Leia toda a Entrevista em https://portaldoescritorscortecci.blogspot.com/2018/12/entrevista-com-marisa-golin-da-cunha-e.html
Barras de Access surgiu nos Estado Unidos com Gary Douglas há mais 27 anos. Se trata de uma abordagem terapêutica que constituída pela combinação de 32 pontos em torno da cabeça, que permitem um processo de liberação de crenças limitantesao serem tocados de forma suave pelo terapeuta.
O Ph.D. Jeffrey L. Fannin analisou e mapeou, através de eletroencefalogramas, o comportamento das ondas cerebrais antes e depois da aplicação das Barras de Access. O
mesmo estudo identificou que uma sessão de Barras de Access tem o efeito equivalente a 2 horas de prática de meditação.
Dentre os supostos benefícios relatados por indivíduos que são submetidos a sessões de Barras de Access, se detacam: diminuição dos níveis de estresse, alívio dos sintomas de
Fonte: Cartilha da Saúde Mental da Advocacia - OAB
Obs.: a Coach Marisa Golin é Praticioner de Barras de Access com formação pela Access Conciousness (Acesse também o site da Coach Marisa Golin que é Praticioner de Barras de Access, com formação pela Access Conciousness (https://www.accessconsciousness.com/pt-BR/)
4º Retiro Urbano de Mindfulness em Porto Alegre
Oportunidade de Revisitar, Renovar e Intensificar sua prática pessoal
Juristas podem aprender com um dos pais da Economia Comportamental
Neste dia 09, a Academia Real de Ciências da Suécia concedeu o Prêmio Nobel de Economia ao economista norte-americano Richard Thaler, de 72 anos. Thaler é um dos pioneiros da Economia Comportamental, um campo teórico formado a partir do questionamento do modelo do agente racional e que reúne contribuições de diversas disciplinas, além da economia: psicologia, sociologia, neurociências, direito, dentre outras.
Para compreender a importância do trabalho de Thaler, e sua relevância específica para a área jurídica, é preciso considerar qual era a visão que a maioria dos economistas possuíam do comportamento humano até a década de 1970. O modelo do Homo economicus, então dominante na economia, propunha que as pessoas seriam dotadas de uma racionalidade ilimitada, maximizadora do seu autointeresse, e com perfeita capacidade de autocontrole. O trabalho de Thaler e de outros mostrou que essa visão necessitava de revisão: na prática, nossos processos decisórios estão sujeitos a uma série de vieses e limitações.
Thaler passou a colecionar uma lista de situações desviantes do modelo do agente racional e a publicá-las no Journal of Economic Perspectives a partir de 1987, por cerca de 4 anos, em uma série intitulada Anomalies. Nelas, Thaler aplicava seu método de partir da observação do comportamento das pessoas e não descartar as evidências empíricas mesmo quando estas diferiam das deduções obtidas dos axiomas da escolha racional.
Em 1976, Thaler teve o primeiro contato com o trabalho de dois psicólogos israelenses, Amos Tversky e Daniel Kahneman (este último agraciado com o Nobel em Economia em 2002). A leitura dos artigos de Kahneman e Tversky sobre julgamentos e decisões em situações de risco e incerteza, apresentando os conceitos de heurísticas e vieses, e as conclusões oriundas da Teoria Prospectiva, abriram uma nova perspectiva para Thaler compreender as anomalias de sua coleção. Da parceria com Kahneman, surgiram diversas contribuições que hoje compõem o glossário da economia comportamental, dentre eles o efeito dotação (endowment effect)[1].
A Economia Comportamental delineia o tomador de decisão como alguém que decide frequentemente de forma automática, buscando atalhos cognitivos que representem menor esforço em detrimento de uma análise compreensiva das escolhas disponíveis. Ao longo de décadas, experimentos mostraram que pessoas tendem a ser excessivamente otimistas, impulsivas, tomando decisões complexas por inércia, e imitando as pessoas à sua volta com mais frequência do que muitos gostariam de admitir. Assim, sendo na compra de um imóvel, na contração de uma dívida, ou no cálculo de probabilidades da ocorrência de um evento, o raciocínio humano está sujeito a uma série de vieses.
