AGROGESTÃO | Artigo ? O Empreendedorismo Vive ?
Empresas que nasceram com a nova economia e que sobrevivem depois da «bolha»
A economia portuguesa está em desaceleração e muitas empresas estão a fechar portas, em todos os sectores. E há, também, a falência de modelos de negócio e o fim de algumas modas. Uma delas foi a das «start-ups» e «dotcoms», que proliferaram entre nós até 2001. A chamada «Nova Economia», constituída por empresas de base tecnológica e rápido crescimento, teve o seu momento de euforia, com o surgimento de muitas empresas ligadas à Internet. O mercado apressou-se a corrigir erros e muitos fecharam as portas.
Mas a crise não atingiu todos da mesma forma. O Jornal de Negócios foi à procura de sobreviventes e encontrou empreendedores que, apesar das dificuldades, resistiram à passagem da moda. As chaves para a sobrevivência pouco têm a ver com os valores que caracterizavam a Nova Economia e prendem-se com regras básicas de gestão, estratégia e capacidade de inovação.
«A recessão está de facto instalada na economia portuguesa», afirma José Dionísio fundador da Primavera Software. A afirmação até parece redundante, mas compreender que a economia evolui em altos e baixos faz parte do caminho, para ultrapassar períodos menos bons. «É na gestão do dia-a-dia dos períodos positivos que as empresas de vem constituir as suas reservas. E é nesses momentos que se deve garantir que as empresas não `engordam´ para além do necessário», acrescenta o sócio da companhia de Braga.
Para Miguel Monteiro, líder da Chip7, «a aposta numa equipa de gestão profissional» é a melhor forma de defesa. Este conceito reúne, aliás, consenso entre todas as empresas, independentemente do sector, desde a comercialização de material informático, como é o caso da Chip7, à biotecnologia. Pedro Pissarra, CEO (director-geral) da Biotecnol, não prescinde de uma equipa de gestão «experiente e agressiva».
Quando os ciclos de recessão atingem o seu período mais crítico, as empresas não têm alternativa senão tomar medidas firmes. Na Biotecnol, as decisões passaram mesmo por uma mudança de estratégia. «Largámos os nossos projectos de desenvolvimento interno, criadores de valor a médio-longo, e criámos de raiz uma componente de serviços que não existia na altura, para gerar receitas a curto prazo. Era uma questão de sobrevivência», explica Pedro Pissarra. Hoje, a tecnologia da Biotecnol é utilizada na produção de várias moléculas utilizadas em tratamentos revolucionários.
Mas nem só de estratégia vivem as empresas. Ter um produto global e a capacidade de o fazer chegar a outros mercados é determinante. Como diz João Brazão, presidente do Grupo Promosoft, «a criação de oferta noutras regiões permite a expansão da actividade e minimiza a exposição dos negócios a oscilações regionais e sectoriais». Por isso mesmo, esta empresa nascida na Madeira está a expandir a sua actividade para os PALOP, onde já tem vários clientes.
Mas os exemplos são vários. A Critical Software aposta na expansão para o estrangeiro desde a sua criação. Aliás, um dos primeiros clientes da empresa de Coimbra foi a NASA, a quem se juntaram nomes como a ESA, o MIT ou a Siemens. Hoje, «65% do volume de negócios é proveniente de contratos internacionais», adianta João Carreira, CEO da Critical. A Quadriga encontra-se também neste rol de empresas, tendo como cliente mais sonante a Nokia Mobile Phones. O Grupo PIE constitui mais um exemplo, mas numa área diferente - soluções informáticas para a restauração. Segundo Fernando Freitas, CEO, «a solução PIE já é adoptada por 95% das cadeias de "fast-food" nacionais e internacionais que actuam em Portugal, mil unidades em Espanha, - 300 em Inglaterra e 400 no Brasil.»
Para se chegar a este ponto, o mais importante parece mesmo ser a capacidade de inovação. Na Biotecnol, «a angariação de clientes internacionais começou a ser uma realidade assim que conseguimos obter propriedade intelectual, podendo assim oferecer soluções inovadoras e tecnologia de impacto para o mercado mundial. Talvez isto ilustre que só com inovação se consegue gerar valor e ter impacto num mercado global», lembra Pedro Pissarra. Na Critical Software, o investimento em Investigação & Desenvolvimento é constante e representou 13% do volume de negócios em 2001.
