Aqui você encontrará as explicações de alguns dos mais populares termos usados pelos praticantes da gestão lean: kanban, kaizen, mapa de fluxo de valor, trabalho padronizado, desperdício, etc.
Algumas definições foram sumarizadas e outras estão completas, porém a maioria do conteúdo foi extraída da publicação Léxico Lean. Conheça por completo o Léxico Lean e domine a linguagem usada pelos seus praticantes.
Líder de uma transformação lean com poder e iniciativa de empreender as mudanças fundamentais. O agente de mudança, que frequentemente vem de fora da organização, não precisa de conhecimento aprofundado da filosofia lean no início da transformação.
Tendência observada em processos com múltiplas etapas, em que os pedidos de produção recebidos por cada processo-fluxo acima são mais erráticos do que a produção ou venda real das etapas fluxo abaixo. Também conhecida com Efeito Forrester (referência a Jay Forrester, do MIT, primeiro a caracterizar esse fenômeno matematicamente, na década de 1950) e Efeito Bullwhip.
Prática pioneira da Toyota na qual o problema, a análise, as ações corretivas e o plano de ação são escritos em uma única folha de papel (tamanho A3), normalmente utilizando-se gráficos e figuras. Na Toyota, os relatórios A3 evoluíram até se tornarem um método padrão para resolução de problemas, relatório de status e exercícios de planejamento, como o mapeamento do fluxo de valor. A3 é o termo internacional para uma folha de papel com 297 milímetros de largura e 420 milímetros de comprimento.
Ferramenta de gestão visual que mostra o estado das operações em uma área em um único local e avisa quando ocorre algo anormal.
Métodos que ajudam os operadores a evitarem erros em seu trabalho, tais como escolha de peça errada, montagem incorreta de uma peça, esquecimento de um componente etc. Também conhecido como poka-yoke (à prova de defeitos) ou baka-yoke (à prova de bobeira).
Ferramenta gráfica que ajuda na criação do fluxo contínuo em um processo com múltiplas etapas e múltiplos operadores, distribuindo os elementos de trabalho do operador em relação ao tempo takt. Também conhecido como diagrama de carga do operador ou quadro yamazumi.
Método de condução do fluxo de uma só peça em uma célula em que as máquinas descarregam as peças automaticamente, de modo que o operador (ou operadores) possam levar uma peça diretamente de uma máquina à outra, sem parar para descarregar, economizando assim tempo e movimentos.
Local em que as etapas do processamento de um determinado item acontecem imediatamente umas após as outras, de modo que as peças, documentos etc., possam mover-se em um fluxo muito próximo de contínuo, seja uma unidade por vez ou em pequenos lotes, mantidos ao longo da sequência completa de processamento.
Prática de se perguntar "por quê?" repetidamente sempre que se encontrar um problema, a fim de ir além dos sintomas óbvios, descobrindo assim a causa raiz.
Cinco termos relacionados, começando com a letra S, que descrevem práticas para o ambiente de trabalho, úteis para o gestão visual e para a produção lean. Os cinco termos em japonês são:
Seiri: Separar os itens necessários dos desnecessários - ferramentas, peças, materiais, documentos - descartando estes últimos.
Seiton: Organizar o que sobrou, definindo um lugar para cada coisa e colocando cada coisa em seu lugar.
Maneira de regular o relacionamento de trabalho entre duas máquinas ou operadores, a qual controla o excesso de produção e garante o uso balanceado dos recursos.
A tarefa de controlar e estabelecer um ritmo para a produção, de modo que os produtos fluam suave e rapidamente para atender aos requisitos dos clientes.
Instalação que seleciona e (re)combina uma variedade de itens advindos de diversos fornecedores para que sejam enviados aos vários clientes, tais como plantas montadoras, distribuidores ou revendedores.
Custo de desenvolvimento e produção que um produto não pode exceder para que o cliente fique satisfeito com o valor do produto, e o fabricante obtenha um retorno aceitável de seu investimento.
Descreve os limites de atuação que são possíveis com uma determinada abordagem de projeto de uma forma simples e visual.
O ciclo básico de aprendizagem de desenvolvimento lean de produto e processo que inclui cinco classes de atividades de desenvolvimento: ver, perguntar, modelar, discutir e agir.
