A nova rota para o primeiro escalão - Harvard Business Review Brasil
Leia em 26 minutos	A nova rota para o primeiro escalão Leia em 26 minutos	A nova rota para o primeiro escalão	Boris Groysberg, Bryan MacDonald, L. Kevin Kelly	maio 2015
Pronto para chegar ao comando? Veja como o caminho rumo ao topo está mudando — e que novidades ainda estão por vir. É sabido que cada tempo e cada circunstância pedem habilidades de liderança distintas. Logo, na hora de administrar a própria carreira, como se preparar para subir? Que habilidades um jovem aspirante ao topo deve tratar de desenvolver ao escolher empresas, atividades e cargos? E que competências um executivo na ativa deve aprimorar na luta para ascender ao nível seguinte?
Não são questões fáceis. Tendências variam de acordo com a atividade, o lugar e o setor — e, naturalmente, a empresa. E embora seja definitivamente possível saber que habilidades uma empresa busca hoje, apontar as que serão úteis no futuro é, inevitavelmente, especulação. Mas, do exame de centenas de perfis de executivos produzidos ao longo da última década pela firma de recrutamento Heidrick & Struggles e de entrevistas com gestores graduados sobre o que se exigiu de líderes no passado e no presente — e o que se exigirá no futuro —, vimos sinais claros sobre a evolução do trabalho no primeiro escalão.
Uma constatação reiteradíssima: quando a pessoa chega à diretoria, a tarimba técnica e funcional pesa menos do que a capacidade de liderança e uma forte compreensão dos fundamentos do negócio. Um diretor de informação precisa saber como criar modelos de negócios; um diretor de finanças, como traçar estratégias de gestão de riscos; um diretor de recursos humanos, como elaborar um plano de sucessão e uma estrutura de talentos que garanta vantagem competitiva. Em outras palavras, os dotes que o ajudam a chegar ao topo já não são suficientes depois da ascensão. Estamos começando a ver diretores que têm mais em comum com outros executivos do mesmo nível do que com gente da área que dirigem. E, hoje, integrantes da alta diretoria devem não só apoiar o presidente em estratégias de negócios, mas também oferecer seus insights e contribuir para decisões importantes.
Neste artigo vamos explorar essa tendência em mais detalhes e explicar outras descobertas sobre habilidades exigidas em cada um de sete cargos do primeiro escalão: diretor de informação, diretor de marketing e vendas, diretor financeiro, diretor jurídico, diretor de gestão da cadeia de suprimento, diretor de recursos humanos e presidente. Vamos falar de competências buscadas por empresas na última década, do que está atualmente em demanda e daquilo que, com base na experiência e em evidências iniciais, deve ter prioridade na próxima década (para detalhes sobre a metodologia, veja o quadro "Nosso estudo"). A meta é traçar uma espécie de roteiro para gestores ambiciosos e ajudá-los a planejar seu próximo lance.
No final da década de 1980 e meados da de 1990, a maioria dos executivos de tecnologia da informação ou tinha começado na área (seguindo a típica rota de analista de negócios a diretor) ou era um profissional de contabilidade com experiência em sistemas. Em geral, um cargo de direção era o fim da linha. Líderes de TI eram detalhistas, gente com um raciocínio lógico e sequencial. Já no final desse período, com o surgimento de oportunidades na internet, muitas empresas passaram a buscar formas mais estratégicas de aplicar a tecnologia — usando a internet para explorar novos mercados, atrair novos clientes e otimizar processos.
Naquela época, o diretor de TI típico não era particularmente versado em estratégia de negócios nem capaz de pensar no todo. O departamento de tecnologia se tornara demasiado rígido e paroquial para reagir rapidamente a novos desafios e oportunidades de negócios. O normal era o diretor de TI dizer que algo era inviável por esse ou aquele motivo técnico ou acatar depressa demais um pedido sem questionar sua lógica ou entender seu escopo (para, com frequência, não cumprir o prometido). Em todo lugar e setor, surgiam sérias barreiras — tanto no comportamento como na capacidade de liderança — entre a administração da empresa e atividades de tecnologia. Os poucos executivos capazes de circular pelos dois mundos estavam em alta demanda.
