Quais são as maiores barreiras para o crescimento de uma instituição — Setor Saúde
Empregabilidade e Aperfeiçoamento, Gestão e Qualidade | 27 de maio de 2016
Burocracias internas podem ser altamente limitadoras do sucesso
Novos tempos requerem uma visão diferenciada dos gestores que buscam crescimento. Como analisa um artigo do portal Harvard Business Review (HBR), "para vislumbrar a próxima onda de crescimento, será preciso um olhar crítico sobre a burocracia". No artigo The Greatest Barriers to Growth, Acoording to Executives, são listadas 5 distorções que segundo executivos, influenciam na "paralisação" de uma empresa em seu processo de crescimento.
"Uma grande e icônica multinacional (o nome foi mantido em sigilo) está agora lutando para manter o crescimento enquanto é perseguida por concorrentes mais novos e agressivos", diz o texto escrito por Chris Zook (foto), dirigente e sócio da Bain & Company, em Boston, especializada em consultoria em gestão para lideranças e organizações. Complexidade e simplicidade é um assunto recorrente do especialista.
Segundo o autor, um CEO testemunhou a ele que no inicio de sua carreira em um cargo de gerente, comum a tantos outros, basicamente o serviço "era como administrar uma pequena empresa com apenas alguns objetivos de desempenho e obedecer às regras. Hoje, ele confessou, essa é a pior forma de trabalho".
Muitas vezes "é preciso mais de dez aprovações dos diretores para obter uma luz verde para qualquer investimento, e muitos têm pregado na parede uma folha inteira de metas, requisitos e modelos, semanais e mensais, para preencher e enviar para diferentes escritórios corporativos. "
Sem surpresa, os dados refletidos neste processo mostraram que a lealdade do colaborador com a linha de frente era a menor na empresa. Os cargos que mantinham um contato mais próximo aos principais produtos e clientes não atraíam os melhores talentos. O número de funcionários naquela sede tinha crescido mais de duas vezes durante a última década, e as pessoas com o menor contato com a linha de frente estavam tomando a maior parcela das decisões, mais do que nunca. Depois de ver estes dados apresentados, o CEO decidiu inverter o curso.
"É uma história comum nos negócios de hoje. Cerca de 85% dos executivos dizem que as maiores barreiras para atingir seus objetivos de crescimento estão dentro de seu próprio escritório, de acordo com pesquisa da Bain & Company. Nas maiores empresas, esse percentual sobe para 94% dos executivos que acreditam que os seus desafios mais difíceis são internos, não externos".
A análise mostrou outra coisa, também: a maioria destas barreiras resultaram da complexidade e da burocracia que tinham acumulado, conforme os líderes ampliavam os seus negócios. O padrão é válido para alguns dos casos mais estudados de declínio repentino, como a Nokia perdendo para a Apple ou a Sony investindo em câmeras de vídeo contra a inovadora GoPro, com câmeras baratas, de boa qualidade e durabilidade. Segundo o artigo, isso indica "mais uma perda do metabolismo interno, velocidade, auto-consciência, senso de urgência, e inchaço geral de pessoal, ao invés de quaisquer fatores externos que possam ter sido perdidos".
Tal dinâmica é chamada de paradoxo do crescimento:
"O crescimento cria complexidade, e a complexidade é a assassina número um do crescimento rentável. Você não pode ganhar do lado de fora, no mercado, se você está perdendo no interior, com uma organização sufocada pelo seu próprio crescimento".
Um primeiro passo, para reverter esse cenário "é entender as cinco maneiras que a burocracia distorce o comportamento na sua empresa. Pode se pensar essas distorções como um conjunto de lentes para focar o ataque sobre uma doença crônica das empresas", compara Chris Zook.
Distorção da velocidade
Jovens líderes muitas vezes definem a velocidade como sua arma competitiva para reconhecer a necessidade de mudar, interpretar como fazer, decidir e reagir. Jovens insurgentes cuja velocidade permite estar dentro do ciclo de decisão, podem ter uma enorme vantagem. "Pense em quão rápido a Netflix está adicionando novas programações e mudando o cenário da televisão ao invés de usar as redes tradicionais. A velocidade é mensurável e pode ser aferida. Mas à medida que as empresas crescem, tornam-se esclerosadas", como a empresa descrita pelo CEO no início do artigo.
Uma maneira simples de manter a velocidade conforme a empresa cresce é realizar um menor número de reuniões, mas com maior impacto. Um exemplo é a Reunião de Segunda-feira usada pela L Brands (dona da Victoria´s Secret e outras marcas do ramo de cosméticos e vestuário), a empresa dirigida por Les Wexner, citado pela HBR como o CEO com o melhor desempenho financeiro do mundo. As companhias da L Brands têm reuniões às segundas-feiras com todos os membros da administração mais influentes (presencial ou por telefone) para rever as principais iniciativas e trazer à tona bloqueios ao progresso. Uma chamada de acompanhamento, na terça-feira, é utilizada para verificar se os problemas estão sendo removidos. "É a coisa mais disciplinada que se pode fazer. Isso se transformou em algo que a empresa não pode mais viver sem".
