RHECADOS : 2017
Doze ideias para você desenvolver nos próximos doze meses!
1. Relacione todas as competências determinadas como requisitos de ingresso de todos os cargos de sua empresa. As técnicas, as funcionais e as atitudinais. Depois, analise-as cuidadosamente, perceba exageros e redescreva cada uma delas e em que situações podem ser exigidas e como podem ser avaliadas.
2. Faça a mesma coisa com as competências de desenvolvimento. Formule e desenvolva um mapa para levantamento dos conhecimentos e das habilidades disponíveis - banco de conhecimentos atual.
3. Desmonte todos os processos de um cargo e avalie o grau de envolvimento e autonomia de cada funcionário em cada processo. Isso facilitará os enquadramentos nas graduações dos cargos e na elaboração de programas de treinamento e certificação das competências disponíveis (atualização) e das desejáveis (formação).
4. Releia os princípios dos modelos de Curva de Maturidade e Carreira em Y e desenvolva novas percepções.
5. Faça uma releitura na descrição dos conceitos de graduação. As especificidades de graduações I, II, III ou Junior, Pleno e Sênior, por exemplo, estão claras e bem definidas? Os textos estão coerentes? A diferença entre as graduações baseia-se somente na experiência? (isso pode criar problemas trabalhistas).
6. Faça uma releitura nos processos de avaliação de desempenho. Estão bons? Todo mundo entende? São práticos e objetivos? Atendem ao planejamento estratégico? Os critérios de ponderação são válidos?
7. Faça uma oficina de trabalho com todos os "avaliadores de desempenho" para outra releitura.
10. A arquitetura de remuneração fixa está de bom tamanho? As curvas salariais são pertinentes com o mercado? As tabelas salariais estão legitimadas?
11. Desenvolva um criterioso método de acompanhamento e avaliação dos programas de capacitação. Converse com as áreas sobre qual a melhor maneira do RH ajudar e atuar nessa questão. Analise, valide, corrija e verifique o que deu certo e o que não deu certo.
12. Após cada evento de capacitação reflita: O que é possível colocar em movimento, em prática, em operação já, de imediato? Como posso atuar nesse processo (facilitação e operacionalização)? Qual o tempo ideal para uma avaliação concreta dos resultados obtidos (técnicos e comportamentais)?
Que mania de culpar o pessoal de RH por tudo!
A diferença entre não contratar e evitar contratar é uma linha tênue
O ser humano carrega dentro de si um arquivo de itens discriminatórios que começou a ser carregado na infância. Pelas atitudes de seus pais, de sua família, dos amigos da escola e dos amigos do bairro. O colega "diferente" por algum motivo costuma ser alvo de brincadeiras e práticas discriminatórias.
No mercado de trabalho a prática discriminatória começa quando alguém da área de Recursos Humanos abre seu correio eletrônico ou quando começa a filtrar candidatos a uma vaga divulgada.
O primeiro item investigado é a idade do candidato. Salvo raríssimas exceções, o conteúdo ocupacional do candidato não é investigado se a idade fugir do concebido.
Esse é praticamente um dos únicos poderes discriminatórios do RH
Geralmente quando um candidato acima dos 40 anos é contratado é porque conseguiu tratar direto com o dono da vaga ou com dono da empresa.
Chega de culpar o pessoal de RH, afinal temos que entender que muitas vezes a própria Direção da instituição ou as características de um cargo e suas atribuições ditam as regras
Quando se fala em feedback então, a coisa pega. O que se fala mal do pessoal de RH por causa do bendito feedback é espantoso. Agora, imagine você abrir uma vaga com indicação do nome da empresa, receber "trocentos" currículos e dar feedback a cada candidato não convocado! Quando sobram cinco e um escolhido aí sim. Pode e deve cobrar o feedback.
Afora os que telefonam e pedem laudo psicológico por telefone do porque não foi escolhido!
Tempos atrás, a área de RH passou a ser entendida como composição de dois núcleos distintos, Administração de Recursos Humanos e Desenvolvimento de Recursos Humanos.
Como Administração de RH, entendem-se as atividades que tem no fundamento legal suas bases e, como Desenvolvimento de RH, entende-se como o "laboratório" de projetos de gestão de pessoas.