De meados a fins da década de 1990, em resposta à falta de tino para negócios do pessoal de TI, surgiu um novo cargo: o de diretor de informação. O novo diretor era um alto executivo que entendia não só as novas tecnologias, mas também como se aplicavam à estratégia da empresa. Esses novos integrantes da equipe executiva também eram capazes de mediar a complexa relação de outros líderes com o departamento de TI. Em vez de se preocupar exclusivamente com a tecnologia em si, estavam mais atentos a como esta poderia gerar vantagem competitiva — e mais focados na eficácia da liderança e da organização. Paralelamente, surgia outro fenômeno: a globalização. Gerentes de TI tinham de cuidar da integração e da padronização de processos e plataformas por distintas empresas operacionais, departamentos e regiões.
Quando o crédito começou a evaporar, em 2008, as necessidades da empresa voltaram a mudar. Embora a TI já estivesse mais alinhada com a gestão (pelo menos no sentido de terem uma relação melhor), executivos de TI agora tinham de tomar decisões complexas com base na análise rigorosa do retorno sobre o investimento. Em vez de administrar bem um projeto, sua função passou a ser administrar bem os projetos certos. Grandes gastos com tecnologia deviam ser justificados. Muitos diretores de informação não estavam à altura do desafio; o departamento de TI exigia um líder que entendesse a crescente complexidade da gestão e como interagiam a estratégia de TI, a estratégia empresarial, a gestão de riscos e as finanças.
No futuro próximo, esperamos que aumente a procura pelo diretor de informação com uma mistura sofisticada de habilidades. As e mpresas vão querer um executivo "híbrido" que entenda não só de gestão, mas também tenha experiência com análise, desenho organizacional e infraestrutura — e que saiba como montar um sistema holístico que possa dar suporte ao crescimento global. Em muitos casos, a experiência comercial será um plus. O conhecimento de vendas e marketing será considerado uma vantagem em iniciativas de comércio eletrônico, bem como passagens por gestão da cadeia de suprimento e logística.
O diretor de informação mais requisitado terá uma clara noção de como a empresa pode tirar proveito do oceano de informações que hoje reúne. É como explica o diretor de informação de uma fabricante global de bens de consumo: "Embora haja uma explosão de dados a nossa volta, sentimos que estamos bem equipados para explorar essa oportunidade e usá-la como diferencial competitivo em nossos mercados. O modo como partilhamos nossas ideias e colhemos o feedback de clientes é novo e empolgante".
Durante o grosso do século 20, departamentos de vendas e marketing tinham funções bem restritas e operavam como silos. Os dois departamentos também tendiam a se concentrar em áreas distintas: o de vendas no universo business-to-business e na gestão do pessoal de vendas direto; o de marketing na arena business-to-consumer. Executivos de marketing eram quase que exclusivamente responsáveis por iniciativas de publicidade criativas, fundadas na marca; executivos de vendas cuidavam da gestão do relacionamento com o cliente no ponto de contato com este. Organizações equilibradas e integradas de marketing e vendas eram raras; em geral, um departamento tinha mais poder do que o outro.
Na virada do milênio, marketing e vendas permaneciam separados, mas ambos começaram a crescer em escopo com o surgimento de novos canais. A área de vendas seguiu ofuscando a de marketing em empresas B2B, mas iniciativas de comércio eletrônico obrigaram líderes de vendas a arcar com parte da responsabilidade que normalmente era do marketing, como a difusão de mensagens da marca diretamente pela web. A demanda por esse conjunto maior de habilidades fez surgir a posição de vice-presidente de vendas e marketing, que se tornou comum em mais e mais empresas.
Passada toda uma década, a fronteira entre marketing e vendas continua a se confundir. Tendências como o crowdsourcing estão acelerando o processo de inovação; tecnologias sociais, interatividade e mobilidade são indispensáveis para a comunicação com o consumidor. Já que marketing e vendas devem reagir sem atritos a novas oportunidades, a combinação dos papéis é cada vez mais comum.
