Precisamos sempre relembrar que estratégia é vislumbrar um cenário futuro e se propor a alcança-lo. Para usar um jargão conhecido, trata-se de um contexto de mudança permanente interna e externamente à organização. Assim, não é estratégico o que apenas mantem o “status quo”. O que simplesmente corrige erros passados, ou o que resolve pendências antigas deixa de ser estratégico no exato momento em que conclui a sua tarefa. Portanto, numa perspectiva estratégica, saber gerir processos de mudança torna-se uma competência fundamental para a área e para o gestor de Recursos Humanos. Vale perguntar: na última grande mudança estratégica de sua organização – o lançamento de um produto, a aquisição de outra empresa, a desativação de uma unidade, por exemplo - a gestão de RH foi chamada a opinar e atuar na sua execução?
Nos tempos em que o especialista em recursos humanos era o profissional da própria área, o que lhe conferia autoridade era seu próprio conhecimento. RH tinha o monopólio das decisões sobre o assunto. No mundo da gestão estratégica as decisões são dos gestores do negócio, ou, no máximo, compartilhadas entre eles e os profissionais de RH. Para ser um ator relevante neste processo o profissional da área deve agora cultivar a sua própria legitimidade. Deve ser reconhecido como quem tem o que dizer sobre negócios e sobre gestão de pessoas, demonstrando que as soluções que propõem realmente resolvem os problemas e dificuldades dos gestores e de suas equipes no cumprimento de suas metas. Assim, influenciar por meio de suas habilidades comportamentais e do conhecimento reconhecido é a palavra de ordem. Qual foi a última vez que você, ou um profissional de RH da empresa provocou mudanças efetivas nos planos de gestores de negócio ou nas decisões de suas equipes de trabalho?
O conhecimento de todos os processos de RH da empresa é fundamental na GERH tanto para especialistas (dos centros de expertise) quanto para generalistas (BPs). Para os generalistas, que atuam como consultores internos, as justificativas são evidentes. Só o pleno domínio de todas as práticas disponíveis, seus limites e possibilidades, permitirá que ele possa julgar o que é mais adequado para a unidade de negócio que atende. Com isso ele poderá fazer a devida adequação desta prática às necessidades específicas desse negócio, cumprindo seu papel de torna-la mais assimilável – mais uma vez a influência - e contributiva com os resultados esperados por gestores e pelas pessoas. Já os especialistas não podem ficar limitados unicamente aos processos em que atuam. Afinal os resultados de RH são sempre sistêmicos, dependem fortemente da integração entre as diferentes práticas. É imprescindível que os especialistas conheçam todas as especialidades de RH e, principalmente, recebam dos BPs e dos seus pares o “feedback” sobre a efetividade das soluções que desenvolveram. Pense comigo: Na sua empresa são comuns reuniões de avaliação conjunta dos resultados da implantação de práticas de RH? Gestores de negócio, especialistas e consultores internos de RH participam destes encontros? Neles se analisa a contribuição destas práticas e processos para os objetivos do negócio?
Com certeza estas não são as únicas competências que garantem o caráter estratégico da gestão de recursos humanos de uma organização, há outras que devem ser consideradas. Mas as pesquisas mais recentes da área, nossa experiência nas organizações e o relato de nossos alunos, trazem fortes evidências de que são essenciais para que o RH ocupe o papel destacado que lhe é exigido pelas empresas contemporâneas.

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