O núcleo de Administração de RH tem como escopo principal o processamento da folha de pagamento, o recolhimento de impostos e de encargos sociais, a organização da documentação e registro de empregados e, em muitas empresas, a organização das atividades de Medicina e Segurança do Trabalho.
Já o núcleo de Desenvolvimento de RH tem como escopo principal o processo de criação com sustentabilidade técnica e respeitando, quando necessário, as questões legais. Em função das questões legais que envolvem o trabalho, da administração das relações sindicais e do avanço da tecnologia, o núcleo de Administração conseguiu a evolução profissional e técnica de seu povo e se mantem "antenado".
Com essas e outras, as atividades de Treinamento e Recrutamento e Seleção foram as primeiras a sofrerem o processo de outsourcing, ou seja, terceirização. Profissionais dessas áreas, formados em longos anos de batalha diária, tornaram-se ou empregados de consultoria ou prestadores de serviços para as empresas de origem. Muitos e bons profissionais de Remuneração também debandaram. A área de Desenvolvimento ficou reduzida ao mínimo necessário no entender de cada empresa. Profissionais que antes lidavam com o dia a dia de suas empresas e desenvolviam suas ideias e seus projetos através de conhecimento próprio e/ou empírico, pesquisas na web (quando surgiu) e/ou em literatura disponível e cursos realizados, hoje não mais existem na maioria das empresas.
Em compensação, a disposição do RH para organizar festinhas de celebração de "tempo de casa", aniversariantes do mês, confraternização de final de ano
e convescotes afins continuam a todo vapor
Basta frequentar qualquer rede social de RH e reparar. Quando o assunto é o entendimento de uma questão legal da área trabalhista, proliferam participações e troca de opiniões e o interesse em entender o tema é notório. Muitos debatem e participam.
Agora, basta colocar um tema de Desenvolvimento para debate que a frequencia de participantes é mínima com um ou outro comentário e, passados dois, três dias, o assunto morre.
Por que o povo de Desenvolvimento não debate ou pouco debate?
Mesmo nas redes profissionais taxadas como de alto nível, os grupos formados no segmento de RH pouco debatem. O que mais se vê são psicólogas recem formadas e desesperadas pedindo soluções imediatas para assuntos complexos de gestão de pessoas.
O Conselho Federal de Psicologia deveria incluir no currículo de formação todos os sub processos de RH. Assim, quem sabe, diminuiria a "síndrome dos pedintes". Vemos pedidos simplórios como "modelo de carta de comunicação de aumento salarial" até "meu chefe mandou implantar o RH. Como começo?". A justificativa que agora embasa os pedidos é para fazer "benchmark". Pode-se fazer "benchmark" de modelo de carta?
Há pouco tempo atrás, através de pesquisas e viagens na web, editei um post resgatando um artigo escrito em 1979 em um Congresso de RH realizado na cidade de Florianópolis, que se repetiria em 1982 na cidade de Goiânia.. O autor do artigo e da palestra é o hoje consultor César Souza. O título? Vamos demitir o Gerente de RH. Além do título provocativo, o que César pregava era uma nova postura em gestão de pessoas. Um novo padrão de gerente e de gestão de RH.
Boa parte das ideias do David Ulrich, o principal guru de RH estão ali expostas.
O que aconteceu com os nossos profissionais de Desenvolvimento que raramente expõem suas opiniões de maneira clara e objetiva? Creio que o empobrecimento do RH tem como ator principal o dirigente que nada exige e/ou desconhece o que poderia ser feito e como ator coadjuvante o RH passivo que acha ótimo quando o "chefe manda implantar o RH".
O núcleo de Desenvolvimento de RH deve ser, essencialmente, um Facilitador e possuir inteligência aguçada para todas as coisas.
Deve fazer do conhecimento sua maior competência e estar sempre disposto à aquisição de novos saberes, à ampliação da criatividade e à percepção de ideias e novas oportunidades. Novos saberes podem propiciar a reformulação de conhecimentos anteriores mal estabelecidos.
Deve participar ativamente da ampliação da competitividade da sua empresa, romper com passados que não retornarão mais, construir ambientes e cenários favoráveis ao seu crescimento e ao crescimento coletivo e abandonar comportamentos autoritários.