A aparição de um novo cargo, identificado em inglês como "chief commercial officer" (CCO), reflete essa mudança. Um estudo de 2009 da Heidrick & Struggles revelou que mais de 200 CCOs tinham sido nomeados no mundo todo desde o surgimento da função, uma década atrás; mais de 50 deles apenas em 2008. A criação desse papel vem mostrar que o presidente precisa de um único ponto de contato com o lado comercial, alguém que possa gerir a inovação, o desenvolvimento de produtos, o marketing e vendas — em tudo quanto é plataforma, tanto digital quanto convencional.
A tecnologia — em particular, canais digitais como pontos de contato — continuará a dominar a estratégia de marketing e vendas no futuro. A necessidade de recursos de segmentação crescerá à medida que a empresa aborda uma população mais diversificada de clientes que esperam produtos e soluções personalizados, bem como altos níveis de serviço. Executivos de marketing e vendas estarão gerenciando uma força de trabalho que cresceu na era digital e atendendo a uma base de clientes que tem um desejo crescente de velocidade e fácil interação.
Até o início da década de 2000, o diretor financeiro era o típico contador de centavos, o grande responsável por soltar relatórios, medir o desempenho com integridade e exatidão e administrar processos internos de freios e contrapesos. Além de tarimba contábil e financeira, tinha fortes habilidades quantitativas — mas sua esfera de atuação era relativamente estreita, limitada basicamente a seu departamento. O típico diretor financeiro também se restringia a seu país, mesmo em empresas com presença internacional (sob a tese de que diferenças regulatórias tornavam complicada demais a globalização financeira).
Hoje, porém, diferenças regionais parecem maiores do que nunca — mas a multinacional já não pode se dar o luxo de confinar questões financeiras a fronteiras geográficas. Gerir as finanças de uma empresa é algo cada vez mais complexo. A maioria das organizações de grande porte casa um diretor de contabilidade com o diretor de finanças, que por sua vez exerce um papel muito mais estratégico.
Como contou o diretor financeiro de uma grande varejista americana, embora uma década atrás ele fosse um bom "administrador", via o negócio mais pela lente da contabilidade do que pela ótica da estratégia e da geração de valor. Não é o que ocorre, hoje, com a maioria dos diretores de finanças. Agora, a função envolve ajudar o presidente e outros líderes da empresa a descobrir oportunidades de negócios e a avaliar seus méritos e riscos estratégicos e financeiros. Com a cúpula da empresa bem mais atenta à gestão de risco — primeiro, na expectativa do bug do milênio; depois, devido ao 11 de setembro e a escândalos contábeis —, o diretor financeiro virou um parceiro do presidente na tomada de decisões arrojadas mas racionais sobre uma vasta gama de assuntos. Disciplina antes obscura, a gestão de risco entrou definitivamente na pauta de executivos — e é bom que o diretor financeiro esteja preparado para isso.
Hoje, o cargo-mor nas finanças de uma empresa exige um currícul o bem mais amplo do que antes. Como nos contou o ex-diretor financeiro (hoje aposentado) de uma indústria americana, esse diretor agora precisa de experiência em mercados de capitais, fusões e tecnologias da informação. Em muitas empresas, o diretor financeiro deve exercer um papel mais ativo na gestão de stakeholders externos e, em especial, na comunicação com investidores. Também deve ter experiência em operações e outras áreas da empresa — e incentivar os subordinados a ter uma atuação interdisciplinar para ampliar e aprofundar a qualificação de sua equipe.
