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BALANCED SCORECARD Prof. Dr. Adilson de Oliveira
PublicouBrenno Madeira Alterado mais de 3 anos atrás
Apresentação em tema: "BALANCED SCORECARD Prof. Dr. Adilson de Oliveira"— Transcrição da apresentação:
1 BALANCED SCORECARD Prof. Dr. Adilson de Oliveira
Doutor em Engenharia de Computação – Poli USP Mestre em Ciência da Informação – PUCCAMP 1 1
2 Gestão Estratégica e BSC Balanced Scoredcard
3 Bibliografia Planejamento Estratégico Idalberto Chiavenato Arão Sapiro
Editora Campus Manual do Planejamento Estratégico Martinho Isnard R. de Almeida Editora Atlas
4 Bibliografia A Estratégia em Ação Kaplan e Norton na Prática
David Norton e Robert Kaplan Editora Campus Kaplan e Norton na Prática David Norton e Robert Kaplan Editora Campus + Site na Web:
5 GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO DE PROCESSOS GESTÃO DA QUALIDADE
GESTÃO FINANCEIRA GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DO CLIENTE
6 Gestão Estratégica Missão Visão Valores Análise Externa
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO Concepção Gestão do Conhecimento Formulação Implemen- tação Avaliação e Reavaliação Missão Visão Valores Análise Externa Análise Interna Cenários Estratégias Objetivos (Metas)‏ Indicadores Liderança Auditoria de Desempenho
7 Planejamento da produção
Estratégico  Tático  Operacional Plano de investimentos Planejamento Financeiro Plano de aplicações Plano de produção Planejamento da produção Plano de manutenção Planejamento Estratégico RESULTADOS Plano de abastecimento Plano de vendas Planejamento de marketing Plano de propaganda Planejamento de RH Plano de treinamento
8 BSC - Balanced Scorecard Resultados Estratégicos
Relação entre GE e BSC Missão Por que existimos Visão Em que acreditamos Estratégia Nosso plano de ação BSC - Balanced Scorecard Implementação e Foco Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Colaboradores Motivados
9 Balanced Scorecard Uma BOA Estratégia não basta
Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave 9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA Por que? Porque não contam com um modelo de gestão que TRADUZA a Estratégia  AÇÃO.
10 ESTRATÉGIA + EXECUÇÃO RESULTADOS Balanced Scorecard
... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.
11 Não existe Gerenciamento
PENSAMENTO Não existe Gerenciamento sem medidas. (Peter Drucker)‏
12 Balanced Scorecard PAINEL DE CONTROLE OBJETIVOS
Esclarecer a Visão e a Estratégia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
13 BSC: Quadro de Indicadores
VISÃO ESTRATÉGIAS Como adequar e diferenciar a minha visão? Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Cliente Perspectiva Financeira Para minha habilidade de Aprender e Crescer? Para meus Processos internos? Para meus clientes Para meus acionistas? Quais são os Fatores Críticos de Sucesso? Quais são as Medidas Críticas?
14 BSC: Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?
15 BSC: Perspectiva dos Clientes
16 BSC: Perspectiva dos Clientes
Participação de Mercado Captação de Clientes Lucratividade dos Clientes Retenção de Clientes Satisfação dos Clientes
17 BSC: Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?
18 BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
19 BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
RESULTADOS Produtividade dos Funcionários Retenção dos funcionários Satisfação dos Funcionários
20 BSC: Relação Causa-Efeito Lucro
Perspectiva Financeira Aumentar o desempenho financeiro Perspectiva dos Clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Melhorar o atendimento aos clientes Perspectiva dos Processos Internos Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Perspectiva da Inovação e Aprendizado Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho
21 BSC: Relação Causa-Efeito
(+)‏ Contas a receber Retorno sobre o capital investido Financeira Despesas operacionais (-)‏ Clientes Satisfação dos clientes (-)‏ (+)‏ retrabalho Processos Internos (-)‏ Aprendizado e crescimento (+)‏ Sugestão dos empregados Moral dos empregados (+)‏
22 MAPAS ESTRATÉGICOS São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores
23 Objetivos Estratégicos Mapa da Estratégia
Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional %Produtividad e do pessoal %Melhoria do clima organizacional Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Aprendizado e Crescimento Programa de qualidade total Programa de produtividade Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência Excelência na Produção Processos Internos Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Satisfação do cliente Fidelização do cliente Qualidade do Produto Clientes Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento %Lucro operacional %Crescimento do negócio Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucros Receitas Financeira Ações Metas Indicadores Objetivos Estratégicos Mapa da Estratégia Perspectivas
29 Caso Real MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES
30 Visão: "Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial"
Manter Liderança de Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo Maximizar o Mercado Crescer incrementalmente Reduzir os Custos Perspectiva Financeira Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Desenvolver novos produtos Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho
