No seu sentido literal, ambidestria refere-se a ação de utilizar ambas as mãos com a mesma habilidade. Mais recentemente, tanto no campo empresarial quanto no acadêmico, esse termo tem se tornado popular. Evidências recentes demonstram que a ambidestria organizacional desempenha papel crucial na sobrevivência das empresas, principalmente aquelas conhecidas por utilizarem a inovação em suas estratégias. Mas o que é a ambidestria organizacional?
É preciso mais do que inovar
É consenso que a inovação é primordial para a sobrevivência das organizações. Entretanto, essa afirmação pode esconder uma armadilha: o “dilema do inovador” surge do paradoxo de que empresas já estabelecidas podem ser vítimas de seu próprio sucesso e se tornarem insignificantes antes que sejam capazes de reagir apropriadamente.
Isso porque, em suma, quando uma empresa percebe o valor do que oferece, pode focar no sucesso atual daquilo que desenvolve e inovar em um território já conhecido para oferecer continuamente da melhor forma possível aquilo pelo que seus clientes a procuram. Entretanto, quando há uma mudança brusca nas percepções do seu mercado de atuação, não consegue se adaptar ou adotar as novas tecnologias necessárias em tempo hábil para assegurar sua competitividade.
Nesse aspecto, não importa o quão bom é o desempenho da organização em inovar dentro do que já desenvolve, visto que as mudanças de mercado criam novas necessidades e tendências de consumo. Ou seja, as empresas focam em negócios que estão dando muito certo e negligenciam que tendências futuras podem torná-lo ultrapassado.
Explotação e Exploração: tendências de Inovação
Portanto, considerando que as estratégias de inovação podem se direcionar para diferentes objetivos, as teorias que se voltam para a ambidestria organizacional sugerem que tanto as empresas que focam apenas em explotação (inovações incrementais) quanto àquelas que se voltam exclusivamente para a exploração (inovações radicais/disruptivas) não tem a sobrevivência e competitividade tão asseguradas quanto àquelas que procuram equilibrá-las. “Inovar” não é suficiente.
Enquanto as inovações disruptivas podem ser interpretadas como estratégias para desenvolver novas soluções – sejam produtos ou serviços – ou descobrir mercados completamente novos e até então desconhecidos, as inovações incrementais procuram se endereçar para as necessidades atuais dos consumidores e para os modelos de negócios já conhecidos [4].
Nesse aspecto, a exploração se direciona para processos de pesquisa, descobertas, experimentação, a capacidade de assumir riscos sobre seus investimentos e garantir que haja a flexibilidade necessária para a tomada de decisões. Por sua vez, a explotação tende a se inclinar para processos que vão ao contrário desses, como o refinamento, escolha, produção, eficiência, seleção, implementação e execução [1]. Nos estudos da área é perceptível a tendência de condicionar a explotação com o desenvolvimento de eficiência dos processos organizacionais e ganhos de curto prazo, enquanto a exploração que diz respeito a busca por oportunidades se remete a sustentabilidade dos negócios a longo prazo [3].
Daí vem o desafio
A percepção da necessidade de empresas se tornarem ambidestras surge por conta de que o foco apenas em exploração ou explotação prejudica a performance organizacional. Quando há exploração em detrimento da explotação, acaba-se por haver custos com experimentação sem obter a maioria de seus benefícios, visto que muitas ideias novas surgem, mas não são desenvolvidas e há muito pouca competência distintiva. Por outro lado, apenas explotação com exclusão da exploração faz com que a empresa fique presa em equilíbrios estáveis abaixo do ideal. Nesse contexto, manter um equilíbrio adequado entre ambas é o que garante a sobrevivência e prosperidade da empresa [1].
Em suma:
Aqueles que focam em inovar apenas para ficarem bons naquilo que já desenvolvem, tendem a se tornar mestres em melhorar tecnologias obsoletas, enquanto aqueles que se especializam demais em descobrir novas tendências nunca vão saber aproveitar o impacto de suas descobertas [2]”
Ambidestria organizacional: é preciso mais do que inovar
Nesse aspecto, conscientes de que o equilíbrio entre exploração e explotação garante maiores chances de sucesso do que a intensificação em um foco estritamente único para uma delas, emerge o termo ambidestria: é preciso administrar duas estratégias que não apenas possuem complexidades específicas de cada uma, como, por vezes, são contrárias.