No futuro, o diretor financeiro vai atuar no mundo todo, em fusos horários distintos. E vai ser um parceiro regular de áreas não financeiras da empresa em iniciativas de crescimento e expansão internacional. Logo, vai precisar tanto de conhecimento do negócio como de uma mentalidade global (algumas das melhores empresas hoje encarregam seus líderes financeiros de missões internacionais para garantir que adquiram essa mentalidade). E, embora hoje esse diretor tenha de criar e implementar sistemas e processos de orçamentação e métricas de desempenho, amanhã também terá de fornecer à equipe gestora dados e análises operacionais e financeiras em tempo real. Vai continuar a exercer o papel tradicional de administrar as finanças, cortar custos e instituir controles adequados, mas o raciocínio estratégico passará a ser mais importante. Um diretor financeiro aposentado acredita que, para o diretor financeiro do futuro, "dar uma grande contribuição para a vantagem competitiva da empresa será mais essencial do que os aspectos de 'compliance' do papel tradicional".
Com raras e notáveis exceções, o cargo de diretor jurídico não era, 20 anos atrás, um posto de poder ou de influência. Deixar um escritório de advocacia para ir trabalhar numa empresa era considerado uma opção "fácil"; advogados de empresas normalmente eram considerados cidadãos de segunda categoria na profissão. Trabalhavam menos e ganhavam menos. Garantiam a conformidade com as normas, fechavam negócios, analisavam documentos e lidavam com questões trabalhistas. Para coisas mais difíceis e importantes, em geral se buscava uma assessoria jurídica externa.
Como no caso do diretor financeiro, a maior atenção à gestão de risco foi, com o tempo, ampliando o papel do diretor jurídico. Segurança e riscos reputacionais foram parar no centro da pauta da alta cúpula. A empresa passou a buscar diretores jurídicos capazes de prevenir e mitigar esses problemas antes que atraíssem a atenção do público. Cada vez mais, a empresa fez questão de que esse diretor estivesse à mesa para discutir novas iniciativas, de modo que os riscos fossem cuidadosamente analisados antes de lançadas. Muitos diretores jurídicos também viraram candidatos viáveis ao cargo de presidente — prova de seu crescente papel como parceiros na gestão.
Com essas mudanças, o cargo de diretor jurídico começou a perder a fama de trabalho fácil. Com o olhar regulamentar hoje muito mais intenso, esse diretor agora trabalha sob mais pressão, dá tão duro quanto sócios de escritórios de advocacia — e, muitas vezes, até ganha mais.
Para chegar ao posto de diretor jurídico hoje, um advogado precisa de experiência na negociação com órgãos legais, regulamentares e de vigilância — nos EUA, organismos como o Departamento de Justiça, a Financial Industry Regulatory Authority, a Securities and Exchange Commission, a Federal Trade Commission, o Departamento do Tesouro e o Office of the Comptroller of the Currency (que regula os bancos). E, embora no passado os advogados da casa tivessem de entender apenas as normas do país (sob a tese de que o conhecimento da lei não era algo que cruzava fronteiras facilmente), o presidente hoje precisa de advogados que possam atuar em distintas zonas do planeta.
Uma excelente reputação externa e uma robusta rede fora da empresa — sobretudo contatos com órgãos públicos e autoridades — são coisas que farão a balança pender em favor de um candidato. Em setores altamente regulamentados ou com um volume considerável de atividade importante em tribunais, a experiência contenciosa é uma vantagem (ainda que em certos setores o direito empresarial tenda a ser a escolha padrão).
Veremos uma continuação da tendência rumo ao diretor jurídico diretamente subordinado ao presidente, um profissional que atua como consultor de alto nível desse executivo e do conselho de administração. Para trabalhar com a assessoria jurídica externa, esse diretor terá de fortalecer seu conhecimento estratégico, empresarial e financeiro, bem como sua capacidade de colaboração. Precisará, ainda, de agilidade para explorar modelos alternativos de cobrança de honorários sem prejuízo da qualidade dos serviços jurídicos prestados. Amy Schulman, diretora jurídica da Pfizer, é um exemplo desse novo — e mais versátil — profissional. Fez uma profunda reorganização no departamento jurídico da empresa e liderou a criação da Pfizer Legal Alliance, um grupo de 19 firmas de advocacia que ganham por ano (não por hora) e precisam trocar, entre si, informações sobre questões jurídicas da Pfizer. Há pouco, Schulman assumiu a responsabilidade pela Pfizer Nutrition, divisão que vende fórmula infantil e outros produtos para crianças em mais de 60 países.
