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Geraldo Schmidt Fragoso
1 58 4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge No Brasil, as metodologias mais difundidas são, além do QL, o método Zopp, o Marco Lógico do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Mapp da Fundação Altadir, criada por Carlos Matus. Além disso, há a ocorrência de métodos e conceitos complementares ao QL, com destaque para a Gestão Baseada em Resultados (Results-Based Management RBM) da agência canadense Cida (Canadian International Development Agency) e do PMBOK Guide organizado pelo PMI. (Pagnussat, 2006, p.25) 4.1. Considerações gerais Considerando o Quadro Lógico como uma ferramenta poderosa, porém incompleta para gerenciar projetos de desenvolvimento, conforme constatado no capítulo anterior (Item 3.3.1), é necessário que seja complementado por outras técnicas para seu adequado uso e aproveitamento. Alguns reconhecidos modelos e metodologias de gerenciamento de projetos empresariais poderiam ser utilizados nesse estudo, visando complementar características não atendidas pelo o MQL. Como exemplo, a European Comission adotou como metodologia para gerenciamento dos seus projetos, o Project Cycle Management (PCM) que usa, com grande profundidade, o MQL como parte dos seus processos (Fuster, 2005), conforme mencionado no capítulo anterior. Portanto, como já há o que contemple parte das carências do MQL na Europa e considerando a grande adoção do PMBOK nas Américas, se utilizará esse modelo como objeto de exploração. Este capítulo apresenta as definições gerais do PMBOK, que apesar de ser mais adequado para gerenciamento de projetos empresariais, se pretende, aproveitando seu grande emprego por profissionais de gerenciamento de projetos, selecionar dentre seus grupos e áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, aqueles que potencialmente podem agregar contribuições no planejamento, monitoramento e avaliação de projetos de desenvolvimento geridos pelo MQL. Encontrar essas contribuições do PMBOK para o MQL é a resposta que se pretende obter com a pesquisa. Para isso será feita uma breve revisão sobre o
2 59 PMBOK. Breve, pois a proposta não é o aprofundamento nos conceitos, técnicas, ferramentas e práticas reunidas por ele, mas escolher, dentre as disponíveis, àquelas que contribuirão para a gestão de projetos de desenvolvimento Contextualização Em 1969 foi criado, na Filadélfia (EUA), o Project Management Institute (PMI ), uma das principais organizações internacionais de gerenciamento de projetos e organizadora do Project Management Body of Knowledge (PMBOK ), conjunto das melhores práticas em gerenciamento de projetos. O PMBOK encontra-se na quarta edição, de 2008, e tem por objetivo apresentar a visão geral das técnicas, ferramentas e habilidades que reconhecidamente aumentam a possibilidade de sucesso no gerenciamento de projetos, assim como fornecer um glossário com um vocabulário comum para facilitar a comunicação entre os gerentes de projeto em todo o mundo. A abordagem do gerenciamento de projetos que utiliza as técnicas descritas no PMBOK têm se tornado um padrão de fato em vários setores, notadamente no setor de tecnologia da informação, na indústria pesada e no setor de petróleo, gás e biocombustíveis. Além do PMBOK, existem outros importantes padrões internacionais: PCM (Project Cycle Management), ISO 10006, PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) e ICB (IPMA Competence Baseline).
3 Objetivo e organização do guia PMBOK O objetivo do Guia PMBOK é o de identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a organização e/ou equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico. (PMI, 2008) Organização do PMBOK O Guia PMBOK está organizado em três seções: Seção I: A estrutura de gerenciamento de projetos - Trata da compreensão do gerenciamento de projetos Capítulo 1: Introdução Noções básicas e os objetivos da norma. Define projetos, gerenciamento de projetos e a relação entre gerenciamento de projetos, programas e portfólios, além da discussão sobre o papel do gerente de projetos. Capítulo 2: Ciclo de Vida e organização do projeto Aborda a visão geral do ciclo de vida do projeto e sua relação com o ciclo de vida do produto. Descreve também as possíveis influências da estrutura organizacional no gerenciamento de projetos. Embora se tenha uma infinita possibilidade de tipos e tamanhos de projetos, nenhum deles foge à característica de possuir ciclo de vida semelhante, todos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo a seguir (PMI, 2008): Início do projeto; Organização e preparação; Execução do trabalho do projeto; Encerramento do projeto.