As técnicas, processos e percepções de uma estratégia ambidestra permitem que inovações disruptivas e inovações tradicionais do atual modelo de negócios da empresa coexistam e se complementem.
Embora pareça uma dedução simples, organizar processos tão contrários pode ser um desafio complexo para as organizações. O ambiente propício para as inovações incrementais exige disciplina, melhoria contínua e foco; enquanto aquele propício às inovações disruptivas é tolerante ao erro, flexível e incentiva a criatividade e a exploração.
Do mesmo modo, a inovação incremental caminha por passos seguros e com um retorno mais previsível, enquanto as inovações disruptivas envolvem riscos sobre um investimento cujo retorno pode ser alto, mas também pode não ser nenhum, devido a imprevisibilidade de seus resultados.
Uma empresa que busca retornos a curto prazo, intensifica sua atuação para a inovação incremental, enquanto aquelas que compreendem que é preciso antecipar as tendências devem ser mais compreensíveis em relação a resultados de longo prazo.
Esses são exemplos simples, mas cujos processos quando detalhados numa visão prática revelam ações cotidianas com especificidades e investimentos únicos. Nesse aspecto, a empresa precisa desenvolver estratégias que não se anulem (visto que são contrários), mas que caminhem integradas e com objetivos alinhados.
E na prática?
A ambidestria é uma estratégia arriscada, mas ignorar seu potencial de garantir a sobrevivência das empresas pode ser ainda mais arriscado. Muitas são as pesquisas da área que demonstram que grandes empresas com alto potencial de mercado definharam por falta da proposição desse equilíbrio. Entretanto, não existe uma fórmula para se tornar uma organização ambidestra. É preciso compreender com profundidade os níveis de explotação e exploração que já existem na empresa e como garantir o equilíbrio sem prejudicar as ações que garantem a atual sustentação do modelo de negócio.
Dessa forma, teorias indicam que as metodologias de ambidestria podem ter múltiplas abordagens e aplicações, tais como [2]:
Ambidestria arquitetural ou estrutural: método principalmente associado com as organizações que usam diferentes times ou unidades organizacionais separando entre elas aquelas cujas atividades serão exclusivamente de explotação e aquelas cujas atividades se direcionarão para a exploração.
Ambidestria sequencial: baseada na troca sequencial do modo de operação organizacional da empresa, onde ela se dedica integralmente para períodos de explotação e exploração de forma alternada.
Ambidestria contextual: combina as estratégias de explotação e exploração em uma única unidade organizacional – ou até mesmo pessoa – enquanto as demais atividades da organização seguem em sua atuação normal, sendo influenciadas pelo fator ambidestro dessa unidade.
Assim, cabe aos gestores uma análise detalhada de seus recursos e objetivos para identificar qual estratégia é mais viável para sua atuação.
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REFERÊNCIAS
[1] MARCH, James G. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization science, v. 2, n. 1, p. 71-87, 1991.
[2] MACHER, Georg; VELEDAR, Omar. Balancing Exploration and Exploitation Through Open Innovation in the Automotive Domain–Focus on SMEs. In: European Conference on Software Process Improvement. Springer, Cham, 2021. p. 336-348.
[3] KURTZ, Diego Jacob; VARVAKIS, Gregório. Estudo das capacidades organizacionais sob a lente da ambidestria: Uma abordagem a partir do ponto de vista estratégico. Navus-Revista de Gestão e Tecnologia, v. 3, n. 2, p. 152-162, 2013.
[4] KANG, Shinhyung; HWANG, JungTae. An investigation into the performance of an ambidextrously balanced innovator and its relatedness to open innovation. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, v. 5, n. 2, p. 23, 2019.
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Bio
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Carlos Marcelo Faustino da Silva
Contador pela UFMT, se envolvia com startups desde a graduação, mas se aprofundou quando fundou e foi gestor do Núcleo Criativa da Ativa Incubadora de Empresas. Atualmente estuda e atua com ambidestria organizacional e inovação aberta, buscando melhorar o desempenho em empresas de diferentes estruturas e atuações através da colaboração para inovação. Mestrando em Engenharia e Gestão do Conhecimento, integrante do VIA Estação do Conhecimento.
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