédito (Clusterização do risco) Atualização dos modelos de Behavior Score M+5 Private Label Curva Sensibilizada JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 58
59 INDICADORES DE RISCO M Private Label JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 0+8 Private Label JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 59
60 INDICADORES DE RISCO M+5 M+5 Empréstimo Pessoal JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 60
61 INDICADORES DE RISCO inadimplência FPD II (First Payment Default) JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ *FPD II (First Payment Default) = Clientes novos que não efetuaram o pgto. da 1ª parcela após 60 dias. 61
62 INDICADORES DE RISCO clientes negativados Total de clientes negativados no mês 8,01% 4,46% Registrou o maior recuo entre os meses de fevereiro desde ,22% -20,23% -4,96% Segue tendência de queda devido a boa gestão da cobrança fev/08 mar/08 Indicador apresenta grande volatilidade no período dessazonalizado. Indicador Inadim. Renner abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 *Percentual de Variação sobre o mesmo mês do ano anterior nov/08 dez/08 jan/09 fev/09 62 Indicador Inadim. Serasa Experian mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09 out/09 nov/09 dez/09 jan/10 fev/10-34,52%
63 INDICADOR DE CRÉDITO cartão Renner Taxa de Aprovação do Cartão Renner Resultados das estratégias adotadas: Padronização dos processos; Clusterização do Risco; Melhor qualidade de propostas; Aumento da aprovação de crédito Maior assertividade dos modelos de score. 30,27% 13,64% 6,56% 20% 100% Decisão crédito centralizado JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 63
64 COMPARATIVO mercados de cartões Brasil e Estados Unidos vivem situações opostas em relação à evolução do mercado de cartões; Nos EUA, a crise financeira, o alto endividamento dos portadores e a alavancagem dos emissores em limites de crédito, tem levado a uma retração do mercado; No Brasil, o aquecimento do mercado interno tem impulsionado o crescimento do mercado; No mercado americano os estabelecimentos recebem em D+2. No Brasil recebem em D+30; Os emissores americanos trabalham com grande alavancagem de crédito e demandam uma maior necessidade de capital; As margens no mercado americano são significativamente menores que no Brasil. Fonte: Mercado 64 Cartões de crédito: Amex, Discover, MasterCard e Visa Cartões de crédito: Amex, Diners, MasterCard e Visa +6,0% -4,6 % ,0% C art ões (m il h õ e s) C art ões (m il h õ e s ) +9,0 % +1 7,6 % +3 0,8 % ,3 % F a t uram ento (R $ b i lh õ e s ) +23,8 % +22,5 % +2 3,0 % ,9 % ,9% ,7 % F aturam ento (U S$ bi lh õe s ) +0,4% +8,0% ,2%
65 POTENCIAL DO MERCADO BRASILEIRO Participação no consumo privado brasileiro Total (R$ bilhões): Dinheiro + Pré Pagos Cartões Cheque Outros Cartões nos EUA* : 29% 45% 47% Brasil x EUA : 0,31 0,56 0,91 ** * Participação dos Cartões de Crédito e débito no consumo privado americano. ** Valor projetado para o ano de 2013, mantido conservadoramente constante até Fonte: Banco Central / ABECS / Nilson Report Valores constantes base=2010 (IPCA IBGE)
66 INDÚSTRIA DE CARTÕES NO BRASIL situação atual * Pagamentos de Cartão como % do Consumo das Famílias (2008) Reino Unido Coréia do Sul 57% 56% EUA França 37% 40% Turquia Brasil 22% 20% 14,4% 12,7% 2,0% 1,7% 4,0% 3,2% OPORTUNIDADE 22,0% ** 19,9% 16,1% 17,7% 2,9% 2,8% 2,4% 2,7% 5,6% 6,4% 4,4% 4,8% 7,8% 8,4% 9,3% 10,2% 11,5% 12,7% Private Label Débito Crédito Bandeirado 1S04 1S05 1S06 1S07 1S08 1S09 * Fonte: Banco Central e BIS ** Fonte: ABECS e IBGE 66
67 MERCADO DE CARTÕES rentabilidade dos players % of EBIT (2008) 100% 80% 60% 62,6% Anuidades e taxas; Refinanciamento; Encargos de Atraso; Interchange. 40% 100% Aluguel de POS; 20% 33,4% Comissão; Antecipação de recebíveis. 0% 4% Fee s 0% Mercado de Cartões Emissor Adquirente Bandeira Processadora Fonte: Relatorios bancos, Relatórios Redecard, Merril Lynch, Goldman Sachs; BCG Analysis 67
