Reunião Apimec DF 8º ano consecutivo Alfredo Setubal - ppt carregar
Apresentação em tema: "Reunião Apimec DF 8º ano consecutivo Alfredo Setubal"— Transcrição da apresentação:
1 Reunião Apimec DF 8º ano consecutivo Alfredo Setubal
Vice-Presidente Executivo e Diretor de Relações com Investidores 29 de Março de 2006
Operações de Crédito (R$ Bilhões) Provisões Técnicas – Seguros, Prev. e Capitalização (R$ Bilhões)
Resultado Bruto da Intermediação Financeira (R$ Milhões) Despesas Não Decorrentes de Juros - (R$ Milhões)
ROA Médio* (%) Índice de Eficiência (%) (*) Índices calculados sobre o Patrimônio Líquido / Ativo médio de cada período.
Caixas Eletrônicos Clientes de Internet Banking (Milhares) Colaboradores
16 Líder em Performance Evolução da Taxa anualizada da Margem Financeira Gerencial (%) (*) (*) Após ajustes de itens eventuais no valor de R$ 612 milhões descritos no relatório de Análise Gerencial da Operação do 4º Trim/04.
17 Líder em Performance Itaú Holding (pro forma) R$ Milhões
(*) Evolução muito influenciada pela aquisição da Orbitall e Credicard. Impactos de R$ 30 milhões entre o 3° e o 4° trimestres de 2005 e de R$ 545 milhões entre os anos de 2004 e 2005.
18 Líder em Performance Receita de Prestação de Serviços R$ Milhões
(1) Fundos de Investimento e Consórcios.
19 Líder em Performance Carteira de Crédito R$ Milhões
Crescimento de 27,2% da carteira de crédito no ano de 2005. Pessoas Físicas: ,0% no ano. Micro, Pequenas e Médias Empresas: ,6% no ano.
21 Líder em Performance Contribuição da Carteira de Crédito R$ Milhões
Margem Financeira Gerencial + Receita de serviços com operações de crédito e cartões de crédito - Despesas tributárias de PIS e COFINS. Resultado com créditos de liquidação duvidosa + Revisão de classificação (operações com garantia real) + Provisão excedente. Saldo médio da carteira de crédito líquida das operações em atraso há mais de 60 dias.
22 Líder em Performance Índices de Inadimplência e Cobertura
23 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, Busca permanente por resultados que se sustentem ao longo do tempo por meio da gestão competente de riscos Adaptamo-nos a tendências mas evitamos modismos e atitudes oportunistas Levamos em consideração os interesses de todos os públicos com que nos relacionamos Protegemos o capital investido por meio de postura conservadora
Perene Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido R$ Milhões Ataque ao WTC Desvalorização do Real Crise Argentina Crise Russa CAGR(90-05) = 13,8% Crise Asiática CAGR(90-05) = 25,2% Crise Mexicana Período Eleitoral Brasileiro Plano Collor Plano Real Adaptabilidade a Vários Cenários
25 Adaptabilidade a Vários Cenários
Perene Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido Jan/90 a Dez/05 Dividendos: R$ 8,8 Bilhões Aumento de Capital: R$ 0,1 Bilhão R$ Milhões Ataque ao WTC Desvalorização do Real Crise Argentina Crise Russa CAGR(90-05) = 13,8% Crise Asiática CAGR(90-05) = 25,2% Crise Mexicana Período Eleitoral Brasileiro Plano Collor Plano Real Adaptabilidade a Vários Cenários
26 Diálogo com TODOS os públicos
27 Práticas Contábeis Conservadoras
Perene Práticas Contábeis Conservadoras Resultados Não Realizados 31/12/05 31/12/04 31/12/03 Provisão Adicional para Créditos de Liquidação Duvidosa (PDD) R$ 1,37 bilhão R$ 1,0 bilhão R$ 906 milhões Títulos e Val. Mobiliários Ajuste a Mercado R$ 435 milhões R$ 733 milhões R$ 758 milhões PDT Adicional R$ 370 milhões R$ 400 milhões R$ 545 milhões Instrumentos Financeiros: Valor de Mercado vs. Contábil(*) R$ 1,4 bilhão R$ 1,67 bilhão R$ 1,5 bilhão Total R$ 3,6 bilhões R$ 3,8 bilhões R$ 3,7 bilhões (*) Os valores diferem do publicado na nota explicativa "Valor de Mercado" dos períodos correspondentes por estarem líquidos da PDT adicional.
