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Mariana Pereira Melo
Coordenao do Curso Maria Helena Cavalcanti da Silva Coordenao de Design Instrucional Diogo Galvo Reviso de Lngua Portuguesa Carlos Cunha Diagramao Izabela Cavalcanti
INTRODUO............................................................................................................................3 1.COMPETNCIA 01 | COMPREENDER O CONCEITO DE LOGSTICA INTEGRADA ....................7
1.1 NVEL DE SERVIO ................................................................................................ 10 1.1.1 MEDIO DO NVEL DE SERVIO ...................................................................... 13 1.2 GESTO DE DEMANDA ......................................................................................... 14 1.2.1 RESPONSABILIDADE DE PREVER A DEMANDA .................................................. 19 1.2.2 NATUREZA DAS PREVISES ............................................................................... 20 1.2.3 TCNICAS DE PREVISES DE VENDAS ............................................................... 22 1.2.4 REQUISITOS DE UMA BOA PREVISO................................................................ 23
2.COMPETNCIA 02 | ENTENDER O CONCEITO E A OPERAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ........................................................................................................................25
2.1 VISO GERAL DA CADEIA DE SUPRIMENTO ......................................................... 25 2.2 CADEIAS DE VALOR............................................................................................... 29 2.3 A FILOSOFIA LEAN ................................................................................................ 30 2.4 O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ............................................................... 34
3.COMPETNCIA 03 | CONHECER OS PROCESSOS DE FORNECIMENTO ................................ 39
3.1 FUNO COMPRAS .............................................................................................. 39 3.2 INTEGRAO VERTICAL ........................................................................................ 44 3.3 PAPEL E DECISES DE COMPRAS ......................................................................... 47 3.4 FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO DA PARCERIA ............................................ 50 3.5 GESTO DE FORNECEDORES ................................................................................ 51
4.COMPETNCIA 04 | CONHECER OS PROCESSOS DE EXPEDIO ........................................52
4.1 COMO A MOVIMENTAO E DISTRIBUIO AFETAM A CADEIA DE SUPRIMENTOS E A LOGSTICA .................................................................................... 55 4.1.1 CONCEITOS DA DISTRIBUIO FSICA ............................................................... 62 4.2 WMS WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM .................................................... 66
5.COMPETNCIA 05 | COMPREENDER A OPERAO JUST IN TIME ......................................69
5.1 Gesto de estoques .............................................................................................. 69 5.1.1 Razes para manter estoques ........................................................................... 72 5.1.2 ESTOQUES DE SEGURANA ............................................................................... 73 5.1.3 A GESTO DE ESTOQUES E O NVEL DE SERVIO .............................................. 75 5.1.4 CURVA ABC ........................................................................................................ 77
5.1.5 ACURCIA DOS DADOS DE ESTOQUE ................................................................ 78 5.1.6 RECEPO E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS ................................................... 79 5.2 O SISTEMA JUST IN TIME - JIT............................................................................... 80
REFERNCIAS ..........................................................................................................................88 CURRCULO DO PROFESSOR-PESQUISADOR ..........................................................................93
Prezado aluno, Espero poder contar com todo o seu empenho nesta disciplina. importante que voc perceba a importncia deste assunto para o estudante de logstica e, principalmente a relao do tema com as outras disciplinas que voc j estudou ou ainda estudar neste mdulo. imediato notar a proximidade deste tema com a disciplina de Produo. Ora, se a cadeia de suprimentos formada por elos do processo interno e externo da empresa, a rea de Produo elemento chave para garantir o atendimento aos clientes. para esta rea que os responsveis por suprimentos compram produtos necessrios para garantir que os itens estejam prontos para atender os clientes. Com a rea de Qualidade no diferente. A gesto da cadeia de suprimentos envolve atividades tal qual garantir que os produtos comprados para ingressarem no processo produtivo estejam dentro de todas as especificaes definidas. Garantir a presena de fornecedores confiveis no processo aumenta as chances desta etapa da operao sofrer menos falhas. O mesmo pode ser dito para a relao entre Cadeia de Suprimentos e Estoques. No toa que na competncia 5, antes de ver o conceito de Just in time voc ter uma explicao sobre os conceitos bsicos de estoques para compreender melhor a funo e a implementao do sistema JIT. Quanto sade e segurana a mesma relao se aplica, porm envolvendo aqui o elo mais importante da cadeia: o profissional que atua nas operaes estudadas nesta disciplina. A contratao de fornecedores uma etapa que tem relao estreita com esta rea, pois, no raro, empresas que no tm preocupao com a segurana dos seus funcionrios priorizam preos mais
baixos em suas contrataes esquecendo-se de critrios bsicos de atendimento, como por exemplo, a segurana dos seus colaboradores. Um exemplo disso a contratao de transportadoras que no respeitam as normas de segurana e colocam nas ruas veculos que no tm condies de circular. Estamos mais envolvidos em cadeias de suprimentos do que imaginamos. E podemos estar envolvidos com elas de diversas maneiras. Em um momento somos clientes: como quando vamos a um aloja comprar roupas, ou a um supermercado comprar itens alimentcios. Em outros momentos podemos atuar como integrantes do processo produtivo interno, quando recebemos a demanda de algum professor, mas para realizar a nossa atividade necessitamos receber antes a parte de algum colega para podermos iniciar a nossa parte. Podemos ainda atuar como fornecedores, como acontece agora com o professor de vocs que escreve este caderno com o intuito de oferecer aos alunos o atendimento de uma necessidade: o aprendizado acerca das operaes nas cadeias de suprimentos. Como voc pode notar, estamos sempre envolvidos nessas cadeias. Por isso, to importante entender sobre o seu funcionamento e conhecer quem so os seus integrantes. Voc perceber caro aluno, que a expanso da cadeia de suprimentos abraa elos que antes no faziam parte dela como os fornecedores que passam a ser integrados a cada dia nas organizaes. Ou ainda, passa-se a ter uma nova estrutura de cadeia de suprimentos devido a uma ao estratgia das companhias: a integrao vertical. Espero que voc esteja preparado para iniciarmos juntos os estudos sobre Cadeia de Suprimentos. Na competncia 1 caro aluno, voc aprender sobre a logstica integrada e entender quais componentes a formam. Aprender tambm sobre um conceito amplamente divulgado no meio logstico e que muito importante para permitir a avaliao de desempenho das operaes logsticas: o nvel de
servio. A gesto de demanda tambm um conceito visto nesta competncia. Na competncia 2 voc ter uma viso geral do que a cadeia de suprimento. Conhecer tambm o conceito de valor e sero apresentados definio do mapa da cadeia de valor. Trata-se de um conceito que foi trazido para este caderno devido sua importncia no meio do estudo da estratgia nas empresas e foi baseado no pensamento de um estudioso da administrao estratgia, Michael Porter. Voc tambm ser introduzido no mundo da filosofia Lean e ver que ela tambm pode ser conhecida como Sistema Toyota de Produo ou ainda Produo enxuta. Estar familiarizado com estes conceitos essencial para os atuantes da rea de Operaes e Logstica, atualmente devido ao fato de muitas grandes organizaes estarem em processo de mudana de filosofia de operao para adaptao a este novo sistema. Na competncia 3 voc conhecer os processos de fornecimento e mais especificamente as atividades da rea de Compras, responsvel pela negociao, aquisio de materiais e equipamentos e coordenao e desenvolvimento dos fornecedores da organizao. Ver tambm como importante associar os processos de aquisio atuais ao tema sustentabilidade. Na competncia 4 so os processos de distribuio e movimentao de mercadorias que sero o foco. Voc perceber a necessidade de alinhar todas as aes logsticas estratgia da companhia e, conhecer tambm o WMS Warehouse Management System. Na ltima competncia, porm no menos importante, voc ver um pouco mais sobre a abordagem da produo enxuta ao estudar o conceito de Just in time. Para consolidar os estudos sobre esta ferramenta do Lean Manufacturing, voc ver estes conceitos acerca da gesto de estoques.
Sendo assim caro aluno, espero que voc faa bom proveito ao estudar esta disciplina e, procure utilizar ao mximo as informaes e o conhecimento adquiridos no curso, integrando o aprendizado entre as disciplinas estudadas o que certamente aumentar as suas chances de ter sucesso profissional. Bons estudos!
1.COMPETNCIA 01 | COMPREENDER O CONCEITO DE LOGSTICA INTEGRADA
Nesta competncia veremos o conceito de logstica propriamente dito, assim como as atividades que compem esta rea da Administrao. Sero apresentadas tambm definies acerca da Gesto de Demanda, rea que atua em constante contato, e por vezes conflito com a Logstica das organizaes. Conforme o Council of Supply Chain Management Professionals, ou Conselho dos Profissionais de Cadeia de Suprimentos que a principal associao mundial de profissionais de gesto de cadeias de abastecimento:
Logstica a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes. (WIKIPEDIA, 2013)
A otimizao dos processos logsticos hoje um ponto crucial para a melhoria do desempenho das organizaes. Um dos motivos que est na logstica boa parte das operaes que, se melhoradas, podem oferecer empresa aes representativas de reduo de custos. No entanto, sabe-se que reduzir os custos das operaes no pode ser realizado em detrimento dos outros objetivos de desempenho da companhia tal qual a qualidade. Conforme Ballou (2009, p. 24) as atividades em logstica dividem-se entre atividades primrias e atividades de apoio. As primeiras so compostas por: Transportes, Manuteno de estoques e Processamento de Pedidos.
A atividade de transportes em logstica envolve tarefas como a contratao de transportadores, o controle dos custos com frete, avaliao da capacidade utilizada dos veculos. Tal atividade primria representa cerca de um a dois teros dos custos com logstica em uma organizao (BALLOU, 2009). Por sua vez, a atividade primria relativa Manuteno de estoques de carter estratgico para as empresas uma vez que o nvel de estoque de uma companhia diz muito sobre o capital parado investido em materiais ou produtos acabados. No raro, quando as empresas necessitam disponibilizar capital e aumentar a liquidez financeira, aes de reduo de estoques atravs de campanhas de vendas ou promoes so executadas. Manter estoques necessrio, pois ele funciona como um colcho ajudando as empresas a continuarem atendendo aos clientes em momentos de variao. Tal variao pode ser tanto em relao demanda quanto em relao aos suprimentos. O objetivo de manter estoques , portanto, conciliar suprimento e demanda. Por ltimo temos a atividade de Processamento de pedidos. uma atividade que em algumas empresas realizada pela rea de logstica propriamente dita e em outras por reas de apoio dos setores de Vendas ou Comercial. Tem reflexos sobre o tempo de atendimento dos pedidos dos clientes uma vez que envolve atividades como anlise de crdito dos clientes, liberao dos pedidos para faturamento, checagem de disponibilidade de estoques versus itens do pedido entre outras. As atividades de apoio, conforme Ballou (2009, p. 26) so: armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteo, obteno, programao de produtos, manuteno da informao.
Atividades de apoio Armazenagem Manuseio de materiais Caractersticas principais Lida com localizao, leiaute e arranjo fsico das instalaes. Lida com a movimentao de materiais, engloba seleo de equipamentos de movimentao. Atua sobre a definio das dimenses das embalagens e sobre a adequao delas aos meios de transporte e armazenagem. Objetiva manusear produtos sem danific-los. Relativo atividade de compras e definio e avaliao de fornecedores. Relacionada programao de adequada s demandas dos clientes. produo
Obteno Programao de produto Manuteno de informao
Atua no tocante gesto da informao para garantir dados sobre custos e desempenho logstico.
Quadro 1 - Atividades de apoio Fonte: Adaptado de Ballou (2009, pg. 27).
Ballou (2009) afirma que a atividade de logstica de uma empresa precisa utilizar planejamento e controle para garantir uma boa movimentao e distribuio dos produtos de forma a garantir um nvel de servio adequado aos clientes. Chega-se aqui a um conceito muito importante a ser conhecido por quem lida com logstica, mas no s, tambm imprescindvel que todos aqueles que lidem com atendimento aos clientes estejam cientes do que isto significa. o que veremos no prximo tpico: o conceito de nvel de servio.
1.1 NVEL DE SERVIO Para Ballou (2009, p. 73), o nvel de servio pode contemplar vrios conceitos:
a qualidade com que o fluxo de bens e servios gerenciado. o resultado lquido de todos os esforos logsticos da firma. o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos.
A definio do conceito de nvel de servio a ser adotado pelas empresas varia de acordo com a necessidade delas e dos seus clientes. Para um supermercado, por exemplo, oferecer bons produtos com uma boa apresentao deles prezando pela higiene, pode ser o fator principal para se alcanar o nvel de servio desejado. J para outro a higiene e a variedade de produtos a serem oferecidos podem ser os critrios prioritrios. Por outro lado o distribuidor de alimentos que faz entregas para os supermercados deve escolher como critrio primordial para o bom nvel de servio a agilidade na entrega e o baixo nvel de inverso e avarias nos produtos (veremos mais a frente os conceitos de inverso e avarias). Conforme Ballou (2009) o nvel de servio formado por trs tipos de elementos: elementos de pr-transao, elementos de transao e elementos de ps-transao. A figura 1 mostra quais sos os componentes de cada grupo de elementos:
ELEMENTOS DE PRTRANSAO - Poltica posta por escrito; - Poltica nas mos do cliente; - Estrutura organizacional; - Flexibilidade do sistema; - Servios tcnicos. ELEMENTOS DE TRANSAO - Nvel de estoque; - Habilidade no trato de atrasos; - Elementos do ciclo de pedido; - Tempo; - Transbordo; - Preciso; - Convenincia do pedido; - Substituibilidade do produto. ELEMENTOS DE PSTRANSAO - Instalao, garantias, reparos, peas de reposio; - Rastreamento do produto; - Queixas e reclamaes dos clientes; - Embalagem; - Reposio temporria do produto durante reparos.
Figura 1 - Elementos do nvel de servio Fonte: Adaptado de Ballou (2009, p. 75).
