Coaching não é só aplicar teste e dar feedback | Valor Econômico
Em contato com empresas, com meus clientes de coaching e com pessoas que me procuram porque pretendem ser coaches, percebo que a confusão com relação a esse assunto continua grande. Infelizmente, a vulgarização do tema fez com que uma atividade nobre passasse a ser 'comoditizada' com a cultura do "basta um teste e dois feedbacks" para que o milagre aconteça.
Um processo de coaching apoia o despertar do potencial de uma pessoa maximizando sua performance, define John Whitmore, um dos nomes importantes nessa área e autor de diversos textos e livros sobre o tema. Outra definição que gosto, cravada por Mayler Campbell, é que o coaching é uma atividade que potencializa a capacidade das pessoas de utilizar as suas próprias habilidades. Ou seja, o coaching não vai ensinar alguém a fazer algo, mas sim facilitar o processo para que o indivíduo pense e chegue às suas conclusões sozinho. Essa é uma atividade de adultos para adultos.
Coaching não é aconselhamento ou resolução de problemas, ou uma simples atividade de consertar as coisas. Coaching requer o estabelecimento de um relacionamento vital, durante um determinado tempo, com um cliente que está à procura de clareza e das habilidades necessárias para fazer mudanças em sua vida.
Os objetivos de um processo de coaching são ampliar a consciência das competências, fortalecer ou desenvolver a capacidade de liderança, contribuir para melhoria de performance, apoiar a obtenção de resultados. E, por consequência desse processo que leva as pessoas a uma reflexão sobre seus recursos (competências, talentos e conhecimentos), de seus valores e de suas motivações, ele faz com que o impacto da mudança atinja áreas não diretamente relacionadas com sua atividade profissional.
Estou repassando esses conceitos porque isso nos leva a entender que um processo de coaching é complexo, poderoso e tem riscos se não for conduzido por profissionais bem formados e que entendam a amplitude de sua atuação. É preciso insistir na tecla da educação sobre esse tema para que ele não caia na vala comum dos modismos.
Me deparo frequentemente com casos de processos invasivos de coaching que desestruturaram a pessoa ao invés de apoiá-la em uma fase de crescimento profissional. Por falta de conhecimento das ciências do comportamento, por não levar a sério área tão sensível de atuação, destruíram carreiras ou tiraram do prumo executivos competentes e que estavam em uma fase de instabilidade.
Canso de ver casos de profissionais rotulados como coaches que ignoraram a ética e regras básicas de preservação das informações depositadas em suas mãos por seus clientes e entregaram essas informações a seus chefes ou à área de recursos humanos. Vocês conseguem imaginar o tamanho do estrago que isso pode causar para um indivíduo?
Para ampliar essa discussão, também gostaria de trazer a questão do líder-coach, outro termo que requer atenção por parte das empresas, já que pipocam por aí cursos rápidos milagrosos de formação nesse tema.
A função básica e principal de qualquer pessoa promovida a um cargo de liderança é ser coach de seus subordinados, ou seja, ele deve prover seus subordinados com orientações, recursos e espaço para crescimento para que estes possam entregar seus resultados. E isso não se aprende de um dia para outro. Um treinamento pode trazer algumas técnicas, ajudar na reflexão, mas o domínio da ferramenta por si só não transforma ninguém em uma melhor liderança.
A relação é diferente de um processo de coaching, mas deve ser cuidada com a mesma responsabilidade que o coach externo. Os líderes precisam ser preparados devidamente para assumirem esse papel e para fazerem isso com a consciência de que seu impacto sobre o outro pode ser revelador de um potencial ou devastador caso não seja bem cuidado.
Estamos diante de uma atividade nobre, intensa e que exige comprometimento, conhecimento, formação e genuíno interesse no outro. Não é essa panaceia de atividades que se misturam e não têm fronteiras delimitadas.