Recursos humanos: o principal activo
Quem quer os melhores resultados procura a melhor equipa. João Brazão, da Promosoft, afirma que «recrutar e manter a melhor equipa possível» foi uma das chaves para combater períodos menos bons. Pedro Pissarra concorda e acrescenta: «Foi devido às pessoas que trabalham na Biotecnol que tivemos sucesso e nos conseguimos aguentar em 2001». Mas sem loucuras de enriquecimento rápido. Frederico Avillez, sócio fundador da Agrogestão, empresa especializada em «software» para o sector agrícola em expansão para as áreas de consultoria e formação, explica que «prescindimos dos salários e vamos continuar a fazê-lo até sentirmos que o projecto já "levantou voo". Até lá estaremos em investimento constante».
Se em equipa que ganha não se mexe, manter uma equipa experiente e que conheça bem o mercado onde actua pode ser determinante. «Todos os nossos programadores, menos um, vêm de escolas agrícolas superiores. O conhecimento do mercado é muito importante, dessa forma falamos a mesma língua que os nossos clientes», explica Frederico Avillez. O mesmo sente Miguel Monteiro, que destaca a capacidade da equipa da Chip7 em perceber o potencial da Internet. «O tempo ensinou-nos a melhor forma de utilizar este canal. É verdade que utilizamos a Internet como canal de vendas (hoje, 15% das vendas totais da empresa já são realizadas via comércio electrónico), mas o seu grande potencial revelou-se ao nível da comunicação com os clientes». A Chip7 conta com 80 mil assinantes da «newsletter» que distribui «online».
Todas estas empresas reconhecem estar num período difícil, mas todas lutam para sobreviver. Valério Marques, líder da Quadriga, antecipa: «O efeito, embora nefasto, foi ultrapassado. Neste momento, observa-se já um aumento do volume de projectos em curso».
Porque falharam tantos projectos? Paulo Teixeira Ribeiro, sócio da Change Partners, empresa de capital de risco criada na altura do «boom», não tem dúvidas: «Quase todas as empresas e investidores foram vitimas da euforia generalizada em relação às expectativas de crescimento do mercado. Além disso, desvalorizou-se por completo a importância da gestão, do planeamento e do controlo dentro das empresas e da necessidade de manter estruturas flexíveis-mais assentes em custos variáveis do que em custos fixos». Paulo Ribeiro vai mais longe e realça que «faltam gestores e empresários de qualidade, com experiência e rigor na condução dos negócios e na gestão dos conflitos de agência... Alguns empreendedores convenceram-se mesmo que «gerir uma empresa é igual a fazer negócios ou a vender». Depois do choque, falta perceber se os gestores evoluíram com os próprios erros. E se todos parecem ter corrigido o excesso de optimismo, o mesmo não se pode dizer quanto à gestão. Paulo Ribeiro questiona-se sobre se os investidores não «pecam» agora por excesso de pessimismo. Apesar de hoje aparecerem poucos projectos, «estes são em média mais bem pensados e/ou são conduzidos por gente com mais capacidade».
FZ Agro.Gestão - Consultoria em Meio Rural, Lda.
Actividade: desenvolovimento de software para o sector agrícola; consultoria e formação em gestão agrícola; consultoria e serviços em tecnologias de informação para o sector agrícola.
Data de fundação: Março de 1998
Investimento acumulado: 200 mil euros
Crescimento de facturação em 2001: 100%
Crescimento de facturação em 2002: 50%
Crescimento de facturação em 2003: 300%
Estrutura accionista: José Pedro Salema (30%), Frederico Avillez (30%), Agro.Ges - Sociedade de Estudos e Projectos, Lda. (40%)
Futuro: A empresa está a promover um projecto para o estado que, a concretizar-se, ligará a empresa à formação em grande escala no sector agrícola. Destaque para um trabalho com a CAP (Confederação dos Agricultores de Portugal) que vai interligar associaçãoes do sector. O objectivo é fornecer formação e ferramentas na área de gestão a empresas agrícolas.