Os elementos de pr-transao apresentam as caractersticas dos produtos e servios que sero oferecidos aos clientes atravs de polticas por escrito. Em muitos casos, so feitos acordos de nvel de servio com os clientes, os chamados SLAs Service Level Agreement. Neles o tipo de servio a ser oferecido assim como a meta do indicador de atendimento registrado com o objetivo de aproximar a relao entre fornecedor e cliente e tambm com o desejo de encontrar oportunidades de melhorias no processo. Definies de bnus para os clientes caso eles atendam critrios que facilitem a operao para o fornecedor tambm devem estar descritos no SLA. Imagine o seguinte exemplo. Uma empresa fornecedora de vigas de construo chamada Alpha percebeu que a maioria dos clientes sempre deixava para colocar os pedidos de compra nos ltimos dias do ms. Isso prejudicava muito a operao da empresa porque nos primeiros dias do ms as equipes da operao ficavam ociosas e no momento do pico era necessria a implantao de horas extra com as equipes para conseguir atender o grande volume de pedidos. Foi desenvolvido ento um SLA com os principais clientes, os quais representavam 50% do volume total faturado pela companhia. Desta
forma, os clientes foram orientados a colocar pedidos de forma espaada no ms e quanto mais cedo a colocao dos pedidos os clientes receberiam um desconto maior no valor do pagamento. Veja a tabela abaixo com o sistema de bonificao acordado: Data de colocao do pedido At 05/ms Entre 06 e 10/ms Entre 11 e 15/ms Aps 15/ms Desconto 3% 2% 1,50% 0%
Saiba mais: Visite o site abaixo e leia orientaes de como criar um SLA. http://www.tiespec ialistas.com.br/201 1/01/comoelaborar-um-slathe-service-levelagreement/
Com esta ao a indstria conseguiu que os grandes clientes colocassem os pedidos com mais antecedncia e reduziu os custos com hora extra, mesmo comparado s despesas com os descontos. Compare os grficos das figuras 2 e 3, que mostram o antes e o depois do uso da capacidade produtiva conforme a variao da entrada dos pedidos. Note que a menor variao das entradas dos pedidos reduz a necessidade de horas extra das equipes. Cenrio Antes
Necessidade de horas extra
Capacidade Entrada de pedidos
Figura 2 - Cenrio Antes Vendas x Capacidade Fonte: Criao Professor-autor
Cenrio Depois
Entrada de pedidos Capacidade
Figura 3 - Cenrio Depois Vendas x Capacidade Fonte: Criao Professor-autor
J com relao aos elementos de transao, pode-se dizer que so os elementos dos processos internos que faro com que as metas acordadas com os clientes sejam cumpridas. Como mostrado na figura 1, informaes quanto ao tempo de atendimento do pedido, por exemplo, e os procedimentos padro de como deve funcionar a operao para que ele seja atendido, deve constar deste grupo de itens. Em se tratando dos elementos de ps-transao, eles se referem aos indicadores de atendimento relacionados ao ps-compra, ao momento em que o produto j est fora do ambiente da empresa e j chegou ao cliente como, por exemplo, o atendimento s queixas e reclamaes deles. Para analisar como os clientes avaliam a empresa fornecedora ou prestadora de servios necessrio, porm, haver critrios. Veremos no prximo tpico o tema medio de nvel de servio.
1.1.1 MEDIO DO NVEL DE SERVIO As empresas podem encontrar diversas formas de mensurar o nvel de desempenho. Em se tratando da operao de movimentao e distribuio
das mercadorias, pode-se definir como exemplo, indicadores voltados disponibilidade do estoque no momento do faturamento, o tempo de entrega contado a partir do momento da entrada do pedido, o tempo de entrega contado a partir do momento em que o pedido foi liberado para faturamento entre outros. A definio desses parmetros ir depender de quais so as prioridades competitivas para a companhia. Conforme Reid & Sanders (2005) h quatro prioridades competitivas que devem ser consideradas pelas empresas. So elas: custo, qualidade, tempo e flexibilidade. Com base em tais prioridades, podem ser criados vrios tipos de indicadores e formas de medir o desempenho das empresas. H vrios tipos de indicadores logsticos sendo utilizados pelas companhias atualmente. Que tal fazer uma pesquisa sobre eles? Acesse o site abaixo e leia mais sobre o assunto. Sabe-se que a logstica de uma empresa uma rea que precisa se integrar a diversas outras para garantir o alcance do seu objetivo, que o atendimento ao cliente. Uma das premissas bsicas para se atuar com logstica integrada , portanto conhecer sobre o processo de gesto de demanda. isso o que veremos nos prximos tpicos.
Saiba mais: Visite o site abaixo e leia sobre indicadores de desempenho. http://www.guiadot rc.com.br/logistica/i ndicadores_desemp enho_logistica.asp
1.2 GESTO DE DEMANDA Como citado antes o conhecimento sobre a gesto da demanda essencial para o profissional de logstica. Corra et al (2006, p. 40) definem a gesto da demanda conforme abaixo:
A Gesto da Demanda consiste na elaborao de um plano de vendas de longo prazo em termos de famlias de produtos, que seja vivel de ser atendido pela produo, considerando-se as limitaes de recursos materiais e de capacidade.
O processo de gesto de demanda tem sido visto como sendo algo essencial para ser do conhecimento do gestor de logstica para que ele possa realizar um bom processo de administrao dos recursos. uma etapa da administrao e da logstica que no cabe responsabilidade dele, no entanto, por servir de base para que se d incio a um processo produtivo, de extrema importncia ao sistema de fluxo logstico de materiais e de informaes. Um dos motivos que reforam a necessidade de se gerir a demanda o fato de que poucas empresas so flexveis o suficiente para alterar o seu mix de produtos, os que so fabricados, distribudos ou comercializados em um curto prazo com o intuito de atender os seus clientes. De acordo com Corra et al (2006), o processo de Gesto de Demanda formado por cinco reas de atuao: habilidade para prever a demanda, canal de comunicao com o mercado, poder de influncia sobre a demanda, habilidade de prometer prazos e habilidade de priorizao e alocao. Na figrua 4 vemos que esses cinco fatores, apesar de cada um apresentar as suas caractersticas e aes necessrias para que cada funo seja exercida, esto relacionados. A Gesto de Demanda precisa da atuao em cada um desses cinco tpicos para ser sustentvel e fornecer para as reas clientes as informaes necessrias para a tomada de decises. Abaixo descrevemos sugestes de aes para sustentar um processo de Gesto da Demanda.
Figura 4 - Princpios da Gesto da demanda Fonte: Adaptado de Corra et al (2006, pg. 239).
Ainda segundo Corra et al (2006), a funo de prever a demanda consiste em coletar dados, buscar informaes sobre a demanda e saber consolid-las ao ponto de faz-las base para a tomada de decises. Deve-se: utilizar ferramentas disponveis; formar e manter base de dados; usar modelos matemticos; compreender como o comportamento da demanda afetado pelos fatores internos (promoes) e externos (clima, condies econmicas). Esta funo exige que se tenham canais de coleta de informaes, o que estreita a sua relao com outra funo: a comunicao com o mercado. Uma das formas mais simples para se obter informao do mercado perguntar a ele, atravs dos seus clientes, quais so os seus desejos e necessidades e como ele se sente em relao aos produtos e servios disponibilizados para ele. Alm disso, o principal canal de uma empresa que se comunica com o cliente o vendedor. Em poucos lugares, porm, eles so ouvidos para dar a sua opinio sobre o que ele prev como demanda. Utiliza-se muito a base histrica de vendas, mesmo tendo dentro da prpria companhia uma fonte importantssima de informaes as pessoas que lidam diretamente com os clientes. Por este motivo importante a participao dos vendedores e/ou
representantes de venda no processo de gesto de demanda. Esta atividade no deve ser de responsabilidade de quem no tem contato com os clientes. A terceira funo que faz parte do escopo da Gesto da Demanda a influncia de mercado. Esta funo se refere empresa alm de gerar a previso de vendas tambm tentar influenciar os seus clientes a, por exemplo, comprar um produto que est com estoque alto, ou ainda tentar adiar ou antecipar entregas. imprescindvel que a linha de frente da empresa, ou seja, os prprios vendedores estejam cientes deste seu poder e obrigao. Vejamos um exemplo. Uma loja de venda de roupas femininas est com um estoque alto de casacos. J agosto, o inverno est chegando ao fim e no se tem perspectiva de venda de todo o estoque. Para influenciar os clientes, os vendedores da loja podem receber a orientao de oferecer antes de qualquer outra pea, o casaco com estoque alto. Caso no consiga influenciar o cliente desta forma, poderia ser trabalhada uma poltica de preos diferenciada para o item atravs de descontos e promoes. A quarta funo trata da habilidade de prometer prazos. Esta funo se adapta melhor ao setor industrial, pois a promessa de prazos depende do tipo de produo praticada, se para estoque, se sob encomenda, entre outras. J a habilidade de alocar e priorizar recursos pode e deve ser praticada em qualquer organizao, uma vez que o desejo das empresas atender todos os clientes em todas as suas necessidades e se sabe que isso no possvel. Assim como a empresa no costuma conseguir ter todas as prioridades competitivas como foco (tempo, custo, flexibilidade e qualidade), nem todos os clientes com todas as suas diferentes necessidades sero atendidos. Tratase aqui do conceito de trade-off ou anlise de compensao. Este conceito utilizado para explicar que quanto mais recursos so dedicados a uma atividade, menos recursos sobraro para outras. Logo, estimulando esta habilidade que os recursos sero direcionados para o cliente ou atividade que melhor retorno trouxer para a companhia.
Podemos citar como exemplo a atividade de um distribuidor de alimentos. Ele tem dois grupos de clientes cativos um grupo de clientes que compram altos volumes em perodos espaados e outro grupo de clientes que compram pequenas quantidades com uma frequncia maior. Um dos clientes do primeiro grupo (altos volumes) fez uma solicitao de recebimento de uma carga de macarro. Poucos minutos depois, recebeu-se um pedido de um cliente do segundo grupo (menor volume, maior frequncia) para que entregassem a ele uma carga menor do mesmo produto. No estoque do distribuidor no havia macarro suficiente para atender os dois clientes por completo. Fazendo a anlise de compensao, uma das interpretaes que se pode ter : O cliente que sempre compra maiores volumes, provavelmente ainda tem estoque para suprir a sua demanda por um perodo de tempo. Ao: questionar o mnimo que este cliente precisa receber imediatamente at a chegada do prximo lote de macarro para que se possa fazer a entrega restante; O estoque do cliente que compra lotes menores e com maior frequncia j deve estar baixo (deve-se conversar com o cliente para confirmar tal fato). Logo, sugere-se atender por completo o pedido dele. As aes sugeridas devem ser avaliadas para cada situao, porm, pode-se concluir que conhecer o processo do cliente e qual a real necessidade dele do produto ajudar o gestor de logstica a tomar a melhor deciso em um momento de crise como o do exemplo citado. No exemplo citado qualquer um dos clientes seria muito lesado se faltasse macarro na prateleira do supermercado para os quais eles distribuem produtos. O nvel de servio aos clientes algo que precisa ser preservado para garantir a sustentabilidade do negcio.
Veremos nas prximas linhas, um elo muito importante da Gesto de Demanda: a definio de quem o responsvel por gerar as previses de vendas.
1.2.1 RESPONSABILIDADE DE PREVER A DEMANDA A responsabilidade de prever a demanda no da mesma pessoa que faz a gesto logstica, esta ltima, no entanto, deve conhecer as etapas da gerao da previso das vendas para estar apto a participar dele quando preciso. Cabe queles que formam a rea comercial da empresa realizar esta funo. Em empresas de grande porte, no raro a responsabilidade de prever a demanda delegada rea de Planejamento. Algumas dificuldades, no entanto, podem ser listadas quando isso ocorre: A rea de Planejamento no confia nas informaes de vendas; A previso resulta em um trabalho baseado em dados histricos; Ocorre uma falta de comprometimento da rea de vendas; Planejamento apenas utiliza dados frios e rev a previso com base na entrada na carteira de pedidos; As aes da rea comercial no so consideradas. Ainda nas empresas de grande porte, tambm pode acontecer de a rea comercial ser a nica responsvel pela gesto da demanda. Apesar de isso apresentar a vantagem de se ter aquele que est mais prximo ao cliente elaborando as previses algumas desvantagens tambm podem ser citadas: Previso superestima vendas para induzir excesso de produo ou de compras; A rea comercial no responsvel pelos estoques, logo no se preocupa se a produo e as compras forem maiores do que o necessrio gerando sobra de estoques de materiais;
Em alguns casos a rea comercial subestima as vendas para que quando ela chegue ao resultado ou o supere seja gerada a percepo de um desempenho superior. J em outras empresas h uma mescla de responsveis pela gerao da previso. A rea comercial gera os nmeros e os envia para a alta direo da empresa (se tratar-se de uma empresa de menor porte esta alta direo pode ser representada pelo prprio dono). A direo faz uma anlise crtica da previso gerada, porm a altera conforme o seu desejo. Isso pode gerar um grande problema, pois faz com que a rea responsvel por produzir ou por comprar o material para a venda fica sem saber quais dados considerar: se o enviado pela rea comercial ou o definido pela direo. No incomum que a anlise crtica da direo eleve as previses de vendas conforme as metas da empresa tornando-as irreais. Sendo assim, sugere-se que a previso de demanda seja elaborada pela rea comercial contando com a colaborao daquelas pessoas que tm contato direto com os clientes. Essas pessoas costumam ter informaes preciosas para o negcio. Independente de quem seja o escolhido para fazer a previso de vendas, precisa-se conhecer os elementos que denotam a natureza das previses.
1.2.2 NATUREZA DAS PREVISES Nos corredores da informalidade dentro das empresas, quem costuma trabalhar com previses de vendas, no raro visto como uma pessoa capaz de ler uma bola de cristal. Sabemos, porm, que o processo de gerao da previso e demanda um processo formal que faz uso de tcnicas quantitativas e qualitativas para atingir o seu objetivo: prever o que vai ser vendido no futuro para auxiliar os gestores da cadeia de suprimentos, incluindo o gestor de logstica a tomar decises. Sabe-se que nenhuma tcnica atualmente utilizada capaz de garantir 100% de acurcia nas previses, mas
h ferramentas no mercado que auxiliam bastante o responsvel por esta atividade. A natureza das previses pode se manifestar quanto a alguns fatores, tais quais: Tempo e espao: a previso deve informar quando e onde a venda prevista ocorrer. Exemplo: se uma rede de comrcio de confeces tem lojas em Garanhuns e em Recife, as previses das lojas devem ter informaes separadas que apresentem as vendas de casacos no perodo do inverno nas duas cidades. Isso porque se sabe que a cidade de Garanhuns uma das cidades do estado de Pernambuco que tem menores temperaturas neste perodo. Recife, por sua vez no to afetada pelo frio como aquela cidade do interior. Demanda independente e demanda dependente: os produtos que j esto prontos para venda, ou seja, o produto final tem demanda independente. J os produtos que so utilizados na fabricao do produto acabado so considerados itens de demanda dependente. Como exemplo, podemos citar a operao de uma marcenaria. Um armrio pronto para venda considerado um item com demanda independente. O interesse dos compradores e do pblico que vai determinar quantos armrios sero vendidos. J a maaneta, as dobradias e todos os materiais usados para que o armrio ficasse pronto so considerados itens de demanda dependente. A quantidade destes insumos que sero utilizados variar de acordo com a quantidade de armrios que sero montados. A figura 5 demonstra este exemplo.