28 Nova Visão Itaú - 2005 Percepção de solidez financeira Capitalização
29 Sólido Dezembro de 2004 94. Banco Itaú 49 187º 20,6 % 5,66 % Citigroup
30 Sólido Gestão de Riscos Índice de Basiléia (%) (*) 21,3 20,6 19,8 18,4
16,9 17,0 14,4 (*) Calculado de acordo com o Consolidado Econômico-Financeiro desde 2000.
31 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, Integridade e respeito aos públicos com que nos relacionamos Rigoroso respeito às leis Confiabilidade Compromisso de compartilhar e praticar valores morais Altos padrões de conduta profissional Transparência
32 Ético Novo Código de Ética Por quê mudar?
33 Ético Estrutura Cultura Itaú – Princípios e Valores Éticos
34 Ético Transparência no Itaú
Reuniões em todas as regionais da Apimec desde (Ciclo Apimec : 13 reuniões realizadas em 2005) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI desde 1997 Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP
35 Ético Transparência no Itaú
Ciclo APIMEC - 13 reuniões em 2005: 04/05 no Rio de Janeiro (pelo 7º ano consecutivo) 05/05 em Brasília (pelo 7º ano consecutivo) 31/05 em Uberaba (primeira vez - inaugurado em 2005) 31/05 em Uberlândia (primeira vez - inaugurado em 2005) 01/06 em Goiânia (pelo 2º ano) 06/06 em Florianópolis (pelo 4º ano consecutivo) 07/06 em Salvador (pelo 4º ano consecutivo) 08/06 em Recife (pelo 4º ano consecutivo) 29/09 em Juiz de Fora (primeira vez - inaugurado em 2005) 08/11 em Belo Horizonte (pelo 7º ano consecutivo) 10/11 em Fortaleza (pelo 7º ano consecutivo) 05/12 em São Paulo (pelo 10º ano consecutivo) 07/12 em Porto Alegre (pelo 7º ano consecutivo) Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (13 reuniões realizadas em 2005) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o Microsoft CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Melhor Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP
36 Governança Corporativa se faz com Estruturas
40 16,6 milhões de clientes Compromisso com a Satisfação dos Clientes
Base de clientes Taií Agências Personnalité 16,6 milhões de clientes Cartão de crédito Financeira Seguros Grandes Corporações
Foco de Atuação: melhoria da qualidade da educação pública básica Patrimônio Líquido: R$ 360 milhões (dez/05) Atuação Direta em Apoio à Escola Pública Atuação junto a Entidades não Governamentais Programas Próprios: Principais Parcerias: Prêmio Itaú-Unicef Encontros Regionais de Formação Gestores de Aprendizagem Canal Futura, Programa Capacitação Solidária, Prêmio Escola Voluntária, Programa Alfabetização Solidária, UNICEF, CENPEC, CONSED, UNDIME, UNESCO Programa Jovens Urbanos
Instituto Itaú Cultural Criação do Instituto Itaú Cultural Promoção e divulgação da cultura brasileira Democratização do acesso à cultura brasileira - as doações somaram 6 mil produtos culturais no ano Articulação entre produtores e ação cultural (Internet, rádio e televisão) Conteúdo cultural diferenciado, com acervo geral de mais de 31 mil títulos Parcerias e convênios com diversos órgãos e entidades Toda a produção, distribuição e visitação cultural do Itaú Cultural é oferecida à sociedade de forma absolutamente gratuita. Site: com mais de 2,5 milhões de visitantes em 2005 e premiado pelo Ibest como o melhor site brasileiro de Arte e Cultura pelo 3º ano consecutivo. Em R$ 22 milhões investidos e mais de 400 mil visitantes à sede em São Paulo
47 Projetos acima de US$ 50 milhões - Princípios do Equador
Comprometimento com a Comunidade Responsabilidade ambiental Projetos acima de US$ 50 milhões - Princípios do Equador Projetos abaixo de US$ 50 milhões - Metodologia própria que inclui critérios de avaliação socioambiental para financiamentos à médias empresas Constituição e Presidência da Câmara Técnica do Setor Financeiro Criação do Comitê Executivo e da Comissão de Responsabilidade Sócio-ambiental
Segmentação Gestão de Custos Tecnologia Gestão da Marca Atuação Internacional Administração
Lucro Líquido por Segmento (pro forma) R$ Milhões
Lucro Líquido por Segmento (pro forma) R$ Milhões * * (*) Para fazer frente a despesa de amortização integral de ágios de investimentos efetuados em 2004 (contabilizados como resultado extraordinário na Corporação), reconhecemos a mais-valia de títulos e valores mobiliários no resultado do período (contabilizada na margem financeira gerencial do Itaubanco).