Thaler sofreu pesadas críticas às suas posições em boa parte de sua carreira – tanto que registrou o "Corredor Polonês" (Gauntlet) que encontrava a cada evento em que participava. O Corredor consistia em críticas já pré-formatadas para desqualificar os argumentos apresentados por ele sobre como os pressupostos do modelo do agente racional não eram capazes de explicar os comportamentos de seres humanos efetivamente observados em processos de tomada de decisão. [2]
A publicação de Nudge ("O empurrão para a escolha certa", na tradução brasileira), em coautoria com o jurista de Harvard Cass Sunstein, em 2008, foi um marco importante para a Economia Comportamental, ao trazer a discussão acadêmica para o campo das aplicações práticas, inclusive para as políticas públicas, ao mostrar a importância da maneira como o contexto onde as decisões ocorrem é estruturado.
Ao evidenciar o papel decisivo do contexto no qual as decisões são tomadas para o resultado dessas decisões, e ao salientar aspectos comportamentais (como o viés do presente) que ocasionam erros de julgamento segundo a própria avaliação dos agentes (como não poupar para a aposentadoria ou exercitar-se menos do que gostaria), Thaler oferece um leque de pequenas intervenções que, com baixo custo e preservando a liberdade de escolha, favoreceriam a tomada de decisões mais coerentes com os objetivos das pessoas, e não apenas a satisfação de impulsos imediatos com resultados deletérios no futuro.
Um dos instrumentos mais potentes é o da definição das escolhas-padrão (defaults). A diferença dramática do sucesso de países europeus em políticas de doação de órgãos, ou de adesão a planos de previdência mostra a potência desse tipo de intervenção. Basicamente, o fato de já se predefinir se os indivíduos serão ou não doador de órgãos, ou aderirão ou não a um plano de previdência (opt-in ou opt-out), já tem um enorme impacto na quantidade de doadores ou poupadores. Ou seja, as pessoas não refletem de forma profunda e exaustiva se vão doar órgãos ou fazer poupança: elas tendem a seguir a inércia do fato de já estarem inscritos – e governos podem ter maior êxito na promoção dessas políticas apenas alterando o default, sem necessidade de fazer uma grande campanha de conscientização.
A partir da obra de Thaler, conceitos como "arquitetura de escolha" e "paternalismo libertário" passam a circular entre policymakers de diversos países, a começar pelo Reino Unido, onde se estruturou a primeira unidade governamental focada na aplicação de insights comportamentais no aprimoramento das políticas públicas – o Behavioural Insights Team, ou Nudge Unit, como ficou sendo conhecida[3]. Thaler teve um papel fundamental na formulação da Nudge Unit, interagindo de maneira próxima com os principais assessores de David Cameron no início de seu governo.
Diversos organismos internacionais, como o Banco Mundial, a União Europeia e a OCDE, tem atribuído cada vez mais destaque para a linha de reflexões pioneiramente impulsionada por Thaler. Em seu relatório de 2017, a OCDE recomenda governos a adotarem os insights oriundos da perspectiva comportamental para desenhar e avaliar a implementação de políticas públicas, e também nos processos de gestão de suas organizações.
Para além da questão jurídica de como regular o comportamento humano, preservando a liberdade de escolha dos cidadãos, outro impacto da Economia Comportamental no direito é o estímulo a repensar a tomada de decisão juridicamente relevante. A esse respeito, por exemplo, os trabalhos de Cass Sunstein, e do trio Chris Guthrie, Jeffrey Rachlinski e Andrew Wistrich mostram que a tomada de decisão judicial é fortemente influenciada por vieses cognitivos e heurísticas mapeadas pela literatura econômica, como os efeitos de ancoragem ou "framing". Igualmente, é comum, no debate criminológico, que se utilize o argumento de que o cometimento de um delito é uma questão de mero cálculo de custo-benefício: uma premissa que a Economia Comportamental coloca em questão, ao frisar, por exemplo, a importância das normas sociais no estabelecimento do valor, ou a forma como se desconta o valor futuro. Talvez, nas discussões sobre tomada de decisão no Direito, os juristas deveriam levar em conta as recomendações que Thaler faz aos economistas:
"If you look at economic textbooks, you will learn that homo economicus can think like Albert Einstein, store as much memory as IBM's Big Blue, and exercise the willpower of Mahatma Gandhi. Really. But the folks that we know are not like that". Thaler e Sunstein, em Nudge (2008).