Figura 5 - Demanda dependente e independente Fonte: Adaptado de Reid & Sanders (2005, pg. 308).
Aps conhecer a natureza das previses e de quem a responsabilidade de cri-la, veremos no prximo tpico quais so os tipos de tcnicas utilizadas para se prever a demanda.
1.2.3 TCNICAS DE PREVISES DE VENDAS Ressalta-se a importncia de haver dados histricos para a realizao da previso de vendas, tais quais as vendas passadas e o preo praticado. Escolher a tcnica a ser utilizada, se qualitativa ou quantitativa, tambm imprescindvel. Alm de definir qual ser o sistema a ser utilizado. No caso de no haver na companhia um ERP Enterprise Resources Planning (ou SIGESistemas Integrados de Gesto Empresarial) indica-se o uso da ferramenta Excel para os clculos de demanda. Como citado anteriormente, as tcnicas de previso podem ser quantitativas ou qualitativas. Abaixo temos algumas caractersticas delas:
Tcnicas qualitativas: Dependem da expertise de quem prev; So mais trabalhosas e caras; Costumam ser usadas quando no h histrico disponvel; Podem-se utilizar pesquisas de opinio, reunies de especialistas.
Essas tcnicas podem ser usadas, por exemplo, quando se pretende abrir vendas de um novo produto em um comrcio. Como no se tem histrico de vendas, estima-se atravs de pesquisas de interesse dos prprios clientes da loja qual seria a venda prevista. Tcnicas quantitativas: Sries temporais: dados histricos de vendas como base para determinao de padres que podem se repetir no futuro. Ex.: mdia mvel, ajuste exponencial. Modelos causais: relacionam as vendas com outros fatores (com PIB, inflao, tempo, populao). Ex.: regresso linear. Antes de se definir a tcnica a ser utilizada importante definir o horizonte de planejamento que se deseja enxergar. Veremos no prximo tpico algumas orientaes sobre alguns fatores necessrios para se fazer uma boa previso.
1.2.4 REQUISITOS DE UMA BOA PREVISO Podem-se citar como requisitos para uma boa previso de vendas o conhecimento dos mercados, assim como da concorrncia; o conhecimento dos prprios produtos e servios prestados para em momentos de dvidas dos clientes estar apto a dirimi-las; saber analisar os dados histricos; trabalhar com fatos e no s com opinies; articular vrias reas para que elas
possam dar a sua contribuio atravs de informaes e esforos para se alcanar uma maior acurcia das previses. Na prxima competncia voc conhecer mais sobre a cadeia de suprimentos e como ocorre a interao entre as atividades de logstica dentro dela.
2.COMPETNCIA 02 | ENTENDER O CONCEITO E A OPERAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A gesto da cadeia de suprimentos :
A integrao dos processos de negcios, desde o fornecedor original at o usurio ou cliente final, gerando produtos, servios e informaes que agregam valor para o consumidor. (AFONSO et al, 2013).
2.1 VISO GERAL DA CADEIA DE SUPRIMENTO A Administrao da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Management, como costuma ser chamada, uma rede de atividades que entregam um produto acabado ou servios ao cliente (REID & SANDERS, 2005, p. 55). Na cadeia de suprimentos h alguns elos, tais quais, os fornecedores, as transportadoras, departamentos internos, empresas externas e sistemas de informao. Segundo Reid & Sanders (2005) a cadeia de suprimentos engloba a coordenao de recursos que se movimentam na cadeia de suprimentos como um todo, passando pelo fornecedor, distribuidor e clientes finais. Ela tambm engloba a movimentao das informaes que so necessrias para fazer com que as aes necessrias operao da cadeia cheguem de um elo a outro. O fluxo de informaes deve ter a sua importncia ressaltada porque ele se inicia antes da movimentao de qualquer outro recurso. Antes mesmo de o produto chegar loja para ir para a prateleira o fluxo de informaes j havia iniciado. Primeiro, cita-se o fluxo das informaes que seguem do prprio cliente para o fornecedor. Neste grupo de informaes esto dados como o CNPJ da empresa, informaes de crdito e de necessidades do cliente. Quando se trata do fluxo interno de informaes na empresa,
percebe-se ainda mais a necessidade de integrar as reas para fazer com que todos tenham e trabalhem pelo mesmo objetivo. Ainda conforme Reid & Sanders (2005), uma cadeia de suprimentos formada pelos elos abaixo: Fornecedores externos; Funes internas; Distribuidores externos.
Algo que importante lembrar que por menor que seja o negcio no qual se atua, a cadeia de suprimentos existe. A diferena para os padres de grandes empresas que as atividades so mais bem divididas entre as reas responsveis. Nas empresas de menor porte, normalmente as mesmas pessoas executam funes diversas. Exemplo: o gestor de materiais (que pode tambm ser chamado de chefe de almoxarifado ou de depsito) pode ser a mesma pessoa que responde pela gesto de demanda da companhia. Na figura 6 vemos a formao de uma cadeia de suprimentos que est ao redor da atividade de fabricao de derivados do laticnio.
Figura 6 - Cadeia de Suprimentos de Laticnios Fonte: Reid & Sanders (2005, pg. 57).
Na parte inferior da imagem (parte mais escura), vemos uma vasta lista de empresas que so fornecedoras de insumos de um mesmo cliente o fabricante dos derivados de laticnio. Observando a parte mediana da figura podemos notar a presena de atividades que fazem parte do grupo de funes internas da empresa, tal qual o processamento do leite e a operao de embalagem. Na parte superior possvel ver os distribuidores externos representados pelos varejistas ou comerciantes e os clientes ou consumidores finais.
Ainda conforme o exemplo acima de Reid & Sanders (2005), as funes internas de uma companhia como esta so: Processamento converte leite in natura para distribuio; Compras seleciona fornecedores, contratos, relacionamento com fornecedores; Planejamento e controle da produo converso de matrias-primas em laticnios; Manuteno da qualidade qualidade do produto acabado; Expedio transportadores externos para levar produto acabado do fabricante interno para destino. Para gerar a integrao da cadeia de suprimentos, normalmente se inicia-se com a integrao das funes internas da companhia. Isso ocorre por meio de integrao de atividades, ou ainda, por meio da integrao do sistema de informaes. Podem haver tambm reunies nas quais as reas dividam entre si aes de planejamento estratgico, ttico e operacional para ajudar as outras reas a se organizarem quanto aos seus objetivos. Aps a integrao interna passa-se para a integrao com os elos externos da cadeia tais quais os clientes e fornecedores. O uso de sistemas de informao gerencial tambm pode ajudar nesta etapa. Alguns clientes e fornecedores implementam o sistema de transferncia eletrnica de dados ou EDI Electronic Data Interchange. Desta forma, possvel realizar aes, como por exemplo, fazer com que os clientes, ao invs de colocarem pedidos para o fabricante de produtos, apenas carreguem a rede de dados de forma que o fornecedor visualize o estoque do prprio cliente e ele mesmo decida qual a quantidade de produto que o cliente precisa receber. Para continuar a tratar sobre a cadeia de suprimentos adentrar-se- no prximo tpico em um tema j discutido na academia h alguns anos: a discusso sobre o que valor.
Sero apresentados conceitos de cadeias de valor e como eles influenciam no gerenciamento das cadeias de suprimento atualmente.
2.2 CADEIAS DE VALOR O conceito de valor pode ser tido como um elemento possudo por uma organizao que seja capaz de faz-la otimizar as suas foras e reduzir as ameaas do mercado para tal empresa. Desta forma um elemento que gera valor para uma companhia a faz elevar a sua receita e/ou reduzir os seus custos (BARNEY e HESTERLY, 2011). O valor tambm pode ser conceituado em uma relao fornecedor-cliente como a percepo que o cliente tem sobre o cliente e que justifica a disposio dele em pagar por tal produto ou servio. Se um cliente adquire um produto ou contrata um servio porque ele v valor naquilo que adquiriu. A cadeia de suprimento vem sofrendo algumas atualizaes, conforme alguns autores para adequar-se ao conceito de valor. Segundo Barney e Hesterly (2011):
A cadeia de valor de uma empresa um conjunto de atividades empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir e comercializar seus produtos e servios.
Para desenvolver tais atividades empresariais necessrio que a empresa despenda recursos e utilize a sua capacidade. a estratgia organizacional que ditar em quais etapas desta cadeia mais recursos sero investidos assim como para qual foco ser direcionado o uso da capacidade de cada etapa do processo.
Michael E. Porter criou uma forma de se visualizar a cadeia de valor. Aqui as atividades realizadas dentro da organizao como um todo, no apenas na rea de logstica, tambm so divididas entre atividades primrias e atividades de suporte. Veja a figura 7.
Figura 7 - A cadeia de valor genrica desenvolvida por Porter Fonte: Adaptado de Barney & Hesterly (2011, pg. 66).
Vamos agora ao conceito de mapeamento do fluxo de valor conforme a filosofia Lean.
2.3 A FILOSOFIA LEAN Antes de falar sobre a ferramenta que tem sido cada vez mais utilizada nas empresas para mapear o seu fluxo de valor, vamos fazer uma introduo sobre a filosofia Lean. A filosofia Lean ou o Sistema Toyota de Produo e o Modelo Toyota foram desenvolvidos no Japo pela montadora de automveis Toyota. Nos Estados Unidos costuma-se usar o termo Sistema de produo enxuta.
Esta filosofia preza pela reduo dos desperdcios. Essa reduo deve ocorrer em toda a cadeia na qual est envolvida a organizao estendendo-se inclusive cadeia de suprimentos. Entende-se como desperdcio, toda e qualquer atividade que no gere valor ao produto. Sabe-se, porm, que impossvel eliminar todos os desperdcios existentes na operao e acreditase tambm que h alguns tipos de desperdcio que so considerados necessrios. No entanto, a energia deve ser investida em tentar elimin-los na sua raiz. A base da filosofia Lean est na reduo de sete desperdcios listados pela Toyota. So eles:
Superproduo Produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo processo na produo a maior das fontes de desperdcio, de acordo com a Toyota. Tempo de espera Eficincia de mquina e eficincia de mo-de-obra so duas medidas comuns, que so largamente utilizadas para avaliar os tempos de espera de mquinas e mo-de-obra, respectivamente. Menos bvio o montante de tempo de espera de materiais disfarado de operadores ocupados em produzir estoque em processo que no necessrio naquele momento. Transporte A movimentao de materiais dentro da fbrica, assim como a dupla ou tripla movimentao do estoque em processo, no agrega valor. Mudanas no arranjo fsico que aproximam os estgios do processo, aprimoramento nos mtodos de transporte e na organizao do local de trabalho, podem reduzir desperdcios. Processo no prprio processo, pode haver fontes de desperdcio. Algumas operaes existem apenas em
funo do projeto ruim de componentes ou manuteno ruim, podendo, portanto, ser eliminadas. Estoque Todo o estoque deve tornar-se um alvo para a eliminao. Entretanto, somente podem-se reduzir os estoques pela eliminao de suas causas. Movimentao Um operador pode parecer ocupado, mas algumas vezes nenhum valor est sendo agregado pelo trabalho. A simplificao do trabalho uma rica fonte de reduo do desperdcio de movimentao. Produtos defeituosos O desperdcio de qualidade normalmente bastante significativo em operaes. Os custos totais da qualidade so muito maiores do que tradicionalmente tm sido considerados, sendo, portanto, mais importante atacar as causas de tais custos. (SLACK et al, 2009, p. 456).
Outras caractersticas importantes deste modelo de atuao da Toyota so: forte utilizao do 5S, prtica constante do envolvimento dos funcionrios nas tomadas de deciso e a preocupao com a melhoria contnua. A prtica do 5S iniciou-se no Japo e uma abreviao das palavras abaixo conforme Slack et al (2009, p. 456): Seiri significa separar, ou seja, manter apenas o que necessrio; Seiton significa organizar, manter as coisas organizadas de forma a serem encontradas quando forem necessrias; Seiso significa limpar. Lixo no deve ser encontrado no ambiente de trabalho; Seiketsu significa padronizar. Manter o padro auxiliar no processo de organizao e minimizar o tempo para encontrar o que se precisa;
Shitsuke significa sustentar tal organizao de forma a mant-lo e a perpetu-lo para as geraes seguintes. Por sua vez, a prtica da Toyota de envolver os funcionrios na tomada de decises toma como uma das aes o enriquecimento das tarefas. Isso significa que o funcionrio da empresa que antes era responsvel por apenas uma atividade especfica passa a ser responsvel por uma tarefa expandida a outras atividades de forma que ele conhea mais sobre o processo como um todo. Este conhecimento do processo de forma sistmica ajuda o funcionrio a tomar decises de maneira autnoma exigindo uma atuao dos supervisores menos frequente na linha de produo. No entanto, se o funcionrio da Toyota no se sentir apto a resolver o problema ele aciona a chamada cadeia de ajuda. Isso significa que ele tem cincia dos problemas que pode resolver e cincia sobre os quais no pode atuar. H tambm um tempo pr-determinado que os funcionrios precisam respeitar. Se em determinado tempo eles no conseguirem resolver um problema eles devem acionar o superior imediato. Se o superior imediato, por sua vez, no conseguir resolver o problema no tempo definido previamente ele deve acionar o chefe dele. Esta cadeia de ajuda seguida at que o problema seja resolvido na sua causa raiz. A inteno da Toyota com isso fazer com que todos os problemas sejam resolvidos de forma a no se repetirem. Assim, eles conseguiram implantar um sistema que visa melhoria contnua, processo tambm conhecido pela palavra japonesa kaizen. Cada problema identificado visto como uma oportunidade de melhoria do processo. Isso reduz o desperdcio, por exemplo, de se produzir um item defeituoso. Vejamos um exemplo. Imagine uma fbrica de canetas. A fase de montagem das canetas desta fbrica possui duas etapas de produo. A etapa 1 de produo do cilindro da caneta que guarda a carga com tinta (etapa efetuada apenas por mquinas robotizadas) e a etapa 2 de encaixar a carga dentro do cilindro tambm efetuada sem a presena de operadores. Antes da etapa 2 h a atuao de um inspetor de qualidade. Ele testa algumas cargas de caneta antes que elas
sejam colocadas dentro do cilindro. Esta inspeo existe porque melhor para a empresa que seja notado que a carga est defeituosa antes de ela ser montada junto com o restante da caneta. Isso evita a produo de canetas defeituosas, assim como reduz as chances de retrabalho (desmontagem das canetas para reutilizao do cilindro) e perdas de processo caso o cilindro no possa ser reutilizado ou quebrar durante a desmontagem a perda ser maior. Porm, voc pode se perguntar: mas a existncia de um processo de inspeo no tambm um desperdcio? Afinal, se considerarmos como desperdcio tudo aquilo que no gera valor para o cliente podemos entender que a etapa de inspeo uma delas. E isso verdade. Inspeo uma etapa considerada como desperdcio. A produo do cilindro e da carga ou a montagem da caneta geram valor para o cliente, pois ali est o produto pelo qual eles esto dispostos a pagar. No entanto, a checagem da carga no uma ao que faz diferena para o cliente. O cliente no se interessa em saber se a carga foi testada ou no, ou se houve ou no uma reunio interna para se divulgar quantas cargas saram com ou sem defeito da linha de montagem no ltimo ms. O que o cliente quer ter um produto com um preo o qual ele esteja disposto a pagar e que atenda o desejo e as necessidades dele. No caso da fbrica de canetas: os consumidores finais (que no necessariamente so os clientes diretos da fbrica - os clientes diretos podem ser papelarias ou livrarias) querem uma caneta que risque e dure tanto quanto prometido pelo fornecedor. Vamos agora ao conceito de mapeamento do fluxo de valor.