O valor criado por processos de desenvolvimento lean de produto. Como quase todos os projetos com defeito são resultados de não se ter o conhecimento certo, no lugar certo e na hora certa, as empresas lean geralmente gastam proporcionalmente mais tempo para desenvolvimento de criação e captura de conhecimento, e menos para criação de hardware.
Qualquer atividade que consome recursos mas não cria valor para o cliente. A maioria das atividades é desperdício (muda). Há dois tipos de desperdício: tipo 1 e tipo 2. Muda tipo 1 não cria valor, mas é inevitável dentro de uma determinada situação. Um exemplo seria a inspeção de pontos de solda para garantir a qualidade.
Diagrama do caminho percorrido por um produto na medida em que ele é movimentado ao longo de um fluxo de valor. É assim chamado, pois, na produção em massa, a rota dos produtos comumente se parece com um prato de espaguete.
Disponibilidade operacional é a fração do tempo em que uma máquina funciona adequadamente, quando necessário. Taxa de operação é a quantidade de tempo em um dado período (turno, dia etc.) que uma máquina é utilizada.
Tempo perdido de produção, devido a paradas, planejadas ou não. O downtime planejado inclui paradas programadas para atividades, como reuniões de início de produção, trocas e manutenções. O downtime não planejado inclui paradas por quebras, ajustes no maquinário, falta de material e absenteísmo.
Processo de gestão que alinha, tanto vertical quanto horizontalmente, as funções e atividades de uma empresa aos seus objetivos estratégicos. É desenvolvido um plano específico, geralmente anual, com objetivos, ações, prazos, responsabilidades e indicadores precisos.
Um sistema de negócios focado na eliminação de desperdícios no desenvolvimento de produto e processo por meio da geração e aplicação do conhecimento útil.
Uma abordagem para o projeto de produtos e serviços, na qual os desenvolvedores consideram mais os conjuntos de ideias a uma ideia única.
Termo utilizado na Toyota para o gerente com total responsabilidade pelo desenvolvimento e sucesso de uma linha de produtos; antes conhecido pelo termo japonês shusa.
Equipe de apoio para uma transformação lean, frequentemente formada a partir de grupos pré-existentes na engenharia industrial, manutenção, gerência das instalações e qualidade.
Estoques físicos são normalmente categorizados por sua posição no fluxo de valor e por seu objetivo. Matérias-primas, estoque em processo e produtos acabados são termos utilizados para descrever a posição do estoque no processo de produção. Pulmões, estoques de segurança e estoques na expedição são termos utilizados para descrever o objetivo do estoque.
Etiquetar os itens desnecessários, a fim de removê-los de uma área de produção durante um exercício de Cinco S.
Um produto e suas variações que passam por etapas similares de processamento e equipamentos comuns, próximas do envio para o cliente. A importância das famílias de produtos para os pensadores lean é que elas são a unidade de análise para os mapas do fluxo de valor, definidos a partir da última etapa antes do cliente.
Equipamentos de processos altamente capazes, fáceis de manter (e, assim, disponíveis para produzir sempre que necessário), que permitem trocas rápidas, são fáceis de movimentar e são projetados para serem instalados em pequenos incrementos de capacidade, a fim de facilitar a linearidade do trabalho e do capital.
Produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma série de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte.
O movimento da informação, proveniente dos clientes, até o ponto em que seja necessária para desencadear cada operação.
Na produção em massa, os produtos vão até processos centralizados, em lotes grandes, empurrados pelas instruções de uma programação mestre. Na produção lean, as etapas de processo para diferentes famílias de produtos são realizadas, sempre que possível, em uma seqüência bem definida de processos, de modo que quantidades pequenas do produto possam fluir diretamente de etapa a etapa, a partir da puxada do próximo processo fluxo abaixo e do cliente final.
Todas as ações, que criam valor ou não, necessárias para trazer um produto ou serviço do conceito ao lançamento (também conhecido com fluxo de valor do desenvolvimento) ou do pedido à entrega (também conhecido por fluxo de valor operacional). Incluem todas as etapas de processamento de informações e materiais necessárias para que o valor seja entregue ao cliente.	
Uma cadeia de suprimentos que incorpora os princípios lean e, consequentemente, opera colaborativamente e suavemente em fluxo, em vez de operar como um grupo de conexões relacionadas.
Termo japonês para "local real", normalmente utilizado para o chão-de-fábrica ou qualquer lugar em que ocorre o trabalho que cria valor. Também grafado com "n": genba.