Deve, ainda, aprender diariamente com os demais colegas de trabalho, entendendo que a qualidade tem importância primordial para si e para a empresa.
Deve aproveitar a mesmice e a escassa literatura e desenvolver novas concepções e metodologias em todos os sub sistemas de gestão de recursos humanos/pessoas.
Feliz Natal a todos e um ótimo 2018 cheio de boas ideias!
Autônomo e Sempre Independente
No início de setembro de 1972 iniciei na área de Relações Industriais (como era o RH das antigas) em uma multinacional farmacêutica, Bristol Myers, à qual, até hoje guardo meu tempo anos lá vivido com muito carinho. Meu primeiro cargo na área foi Analista de Cargos e Salários Junior. Alguns anos mais tarde, saí de lá como Pleno.
Até 1986 trabalhei somente na área de Cargos e Salários. Tanto na área pública como na privada. Nesse ano virei Gerente. De Remuneração e Desenvolvimento. Em um grande e maravilhoso Grupo Empresarial nacional. Lá tive meu segundo e melhor "chefe". Até hoje é meu benchmark! Meu primeiro e querido "chefe" foi na área pública nos anos 80, em Brasília. Até hoje temos uma amizade serena e duradoura.
Nunca tive vocação para ser Diretor, apesar da minha valiosa bagagem técnica, profissional e comportamental. Gerente estava bom. O que eu mais gosto é por a mão na massa. Nas empresas por onde andei eu atuava junto da equipe e com a equipe. Adorava confusão, gestão de rotinas e pressão. Muita pressão. Eu sempre fui mais integrante da equipe do que gestor da equipe. Eu e minhas equipes sempre nos demos bem. Ganhei oportunidades, perdi oportunidades. Esse foi meu jeito.
Em 1993, como decorrência das medidas do Governo Collor de portas abertas, a indústria de autopeças sofreu forte contração. Era RH em uma das plantas industriais de uma grande empresa. Aí a reengenharia veio como um furacão e saí. Quis o destino que a divisão de autopeças foi vendida a uma multinacional, como tantas outras autopeças, e ao autores da reengenharia também saíram. Daí? Virei Consultor em busca da plena empregabilidade, ou seja, eu me despeço quando julgo necessário!
Até 2002 atuei como Consultor Interno de RH e de Atendimento ao Cliente em duas grandes Distribuidoras de Veículos de alcance nacional.
Enfim, em 2002 formalizei minha Pessoa Jurídica e voltei à área pública. Adorei esse retorno. Aprende-se muito com a área pública. Foi minha terceira experiência (a primeira estadual e a segunda federal). Agora estadual e municipal.
Como Consultor de RH de uma Fundação ligada a uma Universidade Federal atuei em várias prefeituras e governos estaduais. Aprendi e gostei muito. Conheci um monte de gente legal e diversificada. Lá fiquei por um bom tempo. Findo meus contratos virei Gestor de RH da própria Fundação. Em Brasília. Cidade que nunca sairá do meu coração. Tanto pelo meu primeiro chefe dos anos 80 quanto pela minha segunda passagem por lá. Pelas empresas que trabalhei e pelos amigos que lá deixei.
O segmento que mais gostei de trabalhar foi o das empreiteiras. Foram pelo menos 15 anos. Adorava botar a bota no barro nos canteiros de obras no meio do mato e das discussões calorosas com os engenheiros e os peões da obra.
Engenheiro de canteiro de obras é a fina flor da engenharia. Nunca conheci um chato!
Ao longo desses 42 anos de vivência contínua e direta em gestão de recursos humanos, tive muitas alegrias e também muitas decepções. Decepções mais pela qualidade das pessoas do que das empresas. Depois de alguns contratos este ano, resolvi que era hora do meu crepúsculo.
Às vezes penso se eu me aposentei ou se me aposentaram? Muitos profissionais são aposentados "por idade". Esquece tempo de serviço. É por idade mesmo.
A partir de agora quero a minha vida só para mim. Longe, muito longe, da competição insana que hoje rodeia o mundo corporativo e, principalmente, o mundo das consultorias, onde todos desconfiam de todos.