Advogados de empresas de modo geral precisarão de força e capacidade para lidar com uma série de novos desafios, como a pirataria de conteúdo, a privacidade e iniciativas ambientais. Embora o cargo de diretor jurídico vá continuar a atrair sócios seniores de escritórios de advocacia, haverá mais relutância, por parte de empresas, em contratar executivos diretamente egressos dessas firmas; haverá preferência por candidatos com experiência em empresas, profissionais que saibam administrar o pessoal e as finanças de um departamento jurídico e atuar como parte de uma equipe executiva.
Para ajudar a preparar seus diplomados para os novos desafios, faculdades de direito já têm mais disciplinas de direito administrativo e internacional. Fluência em vários idiomas e conhecimento de outras culturas também são cruciais para o currículo do novo diretor jurídico.
Diretor de gestão da cadeia de suprimento
tyle="font-size: 9pt;">Duas décadas atrás, a gestão da cadeia de suprimento consistia de um punhado de disciplinas sem nenhuma ligação sistemática entre si; na virada do milênio, a situação permanecia praticamente a mesma. Com a expansão internacional de empresas, no entanto, a abordagem isolada de distintos aspectos da gestão da cadeia de suprimento — como compras e estoques — passou a ser algo oneroso e ineficaz. O desafio da redução de custos obrigou o diretor de gestão da cadeia de suprimento a buscar um sourcing estratégico e a forjar relações de colaboração com fornecedores. Logo, a empresa passou a buscar diretores capazes de conseguir eficiências de custo e que tivessem experiência operacional e em terceirização. Dez anos atrás, no entanto, ainda era raro um diretor de cadeia de suprimento se reportar diretamente ao presidente; de certo modo, o papel não estava no radar da cúpula.
De lá para cá, a função desse diretor mudou. Hoje, a gestão da cadeia de suprimento une o processo de ponta a ponta: planejamento, compras, manufatura/operações e logística trabalham juntos para chegar a soluções econômicas. O diretor da cadeia de suprimento precisa entender a fundo essas quatro atividades e criar um ambiente no qual partilhem conhecimentos e trabalhem juntas sem problemas.
Rapidamente, a sustentabilidade também vira um imperativo empresarial para executivos que administram essa área. Muitas empresas começam a descobrir que podem gerar valor ao executar e compartilhar estratégias de sustentabilidade por toda a cadeia de suprimento, de fornecedores a clientes. Essa tendência está levando gestores a uma maior transparência; quanto maior a colaboração em toda a cadeia de suprimento, mais benefícios a empresa obtém.
No futuro, a expectativa será que o diretor da cadeia de suprimento continue a derrubar custos com um sourcing cada vez mais diversificado, dentro e fora do país. Esse diretor terá de administrar a logística e o transporte por longas distâncias, computando fatores externos imprevisíveis que possam ter sério impacto nos custos — como instabilidade política ou preços do petróleo. Já que também trabalhará com o diretor de informação na concepção de novas maneiras de interagir com clientes e fornecedores, o diretor da cadeia de suprimento terá de ser tecnologicamente versado. No mais, terá de pensar no todo — terá de ser alguém capaz de participar de decisões estratégicas e operacionais no mais alto escalão. Já que esse diretor será um membro ativo e influente da equipe executiva, a experiência na gestão de uma unidade de negócios, no controle de verbas e resultados e na interação com clientes será bem-vinda.
Confrontada com o ritmo acelerado de mudanças, a empresa vai ajustar continuamente seus modelos de negócios. Para ajustar também suas práticas de suprimento, o diretor de gestão da cadeia de suprimento precisará de experiência em desenho organizacional. A experiência internacional também terá peso maior no cargo, pois a distribuição mundial será algo mais comum e mais determinante para a competição. Será preciso entender mercados emergentes, que muitas vezes levarão esse diretor a inovar. Desafios de distribuição e logística na Índia, por exemplo, são tão complicados e difíceis que soluções comuns simplesmente não servem ali.