Colocação em local fácil de ver de todas as ferramentas, peças, atividades de produção e indicadores de desempenho do sistema de produção, de modo que a situação do sistema possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos.
Indivíduo com clara responsabilidade pelo sucesso de um fluxo de valor. O fluxo de valor pode ser definido no nível do produto ou do negócio (incluindo o desenvolvimento de produto), ou no nível da planta ou das operações (da matéria-prima à entrega). O gerente de fluxo de valor é o arquiteto do fluxo de valor, identificando o valor conforme definido pelo cliente e liderando o esforço para se atingir um fluxo cada vez mais enxuto.
Uma medida da velocidade em que os materiais estão se movimentando por uma planta ou por um fluxo completo de valor, calculado pela divisão de uma dada medida de custos pela quantidade de estoque existente.
Uma nova planta de produção, que proporciona a oportunidade de introduzir métodos de trabalho lean em uma nova cultura de trabalho em que a inércia do passado não será uma barreira.
Colocação em um local de fácil visualização de todas as ferramentas, peças, atividades de produção e indicadores de desempenho do sistema de produção, de modo que a situação real possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos.
Nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante um período fixo de tempo. Isso permite que a produção atenda eficientemente às exigências do cliente, ao mesmo tempo em que evita excesso de estoque, reduz custos, mão-de-obra e lead time de produção em todo o fluxo de valor.
Ver: Amplificação da Demanda, Toda Peça a Cada Intervalo (EPEx), Just-in-Time (JIT), Muda, Mura, Muri, Troca de Ferramenta em um Dígito - SMED.	
Ferramenta utilizada para nivelar o mix e o volume de produção, distribuindo os kanban em intervalos fixos. Também conhecido como caixa de nivelamento.
Agrupamento de atividades por tipo, e não na sequência necessária para projetar ou fabricar um produto.
Criar a consciência do tempo takt nas áreas de um processo de produção em que os produtos não podem ser entregues e retirados na frequência do tempo takt.
Na produção em massa, refere-se à prática de verificação da qualidade dos produtos feita por supervisores especializados, externos aos processos de fabricação do produto.
Fornecer às máquinas e aos operadores a habilidade de detectar quando uma condição anormal ocorreu e interromper imediatamente o trabalho. Isso possibilita que as operações construam a qualidade do produto em cada etapa do processo e separa os homens das máquinas para um trabalho mais eficiente. Jidoka é um dos dois pilares do Sistema de Produção Toyota, junto ao Just-in-Time.
Ver: Andon, À Prova de Erros, Parada Automática de Linha, Inspeção, Just-in-Time (JIT), Manuseio de Múltiplos Processos, Sistema Toyota de Produção, Gestão Visual.	
Determinado tipo de workshop "mão na massa", em que se "aprende fazendo". O termo significa literalmente "autoaprendizado" em japonês.
Melhoria radical e revolucionária de um fluxo de valor, a fim de rapidamente se criar mais valor com menos desperdício.
Melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual, a fim de se criar mais valor com menos desperdício. Há dois níveis de kaizen (Rother e Shook 1999):
O kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado. O termo significa "sinais" ou "quadro de sinais" em japonês.
Ver: Heijunka, Heijunka Box, Produção Just-in-Time (JIT), Produção Puxada, Supermercado. Saiba Mais	
Um acordo contínuo entre todas as empresas que compartilham o fluxo de valor para uma família de produtos, a fim de especificar corretamente o valor sob a ótica do cliente final, eliminando ações que geram desperdício e fazendo com que as atividades que agregam valor ocorram em um fluxo contínuo puxado pelo cliente.
Uma filosofia de projetar e comprar maquinário que possibilita a adição ou subtração de pequenas quantidades de capacidade, conforme ocorrerem mudanças na demanda. Assim, a quantidade de capital necessária para cada peça produzida pode ser quase nivelada (linear).
Uma filosofia para administrar flexivelmente a quantidade de mão de obra necessária em um processo de produção (de uma célula, em especial) de modo que o número de operadores aumente ou diminua de acordo com o volume de produção.
Um sistema puxado com reposição frequente em pequenos lotes, estabelecido entre cada uma das empresas e plantas ao longo do fluxo de valor.
Uma abordagem da produção em massa para as operações em que grandes lotes de peças são processados e movimentados para o processo seguinte, não importando a necessidade, no qual esperam em fila.