56 Carteira de Crédito (R$ Milhões) Lojas Próprias
Itaucred Carteira de Crédito (R$ Milhões) Lojas Próprias Crescimento de 84,5% no Lucro Líquido pro forma da Itaucred em 2005, totalizando R$ 525 milhões.
Despesas não Decorrentes de Juros * R$ Milhões (*) Baseado em critérios gerenciais. (1) No 3º Trim/05 inclui R$ 93 milhões referentes a convenção coletiva de trabalho. (2) Não inclui PIS, COFINS e ISS. (3) Inclui cartão de crédito de não correntistas e Taií. Manutenção de elevados níveis de produtividade. Índice de eficiência de 50,3% em 2005 ante 53,9% no ano anterior.
59 Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos
Índice de Eficiência Meta: índice abaixo de 50% Índice de Eficiência – Critério Internacional Índice de Eficiência – Critério Nacional As barras azuis indicam o índice de eficiência calculado de acordo com a metodologia adotada internacionalmente. A linha tracejada vermelha apresenta o índice de eficiência calculado de acordo com a metodologia adotada por parte dos bancos brasileiros.
Evolução de Pontos de Venda Em quantidades CAGRAgs + PABs = 5,8% Agências + PABs(*) Caixas Eletrônicos (*) Posto de Atendimento Bancário Obs.: 308 Pontos de Venda em 1972
62 Diferenciais Competitivos: Presença Internacional
US$ Milhões Ativos Patrimônio Líquido Agências no exterior 3.561 818 Itau Bank 1.470 568 Banco Itaú Europa 3.466 469 Banco Itaú Buen Ayre 543 99 Itaú BBA e subsidiárias 5.154 832 Consolidado 14.194 2.786
63 Diferenciais Competitivos: Administração
O Itaú é um banco colegiado Estrutura de Comitês ligados ao Conselho de Administração Comitê de Auditoria (2004) Conselheiros Independentes (desde 2001) 1970 Criação da Comissão Executiva Bancária 2005 Mais de vinte comitês e comissões executivas abordando desde assuntos comerciais até ambientais. Exs: Comissão Executiva de Recursos Humanos Comissão de Racionalização de Processos e Custos Comissão do Programa Itaú Social Comitê de Responsabilidade Sócio-ambiental Comissão de Auditoria e Gestão de Riscos Operacionais, etc... Interação do Conselho de Administração e demais comitês com a Diretoria Executiva
64 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.
65 Resultados para o Futuro
66 Avaliação Geral do Itaú: 73%
67 Estratégia de Longo Prazo: Foco na Criação de Valor para o Acionista
68 Criação de Valor para o Acionista
Valor de Mercado R$ Bilhões CAGR(96-05) = 33,4%
69 Criação de Valor para o Acionista
Juros sobre o Capital Próprio Aumento de Juros sobre o Capital Próprio Mensais de R$ 0,21 para R$ 0,24 por ação (valor bruto). Acumulado: 1.108 Acumulado: 1.372 Acumulado: 1.852 2003 2004 2005 R$ Milhões
71 Criação de Valor para o Acionista
Lucro Líquido e Lucro Líquido por Ação R$ milhões 39,1% R$ 19,8% 32,6% 42,9% 20,2% 29,4% Lucro Líquido por Ação Lucro Líquido Obs1: Em 3 de outubro foi realizado desdobramento de 900% das ações ordinárias e preferenciais na Bovespa. Em 6 de outubro foi realizado o desdobramento de 400% dos ADRs negociados na NYSE. Obs2: Os valores do lucro líquido por ação foram ajustados para melhor comparabilidade.
72 Valorização Média Anual em Dólar
Criação de Valor para o Acionista Valorização das Ações Preferenciais Evolução de US$ 100 investidos em Mar/96 até Mar/06 Em US$ Valorização Média Anual em Dólar Itaú(1) Itaú(2) Ibov. 1.271 10 anos 28,95% 24,38% 13,14% 5 anos 36,74% 32,28% 20,87% 12 meses 97,60% 92,93% 72,67% 886 Ataque ao WTC Crise Argentina Crise Russa Período Eleitoral Brasileiro Desvalorização do Real Crise Asiática 344 100 (1) Com Reinvestimento de Dividendos (2) Sem Reinvestimento de Dividendos (*) Até 13 de Março