Apesar do reconhecimento geral de que o capital humano é essencial para a competitividade, o RH ainda luta para ganhar influência na ala executiva. Salvo nas empresas mais progressistas, o papel do RH há muito é visto como basicamente administrativo; seus líderes quase sempre são relegados à gestão de políticas e iniciativas culturais.
No começo da década de 2000, quando a globalização chegou com força total e multinacionais de mercados maduros se expandiram ainda mais em países em desenvolvimento, contratar e administrar talentos ficou mais complicado. Diferenças culturais criaram tensões internas e confundiram iniciativas de recrutamento — tornando programas fortes de gestão de talentos mais vitais do que nunca. Já que é difícil comparar líderes de mercados muito diferentes, surgiu a necessidade aguda de sistemas de desenvolvimento de pessoal que pudessem ser aplicados numa variedade de cenários.
Em muitas empresas, no entanto, o RH ainda tem um certo problema de imagem — e, com raras exceções, parece basicamente reagir a mudanças no mundo dos negócios, em vez de moldá-las. Parte da culpa é nitidamente do presidente, que normalmente não define o que espera do diretor de RH. E, embora a conformidade com normas, o risco e a remuneração de executivos estejam na pauta do presidente, muitos deles não sabem como utilizar o setor de RH para ajudar a abordar esses assuntos. É como disse Howard Schultz, presidente da Starbucks, em artigo no New York Times: "A disciplina na qual creio fortemente é o RH, e é a última disciplina que recebe verba. Marketing, produção — isso tudo é importante. Mas, na maioria das vezes, o chefe do RH não tem nem lugar à mesa. É um grande erro".
Mas há sinais de mudança. Em vez de optar por funcionários de carreira da área, é cada vez mais comum a empresa instalar no posto de diretor de RH um líder de alguma outra área da empresa, como operações, marketing ou jurídico. Uma empresa de serviços financeiros (que há muito considera suas sofisticadas práticas de RH como fonte crucial de vantagem competitiva) há pouco nomeou um profissional da área jurídica para a direção do RH, em grande parte devido ao complexo ambiente regulamentar. Assuntos jurídicos, aliás, estão consumindo mais e mais o tempo de executivos de RH — muitas vezes com efeitos nocivos. Outra empresa de serviços financeiros registrou, ultimamente, um aumento considerável na rotatividade; já que a diretora de RH passa a maior parte do tempo lidando com questões regulatórias e de remuneração, outros aspectos do trabalho do RH ficam ao deus-dará.
Se as empresas continuarem a instalar executivos de outras áreas no comando do RH , o diretor de RH do futuro provavelmente terá uma compreensão de modelos comerciais, bem como experiência na gestão de mudanças e na busca de soluções pragmáticas para questões complexas. E vai fazer mais pressão sobre especialistas de RH em áreas como gestão de talentos para que deixem de lado a teoria e foquem a gestão do negócio.
À medida que a empresa for fazendo mais aquisições fora de casa, o líder de RH terá de se tornar cultural e internacionalmente mais versado. O ideal é que tenha vivido e trabalhado em várias regiões. Essa experiência lhe dará uma visão mais matizada de como culturas diferentes interagem e o ajudará a fazer o uso mais eficaz de gente com formação muito diversa. Também o ajudará a criar uma organização de alto desempenho com o mínimo distúrbio possível — missão nada fácil.
De modo geral, devido a mudanças na composição demográfica da força de trabalho o executivo de RH terá de saber administrar uma equipe mais diversificada. Terá de equilibrar habilmente as necessidades e a contribuição de gente mais velha e experiente, da ansiosa geração Y e de profissionais de economias emergentes, para citar alguns.