Prática de trabalho na qual os operadores trabalham em mais de uma máquina, em um leiaute em ilhas por processo. Requer a separação do trabalho humano do trabalho automatizado, e é normalmente facilitado pela aplicação do Jidoka e da autoejeção nas máquinas.
Prática de trabalho na qual os operadores trabalham em mais de um processo em um leiaute orientado para o fluxo dos produtos. Requer treinamento dos operadores para que manuseiem diferentes tipos de máquinas (ex.: cortadeira, polidor, teste etc.) de modo que possam mover os produtos através das operações celularizadas.
Uma série de técnicas empregadas pioneiramente pela Denso (Grupo Toyota) no Japão, para garantir que todas as máquinas do processo de produção estivessem sempre aptas a realizar suas tarefas.
Diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação, necessárias para atender aos clientes, desde o pedido à entrega.
Um processo de pensamento que consiste de cinco etapas, proposto por Womack e Jones em 1996, a fim de orientar os gerentes em uma transformação lean. Os princípios são:
Identificar todas as etapas no fluxo de valor para cada família de produtos, eliminando, sempre que possível, as etapas que não agregam valor.
Realizar as etapas que criam valor em uma sequência contínua de tal modo que o produto flua suavemente.
Quando o valor tiver sido especificado, os fluxos de valor estiverem identificados, as etapas que causam desperdício tiverem sido removidas, e o fluxo e a puxada tiverem sido introduzidos, começar o processo novamente, até que um estado de perfeição seja atingido, estado este em que valor perfeito é agregado sem que haja desperdício algum.
Um método de acelerar o fluxo de materiais entre plantas, no qual os veículos seguem uma rota para fazer múltiplas cargas e entregas em muitas plantas.
Qualquer projeto, programação ou tecnologia de produção com exigências de larga escala e longos tempos de troca, requerendo que projetos, pedidos ou produtos sejam trazidos até ele e aguardem em fila pelo processamento.
Movimentação dos materiais necessários ao longo de um processo de produção dentro de uma planta. No sistema de produção lean, o manuseio de material vai muito além da simples entrega de materiais. Um sistema de movimentação de materiais lean pode servir como meio de levar instruções para a produção.
Três termos normalmente utilizados em conjunto no Sistema Toyota de Produção (conhecidos como "os três M") que descrevem coletivamente práticas que geram desperdício a ser eliminado.
Qualquer atividade que consuma recursos sem criar valor para o cliente. Dentro dessa categoria geral, é útil distinguir entre muda tipo 1, que consiste das atividades que não podem ser eliminadas imediatamente, e muda tipo 2, as atividades que podem ser rapidamente eliminadas por kaizen.
Falta de regularidade em uma operação, como altos e baixos na programação causados não pela demanda do cliente final, mas pelo sistema de produção, ou ritmo de trabalho irregular em uma operação, fazendo com que os operadores tenham picos de trabalho intensos e depois momentos de espera.
Sobrecarga de equipamentos ou operadores, exigindo que operem em ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais força ou esforço, por um período maior de tempo do que podem suportar.
É um vínculo que pode incluir objetivos "concretos" do negócio, tais como receitas e lucros, bem como objetivos visionários que apelam para o as emoções. (Adaptado de Dennis 2007).
Executivo da Toyota considerado o principal arquiteto do Sistema Toyota de Produção (TPS) e autor de diversos livros importantes sobre o TPS.
Garante que um processo de produção páre toda vez que um problema ou um defeito ocorrer. Em uma linha automatizada, isso normalmente significa a instalação de sensores e botões que, automaticamente, param a linha quando uma anormalidade é detectada.
Ciclo de melhoria baseado no método científico de se propor uma mudança em um processo, implementar essa mudança, analisar os resultados e tomar as providências cabíveis. Também conhecido como Ciclo de Deming ou Roda de Deming, pois quem introduziu o conceito no Japão nos anos 50 foi W. Edwards Deming.
Quando um processo fornece puro valor, conforme definido pelo cliente, sem qualquer tipo de desperdício.
Quantidade de tempo necessária em uma área de produção para completar um contêiner de produtos. A fórmula para o pitch é:
Programa para o treinamento e desenvolvimento de colaboradores, mostrando as habilidades necessárias e as habilidades já desenvolvidas.