2.4 O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR O mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta da filosofia Lean utilizada pela Toyota como forma de mapear os processos incluindo o fluxo de informaes e de materiais desde o cliente at o elo do fornecedor de
insumos. Por este motivo, diz-se que uma ferramenta que um mapeamento de processos puro e simples, uma vez que engloba a cadeia de suprimentos expandida. Trata-se da traduo do termo em ingls VSM Value Stream Mapping e conforme Slack et al (2009, p. 457) tem como caractersticas:
Utiliza uma gama maior de informaes do que o mapeamento de processo; Alcana um nvel mais alto (5-10 atividades) do que a maior parte dos mapas de processo; Possui em geral um escopo mais amplo, frequentemente abrangendo toda a cadeia de suprimento; Pode ser usado para identificar onde focalizar o aprimoramento de atividades futuras.
Rother & Shook (2009) afirmam que para iniciar uma caminhada para a melhoria dos processos por meio da reduo de desperdcios um dos passos a ser seguido o desenho do mapeamento dos fluxos de valor de cada famlia de produtos da organizao. Eles afirmam que:
O mapa do fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domnios confusos e esquecidos dos bastidores da organizao e construir uma completa cadeia de valor de acordo com os princpios enxutos.
O Fluxo de valor toda ao (agregando valor ou no) necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto (ROTHER, SHOOK, 2009). Os fluxos essenciais a cada produto so entendidos como:
(1) O fluxo de produo desde a matria-prima at os braos do consumidor;
(2) O fluxo do projeto do produto, da concepo at o lanamento. (ROTHER, SHOOK, 2009).
Vejamos abaixo um modelo de mapa de fluxo de valor de um fabricante de peas para veculos considerando o fluxo do consumidor at a matria-prima. Trata-se da empresa Estamparia XYZ. O seu principal cliente tambm aparece no mapa, que a Montadora So Jorge. O principal fornecedor da XYZ a Aoes So Paulo e tambm est registrado no fluxo. Na figura 8, voc notar que h certa confuso entre as atividades e que muitas setas saem da operao de Controle da Produo (retngulo maior no centro da parte superior da figura). Neste mapa, isto demonstra que esta rea centraliza as atividades de controle de todas as etapas da operao. Voc pode notar que a programao de produo para a caixa de estamparia, solda 1, solda 2, montagem 1, montagem 2 e expedio completamente definida pela rea de controle de produo. Uma ao que feita ao se desenhar um mapeamento do fluxo de valor saber quanto do tempo gasto nas atividades se trata de tempo que agrega valor para o cliente e tempo que no agrega valor. Nota-se na figura 8 que o tempo considerado como agregador de valor o tempo de processamento do produto em si que equivale a 188 segundos. Porm, o tempo completo da operao igual a 23,6 dias, ou seja, dentro deste processo h muitas oportunidades de reduo de tempo que no agregam valor para o cliente (notar retngulos no canto inferior direito da figura Lead time de produo e tempo de processamento). Ressalta-se que, para calcular este tempo, o mapeamento do fluxo de valor considera todo o tempo dentro das etapas de produo e tambm os tempos de espera, alm de tambm considerar os materiais em estoque.
Figura 8 - Mapa do fluxo de valor Estamparia XYZ Fonte: Adaptado de Rother & Shook (2009, pg. 32-33).
Pode-se perceber o uso de figuras especficas para definir as operaes que so demonstradas em um mapa do fluxo de valor. Na figura 9 h uma legenda para tais sinais.
Figura 9: Legenda figuras VSM Fonte: Rother & Shook (2009).
Na prxima competncia trataremos um pouco mais sobre o processo de Compras.
3.COMPETNCIA FORNECIMENTO 03 | CONHECER OS PROCESSOS DE
Nesta competncia voc conhecer sobre uma rea considerada vital para o bom desempenho da cadeia de suprimentos: Compras. Trata-se da rea que atua constantemente em contato com os fornecedores da companhia o que significa que lidar fortemente com um elo estratgico dos negcios que a garantia de insumos e de recursos para que o processo produtivo possa acontecer com o intuito de atender aos clientes.
3.1 FUNO COMPRAS A rea de compras responsvel pela negociao e aquisio de insumos necessrios para o processo produtivo como matrias-primas e at mesmo equipamentos, alm de tambm responder pela coordenao dos processos de desenvolvimento de novos fornecedores e pela sua avaliao (BALLOU, 2009; REID, SANDERS, 2005). Assim como os processos de previso das vendas e gesto de demanda exigem que a rea comercial tenha conhecimento do mercado, da concorrncia e do seu produto, para a rea de compras as exigncias no so diferentes. imprescindvel que o gestor e equipe desta rea estejam atentos s aes da concorrncia quanto a desenvolvimento de novos produtos e de novos insumos para garantir ficar frente da mesma. Mais do que isso, a atividade de Compras, se tiver uma atuao forte e concreta dentro da companhia pode fazer com que a instituio saia na frente da sua concorrncia. Caso se tenha, por exemplo, um nmero maior de fornecedores isso significar maior poder para o cliente, mais agilidade no atendimento por parte dos fornecedores e consequentemente uma melhor prestao de servios. Isso far com que os clientes se sintam mais satisfeitos. Remetendo ao tema prioridades competitivas pode-se dizer que a agilidade no atendimento, dependendo da percepo do cliente, pode se apresentar para
ele como um fator que indica qualidade da empresa gerando maior simpatia dele em relao ao produto oferecido. A rea de Compras precisa tambm estar atenta globalizao e a estudar o que tem sido valorizado pelos clientes no mundo. No raro atualmente empresas de pequeno porte exportarem produtos para outros pases mesmo sem se expandir em termos de tamanho de fbrica ou instalaes. Caso a rea de Compras esteja alerta a este tipo de movimentaes poder encontrar excelentes oportunidades de negcios para compra de insumos a preos mais baixos, por exemplo. Ou ainda oportunidades de parcerias para outros negcios que interessem empresa (REID, SANDERS, 2005). Quanto tecnologia da informao, este um fator que afeta cada dia mais a cadeia de suprimentos e atividade de compras devido velocidade da inovao no setor. Outro fator importantssimo a ser considerado pelo gestor de Compras so as normas governamentais. O cumprimento da legislao condio sine qua non para o bom desempenho de uma organizao. (REID, SANDERS, 2005). Por ltimo, deve-se citar a questo ambiental como ponto de ateno. Cada vez mais as pessoas esto buscando produtos que se encaixem na viso do que politicamente correto. O comprador de uma companhia, independente do seu porte, tambm precisa estar atento a fatores como reciclagem de materiais e sustentabilidade. Lembra-se, porm, que sustentabilidade no uma questo apenas ambiental e envolve tambm a questo econmica e social. (REID, SANDERS, 2005).
Figura 10 - Os componentes da sustentabilidade Fonte: Adaptado de Crane and Matten (2004, p. 33).
O tema sustentabilidade um assunto que chama a ateno ao se discutir a atividade de compras. Fala-se bastante sobre a necessidade das empresas se adequarem s aes ditas sustentveis. Tais aes visam a fazer com que as empresas utilizem recursos da natureza de forma que os mantenham ainda disponveis para geraes futuras. Como dito antes, porm, a sustentabilidade tambm envolve questes econmicas e sociais, o chamado Triple Bottom Line (CRANE, MATTEN, 2004). O Triple Botton Line se refere ao trip da sustentabilidade. Costuma ser representado pela figura 10. A questo referente economia pode ser vista da seguinte com a interpretao de que a grande maioria das companhias tem como principal objetivo o lucro. Para se alcanar este objetivo torna-se necessrio realizar operaes como compra e venda. A manuteno do negcio depende do fato de essas operaes ocorrerem de forma vantajosa para a empresa. Porm, vejamos um exemplo. Se uma empresa, apenas para conseguir elevar as suas vendas faz uma propaganda enganosa na TV informando que os seus produtos possuem vantagens em relao aos da concorrncia que de fato no tm. As vendas inicialmente podem realmente subir. No entanto, medida que os clientes perceberem que foram enganados a imagem de tal companhia ficar arranhada a ponto de ver em um futuro prximo um possvel declnio das suas vendas. Observa-se aqui um exemplo de ao voltada para o quesito econmico, mas que no foi sustentvel (SROUR, 2008).
J o quesito social pode ser interpretado pelo vis de que a justia social o modelo que deve ser seguido. Imaginem que uma empresa deixa de efetuar os pagamentos dos impostos que devem ser pagos ao governo. Pensem tambm que tais impostos seriam utilizados pra a gerao de bem estar social atravs de servios de educao e sade para a populao. Se a empresa no paga os impostos ela pode at parecer ter um benefcio de curto prazo, no entanto tal benefcio poder se tornar um prejuzo a longo prazo se considerar que a mesma populao que no teve acesso educao e a um servio pblico de qualidade, em um futuro no muito distante, no ter condies financeiras de adquirir um produto da referida companhia. Tratase, portanto, de uma ao insustentvel no s socialmente, mas tambm economicamente (CRANE, MATTEN, 2004). O texto abaixo extrado do site Ecologia urbana traz outra forma de definir sustentabilidade.
Segundo a Wikipedia: Sustentabilidade um conceito sistmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade. Mas afinal de contas; O que sustentabilidade? E o que quer dizer isso? Sustentabilidade nos dicionrios estar definida como a capacidade de ser sustentvel. Mesmo parecendo uma redundncia, esse conceito quando aplicado em relao atuao humana frente ao meio ambiente em que vive plenamente compreendido e se assenta como uma luva. Nesse contexto, entendemos que sustentabilidade a capacidade de um indivduo, grupo de indivduos ou empresas e aglomerados produtivos em geral, tm de manterem-se inseridos num determinado ambiente sem, contudo, impactar violentamente esse meio. Assim, pode-se entender como a capacidade de usar os recursos naturais e, de alguma forma, devolv-los ao
planeta atravs de prticas ou tcnicas desenvolvidas para esse fim. Desta forma, pode-se dizer que um empreendimento sustentvel, devolve ao meio ambiente todo ou parte dos recursos que processou e garante uma boa qualidade de vida s populaes que nele atuam ou que vivam nas imediaes ou na rea afetada pelo projeto, garantindo assim, uma longa vitalidade e um baixo impacto naquela regio durante geraes. (...) importante ter em mente que adotar as prticas que transformem nossa presena em determinado lugar o mais sustentvel possvel a nica sada para determos a degradao ambiental que estamos experimentando nos ltimos anos e as graves alteraes climticas que vemos causar grandes desastres em diversas partes do planeta. necessrio entender o que sustentabilidade muito mais conhecer seu significado bonito e orientado para empresas e organizaes ligadas ao meio ambiente. muito importante entender e saber que a adoo de prticas sustentveis na vida de cada indivduo um fator decisivo para possibilitar a sobrevivncia da raa humana e a continuidade da disponibilidade dos recursos naturais. Ao atuarmos de forma irresponsvel e queimarmos indiscriminadamente nossos recursos naturais, sem dar tempo ao planeta para se recuperar, estamos provocando a escassez de recursos necessrios a nossa sobrevivncia e dificultando a vida de milhes de pessoas. Um exemplo clssico disso a falta de gua potvel que muitas comunidades vm enfrentando em alguns pases e que, se uma forma mais grave de escassez se manifestar, acabar causando guerras pela posse e conquista das fontes de gua potvel remanescentes.
Se todos entendessem a importncia da adoo de prticas de sustentabilidade desde muito cedo, todas essas alteraes climticas poderiam ser evitadas ou retardadas ao mximo e os recursos naturais estariam disponveis e fartos por muito mais tempo. O que daria tempo para a humanidade buscar formas mais eficientes para resolver esses problemas em longo prazo. Aes aparentemente simples e de pouco impacto, quando tomadas por um grande nmero de pessoas, tornaro a sustentabilidade uma realidade palpvel e real em qualquer parte onde haja a presena humana e garantir a sobrevivncia de nossa espcie por muito mais tempo.
No tpico a seguir trataremos de um tema importante no s para a rea de Compras, mas para todos os integrantes da cadeia de suprimentos. A integrao vertical, ao ser aplicada, costuma ser responsvel por alteraes significativas nos processos de trabalho dos atuantes de logstica da organizao.
3.2 INTEGRAO VERTICAL Por ser a ao de integrar verticalmente uma operao e uma deciso que envolve a rea de compras, citaremos aqui o conceito de integrao vertical. Segundo Reid & Sanders (2005), integrao vertical uma medida do ponto at o qual a cadeia de suprimento pertence ou operada pelo fabricante. As atividades deste processo se dividem em: Atividades internas: atividades que fazem parte do grupo de funes internas do fabricante. Atividades terceirizadas: atividades que no fazem parte do grupo de funes internas do fabricante.