Depois de uma carreira sendo minoritário em suas posições, Thaler passou a ser uma voz ouvida e respeitada. Hoje, é quase um truísmo afirmar que, para compreender o comportamento dos agentes econômicos, é preciso saber lançar um olhar empírico e experimental sobre as limitações da racionalidade. A aplicação desse enfoque no âmbito jurídico pode enriquecer a compreensão do fenômeno da tomada de decisão juridicamente relevante e também temas polêmicos, como o da imputabilidade criminal.
A premiação certamente será um vigoroso impulso para que governos e organizações públicas em todo mundo levem cada vez mais em consideração o corpo de conhecimentos e evidências empíricas que vem sendo acumulado no campo da economia comportamental para o aprimoramento das políticas públicas a partir de uma visão realista de como as pessoas vivem e tomam suas decisões.
[1] O Efeito Dotação consiste em valorizar mais um determinado bem quando ele está em sua posse do que quando não o tem. Um exemplo seria por quanto você estaria disposto a vender o ingresso que você comprou para o show de sua banda favorita e o quanto você estaria disposto a pagar para comprar o mesmo ingresso, caso não o tivesse. Os estudos empíricos mostram que o valor que você estaria disposto a pagar é bem menor do que o valor que você aceitaria para vender o seu ingresso.
[2] As críticas enfrentadas por ele, bem como suas respostas a elas, estão bem descritas em Misbehaving: the making of Behavioral Economics (Thaler, 2015). Alguns dos principais componentes do corredor polonês eram: os agentes se comportam como se fossem racionais (Friedman: a teoria não deve ser julgada pelo realismo de seus pressupostos e sim pela acurácia de suas previsões); os incentivos presentes são inadequados – em situações com interesses reais as pessoas pensariam melhor; no mundo real, as pessoas têm oportunidade de aprender com seus acertos e erros; os mercados disciplinariam de alguma forma as pessoas que se comportam de forma não racional.
[3] Para um histórico da experiência inglesa, o livro de referência é Inside the Nudge Unit, de David Halpern (2015).
Antonio Claret Campos Filho - Psicólogo e Mestre em psicologia social e da personalidade pela UFRJ, e doutor em saúde pública pela ENSP/FIOCRUZ. Integrante da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, atualmente é coordenador-geral de pós-graduação stricto sensu da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), onde também ministra o curso de Economia Comportamental aplicada às Políticas Públicas.
Ricardo de Lins e Horta - Doutorando em Direito pela UnB, mestre em Neurociências e graduado em Direito pela UFMG. Foi pesquisador visitante na École Normale Supérieure (2016-2017). Integrante da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, atualmente é coordenador-geral de articulação institucional da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP).
Fonte: https://jota.info/artigos/o-comportamento-humano-no-centro-do-processo-decisorio-15102017 - acessado em 19 de outubro de 2017
Situação ficará equilibrada em 80 anos, projeta pesquisa
26/09/2017 – 11h09min
Atualizada em 26/09/2017 – 11h50min
Com uma presidente gaúcha, a Women in Law Mentoring Brazil tenta formar líderes femininas
Mulheres já representam 51% nas equipes de advogados em escritórios do Rio Grande do Sul. O número maior também aparece quando são considerados os estagiários de direito dos estabelecimentos, em que o sexo feminino já responde por 55% das equipes.
Mas a questão quantitativa não se reflete em um avanço qualitativo. Apenas 27% dos sócios de escritórios são mulheres. Foram considerados apenas sócios com participação efetiva no capital social.
Sobre salários, a diferença também é grande. Dos profissionais que estão entre os 10% que têm maior remuneração nos escritórios de advocacia, apenas 38% são mulheres.