Meus dias agora são sempre sabáticos e não fico naquela alegria toda quando vejo um monte de feriadão no calendário. Estou sempre livre e sem estresse!
Como exercício de releitura e reflexão, transcrevo abaixo trechos de uma matéria publicada na Revista Você S/A (a preferida dos profissionais de RH) em sua edição nº 88, de outubro de 2005.
Não são raros os casos de queixas contra o RH. O departamento é tido como lento, não consegue atender às demandas nem dos profissionais nem do presidente da empresa e, apesar de tudo o que já foi escrito sobre o tema, raramente é visto e reconhecido como uma área estratégica. No meio do caminho, tem falhado também como o responsável pelo treinamento e pela retenção das melhores cabeças de uma empresa - função que deveria ser a razão principal de sua existência.
E olha que essa história de RH estratégico é antiga
Há pelo menos dez anos, o setor recebeu a incumbência de ajudar os outros setores a atingir as metas da empresa. Era hora de deixar de lado a burocracia na administração de pessoal para fomentar o desenvolvimento dos talentos que garantiriam o futuro do negócio. Tudo isso em meio a um cenário em que cada profissional deveria cuidar da própria carreira, obviamente com suporte do RH para alinhar as expectativas tanto do talento quanto da empresa. O operacional, como fazer folha de pagamentos e gerir o plano de saúde corporativo, deveria ser terceirizado.
sobrar tempo para formular as estratégias de gestão de pessoas.
O novo jeito de pensar o RH foi estudado e passado adiante em exaustão. Mas até hoje ainda não funciona direito na maioria das companhias. Por quê?
Tudo começa com o tipo de profissional que se encaminha para os departamentos de recursos humanos. Em geral, psicólogos, assistentes sociais e pedagogos. São excelentes profissionais e sabem lidar com pessoas como ninguém. O problema é que não foram treinados para entender de negócios, não conhecem o setor em que sua empresa atua e muitas vezes nem sabem o que a equipe de vendas precisa para vender mais.
O segundo problema é ainda mais profundo. Falta a esses profissionais aquela força interior que empurra os executivos ao topo da pirâmide. A ambição.
Em uma pesquisa realizada, nenhum, absolutamente nenhum, viu a ambição como uma competência
E aí acontece algo que chega a ser hilário. Quando a empresa vai recrutar um profissional, pede a ele para que seja qualificado, tenha muita experiência na área, seja bastante ambicioso e cuide da própria carreira. Na hora da entrevista, porém, nem sempre os RHs estão preparados para fazer as perguntas certas que identifiquem que aquela pessoa é de fato boa no que faz.
Sem formação em negócios e sem a ambição de obtê-la, o setor de RH vive hoje o que se pode chamar de dilema: não é estratégico, e portanto não atrai os melhores talentos, ou os melhores talentos não escolhem trabalhar lá porque o RH não é estratégico. Vamos fazer um teste rápido. Tente lembrar nomes de presidentes de empresas que fizeram carreira em RH.
Você poderia imaginar, então, que os salários baixos fechariam o círculo da falta de atratividade para profissionais estratégicos irem trabalhar no RH. Acontece que a remuneração de quem trabalha em recursos humanos é compatível com qualquer outro cargo do mesmo nível hierárquico.
O problema poderia ser a falta de uma metodologia capaz de mensurar os benefícios que um bom gerenciamento de pessoas traz para as empresas. Mas é um erro acreditar que a boa gestão de talentos é de difícil mensuração.
Há um paradoxo. As empresas sabem que as pessoas são importantes, mas em sua maioria o RH não consegue transformar isso em resultado. Nem o funcionário, seu principal cliente, está satisfeito.
Se não é estratégico, se já se desvencilhou das tarefas cotidianas, se o cliente interno está insatisfeito, para que serve o RH? E aqui cabe mais um questionamento. Qual é o poder do RH dentro das empresas? Pouco ou praticamente nenhum, quando deveria ser exatamente o contrário. Em muitas organizações, o RH é lembrado pela presidência basicamente numa situação: quando precisa demitir para cortar custos. Em outras, é comum encontrar a área de recursos humanos subordinada ao diretor financeiro ou administrativo.