Uma empresa pode realizar integrao vertical para trs ou para frente. Quando ela faz integrao para trs engloba alguma atividade que antes era realizada pelo seu fornecedor. Por sua vez, quando ela faz integrao para frente ela passa a ser responsvel pelas atividades que antes eram de algum elo da cadeia sua frente, tal qual um distribuidor externo. Logo, pode-se afirmar que quanto mais integrao houver menor ser o nvel de terceirizao dentro da companhia. Voltemos a usar o exemplo da fabricante de laticnios. Digamos que tal empresa decida fazer um processo de integrao para trs. Isso significa que ela englobar dentre suas atividades alguma operao que antes era realizada por algum fornecedor especfico. Consideremos que a empresa decide fazer as suas prprias embalagens porque ao avaliar o fator custo percebeu que se as produzisse gastaria menos capital do que se as comprasse. Sendo assim, teremos a mudana do cenrio da cadeia de suprimentos da empresa do modelo A para o modelo , conforme pode ser observado na figura 11.
Figura 11 - Cadeia de Suprimentos de Laticnios antes e aps integrao vertical Fonte: Adaptado de Reid & Sanders (2005, pg. 57).
Agora que j tratamos sobre a funo Compras e a integrao vertical, passaremos ao papel e as decises da rea de Compras.
3.3 PAPEL E DECISES DE COMPRAS Abaixo seguem aes que cabem funo de Compras: Seleo de fornecedores; Negociao; Administrao de contratos de longa durao; Monitoramento do desempenho dos fornecedores; Envio de pedido aos fornecedores; Manuteno de boa relao com os fornecedores.
Alm dessas atividades importante frisar tambm que muitas das decises que faro diferena nos resultados da companhia cabem a esta rea. Atividades como desenvolver um relacionamento com os fornecedores pesquisando quem tem o produto e qual a disponibilidade de entrega garante o andamento regular do processo. Outros fatores tambm devem ser considerados como: Qualidade do produto Proximidade fsica Tempo de resposta Preo Facilidade nas negociaes Acordos de servios
Os fatores acima tambm podem ser utilizados para a realizao da avaliao dos fornecedores. As decises de Compras costumam estar relacionadas atuao de outras duas reas estratgicas das companhias: Marketing e Desenvolvimento de produtos.
Quando as reas de Desenvolvimento de produtos e Marketing decidem alterar determinada matria-prima utilizada em algum item da empresa para oferecer aos clientes um produto com caractersticas diferentes das atuais, por exemplo, a rea de Compras precisa ser envolvida. Isso se deve ao fato de que como parte do desenvolvimento de um novo insumo, no raro, est o desenvolvimento de um novo fornecedor ou at mesmo o aumento da necessidade de relacionamento com um fornecedor j existente. Devero, portanto, ser tratadas questes relativas : Qual embalagem o fornecedor utiliza para entregar o insumo? A rea fabril tem condies de manusear este insumo e nesta embalagem? Qual o tipo de veculo ele utilizar para efetuar a entrega? Pois s vezes a companhia cliente pode no ter espao suficiente para receber determinado tipo de veculo (um bi-trem, por exemplo). Quais os preos praticados por este novo fornecedor? H espao suficiente no armazm para condicionar esta nova matriaprima? Tambm faz parte das decises de compras definir quantos fornecedores atendero a empresa e escolher se melhor manter um fornecedor ou vrios. Observe o quadro 2. Argumentos em favor de um nico fornecedor e de vrios fornecedores nico fornecedor O fornecedor pode ser o proprietrio exclusivo de patentes e/ou processos essenciais, e, portanto, ser a nica fonte possvel. Vrios fornecedores A concorrncia entre os fornecedores pode proporcionar melhor servio e menores preos.
Com a utilizao de um s A probabilidade de fornecedor, podem-se obter fornecimento assegurado maior. Com vrios descontos por quantidade. fornecedores, diluem-se os riscos. Possibilita melhores relaes com Elimina a dependncia do comprador em relao ao o fornecedor. fornecedor. Os acordos contratuais podem Proporciona maior proibir a subdiviso de um pedido. flexibilidade de quantidade. O fornecedor to bom que no Nenhum fornecedor nico pode ter quantidade tem concorrentes altura. suficiente. A fonte nica um pr-requisito Possibilita que novos fornecedores sejam testados para a parceria. sem pr em risco o fluxo de materiais. O pedido muito pequeno para ser As normas governamentais dividido entre vrios fornecedores. podem exigir vrias fontes. Quando a compra implica, uma matriz, uma ferramenta, um molde ou um equipamento caro, o custo da duplicao pode ser proibitivo. As entregas podem ser programadas com maior facilidade. Suporta manufatura Just in time e o EDI O fornecedor pode ser mais
responsivo se dispuser de todos os seus negcios com o item. A abordagem Just in time pode ser mais bem utilizada.
Quadro 2 - Argumentos em favor de um nico fornecedor e vrios fornecedores Fonte: Adaptado de Reid & Sanders (2005, pg. 62).
A seguir sero apresentados fatores crticos que devem ser observados pelos responsveis pelas Compras da companhia devido sua criticidade.
3.4 FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO DA PARCERIA Reid & Sanders (2005) afirmam que o desenvolvimento de parcerias exige: Compromisso da empresa e do fornecedor; Relacionamento permanente; Relao na qual ambos se beneficiam e criam uma relao ganha-ganha.
Segundo Reid & Sanders (2005) h trs fatores crticos para o sucesso das parcerias: impacto, proximidade e viso. A primeira se refere disposio existente entre os parceiros para realizar mudanas. Muitas vezes essas mudanas podem implicar em alteraes drsticas do processo para que se reduzam os desperdcios, mas sabemos que o processo de gesto de mudanas pode ser doloroso se no for desejado por ambas as partes. Quanto proximidade, esta se refere relao ser prxima o suficiente ao ponto de no haver surpresas nas aes e reaes do parceiro. E a ltima est relacionada aos objetivos comuns dos parceiros. O fator viso ressalta tambm o fato de que cada integrante da parceria deve saber o valor dele e assumir e deixar claro o seu papel na relao. Todos os fatores acima so relevantes para que se desenvolva um processo de gesto de fornecedores. Este ser o tema do prximo tpico.
3.5 GESTO DE FORNECEDORES A gesto dos fornecedores uma atividade da rea de compras que tem ganhado cada vez mais ateno nos ltimos anos. Principalmente porque o preo deixou de ser o nico fator de deciso na escolha por um ou outro fornecedor. Outras variveis passaram a ser consideradas importantes. Alm disso, a globalizao permitiu s pessoas e s empresas terem acesso a muitas outras opes de produtos e servios s quais antes no o tinham. Isso gerou nas organizaes um impulso para a gerao de outros valores na relao consumidor cliente tais quais a confiabilidade e flexibilidade (VILLELA JUNIOR et al, 2008). A Toyta pratica uma forma de relacionamento com os fornecedores, prpria do seu sistema de produo. Ela se esfora em diminuir ao mximo possvel o nvel de variao dos seus pedidos aos fornecedores. Trata-se de uma empresa que sabe que se oferecer aos fornecedores informaes mais precisas e confiveis aumentar as suas chances de ter como retorno melhores servios prestados. Alm disso, para a Toyota a relao de importncia dada ao fator custo em relao ao fator qualidade, ou seja, comprar um produto mais barato mais importante do que comprar um produto confivel, de 1,7. Isso significa que a pontuao do fator custo em uma negociao com fornecedores recebe o peso 1,7 enquanto que o fator qualidade recebe o peso 1. No entanto, em concorrentes do setor automobilstico essa relao chega a uma proporo em que o custo representa de 4 vezes o peso que dado ao quesito qualidade. Este talvez seja um fator preponderante no fato de que, em pesquisas de relacionamento de fornecedores do setor automobilstico e seus clientes ficou comprovado que os fornecedores se esforam mais em oferecer produtos de qualidade para clientes como a Toyota do que para alguns outros clientes que atuam como concorrente desta (YVER et al, 2010). Na prxima competncia vocs estudaro sobre os processos de expedio.
4.COMPETNCIA 04 | CONHECER OS PROCESSOS DE EXPEDIO
Nesta competncia veremos como a atividade de movimentar e distribuir mercadoras e insumos se enquadra no conceito de logstica e perceber a sua importncia para a cadeia de suprimentos. Segundo Ballou (2009, p. 17):
A logstica empresarial estuda como a administrao pode prover melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, atravs de planejamento, organizao e controle efetivos para as atividades de movimentao e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
A movimentao e distribuio dos produtos so necessrias porque os bens no costumam ser produzidos sempre prximos ao seu local de uso pelos clientes. Por isso a necessidade de encontrar formas de trazer para perto, ou seja, movimentar tais bens para perto dos consumidores. Buscar melhorias para aperfeioar o processo de movimentao das mercadorias um trabalho realizado com afinco pelas empresas de hoje com o intuito de reduzir custos da operao. Vejamos um exemplo de reduo de custo com aes de reduo de movimentao e transporte de materiais. Imagine um supermercado que possui duas filiais. O nome do grupo Nossa feira. Para ter ganhos na compra dos itens, o dono do supermercado Nossa feira, o Sr. Jos, costuma efetuar compras nicas em quantidades maiores para abastecer as duas unidades de negcio. O Sr. Jos, nas suas negociaes, acorda com os fornecedores que ele ser o responsvel por efetuar a coleta dos produtos. Existe uma dificuldade, porm. Como a quantidade comprada muito alta o Sr. Jos no consegue efetuar os descarregamentos dos veculos nas prprias lojas por no haver espao fsico suficiente para armazen-los. Sendo assim, ele aluga um
depsito que fica em outro bairro diferente de onde se situam as duas unidades para estocar os produtos. Depois de descarreg-los, o Sr. Jos precisa providenciar carros menores que efetuem o carregamento de pequenas cargas para distribuir os itens entre os supermercados. Neste rpido exemplo, que uma realidade para vrias empresas do setor varejista, podem-se notar oportunidades de melhoria, que, sem dvida, acarretariam redues de custo para a empresa. Ser que se o Sr. Jos fizesse um clculo comparativo entre o custo que ele tem com os veculos de menor porte para distribuir os itens entre os supermercados com o ganho de efetuar compras maiores ele no perceberia que, na realidade, seria melhor comprar menores lotes e negociar a entrega direto nas unidades pelos prprios fornecedores? No caso do comrcio, desde o incio da sua existncia h a necessidade de movimentar materiais. Conforme Adam Smith, grande cientista da economia a propenso ao comrcio, ao escambo e troca... comum a todos os homens (...) (GOLEMAN, 2007, p. 7). Sendo assim, desde que o homem decida fazer comrcio e precise receber algo em troca preciso realizar a movimentao de mercadorias. No vdeo ao lado voc ver um exemplo real de como realizado o transporte de mercadorias a tantos lugares no nosso pas. A tendncia de observar os procedimentos atuais de movimentao e distribuio tem sido reforada pelos estudos voltados para a sustentabilidade. No evento Rio+20 que aconteceu no primeiro semestre de 2012 no Rio de Janeiro, o secretrio geral das Naes Unidas, Ban Ki-moon, criticou o desperdcio de alimentos no mundo e afirmou que um tero da nossa produo de comida se perde em algum ponto. (ROGERO, 2012). E grande parte desta perda ocorre durante o processo de movimentao e transporte dos alimentos. Conforme discutido no Frum Econmico Mundial de Davos em janeiro de 2012 na Sua:
Mdias integradas: Assista ao vdeo abaixo que trata sobre Logstica de Distribuio: http://www.youtub e.com/watch?v=l4o w9uNXv7Y
Cerca de 40% dos alimentos produzidos no mundo se perdem em algum elo da cadeia entre a colheita e o consumidor final pela falta de infraestrutura que garanta boas condies de armazenamento, transporte e distribuio nos pases em desenvolvimento.
A relao das atividades de movimentao e distribuio com as atividades primrias e de apoio da logstica esto na figura 12.
Figura 12 - Atividades logsticas primrias e de apoio Fonte: Adaptado de Ballou (2009, p. 26).
Na figura 12 resgatado o conceito de atividades primrias e de atividades de apoio citadas no incio deste caderno de estudos. Notar que o nvel de servios posto no centro do crculo para suscitar a ideia de que todas as operaes logsticas devem ser realizadas com o intuito de alcanar a meta desejada do nvel de servio acordado com os clientes. Ressalta-se que tomar decises que estejam em desacordo com o nvel de servio definido um contrassenso uma vez que a determinao do nvel de servio deve ocorrer em coerncia com a estratgia da companhia.
Sabe-se que cada rea da empresa tem os seus objetivos a serem alcanados, mas para que todos ajam com foco no negcio necessrio buscar tal coerncia entre estes objetivos. Observe a representao desta afirmativa na figura 13.
Figura 13 - Coerncia das estratgias departamentais com a estratgia do negcio Fonte: Adaptado de Corra et al (2006, p. 165).
As decises relativas expedio de cargas afetam o restante da cadeia rapidamente. Por isso, veremos adiante o impacto dessas decises sobre a cadeia de suprimentos e a logstica como um todo.
4.1 COMO A MOVIMENTAO E DISTRIBUIO AFETAM A CADEIA DE SUPRIMENTOS E A LOGSTICA Para os atuantes da rea de logstica e cadeia de suprimentos necessrio conhecer alguns conceitos acerca de movimentao e distribuio de materiais. Entre os temas envolvidos neste assunto, Ballou (2009) cita algumas aes. Dentre elas est a deciso sobre a localizao dos locais de armazenagem. Como citado no incio da competncia 1, a necessidade de movimentar os materiais existe porque os clientes e os seus locais de consumo dos itens esto em locais diferentes dos pontos onde os produtos so fabricados. Decidir bem onde sero estes pontos de fabricao e tambm de distribuio interferir no nvel de servio que ser prestado aos clientes assim como na reduo ou aumento dos custos com a operao.
Conforme Ballou (2009, p. 305) h uma srie de questes que devem ser feitas antes da tomada de deciso quanto ao planejamento estratgico logstico, dentre elas esto as questes abaixo:
Quais produtos devem ser entregues a quais clientes diretamente a partir de determinado ponto de suprimento, e quais devem ser entregues atravs do sistema de depsitos? Que tipo de transporte deve ser empregado? Quais meios de transmisso e processamento de pedidos devem ser utilizados?
Para que essas decises sejam tomadas preciso que se esteja embasado em dados. preciso que o tomador de deciso detenha informaes sobre os clientes, sobre os produtos e sobre quais as previses de crescimento do negcio no mercado. As respostas das perguntas acima ajudaro a empresa a definir, por exemplo, quais clientes sero atendidos em um momento de contingncia. Ressalta-se que tais informaes so importantssimas tambm para quem atua na rea de Compras. Afinal a definio de quantos fornecedores so necessrios e qual a capacidade que eles precisam ter para atender a empresa depende tambm da expectativa de crescimento da mesma. Como exemplo de tomada de deciso em momento de contingncia, citaremos os impactos da nova Lei dos caminhoneiros que vigora no Brasil. Para Ballou (2009, p. 330):
O fator-chave no planejamento contra contingncias a capacidade de identificar situaes potenciais de risco, determinar a probabilidade da sua ocorrncia e avaliar seu impacto no sistema.