4 Consumo de Recursos 61 Na Figura 8 pode-se visualizar graficamente a relação Recursos x Tempo durante o ciclo de vida de um projeto, considerando as fases anteriormente mencionadas. Inicio Organização e Preparação Execução do Trabalho Encerramento Entregas do Gerenciamento de Projetos Termo de Abertura do Projeto Planejamento do Projeto Tempo Produtos entregues Documentos do projetos arquivados Figura 8 - Ciclo de Vida de um Projeto Fonte: PMI (2008), adaptado pelo autor Seção II: O Padrão de Gerenciamento de Projetos de um Projeto Trata da definição dos processos de gerenciamento de projetos, assim como as entradas e saídas de cada processo. Capítulo 3: Processo de gerenciamento de projetos em um projeto Define os cinco grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Relaciona as Áreas de Conhecimento em gerenciamento de projetos com os respectivos grupos de gerenciamento de projetos. Segundo o PMI (2008), a base de conhecimento em gerenciamento de projetos contém 42 processos organizados em 5 grupos e em 9 áreas de conhecimento que descrevem as melhores práticas em cada uma dessas disciplinas, mas não diz como se fazer. Os processos estruturados são: o Grupo de processos de iniciação: São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção da autorização para iniciar o projeto ou a fase;
5 62 o Grupo de processos de planejamento: São os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado; o Grupo de processos de execução: São os processos realizados para realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo; o Grupo de processos de monitoramento e controle: São os processos realizados para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes; o Grupo de processos de encerramento: São os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. Embora os processos de gerenciamento estejam definidos separadamente, o mesmo não ocorre durante o exercício do gerenciamento na prática. A Figura 9, ilustra a iteração entre os grupos de processos. Figura 9 - Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Fonte: PMI (2008)
6 63 Já a Figura 10 demonstra o nível de interação ao longo do tempo entre os processos e o grupo de processos que os organiza. Nela observamos, de maneira, simplificada o esforço do gestor de projetos durante as cinco fases do ciclo de vida de um projeto típico. Figura 10 - Interação entre os grupos de processos Fonte: Fonte: PMI (2008) Seção III: As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Descreve as Áreas de Conhecimento em gerenciamento de projetos e detalha as entradas, ferramentas e técnicas e saídas de cada área. (PMI, 2008) e (Silva Junior et al, 2008). Seção III: Introdução Capítulo 4: Gerenciamento de integração do projeto Trata da coordenação dos diversos elementos do projeto, permeando-se nos cinco grupos de processos. Seus resultados mais visíveis são o Termo de Abertura do Projeto, a Declaração Preliminar de Escopo, o Plano de Gerenciamento do Projeto, a execução deste plano, o monitoramento e o controle do trabalho do projeto e o encerramento do projeto. - Desenvolver o termo de abertura do projeto;
7 64 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; - Orientar e gerenciar a execução do projeto; - Monitorar e controlar o trabalho do projeto; - Realizar o controle integrado de mudanças; - Encerrar o projeto ou a fase. Capítulo 5: Gerenciamento do escopo do projeto Garante que o projeto realize somente o trabalho combinado, nem a mais nem a menos. As entregas de um projeto são representadas na WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto). - Coletar requisitos; - Definir o escopo; - Criar EAP; - Verificar o escopo; - Controlar o escopo. Capítulo 6: Gerenciamento de tempo do projeto Acompanha um cronograma de atividades sequenciadas que são requeridas para que o projeto alcance seus objetivos no tempo previsto. - Definir atividades; - Sequenciar atividades; - Estimar recursos das atividades; - Estimar durações das atividades; - Desenvolver o cronograma; - Controlar o cronograma. Capítulo 7: Gerenciamento de custos do projeto Garante que os gastos financeiros estarão dentro do orçamento planejado para o desenvolvimento das atividades necessárias para que o projeto alcance seus objetivos.