Para que esse cenário mude, é preciso apelar para os próprios profissionais que trabalham no RH. A mudança tem de acontecer de dentro para fora. Esse profissional precisa assumir o seu papel de liderança. A área perdeu uma chance de fazer isso quando surgiu o conceito de RH estratégico e passou a trabalhar mais diretamente com os gestores do negócio. O prejuízo para as empresas que não têm um RH forte é grande.
Falta muita coisa para o RH ficar nos trinques.
Eis algumas falhas apontadas pela consultoria Hay Group:
1) Falta objetividade: a área ainda não sabe lidar com o dia-a-dia e está mais preocupada em implantar um novo benefício do que acompanhar o clima da organização.
2) Falta clareza: ainda impera a cultura paternalista. Em vez de conhecer a real possibilidade de crescimento das pessoas, o recursos humanos passa a mão na sua cabeça.
3) Falta assertividade ao dar retorno: é mais fácil dizer para alguém as razões de sua promoção do que explicar para outro o motivo de ele estar estagnado em um cargo.
4) Falta visão de longo prazo: os RHs apagam incêndio, em vez de pensar como a empresa será daqui a dez anos.
Só não falta uma coisa. "Ferramenta de trabalho". Testes de personalidade, coach, feedback, avaliação de performance... Nos últimos anos, surgiu um sem-número de maneiras para ajudar o RH a balizar seu trabalho. Também não faltam jornais internos, festas de Natal, flores para as mulheres no Dia das Mães e outras atividades menores quando se pensa no papel estratégico que o RH deveria estar desempenhando. Tudo perfumaria, perto de um plano estruturado de desenvolvimento de pessoas ou de remuneração, alinhado com os desafios da empresa.
Por fim, é preciso dar uma olhada na relação entre o RH e o presidente da empresa. Quanto mais próximo a área que cuida dos funcionários estiver do negócio, mais poder ela terá junto ao principal executivo.
A doce ilusão do poder aquisitivo!
Antes do Plano Real a área de Administração de Cargos e Salários, como era amplamente denominada até anos atrás, diferentemente das áreas similares de outros países onde a inflação era controlada, passava praticamente o ano inteiro, na interpretação de legislação de correção salarial e em negociações sindicais.
Este era o cenário da economia brasileira antes do Plano Real e o principal motivo que levou a equipe econômica do presidente Itamar Franco a apresentar mais uma tentativa de reorganizar a política fiscal e monetária do País. Assim, em 1º de julho de 1994 nascia o Plano Real. Nestes últimos 22 anos, a inflação acumulada no Brasil foi de aproximadamente 465% - IPCA/IBGE.
Voltando às políticas salariais brasileiras, em outubro de 1979, o então Ministro do Trabalho, Murillo Macedo, criou a Lei 6.708/79, tida como milagrosa! Entre outros itens, a Lei 6.708/79 implantou a correção semestral de salários e a aplicação do índice de inflação referencial (INPC) sob a forma de "cascata". Quem ganhava até três salários mínimos seria aplicado 100% da inflação acrescido de mais 10% e quem ganhava acima de vinte salários mínimos, a aplicação era em forma de resíduos das aplicações nas faixas anteriores. À época, a inflação anual girava em torno de 20 a 25% e era prática corrente as empresas anteciparem, passados seis meses da data base, um percentual fundamentado nas projeções inflacionárias. Na cabeça do Ministro ocorreu que, como as empresas já antecipavam espontaneamente, não iria impactar tornar obrigatório. Esqueceu que só as grandes antecipavam! Logo nos primeiros seis meses da vigência da nova Lei a inflação foi de 22%. No começo do sétimo mês tudo ou quase tudo que foi repassado aos trabalhadores transpôs-se aos custos de produção. É bom lembrar que em épocas inflacionárias a equação era custo mais lucro desejado é igual ao preço de venda. Essa Lei sofreu um sem número de correções até ser substituída. O único item que acabou sobrando foi o pagamento de um salário em caso de demissão no mês que antecede a data base das categorias profissionais. Lembro-me de uma projeção que dizia que se a Lei fosse aplicada na forma como foi concebida, em alguns anos todos no país iriam ganhar onze salários mínimos devido à "cascata e à aplicação de resíduos".