Este conceito tem sido amplamente praticado pelas empresas do Brasil que necessitam efetuar transporte de cargas. Uma nova lei que regula o tempo de trabalho os caminhoneiros no pas tem afetado a gesto dos prazos de atendimento pelas empresas. Conforme a lei 12.619/2012 os motoristas profissionais devero ter um descanso de 11 horas a cada 24 horas e a cada 4 horas de tempo ininterrupto de direo um descanso de 30 minutos. Segundo algumas empresas de transporte esta nova lei gerar uma perda diria nas viagens de transporte de carga de cerca de 100 km. No h como negar que isto impactar nos prazos de entrega acertados com os clientes. No entanto, trata-se de um requisito legal e que precisa ser cumprido. No raro, muitas empresas que necessitavam receber uma carga com urgncia, ou entreg-la rapidamente a um determinado cliente, contratavam um servio especial com as transportadoras, pagando um preo mais alto para que fossem colocados dois caminhoneiros dirigindo o veculo (no caso do uso do modal rodovirio) para que a carga chegasse ao destino mais rapidamente ou ainda pagavam mais caro para que mesmo com apenas um motorista a carga chegasse mais cedo ao local desejado. Imagine o risco dessa operao! Com a implementao da lei, ficou bem mais difcil conseguir isso fazendo com que as empresas precisem se planejar melhor quanto programao de cargas. preciso que o profissional de logstica esteja atento a mudanas da legislao, pois questes legais podem sim afetar o processo operacional, inclusive gerando impactos sobre os custos da empresa. A atuao da rea de Compras nesses momentos de contingncia bastante relevante. Em muitos casos de falta de produto para a rea de Compras que se apela na ltima hora para que se consiga com urgncia um fornecedor alternativo ou quantidades extras de insumos com parceiros a ttulo de emprstimo.
Saiba mais: Leia na ntegra a lei 12.619/2012 no site abaixo. http://www.planalt o.gov.br/ccivil_03/_ Ato20112014/2012/Lei/L12 619.htm
Saiba mais: Leia no site abaixo notcia sobre a lei 12.619/2012 http://g1.globo.co m/brasil/noticia/20 12/09/contran-dizque-nova-lei-paracaminhoneiros-japode-seraplicada.html
A definio de qual ser o nvel de servio a ser oferecido para os clientes interfere nos custos da companhia. A lgica inicial que medida que o nvel de servio sobe o custo para mant-lo o acompanha. Da mesma forma que atender a vrios clientes a um nvel de servio mais alto mais caro do que atender a apenas um grupo-chave de clientes neste mesmo nvel. Ballou (2009) afirma que o tempo de ciclo do pedido um elemento tangvel do nvel de servio. E cita tambm que fazem parte dos elementos do ciclo de pedido tpicos como a escolha (BALLOU, 2009, p. 81): Dos mtodos para transmisso de ordens, Dos nveis de estoque, Dos procedimentos de processamento de pedidos, Dos modos de entrega.
Imaginemos uma empresa que deseje melhorar o seu nvel de servio abordando os elementos do tempo de ciclo do pedido. O nosso exemplo agora ser com uma empresa distribuidora de produtos alimentcios e de limpeza para supermercados da regio Nordeste do Brasil. A companhia se chama Souza Distribuidora e o seu gerente de Logstica Joo. O primeiro ponto a ser observado o processo atual de transmisso de pedidos dos clientes para a central de distribuio da Souza. Ele feito da seguinte forma: 1 O vendedor vai at o cliente e registra no seu computador o pedido dele. 2 O vendedor ao final do dia envia uma planilha com os pedidos de todos os clientes para a pessoa responsvel que fica na central de vendas e registra os pedidos no sistema ERP. 3 O responsvel pela digitao dos pedidos s o faz no dia seguinte, pois normalmente as planilhas so recebidas fora horrio de expediente.
Glossrio: ERP a abreviao do termo em ingls Enterprise Resource Planning ou Sistema Integrado de Gesto empresarial.
O gerente de logstica da Souza Distribuidora decidiu que a partir de agora todos os vendedores tero aparelhos nos quais eles digitaro os pedidos e automaticamente os mesmos chegaro central de distribuio. Sem dvida, uma ao como esta seria muito interessante para reduzir a etapa do tempo de ciclo de pedido que vai desde a coleta do pedido no cliente at a chegada dele na central. Deve-se lembrar que uma ao como esta exigiria um investimento inicial e custos com manuteno. Por outro lado, traria benefcios para a operao de movimentao das mercadorias uma vez que o pedido chegaria com mais rapidez ao centro de distribuio permitindo que os processos de separao e carregamento sejam iniciados com mais antecedncia. O segundo ponto observado pelo gerente de logstica da Souza foi quanto ao nvel de estoque mantido na companhia. Atualmente os estoques so avaliados de maneira que as caractersticas dos itens no so levadas em considerao. A definio dos estoques de segurana ainda est em andamento pela equipe da rea de Sistemas Logsticos da Souza. Ultimamente, tem havido muitos casos em que no h estoque para atender a demanda de pedidos de todos os clientes. Sendo assim, o gerente decidiu elevar o estoque de todos os itens de atendimento de todos os clientes. Gianesi e Biazzi (2011) alertam que em muitas empresas, a gesto de estoques tratada de maneira informal e tcnicas no so utilizadas para a definio da poltica de estoques da companhia e muitas vezes devido ao no uso das ferramentas computacionais a gesto dos estoques feita de maneira uniforme para vrios itens, mesmo que tenham caractersticas de uso bastante diferentes. Vamos refletir juntos? Ser que esta deciso a melhor neste momento? Imagine a elevao do custo com os estoques e no s isso, a elevao com o custo de manusear um volume muito maior de estoques!
Ao querer melhorar o terceiro elemento do tempo do ciclo de pedido, o gerente da Souza decidiu padronizar todos os procedimentos de carregamentos de separao e carregamento de cargas independentemente dos clientes que seriam atendidos. Foi definido um alto padro de servio para todos os clientes da empresa. Ser que seria necessrio elevar o padro de atendimento para todos os clientes? E se fossem escolhidos clientes chave que receberiam os produtos conforme os mais altos padres e outros clientes fossem atendidos no formato anterior? Talvez os custos de atender se elevassem, mas no tanto quanto se a ao for estendida a toda a clientela da Souza. Por ltimo, o Sr. Joo gostaria de gerar alguma ao de melhoria quanto ao modo de entregar as mercadorias e decidiu agir como fez no tpico anterior. Das trs transportadoras que trabalhavam para a companhia, conforme a avaliao de transportadoras percebeu-se que duas delas tinham o melhor atendimento, apesar de no ter capacidade de entregar todas as cargas sozinhas. Por este motivo, havia uma terceira transportadora cadastrada. Mas como o Sr. Joo gostaria de dar o melhor tratamento a todos os seus clientes, rescindiu o contrato com a terceira transportadora e contratou uma outra do nvel das duas primeiras. Imaginemos que para que uma transportadora tenha um nvel melhor de atendimento, o seu custo de contratao mais alto do que as outras. Ser que havia mesmo a necessidade do Sr. Joo desligar aquela transportadora anterior que apresentava um custo mais baixo? E se ele tivesse direcionado as duas transportadoras com melhor avaliao para os maiores clientes e que consequentemente trazem maior rentabilidade para a empresa e mantivesse a terceira transportadora para atender os menores clientes? Com base neste exemplo e nas reflexes sobre a deciso da gerncia da empresa Souza, podemos perceber a importncia da operao de movimentao e distribuio para os custos da companhia.
Para Ballou (2009, p.85) Nem todo cliente precisa ou deve ser tratado da mesma forma que outros clientes ou categorias de clientes. Muitas empresas, por desconhecerem a real necessidade dos seus clientes os nivelam com a mesma rgua e os colocam no mesmo patamar. lgico que no deve existir um padro de nvel de servio para cada cliente, mas separ-los em grupos uma ao coerente. Manter um nvel elevado de atendimento para todos eles eleva os custos de distribuio e consequentemente gera impactos no preo que cobrado a tais clientes. Para no se incorrer em custos desnecessrios pelo fornecimento de produtos ou servios a um nvel maior do que o esperado pelos clientes, uma boa ao a definio dos padres de nvel de servio. Como exemplo, podemos citar a ao de firmar uma meta de disponibilizar os produtos faturados para os clientes em at 24 horas aps a entrada do pedido no sistema, ou garantir entregas em um prazo de 48 horas a quaisquer clientes que estejam a at 200 km de distncia do centro de distribuio. Definir padres que sejam iguais para todos os clientes no coerente, porm para Ballou (2009, p. 87):
muito fcil e frequentemente pouco prudente especificar padres nicos para todos os clientes. Nem todos os produtos ou clientes requerem o mesmo nvel de servio. Por outro lado, raramente um sistema de distribuio alcana desempenho uniforme.
Esses padres de atendimento podem ser expressos por escrito e acordados com os clientes atravs de uma SLA Service Level Agreement, ou Acordo de Nvel de Servio. No prximo tpico veremos mais conceitos acerca da Distribuio fsica de produtos.
4.1.1 CONCEITOS DA DISTRIBUIO FSICA A distribuio costuma ter muita ateno da rea de custos das empresas, pois esta atividade costuma representar cerca de dois teros dos custos logsticos. (BALLOU, 2009). A identificao dos custos da operao de distribuio varia de acordo com a forma de atendimento aos diversos clientes da companhia. Os clientes costumam se dividir entre dois grupos: os consumidores finais que podem ser tanto indstrias que beneficiaro o produto comprado, como tambm os consumidores do produto no estado da compra; e os compradores intermedirios que so aqueles clientes de no consomem o produto, eles os pem para revenda, como o caso dos varejistas e distribuidores. As empresas costumam ter na sua carteira parte de clientes do primeiro grupo e parte do segundo grupo. Normalmente os clientes do grupo de varejistas e distribuidores so minoria, mas costumam representar grande fatia do volume faturado pelas empresas (BALLOU, 2009). Cada um dos grupos de clientes exige uma estratgia diferente de distribuio fsica. Ballou (2009, p.41) afirma que h trs formas bsicas; Entrega direta a partir de estoques de fbrica; Entrega direta a partir de vendedores ou da linha de produo; Entrega feita utilizando um sistema de depsitos.
Quando as compras dos clientes acontecem em grandes quantidades, fica mais fcil para as empresas entregarem cargas fechadas. Desta forma, o custo com frete fica mais baixo impactando na reduo do custo total de transportes. Nestes casos, as cargas costumam serem entregues dos estoques da fbrica, dos vendedores ou da linha de produo. Quando os clientes compram em pequenas quantidades, no raro ser mais vantajoso para as empresas efetuarem as entregas de depsitos que estejam mais prximos aos clientes. Da mesma forma, um cliente que efetue pequenas compras em
vrios fornecedores, pode contratar um servio com uma transportadora de forma que ela colete as suas pequenas cargas nos fornecedores, junte as encomendas e efetue as entregas de uma s vez com a soma das vrias cargas fracionadas. H ainda uma estratgia que tem sido utilizada por muitas empresas: criar acordos com grandes clientes que so distribuidores do seu produto e fazer deles um elo com os clientes mais distantes. Essa ao reduz bastante os custos globais de transporte. Da mesma forma, esta estratgia de centralizao de compras de insumos em poucos fornecedores tambm reduz o custo com frete para a companhia. Incorre, porm, em um risco no caso de algum dos poucos fornecedores romper abruptamente com o fornecimento ou em algum momento apresentar falhas nas entregas a vulnerabilidade da companhia bem maior. O que se sugere o desenvolvimento de acordos e parcerias com tais fornecedores para garantir o abastecimento e reduzir os riscos de ruptura. Sem dvida, o processo de garantia da qualidade dos insumos quando se possui menos fornecedores na cadeia de suprimentos bem menor uma vez que a necessidade de inspeo, por exemplo, se resume a um nmero menor de entregas. Vejamos um exemplo: Imaginem uma empresa fabricante de mveis chamada Mveis Maravilhosos. Essa empresa fica localizada no Rio Grande do Sul e distribui mveis para todo o Brasil. Em sua carteira de clientes, existem consumidores finais e distribuidores. Apesar dos clientes distribuidores serem minoria em quantidade, eles representam 70% do faturamento da empresa. A Mveis Maravilhosos gostaria de expandir a distribuio dos seus produtos para cidades do litoral nordestino onde a sua participao no mercado ainda era baixa. Como a fbrica estava tentando penetrar neste mercado ainda no tinha certeza se valeria pena investir em um centro de distribuio na regio. Ento entrou em negociao com um dos seus grandes clientes do grupo de distribuidores. Este cliente, que tinha um centro de distribuio na Regio Sudeste do pas, muito prximo Bahia, costumava realizar muitas entregas na regio Norte do Brasil. Logo a Mveis Maravilhosos sugeriu que
eles ficassem responsveis em distribuir os seus produtos tambm para o litoral do Nordeste e para isso eles teriam grandes descontos nos pedidos. Desta forma, a fabricante de mveis conseguiu expandir os negcios a um baixo custo total de transportes.
Cenrio da Distribuio de Mveis Maravilhosos aps acordo com cliente
Figura 14 - Cenrio Mveis maravilhoso Fonte: Adaptao de JZ
H trs conceitos citados por Ballou (2009) que precisam ser abordados aqui ao se falar de custos logsticos. So eles: conceito de compensao de custos, conceito de custo total e de sistema total. A compensao de custos uma traduo da expresso inglesa Trade-off. E como j citado neste caderno, significa dizer que a busca pela otimizao e reduo em um determinado custo pode apresentar melhoria em determinado processo, porm esta otimizao em um elo da cadeia ser compensada pela elevao do custo em outro elo da mesma cadeia. Vejamos o grfico da figura 15 como exemplo.