A remuneração vai continuar a ser um tema quente, e não só no setor de serviços financeiros. O conhecimento de práticas de remuneração globais e de modelagem financeira, tributação, contabilidade e questões legais ligadas à remuneração vai ajudar o líder de RH a fortalecer a capacidade da empresa e ganhar credibilidade junto à alta equipe gestora e ao conselho de administração. O chefe de RH também precisa participar integralmente da concepção e implementação de planos de sucessão da liderança —assunto lamentavelmente negligenciado na maioria das empresas.
Pode parecer um clichê, mas atrair e desenvolver talentos é a função mais importante do presidente, e o diretor de RH deve, em parceria com outros líderes da empresa, capitanear o esforço.
Muita gente já escreveu sobre a evolução do papel do presidente. Por isso, não entraremos em detalhes sobre o tema aqui. Notamos, contudo, um punhado de tendências que estão influenciando o rumo que esse cargo está tomando nas empresas. Primeiro, é cada vez menos comum que os membros do conselho sejam escolhidos pelo presidente; agora, o conselho e seu comitê de nomeação assumiram a responsabilidade primária pela seleção de conselheiros. Hoje, no entanto, é mais comum que o presidente deva seu cargo ao conselho, não a seu antecessor. Essa mudança vai significar mais prestação de contas no topo. Curiosamente, o conselho também virou fonte de candidatos à presidência. No último ano, houve um salto notável no número de presidentes pinçados do conselho da respectiva empresa, segundo um artigo em outubro no serviço de notícias Newswire.
Em segundo lugar, é cada vez maior a demanda por uma forte capacidade de comunicação, de empatia, de colaboração e de construção de confiança. Uma habilidade que será da maior importância é a capacidade de conquistar a confiança do público como o rosto da empresa. Isso incluirá facilidade e credibilidade com iniciativas socialmente responsáveis.
Um tema recorrente em nossas descobertas foi que, atualmente, os requisitos para a ocupação de todo cargo na cúpula da empresa se deslocaram rumo ao conhecimento do negócio e a habilidades de liderança mais intangíveis. O conhecimento técnico é mero ponto de partida, o mínimo necessário. Para triunfar na direção da empresa, o indivíduo precisa ser um bom comunicador, saber colaborar com os outros e ter raciocínio estratégico — e achamos que a tendência rumo a uma orientação geral de gestão, em oposição a uma orientação funcional, vai continuar. Hoje, por exemplo, o presidente vai querer saber a opinião do diretor de informação sobre a entrada num novo mercado e sobre como os sistemas da empresa poderiam respaldar a expansão. Quais seriam os desafios? Qual seria o impacto de longo prazo dos gastos de TI necessários para sustentar a expansão? O diretor de informação teria de dar respostas a essas perguntas.
Daqui em diante, um diretor não vai simplesmente administrar sua área na empresa; será um membro ativo da alta liderança, alguém que assessora o presidente em decisões cruciais. É como disse um recrutador de executivos: "Hoje, o indivíduo num cargo de diretoria precisa saber trabalhar mais em equipe, cuidar continuamente de mil e uma coisas, liderar mesmo sem ter autoridade formal e ser capaz de resistir ao estresse e de garantir que seus subordinados não se esgotem. E precisa fazer tudo isso com um grande sorriso estampado na cara e num escritório sem divisórias. Em outras palavras, estamos falando de uma nova raça de altos executivos".
Boris Groysberg é professor associado de administração de empresas da Harvard Business School e autor de Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance (Princeton University Press, 2010). L. Kevin Kelly (kkelly@heidrick.com) é presidente da Heidrick & Struggles. Bryan MacDonald (bmacdonald@heidrick.com) é sócio da Heidrick & Struggles.
Share with your friendsYour NameYour EmailRecipient EmailEnter a MessageEu li este artigo e achei muito interessante, e acho que também será para você. O artigo chama "A nova rota para o primeiro escalão" e está localizado http://hbrbr.uol.com.br/a-nova-rota-para-o-primeiro-escalao/. Harvard Business Review Brasil http://hbrbr.uol.com.brCaptchaSubmit
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