Uma das medidas do plano real estabeleceu a dexindexação da economia, ou seja, nada pode ser corrigido de forma automática em função da simples aplicação do reajuste do salário mínimo. Ocorre que algumas categorias profissionais que têm o salário mínimo como referência (engenheiros, por exemplo) ganharam na justiça essa continuidade.
O sonho do poder aquisitivo não perdurou por muito tempo. Em julho de 1994, na conversão para a moeda Real, um Assistente Administrativo passou a ganhar, em média, R$500,00. Com a aplicação dos 465% acumulados até junho deste ano (22 anos depois) o valor seria algo em torno de R$2.700,00. Pergunte-se: quantos Assistentes Administrativos bateriam à porta de sua empresa por R$1.000,00, por exemplo? Um Gerente de 2º/3º escalão nessa época passou a ganhar R$5.000,00, que hoje seriam quase R$27.000,00. Quantos efetivamente ganham isso e quantos bateriam à porta de sua empresa por R$ 6.000,00/R$ 7.000,00?
Analise o cargo de Gerente de Recursos Humanos. Com a terceirização predatória da área, inúmeras empresas dispensaram seus gerentes, homens ou mulheres, e contrataram psicólogos ou psicólogas recém formados ou com poucos anos de formado. Nesse momento o salário gerencial despencou. Entende-se que as atividades mais complexas seriam feitas por consultores, homens ou mulheres, contratados para esse fim.
O apagão de mão de obra continua assassinando brasileiros!
A imprensa, com certa regularidade, publica o problema da falta de mão de obra que prejudica, e muito, nosso crescimento. Essa falta de mão de obra se traduz praticamente em todos os níveis de educação formal. Do Ensino Fundamental ao Ensino Superior. Da Pós Graduação ao Doutorado. Enfim, do pedreiro ao engenheiro, do assistente administrativo ao gerente de suprimentos, do inspetor de alunos ao professor.
Debaixo dos nossos olhos está um dos principais causadores da falta de trabalhadores, o apagão de mão de obra. Operários, engenheiros, dentistas, administradores, professores, policiais e mais um montão de gente trabalhadora são assassinados diariamente. Sem o menor constrangimento de quem lhes tira a vida. Muitas vidas são tiradas ao acaso e sem a menor reação de defesa.
O pessoal ligado aos Direitos Humanos bate na tecla que os que matam e roubam são os excluídos da transformação social que passa nosso país. Até bem pouco tempo essa era a explicação. Agora a explicação vem da ampla recessão e desemprego, outros dirão. Parece um circulo vicioso. Ora em ascensão e ora em recessão.
Em uma ponta temos a malversação do dinheiro público com roubos e trapaças diárias por parte da classe política e empresários malfeitores que infestam esse país. Dizem os empresários malfeitores que sem propina não tem contrato. Na outra ponta temos tráfico de drogas, assalto seguido de morte, explosão de caixa eletrônico, arrastão em restaurantes, bares e no trânsito congestionado, assalto em semáforo fechado, saidinhas de banco e outras práticas.
A grande maioria da bandidagem que rola solta nas duas pontas opta pelo caminho mais fácil de ganhar a vida, de ganhar dinheiro. Roubando e matando. A Polícia Federal prende e a Justiça solta. Desde o pequeno revolver nas mãos dos "de menor" até o mais graduado deputado ou senador, passando por prefeitos e governadores. Ainda há o carro importado atropelador dirigido por um bêbado idiota bem sucedido. Um julgamento aqui, outro ali, uma condenação aqui, outra condenação ali. E a vida continua.
De que adiantam essas passeatas românticas pela paz? Esses abraços coletivos? Essas velas enterradas na areia? Essas faixas de paz nos estádios? O povo querendo justiça quando perde alguém assassinado?
Nenhum político é eleito de forma indireta. O que vale é o seu voto!
Rolam as manifestações e o apagão de mão de obra continua assassinando brasileiros!
Quando iremos mudar esse país? Quando poderei jantar fora quando me der na telha sem medo de arrastão? Quando poderei caminhar, apenas caminhar pela praça sem sobressalto? A indústria do lazer é a que deveria estar em franco crescimento não a indústria da segurança.