Figura 15 - Compensao de custos para determinao do total de depsitos em um sistema de distribuio Fonte: Adaptado de Ballou (2009, pg. 44).
medida que se eleva o nmero de armazns no sistema de distribuio nota-se um crescimento tambm no custo com estoques, pois cada armazm necessitar ter os seus estoques para garantir o atendimento aos clientes. O contrrio acontece com o custo de transporte. Uma vez que h mais armazns, a proximidade com os clientes aumentam e a possibilidade de realizar carregamentos com cargas completas para os depsitos cresce, reduzindo o custo com frete. O segundo conceito o de custo total. O custo total a soma do custo de transporte, de estoques e de processamento de pedido. A histria da logstica vem mostrando que efetuar anlises de custos individuais no traz os melhores resultados. Os maiores benefcios aparecem quando tais anlises so feitas em conjunto com todos os custos envolvidos na operao. No grfico acima, pode-se ver que o menor custo total encontrado em um lugar intermedirio entre os custos individuais. J o conceito do sistema total uma extenso do conceito de custo total. (BALLOU, 2009, p. 47). Ao utiliz-lo acredita-se que quaisquer tomadas de
decises devem considerar todos os elos da cadeia que podem sofrer com os efeitos dela, incluindo os clientes. Como exemplo, podemos citar o caso de uma empresa fabricante de materiais de construo chamada Dacor. As metas de venda da empresa so definidas por trimestre. Isso significa que se nos dois primeiros meses do trimestre a meta no for atingida os vendedores fazem o mximo para realizla no ltimo ms do perodo para no perderem as suas bonificaes. No momento da venda, nesses casos, eles podem dar descontos muito altos aos clientes para atingirem as metas. Inicialmente isso pode parecer vantajoso para a companhia, porm em mdio prazo percebe-se que, como os clientes efetuam compras em grandes quantidades no final dos trimestres os primeiros meses dos trimestres seguintes so muito prejudicados, pois os clientes no querem efetuar compras por estarem com estoque muito alto dos produtos. O que parecia um bom negcio se transforma em uma bola de neve e gera muitos problemas operacionais para a distribuio, pois nos dois primeiros meses a capacidade fica ociosa e no ltimo ms h uma sobrecarga no sistema. Uma boa deciso que considerasse o conceito de sistema total abrangeria todos os elos da cadeia, desde as metas de vendas, os custos com a operao ociosa na distribuio e os custos dos clientes com os altos estoques. Agora que j abordamos os conceitos de Distribuio fsica e como as decises relativas expedio afetam a logstica como um todo trataremos do tema WMS.
4.2 WMS WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM O foco do uso de um sistema WMS Warehouse Management System a otimizao das operaes logsticas. Trata-se de um sistema que permite empresa enderear os seus produtos, armazen-los e localiz-los de forma a usar a capacidade mxima dos seus depsitos reduzindo tambm o tempo
gasto na operao de movimentao dos produtos. O uso de um sistema de informaes logsticas como este reduz o risco de falhas nos processos de expedio de cargas (RAMOS, MELO, 2003). A demanda global exigida das empresas que elas se tornem cada vez mais geis. Para os atuantes da rea de logstica isto no diferente. Aes tomadas por outras reas, como o Marketing, por exemplo, de lanar mais produtos em embalagens diferentes gera um grande impacto nos processos de armazenagem e distribuio. Caso a estrutura e os cadastros no forem alterados no WMS pode haver falhas na interface entre este sistema e o ERP utilizado pela empresa. Ramos e Melo (2003) citam alguns aspectos do cenrio atual enfrentado pelas organizaes que as impulsionam a utilizarem o WMS:
Menos dispostos a carregar estoques, os clientes procuram fazer pedidos cada vez menores e com maior freqncia, forando o estoque para trs na cadeia de suprimentos. Por estarem trabalhando com nveis de estoque mais baixos, os clientes demandam menores tempos de resposta dos seus fornecedores aumentando a presso por agilidade nos centros de distribuio e armazns, que passam a ter menor tempo entre o recebimento do pedido e sua expedio nas docas. Tambm por trabalharem com baixos estoques, os pedidos recebidos incompletos ou errados tm grande probabilidade de levar falta de produtos e perdas de venda, levando a tolerncia dos clientes a erros dos distribuidores a praticamente zero. E como agravante, considerando que os pedidos se tornam menores, de maior frequncia, o custo para corrigir os erros muito maior.
Saiba mais: Leia no site abaixo mais informaes sobre a implantao de um sistema WMS Sistema de gerenciamento de armazns. http://www.ilos.co m.br/web/index.ph p?option=com_cont ent&task=view&id= 715&Itemid=74
Na prxima competncia vocs estudaro sobre um tema bastante atual e uma ferramenta que tem sido bastante aplicada nas empresas que desejam reduzir desperdcios: a prtica do Just In Time.
Competncia 05
5.COMPETNCIA 05 | COMPREENDER A OPERAO JUST IN TIME
Para compreender a operao Just in time necessrio conhecer sobre o processo de gesto de estoques. o que voc ver no prximo tpico.
5.1 Gesto de estoques Neste tpico abordaremos o tema Gesto de estoques, qual a sua funo, os tipos de estoques, a razo para a existncia deles, o que so estoques de segurana, o nvel de servio, a curva ABC e algumas operaes de manuseio dos estoques de uma empresa. Conhecer esses conceitos primordial para partirmos para a definio de Just in time. Estoques so acmulos de materiais entre etapas de processo. Funcionam como um pulmo, caso ocorram atrasos de entrega de produtos entre uma etapa e outra. No exemplo da figura 16 vemos a situao de abastecimento de gua de uma cidade.
Figura 16 - Duas fases do processo de fornecimento de gua para uma cidade. Fonte: Corra et al (2006, pg. 50).
Uma vez que a chuva um fator que no est sob controle, torna-se necessrio armazenar gua para garantir o atendimento das pessoas nas
cidades. Esse atendimento s possvel devido existncia das represas Figura 17.
Figura 17 - Represa (estoque de gua) conciliando as diferentes taxas de consumo e suprimento de gua. Fonte: Corra et al (2006, pg. 50).
Os estoques podem ser de: matrias-primas, materiais semiacabados e de produtos acabados. Os estoques de matrias-primas tm como funo regular taxas de suprimento e demanda. Podem ser necessrios ou existir por diversos fatores como: O fornecedor existente ser pouco confivel. Ou porque no apresenta condies de entregar no prazo, ou no faz entregas nas quantidades solicitadas; O inverso tambm pode ocorrer: o fornecedor pode fazer entregas em quantidades maiores do que o esperado. Isto tambm acarreta a existncia do estoque, neste caso, indesejado; Em alguns momentos o estoque que existia para servir de pulmo ou reserva para uso em algum produto j definido pode acabar sendo utilizado pela elevao do consumo inesperado em outra linha de produo. Isso
porque, erros de processo ou defeitos tcnicos em produto podem exigir que a produo seja repetida utilizando estoques no previstos. Por exemplo, um lote de material estragou e vai ser feito de novo; Quanto taxa de consumo o inverso tambm pode acontecer: o consumo do processo produtivo pode cair. Isso acarreta um acmulo de estoque. Vrios podem ser os motivos para ocorrncias como esta, como a quebra de equipamentos, frias de pessoal que no haviam sido avisadas ao responsvel pela compra de materiais. Os semiacabados so materiais considerados intermedirios, pois no esto mais no estado em que chegaram ao processo, como matrias-primas, mas ainda no esto prontos para serem oferecidos no mercado exigindo que ainda sejam adicionados a eles alguns ingredientes. Assim como o estoque de matrias-primas ele regula taxas diferentes, neste caso, regula taxas de produo entre dois equipamentos. Exemplo: digamos que em um processo de produo de cola colorida h a etapa de fabricao da base da cola antes do restante do processo. Esta base ou intermedirio armazenada para que no momento em que os equipamentos da etapa seguinte (que a diluio junto com outros produtos) precisem de tal intermedirio ela no fique parada esperando material. Este estoque pulmo feito porque o equipamento da diluio trabalha de forma mais rpida que o anterior (a produo da base da cola). Alm disso, h ainda a possibilidade do equipamento sofrer alguma quebra e ento a etapa seguinte ficaria sem material para continuar a operao. J o estoque de produtos acabados tem como funo regular as taxas de suprimento, ou seja, do processo produtivo com a taxa da demanda, do mercado. A definio de se manter ou no estoques desses itens pode ser da alta direo da empresa que pode definir que mesmo com um mercado que sofra com variaes a produo seja linear e estvel. Ou ainda pode-se decidir por manter estoques devido a ocorrncias inesperadas como a quebra de equipamentos ou ainda a elevao das vendas no previstas.
5.1.1 Razes para manter estoques H diversas razes para manter estoques. As mais conhecidas so as variaes da demanda, do tempo de processo entre as etapas produtivas e a necessidade de atender os clientes com cada vez mais agilidade. Abaixo temos outros motivos citados por Corra et al (2006). Falta de coordenao Torna-se muito difcil para as companhias coordenar fases do processo de transformao de forma a alterar suas curvas de suprimento e consumo para que sejam iguais. Como exemplo, podemos citar as chuvas; No raro a necessidade que se planejou produzir menor do que o mnimo que a fbrica consegue fazer. Exemplo: uma fbrica de cimento tem um pedido de um cliente de 200 kg de um tipo de argamassa. Porm o lote mnimo de produo de 1.000 kg. Uma nica produo gerar 800 kg de estoque de um item que no tinha toda esta necessidade; A elevao do estoque tambm ocorre quando se tem altos tempos de preparao da mquina. Para que no falte produto para a etapa seguinte do processo enquanto a mquina est sendo preparada mantido o estoque do material; Um dos principais fatores para a gerao de estoques a falta de informao ou o no gerenciamento do fluxo da informao que se tem. No raro a rea responsvel por repassar para as reas internas da empresa as informaes do mercado, ou seja da demanda, no o faz o ou faz de uma forma que a informao no chega completa a quem responsvel por gerar o suprimento de tal demanda. A este tipo de falha se d o nome de falta de coordenao informacional (informaes da demanda x informaes de suprimentos).
Incerteza O fator externo fornecedores muitas vezes acusado como um dos viles para a gerao de estoque. A incerteza das entregas e das suas quantidades um grande motivo para a gerao dos pulmes; No menos que os fornecedores, a rea de manuteno da empresa acusada pela elevao dos estoques, pelo fato de em alguns casos, as quebras de equipamentos justificarem a existncia de material como estoque de segurana. Especulao Como o prprio nome diz, faz-se estoque com fins de especulao quando se deseja criar valor e realizar lucro; Faz-se tambm especulao com compra e venda de materiais; No raro, principalmente no mercado de commodities, faz-se a antecipao de compras de materiais por se ter informaes de que no futuro prximo, haver escassez de material (quando se trata de commodities por conta da entressafra) e tambm pela alta de preos que pode ser prevista. Disponibilidade do canal de distribuio O canal de distribuio um centro que serve como elo entre um produtor e seus clientes. Este elo precisa sempre estar preenchido para atender bem os clientes aproximando-o da fonte fornecedora, por isso este canal se torna um gerador de estoque.
5.1.2 ESTOQUES DE SEGURANA O ponto de reposio funciona da seguinte forma conforme Corra et al (2006, p. 57):
Todas as vezes que determinada quantidade do item retirada do estoque, verificam a quantidade restante. Se esta quantidade menor que uma quantidade predeterminada (ponto de reposio), compramos (ou se produz internamente) determinada quantidade chamada de lote de ressuprimento. O fornecedor leva determinado tempo (tempo de ressuprimento ou lead time) at que possa entregar a quantidade pedida, ressuprindo o estoque.
Figura 18 - Modelo de ponto de reposio. Fonte: Corra et al (2006, pg. 58).
O conceito acima nos ajuda a entender a necessidade do estoque de segurana. Se no momento em que se chega ao ponto de reposio e, o pedido no for feito, o estoque de segurana ser consumido at se chegar ao estoque zero do item. importante saber que variaes de consumo ou de venda devem ser consideradas no clculo de compra. Essas flutuaes podem ser vistas se analisar o histrico do item. A figura 19 demonstra melhor o impacto das variaes citadas no estoque. O ponto de reposio deve ser respeitado, assim como o prazo e a quantidade de entregas que devem ser feitas pelo fornecedor se tratar-se de matriaprima ou pela prpria fbrica se falarmos de produtos acabados.
Figura 19 - Relao entre nveis de incerteza da demanda e nveis de estoque de segurana. Fonte: Corra et al (2006, pg. 62).
Na figura 19 se observa que: O ponto de ressuprimento PR ainda ocorre enquanto h estoque a ser consumido. O lead time o tempo que o fornecedor levar para atender ao pedido feito no momento do ponto de ressuprimento. O alerta vale para o fato de que se o fornecedor atrasar a entrega o estoque de segurana passar a ser consumido.
5.1.3 A GESTO DE ESTOQUES E O NVEL DE SERVIO Quando se trata de gesto de estoques importante frisar o seu efeito sobre o nvel de servios que a empresa deseja manter para os seus clientes. Quando se mantm estoques, garante-se uma maior probabilidade de no haver falta durante todo o processo. Isso no impede o risco da falta. Este
risco ocorre principalmente no perodo em que se est aguardando o ressuprimento. Sabe-se que para reduzir estoques, muitas empresas optam pelo recebimento de cargas com maior frequncia e em menores quantidades (cargas fracionadas). Pelo conceito de trade-off deve haver um nus para esta operao, o qual realmente existe uma vez que quanto mais pontos de ressuprimentos existem, maior o nvel do risco de falta.
Figura 20 - Relao entre nmero de exposies falta e tamanho de lotes de ressuprimentos. Fonte: Adaptado de Corra et al (2006, pg. 70).
Ressalta-se que o nvel de servio depende do percentual de atendimento definido para as entregas imediatas. Exemplo: uma empresa distribuidora de alimentos prometeu aos seus clientes que aps o pedido do produto feito por eles o prazo de atendimento/entrega da carga seria de no mximo 24 horas com certeza de 95% do pedido atendido. Realizar este tipo de operao traz a fidelidade do cliente para a distribuidora. Gera, porm uma necessidade de maiores estoques para garantir entregas to rpidas. O que vemos na figura 20 que quando temos lotes de entrega maiores h menos momentos de ressuprimento. Em compensao os estoques mantidos
so maiores. Por outro lado, quando h entregas menores e mais frequentes os estoques diminuem drasticamente. Sabe-se que a compensao est no maior risco de falta pela maior frequncia das entregas. No prximo tpico trataremos da curva ABC. 5.1.4 CURVA ABC A curva ABC ou 80-20 baseada:
No teorema do economista Vilfredo Pareto, na Itlia, no sculo XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou uma pequena parcela da populao, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%. (WIKIPEDIA, 2013)
O grfico da figura 21 demonstra esta concentrao. Na regio A esto os itens curva A, na regio B os curva B e na regio C os itens C. Nota-se que na regio A os itens so minoria, porm representam mais em valor do que os outros dois grupos. Refora-se tambm que, a ateno que deve ser dispensada para os produtos da curva A deve ser bem maior do que a ateno para os itens da curva C.