Distorção de motivo
Novas organizações não têm nenhum lugar para se esconder e os fundadores sabem de tudo. A meritocracia pode florescer quando as coisas são transparentes. No entanto, conforme as empresas crescem, as promoções diminuem com os processos corporativos, complexos dados de desempenho, e regressão para um estágio mediano. "As empresas que perderam a meritocracia muitas vezes transformam-se em organizações políticas, onde como você aparenta e soa, podem superar o que você realmente faz".
No entanto, a falta da meritocracia não é inevitável. Uma das melhores organizações a manter a meritocracia e a "mentalidade do proprietário" é a belga-brasileira AB InBev, maior cervejaria do mundo. "Não há nenhuma delegação e pouca tolerância para desculpas", revelou Jo Van Biesbroeck, ex-chefe de estratégia e um dos mais antigos funcionários da AB InBev. "Você executa ou não; você é pago para oferecer soluções, não esforço". Metas simples, sem segredos e comunicação objetiva formam a base para esse começo.
A Bain & Company recentemente calculou o custo de uma reunião do comitê executivo em uma grande empresa: preparação em todos os departamentos para agenda de reunião de apoio, apresentações em power point, pré-reuniões e seminários que somam até 300 mil horas. "Isto é provavelmente mais tempo do que algumas start-ups gastam em um ano para gerenciar toda a sua empresa".
"Várias práticas podem ajudar a prevenir a aquisição de agendas executivas pela tirania do calendário corporativo, incluindo a imposição de regras sobre a realização de reunião, número de participantes, ou composições (não fazer grandes reuniões sem a presença de quem decide). No entanto, isso começa com auto-consciência. As equipes de gestão devem estudar como usam seu tempo cuidadosamente, da mesma forma como usam o dinheiro, começando com três perguntas:
1 Quanto tempo passamos com os principais clientes?
2 Quanto tempo passamos com funcionários de alto potencial?
3 Quanto tempo gastamos resolvendo os cinco principais desafios da empresa?
"As equipes que fazem essas perguntas honestamente, vão rapidamente saber o próximo passo a dar".
Distorção das decisões
Outro trabalho da Bain & Company estudou em detalhe como as decisões mais importantes, como a aprovação de produtos, foram feitas em uma grande empresa farmacêutica. Os resultados chocaram a equipe de gestão, revelando que quase sete em cada dez decisões envolveram um processo no qual os participantes não puderam descrever, com uma vasta gama de opiniões, sobre quem era o responsável por tomar uma decisão.
"Comece a sua revisão das distorções com suas cinco ou dez decisões mais importantes. Mapear como são realmente feitas e quantas pessoas estão envolvidas. Em seguida, foque o que vai gerar claramente alguma distorção: decisões que deveriam estar na linha de frente, com alguns princípios orientadores vitais; decisões que deveriam ter muito menos pessoas envolvidas; e decisões onde não está claro quem decide. Esta abordagem pode habilitar a linha de frente e renovar a mentalidade presente em grandes empresas".
Nos primeiros anos de uma empresa, a equipe fundadora conhece os clientes pelo nome e os produtos em detalhes. Intimidade e conhecimento completo do que a empresa oferece são um segundo estágio. No entanto, conforme as empresas crescem isso se torna cada vez mais difícil. Primeiro, nomes de clientes dão espaço para um grupo de clientes e, em seguida, para resumos de pesquisas interpretadas e re-interpretada que acabam chegando à mesa da equipe sênior, às vezes diminuindo o papel do funcionário, de concorrentes de menor dimensão ou de clientes que são muito pequenos no mercado.
O Grupo Haier, multinacional referência em eletrodomésticos, tem construído a sua organização em torno do objetivo de seu fundador, Zhang Ruimin, para reduzir a distância entre o CEO e a linha produtiva. O princípio é o de delegar tantas decisões quanto possível até o setor onde exista informação mais completa – neste caso, a uma rede de equipes semi-autônomas.
"Mas há outras maneiras, mais simples para renovar este aspecto de uma mentalidade do fundador e sua conexão com a linha de frente. Vimos equipes de gestão que se beneficiam muito com a criação de maneiras de 'incluir' as reivindicações de clientes, ou um call-center para discutir os serviços/produtos da empresa. Algumas equipes têm insistido que todas as discussões sobre o mercado começam por saber quem são os reais clientes. Outros criaram pesquisas de feedback rápido dos funcionários da linha de frente (no caso do estudo da Bain, foram examinadas cada equipe do projeto a cada duas semanas, até o analista mais iniciante, e os dados foram disponibilizados), com a exigência de que todas as questões fossem discutidas dentro de uma semana".
Na parte final, o autor destaca que ataques vagos à burocracia não são suficientes para renovar uma empresa que busca ser mais eficiente. É preciso desativar as causas enraizadas e medir o impacto que levam a estas cinco consequências. Mas não é o bastante apenas lidar com camadas organizacionais e gestores, porque os resultados mais duradouros vêm da inversão das distorções profundas relacionadas à burocracia. E buscam prioritariamente reacender a mentalidade dos seus fundadores.
TÓPICOS burocracia, Chris Zook, complexidade, crescimento, gestão, Harvard Business Review, liderança, processo, simplicidade,