A pesquisa é da Women in Law Mentoring Brazil, organização internacional que promove o desenvolvimento de profissionais do Direito parar criar futuras líderes femininas. O recorte regional foi feito para a coluna pela presidente da WLM Brazil, Raquel Stein, sócia do Souto Correa Advogados.
— Há uma pesquisa que mostra que levaríamos 80 anos para equilibrar esta situação. Precisamos acelerar este processo — cobra a advogada.
Segundo Raquel, a organização enfrenta dificuldades com as próprias mulheres dentro deste trabalho de formar líderes. Elas não se sentem capazes e duvidam de si mesmas.
No próximo dia quatro de outubro, a Women in Law Mentoring Brazil terá uma reunião em Porto Alegre para debater o papel das mulheres na advocacia. O encontro é uma prévia do Congresso da WLM Brazil, no dia cinco de outubro, na Federasul, também na Capital.
Fonte: https://gauchazh.clicrbs.com.br/colunistas/giane-guerra/noticia/2017/09/advogadas-gauchas-sao-maioria-mas-ganham-menos-que-homens-cj81ogrej00z001mjnl7gj76d.html – acessado em 27 de setembro de 2017
Qual seria o perfil ideal identificado pelo mercado dos melhores líderes para o jurídico? A partir desta pergunta, o FDJUR consultou profissionais dos departamentos jurídicos de 80 empresas e a GEJUR 73 de escritórios de advocacia, oferecendo dez características e pedindo para ordenar quais mais seriam valorizados dentro do mercado jurídico corporativo.
Entre as dez características, foi perguntado qual seria mais difícil de encontrar entre os líderes nas respectivas organizações. Em primeiro lugar ficou 'ser receptivo a feedback', seguido de 'saber lidar com ambiguidades/incertezas', 'propensão inata para liderar' e 'paixão por resultados'. As mais encontradas foram 'trabalhar com diferencial', rapidez nas decisões', 'pensamento conceitual' e 'demonstrar agilidade no aprendizado'.
Também foi perguntado se existiria alguma característica de liderança que estivesse faltando entre as apresentadas e que valeria a pena mencionar:
"Tratar colaboradores diferentes de forma igual."
"Estofo."
"Trabalho em equipe."
"Inspirar funcionários."
"Estímulo ao trabalho em equipe."
"Manter o equilíbrio: Pressão por Resultados X Satisfação da Equipe"
"Resiliência, visão multidisciplinar, relacionamento interpessoal."
"Ter visão e saber compartilhá-la."
"Visão multidisciplinar."
"Visão sistêmica."
"Comprometimento e colaboração."
"Espírito de Realização."
"Atendimento voltado à solução para o negócio."
"Confiabilidade, comprometimento."
"Ser resiliente."
"Capacidade de comunicar-se."
"Capacidade de se comunicar com distintos públicos."
"Conquistar a admiração dos liderados."
"Desnecessidade de, apenas, ambição."
"Relacionamento Sinérgico e Capacidade de Comunicação."
Fonte: https://www.intelijur.com.br/gejur/pesquisas/maiores-indicativos-de-lideranca-para-o-juridico, acessado em 27 de julho de 2017
Para melhorar uma organização, é preciso mudar também a mentalidade tradicional de gestão
Toda empresa quer ou precisa melhorar. Muitas implementam planos para isso acontecer. E não faltam no mercado consultorias e métodos que prometem milagres.
Mas quando vamos na companhia ver bem de perto os processos após a adoção desses planos, é muito comum perceber que, na verdade, a evolução foi muito pequena ou quase nula. Os processos produtivos essenciais continuam os mesmos. E a organização não consegue avançar como gostaria e poderia. Por que isso acontece?
Muito provavelmente é porque embora adote planos aqui e ali, a empresa não muda algo essencial: o seu "modelo mental". Como o próprio nome sugere, trata-se da maneira como as pessoas pensam dentro da organização. É a "mentalidade" da companhia. Como se fosse um "cérebro coletivo" que, obviamente, afeta tudo o que se produz.