Figura 21 - Conceito da curva ABC. Fonte: Adaptado de Corra et al (2006, pg. 83).
Por mais que a curva ABC seja utilizada e a relao da gesto de estoques com o nvel de servio a ser alcanado e desejado pela empresa seja muito bem definida, h outros fatores crticos que interferem em um bom processo de administrao de estoques. Entre eles, est a acurcia dos estoques.
5.1.5 ACURCIA DOS DADOS DE ESTOQUE A boa acurcia do estoque fsico em relao ao estoque contbil de uma empresa desejo de todos. As diferenas entre estoques fsico e contbil podem ser letais para o clculo de necessidade de materiais, etapa que faz parte das atividades de apoio da logstica. Vejamos um exemplo. Imagine que uma loja de sapatos chegou ao momento de fazer a solicitao de comprar novas peas. Ao consultar o registro de estoque contbil os dados que l estavam confirmavam a necessidade de compra. Quando chega a data recebimento do produto nota-se que a mercadoria no caber no depsito, pois na realidade havia uma sobra de itens no estoque. Ora, pode-se pensar que isso positivo, pois houve sobra de material. Na realidade isso prejudicial em duplicidade para a empresa. Em primeiro lugar, efetuou-se uma compra desnecessria. O valor gasto poderia
ter sido usado em outros investimentos pela sapataria. Em segundo lugar a sobra de material indica um descontrole dos processos organizacionais da companhia que precisa ser solucionado. Isso s aumenta o nvel das incertezas e pior, a desconfiana no sistema. Causas As causas para a no acurcia dos estoques so diversas. Entre elas esto: Informalidade dos processos desenvolvidos; Desateno daqueles que manuseiam os estoques e o sistema; Falta de treinamento daqueles que manuseiam os estoques e o sistema; Falta de rotinas adequadas para entradas de dados. Os efeitos da falta de acurcia so programaes feitas com base em cadastros antigos, possveis paradas do processo e erros de especificao do produto. A seguir, veremos a importncia de atividades que afetam diretamente a gesto de estoques.
5.1.6 RECEPO E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS A recepo dos materiais a atividade que atua como porta da entrada da cadeia de suprimentos em se tratando do fluxo de materiais. Segundo Trigueiro (2007) entre as suas principais atribuies est a conferncia das cargas recebidas para garantir que esto de acordo com as notas fiscais da carga, efetuar a inspeo do material e destinar o material para o depsito adequado aps a inspeo e liberao do material. O processo de armazenar materiais, no menos importante que o de receb-los, pois tem como funo otimizar o uso do espao tridimensional dos depsitos para melhor organizar os recursos.
Agora que j foram apresentados os principais conceitos acerca da Gesto de estoques nas organizaes, vamos operao Just In Time.
5.2 O SISTEMA JUST IN TIME - JIT O Just in time uma ferramenta do Sistema Toyota de Produo e s vezes se confunde com a prpria filosofia Lean. O objetivo de se implementar esta forma de trabalho garantir que tanto insumos como produtos estejam no local de consumo s e somente no momento e quantidade que forem necessrios. Slack et al (2009, p. 452) conceitua Just in time como:
Abordagem disciplinada que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdcios. Ela possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e local corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT dependente do equilbrio entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio. Ele alcanado por meio da aplicao de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe. Uma filosofia chave do JIT a simplificao.
Vimos nos tpicos anteriores o conceito e a necessidade de se gerar estoques. Vimos tambm que o modelo tradicional de manuteno de estoques preza pela sua classificao conforme volume de venda ou consumo, ou seja, conforme o giro dos estoques. Abordamos tambm a importncia para a gesto dos estoques da definio de estoques de segurana que garantam o atendimento aos clientes mesmo com variaes do consumo ou da demanda. A abordagem Just in time no vem para desmentir ou afirmar que o modelo tradicional no vlido. No entanto, a sua utilizao impulsiona a empresa a reduzir os seus estoques uma vez que se observa que o objetivo de ter os
materiais ou produtos disponveis apenas no momento em que ocorrer de fato o consumo ou a venda impacta diretamente na quantidade de estoques que so mantidas nos armazns. Por isso, a implantao de um sistema Just in time tem fortes impactos sobre outros elos da cadeia de suprimento que no somente a rea responsvel por cuidar dos estoques. necessrio haver uma alta confiabilidade nos processos para que a reduo dos estoques no signifique maiores nveis de ruptura e faltas de produto. Vejamos um exemplo. Imagine uma fbrica de refrigerantes chamada Refrigelado. Digamos que esta fbrica compra as embalagens que utiliza a um fornecedor externo chamado Latasj - que j tem uma parceria estabelecida h muito tempo com a companhia. Pensemos tambm que, uma vez que o volume diariamente produzido muito alto, a empresa de refrigerantes mantm altos estoques das embalagens no seu depsito. Afinal, a falta de embalagens seria um problema crtico para o processo produtivo. Sabe-se tambm que os anos de parceria com o seu principal fornecedor de embalagens fizeram com que este fornecedor desenvolvesse um profundo conhecimento sobre o processo produtivo da Refrigelado. Em certo momento da parceria, os gestores da Refrigelado fizeram uma proposta para a Latasj: eles deixariam de manter estoques de embalagens nos depsitos da prpria Refrigelado e a Latasj efetuaria as entregas com frequncia maior e direto na linha de produo da fbrica de refrigerantes. Com isso a Latasj ganharia um contrato temporrio de exclusividade de fornecimento para a Refrigelado. Ora, como vimos na competncia que tratou sobre o desenvolvimento de parcerias entre clientes e fornecedores, notamos aqui uma excelente oportunidade de negcio para ambos. A Refrigelado reduziria drasticamente os seus estoques de embalagens e a Latasj ganharia um contrato longo com um grande cliente.
A implantao de uma operao como esta, porm, exigir que a Refrigelado disponibilize para a Latasj algumas informaes sobre a sua operao, tais quais: tempo de processamento de produtos, volume dirio previsto de produo por item (para que o fornecedor saiba qual embalagem entregar) e principalmente uma previso mensal de compra de embalagens. Esta previso servir de guia para a Latasj comprar os insumos necessrios para a produo das embalagens. A produo diria da Refrigelados ser atendida, no entanto, mesmo sem enviar a programao diria de entregas que antes ela enviava para a Latasj. Agora, apenas o pequeno estoque de um turno de produo ser mantido nas dependncias da Refrigelado e medida que este estoque for consumido os operadores vo acionar a Latasj e ela efetuar a entrega de novos lotes. A frequncia de entregas ser maior com entregas menores. Nota-se no exemplo acima que a implantao de um sistema como este exige um forte compromisso dos elos da cadeia de suprimentos. O tempo de parceria e o compromisso de ambas as partes Refrigelado e Latasj so essenciais para que ambos desejassem participar de um projeto to promissor, porm arriscado. Observe o quadro 3 que mostra as caractersticas de uma cadeia de suprimentos enxuta. Neste quadro sero vistos conceitos como kanban e sistema puxado. O kanban, palavra japonesa que significa carto, o nome dado ao sistema no qual se utilizam cartes para controlar as entregas de produtos ou de um fornecedor para cliente ou at mesmo entre etapas do processo internos de produo. Reid & Sanders (2005, p. 125) definem kanban assim:
Com frequncia, um carto kanban apresenta informaes como o nome do produto, o nmero da pea e a quantidade que precisa ser produzida. O kanban anexado ao um recipiente. Quando necessitam de produtos de uma estao de trabalho
precedente, os trabalhadores passam o kanban e o recipiente vazio por aquela estao. O kanban autoriza o trabalhador da estao anterior a produzir a quantidade de bens especificada no kanban. Na verdade, o kanban um registro de autorizao de produo.
No exemplo da Refrigelado e da Latasj imaginemos que, ao invs de os operadores avisarem a Latasj a hora de fazer a reposio houvesse um carto (kanban) em cada um dos paletes de embalagens que a Latasj deixa na Refrigelado quando efetua as entregas. Todas as vezes que um operador da linha de envase de refrigerantes pega um palete para utilizar na linha ele deixa o carto do palete que pegou em um quadro. Quando o motorista da Latasj chega para fazer uma entrega ele pega os cartes do quadro. Por exemplo, o operador da Refrigelado pegou dezoito paletes de embalagens para utilizar para o envase da produo do primeiro turno. O motorista da Latasj chegou na hora do almoo e levou para a sua empresa os dezoito cartes (pois significava que dezoito paletes tinham sido utilizados). Ento este motorista retorna para a Latasj com os dezoito cartes (que representam dezoito paletes vazios), entrega os dezoito cartes e paletes vazios linha de produo da Latasj, pega dezoito paletes cheios de embalagens e volta para a Rerigelado com dezoito paletes cada um com um carto (kanban). Isso garante que todas as vezes que o motorista chegar Latasj ele s vai pegar a quantidade de paletes cheios, equivalentes ao nmero de cartes vazios que ele trouxe da Refrigelado. Diz-se que neste tipo de processo se opera um sistema puxado e no um sistema empurrado uma vez que a Latasj no empurra embalagens vazias para o estoque da Refrigelado independentemente da necessidade dela. A Refrigelado quem puxa embalagens do estoque pulmo, ou estoque de segurana e s depois dessa puxada a Latasj sabe quanto tem que entregar ao seu cliente.
Fator Natureza da competio Caractersticas de suprimento enxuto Operao global, presena local; Dependente dve alianas/colaborao. Como os fornecedores Envolvimento desde cedo com fornecedor so selecionados por estabelecido; clientes? Esforos conjuntos a respeito do custo alvo/anlise de valor; Fonte nica ou dupla; Fornecedor oferece benefcios globais; Troca de fornecedor como ltimo recurso depois de tentativas de melhoria. Troca de informao Transparncia real: custos; entre fornecedor e Mo dupla: discusses de custos e volumes; cliente Informao tcnica e comercial; Intercmbio eletrnico de dados. Sistema kanban para entregas da produo. Gesto de capacidade Investimentos regionalmente; estratgicos discutidos
Capacidade sincronizada; Flexibilidade para operar com flutuaes. Prtica de entrega Just in time verdadeiro disparadas por kanban; com entregas
JIT local, de longa distncia e internacional.
Lidando com mudanas Reduo de preo baseadas em reduo de custo a partir de esforos conjuntos de de preo fornecedor e do cliente. Atitude em relao Esquemas de inspeo do fornecedor tornamqualidade se redundantes; Acordo mtuo sobre regras de qualidade; Interao contnua e kaizen; Qualidade perfeita como meta.
Quadro 3 - Caractersticas de suprimento enxuto Fonte: Adaptado de Slack et al (2009, pg. 464).
Note agora no quadro 4 aes de uma abordagem enxuta, ou uma abordagem Lean. Atividades de gesto de operaes Estratgia de operaes Abordagem enxuta/JIT
Seja claro sobre os objetivos das operaes e adote estratgia de foco sempre que possvel, de modo que os processos concentrem-se em um conjunto estreito de produtos, servios ou objetivos. Assegure fluxo suave ao longo dos processos e tempo de atravessamento rpido ao trabalhar com pequenos lotes e ao equilibrar capacidade e fluxo. Projete para facilitar o
Projeto de produto/servio
processamento (chamado em muitas indstrias de projeto de manufaturabilidade). Estratgia de suprimento e Estimule outras partes da cadeia gesto da cadeia de suprimento de suprimento a adotar os princpios enxutos, receba e despache pequenas cargas mais frequentemente em vez de cargas maiores e esporadicamente. Arranjo fsico Reduza distncias ao longo da rota do processo sempre que possvel e faa rotas bvias Use equipamento de processo flexvel e pequeno, preferencialmente que possa ser arranjado em diferentes configuraes. Concentre seus esforos em equipar seus funcionrios com as habilidades necessrias, sendo claro sobre o que esperado e estimule autonomia.
Planejamento e controle do Use princpios de controle puxados, no produza nada at processo que seja necessrio. Estoque Minimize estoque sempre que possvel, porque estoque encobre os problemas e imprime tempo
de atravessamento lento. Melhoria Melhoria precisa ser contnua. O impulso da melhoria mais importante do que a taxa de melhoria. Toda quebra inesperada desperdcio; concentre-se em prevenir a interrupo por meio da manuteno produtiva total. Todos os erros so fontes de desperdcios adicionais; todos na operao devem estar envolvidos em alcanar uma situao livre de erros.
Quadro 4 - Abordagem enxuta/just in time para algumas das atividades de gesto de operaes. Fonte: Adaptado de Slack et al (2009, pg. 465).
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Figura 8 ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdcio. 3 edio. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2009. p. 32-33. Figura 9 ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdcio. 3 edio. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2009. Figura 10 CRANE, A.; MATTEN, D. Business ethics. New York: Oxford Press, 2004. p. 33. Figura 11 REID, D. R; SANDERS, N.R. Gesto de Operaes. 1 edio. Rio de Janeiro: LTC, 2005. p. 57 Figura 12 Ballou, Ronald H. Logstica Empresarial: Transportes, Administrao de materiais e Distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 2009. p. 26 Figura 13 CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programao e controle de produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p. 165. Figura 14 Adaptado de JZ. Disponvel em: < http://www.jz.com.br/brasil2.htm>. Acesso em 30 set.2012. Figura 15 Ballou, Ronald H. Logstica Empresarial: Transportes, Administrao de materiais e Distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 2009. p. 44 Figura 16 CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programao e controle de produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. 50.
Figura 17 CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programao e controle de produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p. 50. Figura 18 CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programao e controle de produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p. 58. Figura 19 CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programao e controle de produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p. 62. Figura 20 Adaptado de CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programao e controle de produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p. 70. Figura 21 Adaptado de CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programao e controle de produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p. 83.
Mariana Melo graduada em Administrao de empresas pela Universidade de Pernambuco e especialista em logstica, pela Universidade Federal de Pernambuco. Foi professora convidada da Universidade de Pernambuco onde ministrou aulas de Gesto de Operaes. Tem experincia de mais de uma dcada como profissional do setor logstico atuando em empresas do setor pblico e privado, com foco em Planejamento e Programao de Compras e de Produo. Atualmente se dedica ao Mestrado em Administrao com foco em estratgia empresarial na Universidade Federal de Pernambuco.