Órgão Gestor: Empresa de Transporte e Trânsito de Belo Horizonte S/A – BHTRANS
Quadro de funcionários: 1954
Frota Operacional: 2815 veículos
Empresas operadoras do sistema: 48
Passageiros transportados: 1,4 milhões por dia
Estações de Integração: 04
Mecanismo de compensação tarifária CCT
Contrato de subconcessão de 1998 a 2008
Sistema Tarifário de Belo Horizonte:
3 grupos tarifários (R$0,40, R$1,20, R$1,65)
Tarifa Predominante: R$1,65 (92% dos pagantes)
Integração Metrô: R$1,65 (50% para cada órgão)
Tarifa Integrada SBE: desconto na segunda linha (Integração Simples e Sequenciada)
Sistema Suplementar:
285 veículos (micros) sem compensação tarifária
A BHTRANS, empresa municipal gerenciadora do transporte coletivo, identificou o modelo de gestão e remuneração das subconcessionárias, praticado conforme o edital de licitação de 1997, como uma das principais causas de ineficiência e aumento de custos do sistema. Ao propor e implementar um novo modelo de gestão e remuneração, a BHTRANS procurou desenvolver um modelo que fosse ao mesmo tempo atrativo para o empresário, ao abrir possibilidade de aumento de receita com medidas de sua gestão e interessante para o sistema, ao procurar o equilíbrio econômico. Os resultados, após dois anos de vigência do novo modelo, mostram uma redução no custo operacional e uma tendência de recuperação de demanda.
A prestação de serviço de transporte coletivo desde 1995 apresentava uma queda no número de passageiros pagantes da ordem de 23% e um crescente aumento nos custos dos componentes da planilha tarifária. Este cenário de desequilíbrio entre custos e receitas era sentido a cada apuração da CCT – Câmara de Compensação Tarifária, que apontava um déficit médio mensal da ordem de 18%.
O sistema da CCT, implantado em 1982, permitia as empresas operadoras fazer a compensação entre os valores arrecadados e os custos planilhados para a prestação dos serviços de transporte coletivo e adotava os seguintes parâmetros:
• A empresa era remunerada pela frota e pela produção quilométrica;
• Não havia motivação para o empresário aumentar a demanda, pois qualquer recuperação de passageiros era diluída e compartilhada com as demais empresas via compensação da CCT.
Enfim, com este sistema de remuneração, apesar dos riscos financeiros serem praticamente eliminados, as empresas se acomodam perdem o incentivo na busca
ao passageiro, na avaliação do seu mercado e como conseqüência há uma queda de desempenho operacional.
NOVO MODELO DE GESTÃO E REMUNERAÇÃO
O novo modelo, implantado em 11 de junho de 2003, foi idealizado a partir das seguintes premissas básicas:
- Flexibilização da especificação do serviço, transferindo para as empresas operadoras atribuições anteriormente exercidas pelo Órgão Gestor;
- Fixação de um teto para o déficit orçado, desde que se realizassem as metas de projeção de demanda;
- Implantação de metas de produtividade calculadas por linha, CPP – custo projetado por passageiro;
- Introdução de perdas para a empresa que não atingir a meta, perdas essas antes assumidas pela CCT;
- Possibilidade de prêmio em dinheiro para a empresa que atingir ou superar a meta.
Na parte de gestão propriamente dita, as regras de regulação passaram a ser realizadas por Conselho Deliberativo – CT/BH, formado por representantes do órgão gestor e do sindicato das empresas operadoras, com a previsão de utilização de um juiz arbitral para definição de casos onde não haja consenso. Para suporte técnico foi criado o Corpo Técnico Executivo, formado por técnicos das duas entidades mencionadas.
As subconcessionárias com este modelo de gestão ganharam autonomia na especificação do serviço podendo definir o tipo de frota, quadro de horários, itinerários e pontos de embarque e desembarque, porém observando os procedimentos e padrões estabelecidos pelo CT/BH para aprovação.
O modelo proposto para a remuneração dos serviços de transporte estabelece metas para cada linha por tipo de dia, revisadas a cada alteração sofrida, inclusive por impacto de mudanças de outras linhas. As metas consistem em projeções do custo/passageiro para cada linha do sistema, calculadas por dia/tipo, decêndio do mês, por mês e para um dado período base. O período base deve levar em conta os meses típicos e atípicos (janeiro, fevereiro e julho), o decêndio e o dia /tipo.
O cálculo do custo projetado por passageiro é dado pela fórmula:
CPP = CP/PP, onde:
CP = Custo Projetado de acordo com os dados operacionais vigentes na data de assinatura do Termo de Acordo e os preços dos insumos atualizados.
PP = Passageiro projetado com base na demanda do período de janeiro a julho de 2002, considerando-se o tipo de dia, mês e decêndio.
A remuneração às empresas será calculada a partir da comparação entre o CPP e o CPR, conforme exemplo abaixo:
1 - CPP = CPR: Rem. = CPP x NPR
2 - CPP > CPR: Rem. = CPP + 50% (CPP - CPR) x NPR
3 - CPP < CPR: Rem. = CPP x NPR (empresa arca com prejuízo)
4 - Caso Excepcional: Linhas recebem pelo custo realizado
CPP: custo por passageiro projetado.
CPR: custo por passageiro realizado.
NPR: número de passageiro realizado.
Na questão da Qualidade os indicadores de reclamações quanto a alterações de itinerário, superlotação, descumprimento de horário tiveram um desempenho melhorado, mas principalmente o transporte coletivo como um todo alcançou uma avaliação positiva em pesquisa de maio deste ano, onde 61% dos usuários aprovaram o serviço, destacando-se também, a aprovação do tratamento dispensado aos usuários pelos cobradores: 90% e pelos motoristas: 88%.
Com relação aos resultados econômicos, além da evolução positiva do número de passageiros pagantes, temos a premiação / ganhos para CCT, com um total de premiação de R$50.099.633,60 e um total economizado de cerca de R$100.000,00, atingindo uma produtividade média de 8,5% mensais, sendo 4,25% para empresas e 4,25% para a CCT.
O órgão gestor ao implantar o novo modelo de gestão e remuneração buscava equilibrar financeiramente o serviço de transporte coletivo e criar mecanismos de envolvimento e responsabilidades das operadoras com o sistema, para em conjunto encontrar soluções para a perda de demanda e alternativas para aumentar a produtividade e a qualidade da prestação do serviço.
Os resultados mostram que o novo modelo está no caminho certo, houve um maior comprometimento com a captação de demanda, no combate à evasão, foi verificado um aumento da confiabilidade do serviço e a inversão da lógica de aumento de oferta por parte das empresas. Por outro lado, o órgão gestor enfrentou algumas dificuldades no processo de implantação do modelo, em virtude
da racionalização das linhas para equilibrar os custos operacionais, houve uma redução da frota e alterações significativas na rede de transporte coletivo da cidade.
Esta é a situação atual do projeto, porém, ainda há etapas a serem cumpridas através de um aditamento contratual, firmado entre o órgão gestor e as subconcessionárias, previsto para 2006, com a revisão de metas e a implementação de medidas operacionais, visando à operação consorciada.