31 Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Produtividade Custo Total Reduzir custos Faturamento Participação de Mercado Crescer incrementalmente Lucro Operacional Líquido Maximizar o resultado Indicador Objetivo estratégico Perspectiva Financeira Imagem junto à Comunidade Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Satisfação de clientes Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Indicador Objetivo Estratégico Perspectiva de Clientes
32 Perspectiva de Processos Internos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Avaliação de Retorno Atrasos em projetos de investimentos Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos Perdas de matéria-prima Utilização da Capacidade Instalada Melhorar eficiência de processos produtivos Atendimento aos prazos de entrega Otimizar operação de atendimento da demanda Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente % Entregas de novos produtos Desenvolver novos produtos Índice de conformidade ambiental Manter conformidade com a legislação ambiental Indicador Objetivo Estratégico Perspectiva de Processos Internos Total de Acidentes Garantir segurança no ambiente de trabalho Nível de atendimento ao perfil de competências Desenvolver competências Pesquisa com Colaboradores Orientar a empresa a resultados Indicador Objetivo Estratégico Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
33 Detalhamento dos Indicadores
RH Anual Status % A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Responsável pelo Indicador Freqüência de Mensuração Critério de Acompanha mento Unidade de Medida Fórmula Descrição do Indicador Indicador Estratégico BSC
34 METAS CORPORATIVAS +18% +12% +5% Imagem junto à Comunidade +20% +15%
Posicionamento dos produtos em relação a concorrência -58% -47% -30% Número de reclamações de clientes +30% Satisfação de clientes 2004 2003 2002 Clientes +10% +4% Produtividade -2,4% -2,9% -1,5% Custo total +16% Faturamento +6% +3% Participação de mercado +23% Lucro operacional líquido Financeira Metas (% em relação a 2001)‏ Indicador
35 METAS CORPORATIVAS +8% +4% -75% -50% -25% -27% -24% -17% +45% -90% +5%
Avaliação de Retorno -75% -50% -25% Atrasos em projetos de investimentos -27% -24% -17% Perdas de matéria-prima +45% Utilização da Capacidade Instalada -90% Total de Acidentes +5% +2,5% Nível de atendimento ao perfil de competências +10% Pesquisa com Colaboradores 2004 2003 2002 Pessoas e Aprendizado +50% +12% Atendimento aos prazos de entrega -58% -47% -30% Número de reclamações de clientes +30% +20% +15% Cumprimento das metas de nível de serviço. +26% +21% +7% % Entregas de novos produtos +73% +67% +48% Índice de conformidade ambiental Processos Internos Metas (% em relação a 2001)‏ Indicador
36 Caso Real VALE DO RIODOCE MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES
37 Painel de Controle Integrado
... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento... Perspectiva Financeira "Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos apresentar para os nossos acionistas?" Visão Estratégica Perspectiva Operacional "Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos obter a excelência ?" Perspectiva Comercial "Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar para nossos clientes?" Perspectiva de Desenvolvimento "Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e continuar a criar valor?"
38 VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
Código PEC02 PREÇO MÉDIO EXECUTADO DEPE Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade Forma de Receita líquida Cálculo: [US$] Volume Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$] Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)‏ Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível
39 DESPESAS POR QUALIDADE
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial Código PEC04 DESPESAS POR QUALIDADE DEPE Definição: Valor total das multas pagas pela CVRD em função de produtos entregues fora da especificação contratual, mais despesas em função de desempenho e manuseio dos produtos Forma de DQ1 + DQ [US$] Cálculo: DQ1: despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)‏ Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível
40 TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT
VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento Código PED01 TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT DEPE Definição: Razão entre o número de acidentes ocorridos na planta de pelotização (incluindo as 6 usinas) e o número de homens-hora de exposição ao risco, ou seja, às atividades ligadas à operação da planta Forma de Acidentes x 106 Cálculo: [106 acidentes /hh exposição] hh exposição ao risco Acidentes: número de acidentes ocorridos na planta de pelotização no período considerado horas de exposição ao risco: número de homens-hora de exposição ás atividades de operação, no período considerado Responsável: Planejamento e Controle da Produção (GACOP)‏ Fonte: Relatório de qualidade Disponibilidade: Disponível
41 Gestão do Conhecimento Avaliação e Reavaliação
Gestão Estratégica Concepção Gestão do Conhecimento Formulação Implemen- tação Avaliação e Reavaliação LIDERANÇA Não importa o tamanho da sua empresa, o que importa é o Modelo de Gestão e de Liderança