Para finalizar, um trecho de um poema de Pablo Neruda
... quero que venha comigo o mineiro,
Que entremos no cinema e bebamos o vinho mais tinto...
Ninguém pode fazê-lo sentir-se inferior sem o seu consentimento
- Claro professor, falou o jovem, mas sentiu-se outra vez desvalorizado e hesitou em ajudar seu antigo professor.
Depois de oferecer a joia para todos do mercado, abatido pelo fracasso, montou no cavalo e voltou. O jovem desejou ter uma moeda de ouro para que ele mesmo pudesse comprar o anel, livrando assim seu professor das preocupações. Dessa forma ele poderia receber a ajuda e conselhos que tanto precisava. Entrou na casa e disse:
- Importante o que disse meu jovem. Devemos saber primeiro o valor do anel. Volte a montar no cavalo e vá até o joalheiro. Quem melhor para saber o valor exato do anel? Diga que quer vender o anel e pergunte quanto ele lhe dará por ele. Mas não importa o quanto ele ofereça, não o venda. Volte aqui com meu anel.
O jovem foi até o joalheiro e deu- lhe o anel para examinar. O joalheiro examinou o anel com uma lupa, pesou o mesmo, e disse:
- Todos nós somos como esta joia, valiosos e únicos, e andamos por todos os mercados da vida pretendendo que pessoas inexperientes nos valorizem. Você deve acreditar em si mesmo. Sempre!
O texto abaixo caiu nas minhas mãos e não sei de quem é a autoria. Vale a leitura!
on novembro 24, 2017 Nenhum comentário: Links para esta postagem
200 presidentes de companhias brasileiras mostram as principais competências comportamentais em comum
"Estudo mapeou o perfil de mais de 200 presidentes de companhias brasileiras ao longo de 17 anos e mostrou as principais competências comportamentais em comum"
Vamos conhecer as 6 competências de sucesso determinadas pela pesquisa
1. Poder de influência e impacto no ambiente (A personalidade forte é a característica que mais se sobressai entre os CEO)
2. Energia (para suportar uma rotina agitada e as longas horas de expediente é preciso ter uma dose extra de energia)
3. Rapidez (rítmo rápido de pensamento e trabalho e forte senso de urgência)
4. Capacidade de assumir riscos (independência, individualismo, impulso competitivo e iniciativa)
5. Extroversão (alta capacidade de comunicação)
6. Capacidade de tomar decisões sob pressão (facilidade em tomar decisões de sucesso)
Ao final da leitura você se pergunta:
"Tanto tempo de pesquisa para saber o que está escrito em qualquer livro de gestão de RH ou num bom artigo sobre gestão de competências".
Estou chegando à conclusão que parte dos consultores e consultorias vêem no pessoal de RH o mesmo que os gestores de empresas de radiodifusão vêem nos noticiários: audiência rotativa.
As cinco maiores mentiras em RH e suas verdades correspondentes
Recentemente a publicação americana Workforce divulgou um artigo de Kris Dunn, vice-presidente de RH da Daxko e autor do Blog HR Capitalist.
Dunn é enfático ao comentar a respeito do que ele chamou as cinco maiores mentiras em RH e suas verdades correspondentes:
Resumidamente a lista de mentiras e contra-argumentos
1) RH é o responsável por equilibrar trabalho e qualidade de vida.
Contra-argumento: cada empregado é o responsável, o que há não é equilíbrio entre as duas coisas, mas sim escolhas.
2) Empresas procurarão os melhores benefícios para todos.
Contra-argumento: RH não é a sua família, benefícios são oferecidos para manter os melhores dentro das fronteiras da empresa.
3) Pagamos por performances diferenciadas.
Contra-argumento: seleção natural. Se as margens financeiras encurtarem, não basta ser bom, somente os melhores serão reconhecidos.
4) Todos tem que ser nota 10.
Contra-argumento: Precisam dos medianos para levar o piano adiante.
5) Todos são iguais.
Contra argumento: Todos são iguais até vermos os resultados de cada um deles.
O que é Job Rotation!
No final do ano passado, um grupo de 40 profissionais de diversos setores e de todas as partes do Brasil se reuniu pela internet e passou a trocar informações sobre as más experiências por que passaram durante a disputa por uma vaga.