Princípio e prática de manter precisão na produção e na sequência de movimentação de materiais, garantindo que a primeira peça a entrar em um processo ou local de armazenamento também seja a primeira peça a sair.Isso assegura que as peças armazenadas não se tornem obsoletas e que problemas de qualidade não sejam ocultados pelo estoque. O FIFO é uma condição necessária para a implementação do sistema puxado.
Uma série de operações individuais que devem ocorrer em uma sequência específica para criar um projeto, atender um pedido ou fazer um produto.
Método disciplinado de projetar um processo de produção lean para um novo produto ou para reprojetar radicalmente o processo de produção de um produto já existente quando o produto ou a demanda mudam substancialmente. Pode também ser chamado de Desenvolvimento de Processos Lean.
Qualquer processo em um fluxo de valor que define o ritmo para todo o fluxo. (O processo puxador não deve ser confundido com um processo gargalo, que necessariamente limita os processos fluxo abaixo devido à falta de capacidade).
Produzir mais, antes ou mais rápido do que o exigido pelo processo seguinte. Ohno considerava a produção em excesso como a forma mais grave de desperdício, porque gera e oculta outros desperdícios, como estoques, defeitos e transporte excessivo.
Sistema de produção introduzido por Henry Ford na planta de Highland Park, Michigan, em 1913. O objetivo da produção em fluxo era reduzir drasticamente o tempo de throughput do produto e o esforço humano, por meio de uma série de inovações.
Sistema de negócios desenvolvido no início do século XX para organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, as operações de produção, o sistema de compras e o relacionamento com os clientes.
Processamento de grandes lotes de produtos em um ritmo máximo, com base em previsão da demanda, movimentando esses lotes para o processo seguinte, fluxo abaixo, ou para armazenamento, sem levar em conta as variações reais no ritmo de trabalho do processo seguinte. Lote e Fila, Controle da Produção.
Sistema de negócios para organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, operações, fornecedores e relações com o cliente. A produção lean, em comparação à produção em massa, requer menos esforço humano, menos espaço, menos capital e menos tempo para fabricar produtos com menos defeitos de acordo com as especificações precisas dos desejos dos clientes.
Sistema de produção que produz e entrega apenas o necessário, quando necessário e na quantidade necessária. O JIT e o Jidoka são os dois pilares do Sistema Toyota de Produção. O JIT baseia-se no heijunka, e é formado por três elementos operacionais: o sistema puxado, o tempo takt e o fluxo contínuo.
Método de controle da produção em que as atividades fluxo abaixo avisam às atividades fluxo acima sobre suas necessidades. A produção puxada tenta eliminar a produção em excesso e é um dos três componentes principais de um sistema de produção Just-in-Time completo.
Situação em que o lead time de produção e o lead time do pedido são menores do que o tempo que o cliente está disposto a esperar pelo produto, e o fabricante então produz sob encomenda para os pedidos confirmados, e não segundo uma previsão.
Plano detalhado para cada peça utilizada em um processo de produção, mostrando todos os pormenores relevantes para gerenciar o processo, sem erros nem desperdícios. Essa é uma ferramenta fundamental para o Sistema Toyota de Produção.
Um quadro, em geral branco e grande, localizado ao lado de um processo para mostrar o desempenho real comparado ao desempenho planejado.
Número de itens que um cliente (seja interno ou externo) deseja que esteja embalado e armazenado em um contêiner para transporte e embarque. Observe que um pallet de um produto pode consistir de inúmeros contêineres.
Variáveis manipuladas por um sistema de produção com o objetivo de criar valor ao cliente. As três primeiras referem-se a recursos e a quarta ao modo como esses recursos são utilizados. Em um sistema Lean, os 4Ms significam:
Processo de redução do tempo necessário para a troca de modelo de um processo, da última peça do produto anterior até a primeira peça boa do produto seguinte.
Prática de liberação das ordens de produção para as áreas de trabalho e de retirada de produtos acabados dessas áreas em um ritmo fixo e frequente. Essa prática pode ser adotada como um meio de conectar os fluxos de material aos fluxos de informação.
Professor em japonês. Usado pelos pensadores lean para denotar um mestre em conhecimento lean, resultante de anos de experiência em transformar o gemba local em que o trabalho é realizado). O sensei deve também ser um professor que inspire seus alunos e cujos ensinamentos devem ser fáceis de entender.
Categorização proposta por Taiichi Ohno dos sete principais desperdícios, comumente encontrados na produção em massa: produção em excesso, espera, transporte, processamento, estoque, movimentação, correção.
