Uma das respostas no mercado a esta problemática se chama agilidade. Em uma pesquisa realizada por Deloitte em 2017, 79% dos executivos priorizava agile performance management, como uma das principais prioridades organizacionais.
A agilidade é um framework (um conjunto de conceitos, práticas e critérios para enfocar um tipo de problemática particular que serve como referência, para enfrentar e resolver problemas), com um mindset que adapta a forma de trabalho às condições, conseguindo flexibilidade e imediatismo na resposta para moldar-se às necessidades mutáveis e específicas de seu entorno.
Esta abordagem é, particularmente, produtiva em contextos complexos, baseados em Cynefin, caracterizados por não contar com uma relação causa e efeito para a tomada de decisões. Não contamos com as “melhores práticas de mercado” ou “boas práticas trazidas por experts” e sim com a coincidência entre a ação e resultado, que pode ser vista em retrospectiva e os padrões vão surgindo através das decisões que tomamos na busca de uma solução. Os enfoques ágeis são empíricos, buscam refinar hipóteses de trabalho a partir das práxis e os testes iniciais de produtos/serviços. Construídos por camadas (uma amostra viável de evolução), permitem administrar projetos de forma flexível, autônoma e reduzem os custos, incrementando sua produtividade.
… um convite à ação, é uma estrutura de trabalho que procura experienciar e aplicar, de forma inicial, as mudanças necessárias para adaptação. Não existe melhor forma de saber se algo vai funcionar ou não do que prová-lo com nossos clientes/consumidores/empregados. Quanto mais rápido tomamos consciência de um erro, custará dinheiro e mais rápido poderemos corrigir nossas ações.
… um processo de melhoria contínua. Assumem-se os erros enquanto algo natural e um espaço de crescimento para aportar valor à empresa onde o cliente é parte integral do processo.
… um framework, não uma metodologia, que através da ação, nos permite navegar em águas onde o caminho não é claro e é armado através de aprendizagens ao caminhar.
Para acompanhar estes processos de informação, um dos primeiros passos é um desenvolvimento de um mindset ágil na organização. A mudança começa com a consciência e o alinhamento estratégico de qual é o caminho a se seguir. O vínculo da agilidade, com o propósito e os valores culturais, é um dos fatores críticos para dar vida a estas iniciativas. A partir disto começará a ser armado o portfólio de projetos, que será encarregado de ser o motor da mudança. Este primeiro grupo de pessoas otimizam e define a direção, desenvolvendo habilidades que permitirão cristalizar estas mudanças, dando-lhes recursos que apoiem o processo de mudança. Finalmente, liderar agilidade sendo ágil é outro dos fatores de sucesso. Isto implica que as equipes de trabalho sejam dirigidas de maneira ágil e os líderes sejam porta-vozes da mudança, como uma prova viva do funcionamento da célula. Neste cenário, baseado em pesquisas de Prosci, a gestão da mudança também se transforma em algo interativo, onde os planos viram documentos vivos sendo preciso estar cada vez mais adiante das necessidades. Para isso, as metodologias têm que adaptar-se, para poder ser facilitadores destas mudanças. A evolução tende a trabalhar bastante sobre os insights e criando experimentos que permitam pôr à prova as hipóteses de intervenção a curto prazo. Desta forma, ter feedbacks iniciais das pessoas atingidas por essas mudanças e continuar iterando nos caminhos para a transformação, alinhando estratégia e execução de maneira constante.
Para transitar por este caminho, as organizações contam com vários desafios que iremos trabalhando ao longo dos próximos capítulos.
– Cultura: forma na que fazemos as coisas. As organizações ágeis caracterizam-se por lideranças direcionadas ao serviço, onde o líder é um facilitador dentro da organização. A concepção do erro é o pontapé inicial da aprendizagem. E para que isto sustente-se, a transparência é um fator decisivo para concretizar estes desafios.
– Arquitetura: a agilidade dá autonomia às pessoas no desenvolvimento das soluções e conta com células que possuem autonomia, eliminando as linhas hierárquicas ao longo da organização. A colaboração cross é um fator fundamental dentro destes processos.
– Produtos e Serviços: foco em obter feedback inicial da experiência do cliente para reagir de uma forma ágil e certeira à suas necessidades. Colocar a prova protótipos e lançamentos de amostras viáveis, são alguns dos artefatos que se utilizam para obter estes planejados.