68 CARTÃO RENNER um novo produto Atendimento das Exigências das Bandeiras e Adquirentes: Adequação ao PCI (Payment Card Industry); AML (Anti-Money Laundering); KYC (Know Your Customer); Garantias Internacionais; Implementação de Área de Compliance. Payment Card Industry Relacionamento Anti-Money Laundering 68
69 PESQUISA DE MERCADO cartão de crédito Renner Receptividade dos clientes para substituição do Private Label pelo Cartão de Crédito Renner é da maioria, conforme pesquisa; Oportunidade de Mercado: existem regiões onde 1/3 dos clientes pesquisados não possuem Cartão de Crédito; Visa & MasterCard: maioria dos clientes possuem as duas bandeiras. A Renner oferecerá opção de escolha ao cliente; O cliente considera importante no Cartão de Crédito: Locais de Pagamento Teremos diversos locais de pagamento; Data de Pagamento Seis datas de pagamento para o cliente escolher; Limite de Crédito Ofereceremos de 80% a 110% da renda presumida do cliente. 69
70 CARTÃO RENNER um novo produto Os motivos que levaram a Renner a lançar o Cartão de Crédito com bandeira Visa & Mastercard Incremento nas vendas e aumento da participação do Cartão Renner; Agregar valor ao cartão já existente; Diminuir a base de Inativos; Diminuir despesas financeiras com cartões de terceiros; Conhecer os hábitos de compra de nossos clientes fora da Renner; Aumentar o relacionamento com nossos clientes; Ajuda na consolidação da marca e ainda; Desenvolver um novo canal de vendas para outros Produtos Financeiros. 70
71 CARTÃO RENNER um novo produto Principais Características Congrega as funções atuais (carnê) com as novas (fatura) na Renner Na Renner: Livre escolha do cliente e simultaneamente; Demais estabelecimentos: igual aos cartões tradicionais; Cartão com CHIP: maior segurança para os clientes; Uso Internacional; Opção de escolha da bandeira MasterCard ou Visa; Várias linhas de crédito: Limite na função carnê (exclusivo da Renner); Limite na função fatura (parcela exclusiva para a Renner) e Limite para saques emergenciais nas redes de ATMs. Seis opções de vencimento; Inclusão de dependentes a opção do titular. 71
72 CARTÃO RENNER um novo produto Custos mais significativos Aquisição de Clientes Mercado: acima de R$ 100 por cliente novo (dependendo do canal utilizado) Renner: exploração da base atual de já clientes Processamento Renner: possui escala para obtenção custos baixos 72
73 CARTÃO RENNER um novo produto Estratégia de Conversão Private label: porta de entrada para novos clientes Risco: minimizado Primeira conversão: Clientes Internos: maio 2010 Demais conversões: 1ª. Base: junho 2010 Estimativa para 12 meses: 1 MM de cartões Estimativa para 5 anos: 5 MM de cartões 73
74 ESTRATÉGIA DE PRODUTO Público Alvo selecionado : Avaliação da utilização e exposição do grupo 74
75 ESTRATÉGIA DE OFERTA Público Alvo selecionado : Avaliação da utilização e exposição do grupo Oportunidade: Excesso do limite será um ganho adicional. 75
76 VISÃO 5 ANOS Resultado da carteira de clientes do 1º ano 76
77 Eventuais declarações que constem nesta apresentação, relativas às perspectivas de negócios da Companhia, projeções e metas operacionais e financeiras, constituem-se em crenças e premissas da Diretoria da Lojas Renner S.A. bem como em informações atualmente disponíveis para a Companhia. Considerações futuras não são garantias de desempenho, envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se referem a eventos futuros e portanto dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. O público deve compreender que condições econômicas gerais, condições da indústria e outros fatores operacionais, podem afetar os resultados futuros da empresa e podem conduzir a resultados que diferem, materialmente, daqueles expressos em tais considerações futuras. 77