Pois sob a ótica do sistema lean (a gestão "enxuta"), dizemos que para melhorar uma organização, é preciso mudar uma típica mentalidade tradicional de gestão que ela invariavelmente carrega. Essa mentalidade é baseada em "pressupostos", em formas tradicionais de pensar – e, portanto, de agir – que as pessoas vão repetindo sem refletirem se ainda são pertinentes.
Resumo, então, a seguir, alguns pressupostos básicos de uma típica mentalidade de gestão tradicional. E como isso muda num pensamento de gestão baseado no sistema lean.
"Líder ditador" versus "líder questionador"
Essa mudança de pressuposto é fundamental. Não se consegue criar uma cultura de resolução de problemas numa empresa se os líderes adotarem a típica postura "mandona", de quererem ditar as resoluções de todos os problemas. O líder lean é diferente. Ele questiona e provoca as pessoas para que elas próprias busquem as soluções para os seus problemas de trabalho. Fazem isso basicamente fazendo perguntas e apoiando a busca de respostas em vez de dar ordens e broncas.
"Ficar nos escritórios" versus "ir ao gemba"
Na gestão tradicional, presidente, vice-presidente, diretores e até gerentes passam a maior parte do tempo nas "salas fechadas", longe do local onde se cria valor na empresa, o chamado "gemba". Na gestão lean, esse pensamento é "invertido": é preciso que todos vejam a criação de valor com seus próprios olhos, para enxergar problemas e pensar nas soluções.
"Padrões falsos" versus "padrões reais"
Numa mentalidade tradicional de gestão, o chamado trabalho padronizado – que é a forma como se deve ocorrer todas as atividades que acontecem na empresa – é quase sempre confuso e obscuro. Há, sim, muitas vezes, padrões, mas não se sabe ao certo como e por que eles foram criados. E, pior ainda, não se tem certeza se são realmente seguidos ou se há uma observação sistêmica para entender se estão corretos ou se podem ser melhorados. Numa companhia lean, o pensamento é totalmente outro. É preciso definir cientificamente os padrões de trabalho, torná-los simples e visuais, para que todos os sigam de verdade. E para que se consiga enxergar, cotidianamente e por todos, formas de como melhorá-los.
"O importante é produzir" versus "o importante é produzir certo"
Na gestão tradicional, o que importa é bater a meta, alcançar os resultados, atingir os números, ou seja, produzir custe o que custar. No pensamento lean, há um ingrediente fundamental nisso: é preciso produzir, sim, mas da forma correta, em processos produtivos sem falhas. Isso fica muito claro ao se observar, por exemplo, um chão de fábrica de uma empresa com gestão tradicional, onde não é qualquer funcionário que pode parar a linha de produção. O que é muito diferente de uma "fábrica lean", na qual qualquer um que note falhas num processo produtivo pode e deve parar a produção para analisar o problema e buscar resolvê-lo. E só depois retomar o trabalho.
"Esconder problemas" versus "resolver problemas"
Sabemos que, em empresas com pensamento tradicional, o que mais se faz é esconder problemas. Afinal, o modelo mental é quase sempre de "caça às bruxas", de punir os responsáveis pelas falhas. Então, o melhor a fazer é empurrar a "sujeira" para "debaixo do tapete". Na gestão lean, ocorre o inverso: "ganha medalha" quem mostra mais problemas e, claro, busca resolvê-los. Para tanto, é preciso tornar os processos "visíveis", o que chamamos de "gestão visual", para que a visualização das falhas se torne natural e imediata.
"Só especialistas resolvem" versus "todos resolvem"
Na gestão tradicional, vive-se a "ditadura do especialista". É aquele típico pensamento que diz que só os experts é que podem resolver os problemas e sempre usando ferramentas complexas e, no geral, caras. No sistema lean, pensa-se diferente. Nele, todos que atuam num determinado trabalho é que devem se unir para resolver seus problemas, juntos, buscando soluções que, no geral, são simples e baratas.
Essas são as mudanças de pressupostos mais básicas que se precisa fazer para mudar o modelo mental de uma organização. Faça um teste na sua. Analise como esses pressupostos explicados aqui são colocados em prática na sua empresa. E descubra como "ela pensa".