8 65 - Estimar custos; - Determinar orçamento; - Controlar custos. Capítulo 8: Gerenciamento da qualidade do projeto Visa atingir a satisfação das especificações de todas as partes interessadas no projeto, sejam os acionistas, o governo, a comunidade, os recursos humanos e até mesmo o gerente do projeto. - Planejar a qualidade; - Realizar a garantia da qualidade; - Realizar o controle da qualidade. Capítulo 9: Gerenciamento de recursos humanos do projeto Busca a melhor alocação e desempenho das pessoas envolvidas diretamente na execução do projeto. - Desenvolver o plano de recursos humanos; - Contratar ou mobilizar a equipe do projeto; - Desenvolver a equipe do projeto; - Gerenciar a equipe do projeto. Capítulo 10: Gerenciamento das comunicações do projeto Procura gerir adequadamente as informações que circulam e que devem ser armazenadas e recuperadas pelas partes interessadas no projeto, por meio de um Plano de Comunicações do Projeto. Relatórios de desempenho, medição do progresso e previsões pertencem a essa área do conhecimento. - Identificar as partes interessantes; - Planejar as comunicações;
9 66 - Distribuir informações; - Gerenciar as expectativas das partes interessadas; - Relatar desempenho. Capítulo 11: Gerenciamento de riscos do projeto Pretende identificar e quantificar a probabilidade e o impacto de eventos positivos ou negativos que afetariam os resultados do projeto, de maneira a maximizar possíveis resultados positivos e minimizar, transferir ou eliminar possíveis adversidades. - Planejar o gerenciar de riscos; - Identificar riscos; - Realizar análise qualitativa dos dados; - Realizar análise quantitativa dos dados; - Planejar respostas aos riscos; - Monitorar e controlar riscos. Capítulo 12: Gerenciamento de aquisições do projeto Trata da obtenção de insumos (bens e serviços) imprescindíveis ao alcance dos objetivos do projeto, que não estão disponíveis na organização que executa as atividades do projeto. - Planejar aquisições; - Conduzir aquisições; - Administrar aquisições; - Encerrar aquisições. Essa organização pode ser resumida em um quadro (Quadro 8) que relaciona os grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento.
10 67 Quadro 8 - Grupos de Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK Áreas de Conhecimento Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicações Riscos Aquisições Grupos de processos de gerenciamento de projetos Iniciação Planejamento Execução Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Identificar as partes interessadas Fonte: PMI (2008) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 5.1 Coletar requisitos 5.2 Definir o escopo 5.3 Criar a EAP 6.1 Definir as atividades 6.2 Sequenciar as atividades 6.3 Estimar os recursos da atividade 6.4 Estimar a duração das atividades 6.5 Desenvolver o cronograma 7.1 Estimar os custos 7.2 Determinar o orçamento 8.1 Planejar a qualidade 9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos 10.2 Planejar as comunicações 11.1 Planejar o gerenciamento de riscos 11.2 Identificar os riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa de riscos 11.4 Realizar a análise quantitativa de riscos 12.1 Planejar aquisições 4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto 8.2 Realizar a garantia da qualidade 9.2 Mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 10.3 Distribuir as informações 10.4 Gerenciar expectativas das partes interessadas 12.2 Conduzir aquisições Monitoramento e Controle 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 5.4 Verificar o escopo 5.5 Controlar o escopo 6.6 Controlar o cronograma 7.3 Controlar os custos 8.2 Realizar o controle da qualidade 10.5 Reportar desempenho 11.5 Monitorar e controlar riscos 12.3 Administrar aquisições Encerramento 4.6 Encerrar a fase 12.4 Encerrar aquisições