A vasta prole passou a juventude entre os carregamentos de carne, a contabilidade e o abate do gado. Todos se tornaram experts em pecuária. No início dos anos 90, Zé Mineiro deixou a direção do grupo nas mãos de Júnior, mas ainda acompanha a empresa de perto – passa quase todos os dias na sede da companhia, em São Paulo, para almoçar e conversar sobre negócios.
Foi sob o comando de Júnior que a Friboi iniciou um processo agressivo de expansão, comprando frigoríficos que não estavam bem das pernas, como o Bordon. O dinheiro dessas aquisições veio com o início da exportação em grande escala dos frigoríficos nacionais, aproveitando a megadesvalorização do real no fim da década de 90. Em pouco tempo, frigoríficos como Friboi, Bertin, Marfrig e Independência levaram o Brasil à liderança mundial na exportação de carne bovina, superando países como a Austrália e os Estados Unidos. O grande salto da Friboi deu-se em 2007, quando, já sob o comando de Joesley, abriu o capital na Bovespa e adotou o nome JBS, as iniciais do fundador do clã.
O sistema de gestão da companhia é conhecido internamente como Frog – uma junção dos termos from (do inglês, de) e Goiás. Wesley Batista prefere defini-lo como “jeitão JBS”. O que é isso? Para começo de conversa, é uma espécie de apologia à informalidade. As gravatas são quase inexistentes na empresa, mesmo entre diretores. Todos se tratam pelo primeiro nome, e o contato fora do ambiente de trabalho é valorizado, como em churrascos nos fins de semana. Os títulos acadêmicos têm pouco peso, comparados à experiência prática dos profissionais. Os três irmãos, por exemplo, nunca frequentaram uma universidade. Wesley gosta de contar aos amigos como fechou a compra de frigoríficos nos Estados Unidos sem falar inglês, apenas usando intérpretes.
Por outro lado, grande peso é dado ao que se define como “trabalho duro” e ao tempo que os funcionários passam no escritório. Wesley e Joesley raramente ficam menos do que 12 horas por dia na sede do grupo. Ambos gostam que a equipe siga esse exemplo. As metas são bastante agressivas e as recompensas, idem. O time de executivos tem liberdade para montar seu pacote de remuneração, entre salário fixo e benefícios variáveis.
As críticas feitas ao “jeitão JBS” (ou Frog), dizem respeito a oscilações bruscas – e nem sempre claras – na linha de comando da empresa no dia a dia. A cúpula diz que dá liberdade aos executivos para que decidam. Mas passam por cima dessas escolhas quando não concordam com elas – muitas vezes sem avisar os subordinados. “Quem não consegue se adaptar a essa centralização não trabalha na JBS”, diz um funcionário, que pediu para não ser identificado. Em 2007, quando comprou a americana Swift, Wesley Batista entrevistou pessoalmente 300 pessoas em um mês (o que dá uma média de dez por dia, incluídos sábados e domingos) para “identificar a personalidade” de cada um. Mais de 50 executivos foram demitidos no primeiro dia de conversa, justamente por não ter o tal jeitão.
A JBS raramente recorre a conselheiros ou bancos de investimentos nas aquisições. Também não usa consultorias para definir a estrutura da organização ou para desenhar planos estratégicos. “Nosso maior desafio é crescer sem perder a simplicidade”, diz Batista. “Já vi muita empresa que cresce e vai para outros caminhos por causa de influências externas”, diz. “Nessa mudança, fica burocrática, cheia de planos, perde a capacidade de execução e aquele negócio de arregaçar as mangas.”
Existem, óbvio, processos. Em geral, nas primeiras semanas após uma compra, uma força-tarefa revira a companhia adquirida atrás de custos que podem ser cortados. Os fornecedores também são avaliados. Na área industrial, a JBS desenvolveu uma técnica para retirar o máximo da carne presa aos ossos dos animais processados. Quando se abate 15 milhões de frangos, 100 mil bovinos e 120 mil suínos por dia, qualquer grama a mais pode representar um belo ganho. Wesley Batista gosta de dizer que a JBS opera no segmento de “desmontagem” de animais, ao contrário de uma montadora de automóveis, mas atua com o mesmo grau de precisão.
Parceiros e desafetos: a JBS se expandiu com as bênçãos de Luciano Coutinho e Lula (acima). E criou rusgas com a ministra Kátia Abreu e com o senador Ronaldo Caiado, crítico ferrenho do grupo (Foto: André Arruda; O Globo; Valor )
E o que pode conter a marcha “from Goiás”? Para analistas do mercado, é o ruído das polêmicas. “A companhia faz barulho demais. Precisa de mais discrição para tranquilizar os investidores. Em empresas de capital aberto, silêncio vale ouro”, diz um deles, que faz parte de um dos maiores bancos do país. Entre as controvérsias mais recorrentes está o já citado financiamento do BNDES, que detém 25% da empresa. Wesley Batista rebate: “O BNDESPar tem participação em mais de 200 empresas do Brasil. Ele existe para isso. Qual o problema? Foi um excelente negócio para o banco. Eles compraram a ação a R$ 7 e hoje ela vale R$ 16. Então, repito, qual é o problema?”.
Muita gente vê problemas. Quem não entrou na lista de escolhidos pelo BNDES reclama que a musculatura dada pelos aportes oficiais configura concorrência desleal – e deixa nas mãos de poucas empresas o poder de definir o preço da carne no país. E esse ruído pode se transformar em um longo e sonoro buzinaço. O Tribunal de Contas da União (TCU) obteve uma liminar que obrigou o banco de fomento a revelar detalhes desses investimentos. Uma Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) foi instalada no Congresso para investigar o conjunto dos empréstimos do BNDES. Em setembro, no entanto, um requerimento para convocar Wesley Batista a prestar esclarecimentos foi rejeitado na CPI.
Em 2014, a JBS fez doações para políticos que totalizaram cerca de R$ 360 milhões, incluindo R$ 70 milhões para a campanha da presidente Dilma Rousseff, e outros R$ 50 milhões para a do senador tucano Aécio Neves. Isso significa que a empresa doou quase 20% de seu lucro para campanhas eleitorais. Empresários concorrentes acusam a empresa de ter formado uma espécie de “bancada da carne” para proteger seus interesses no Congresso. Wesley Batista (de novo) rebate: “É fantasia. Somos uma empresa muito grande e operamos em quase todos os estados. Cada um tem diversos candidatos a senador, a governador, a deputados. A JBS fez doações para todos os partidos. Porque nós achamos que eles tinham candidatos bons e fazia sentido participar”. Por outro lado, o CEO admite que o posto de maior doador eleitoral e os problemas relacionados à política estão se transformando em um “estigma” para o grupo. Ele fala em rever essa estratégia no futuro, embora admita dificuldades. “Esse é o modelo brasileiro.”