Um engenheiro e consultor cujos livros e ensinamentos foram contribuições-chave para disseminação do Sistema Toyota de Produção.
Método de tratar dos problemas nas linhas de produção interrompendo as linhas ao fim do ciclo de trabalho, ou seja, em uma posição determinada, se um problema for detectado e não puder ser resolvido durante o ciclo de trabalho.
Sistema de produção puxada no qual os processos precedentes (fornecedor) produzem apenas o suficiente para substituir ou repor a retirada do produto pelos processos seguintes (cliente).
Sistema de produção desenvolvido pela Toyota Motor Corporation para fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto por meio da eliminação do desperdício. O TPS é formado sobre dois pilares, Just-in-Time e Jidoka, e é normalmente ilustrado pela "casa" mostrada a seguir. O TPS é mantido e melhorado por interações entre trabalho padronizado e kaizen, seguidos de PDCA ou método científico.
Ver: Jidoka; Produção Just-in-Time; Produção Enxuta; Ohno, Taiichi; Toyoda, Kiichiro; Toyoda, Sakichi. Saiba Mais	
Por exemplo, se uma fábrica opera 480 minutos por dia, e a demanda do cliente é de 240 unidades diárias, o tempo takt é de dois minutos. Do mesmo modo, se os clientes desejam dois novos produtos por mês, o tempo takt é de duas semanas. O objetivo do tempo takt é alinhar a produção à demanda, com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de produção. É a batida do coração de um sistema lean.
Ver: Tempo de Ciclo, Heijunka, Produção Just-in-Time, Balanceamento do Operador - Gráfico, Processo Puxador, Pitch, Imagem Takt.	
Filho de Sakichi Toyoda, o fundador do grupo Toyota, liderou o esforço para a empresa entrar na indústria automotiva nos anos 1930. Kiichiro acreditava ser possível manter o processo inteiro de produção com o estoque de produtos necessários se o processo precedente simplesmente respondesse às necessidades exatas do processo seguinte fluxo abaixo. Ele chamou esse sistema de Just-in-Time, que veio a se tornar um dos dois pilares do Sistema Toyota de Produção.
Fundador do grupo Toyota, inventou um dispositivo automonitorado para os teares de sua fábrica no início do século XX, que interrompia o funcionamento das máquinas caso um fio se rompesse. Essa inovação permitia que um operador controlasse diversas máquinas e levou ao conceito de Jidoka, que significa "automação com inteligência humana". É um dos dois pilares do Sistema Toyota de Produção.
Ações humanas (movimentos) envolvidas na fabricação de produtos. Tais ações podem ser divididas em três categorias: criar valor, trabalho incidental e desperdício.
Tarefas em processos com muitos operadores que requerem que ele/ela interrompa o ritmo de trabalho ou abandone a área.
Estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo de produção, baseado nos três seguintes elementos:
O estoque padrão, incluindo os itens nas máquinas, exigido para manter o processo operando suavemente.
Processo para troca do equipamento de produção de uma peça à outra, no menor tempo possível. O SMED refere-se à meta de redução dos tempos de troca para um único dígito, ou menos de 10 minutos.
Processo de mudança da produção de um produto para outro em uma máquina (por exemplo, uma prensa ou injetora) ou uma série de máquinas interligadas (linha de montagem ou célula) com a troca de peças, matrizes, dispositivos, moldes etc. (Também conhecido como set-up). O tempo de troca é medido pelo tempo decorrido entre a última peça no ciclo recém-terminado e a primeira peça boa após a troca.
Conteúdo inerente de um produto ou serviço, segundo o julgamento do cliente, refletido em seu preço de venda e demanda de mercado. O valor em um produto típico é criado pelo fabricante por meio de uma combinação de ações, algumas das quais produzem valor conforme percebido pelo cliente e outras são meramente necessárias devido à configuração do projeto e do processo de produção. O objetivo do Pensamento Lean é eliminar as atividades desnecessárias, preservar e aumentar aquelas que criam valor para o cliente.
Atitude com relação aos clientes que pressupõe que a demanda para muitos produtos seja relativamente estável, mas é frequentemente perturbada pelos sistemas de produção e de vendas.
Atividade kaizen em grupo, comumente com a duração de cinco dias, na qual uma equipe identifica e implementa melhorias significativas em um processo.