Oferecer exemplos do que viram funcionar ou não em outros lugares, e como outras equipes atacaram problemas similares.
Pode ser necessário trabalhar com mais de um consultor/coach, pois poucos serão capazes de conhecer todos os processos, práticas, tecnologias, produtos e estratégias. Uma opção é ter um consultor/coach com dedicação integral, mas o modelo com o qual obtive mais sucesso foi o de ter o aconselhamento leve, juntamente com um sistema de mudanças "puxadas" (veja mais abaixo).
Apesar de não haver necessidade de um consultor/coach dedicado, deve haver um acompanhamento contínuo. Tenho praticado e escrito sobre o coaching ágil leve; seguindo este modelo procuro voltar às empresas em intervalos de aproximadamente um mês, para continuar o acompanhamento.
Ações valem bem mais que palavras. Não se pode prever os problemas e questões que vão emergir até que se comece a utilizar o Agile de fato. Falar sem agir gera mais expectativas, aumentando cada vez mais o risco de que o Agile pareça apenas outra moda passageira de gestão.
Fale sobre o Agile, planeje-se, mas não deixe de mergulhar na ação, pois não há substituto para isso. Aprenda com suas ações e melhore; refine. Utilize algumas métricas que possam indicar o que está acontecendo.
Em especial, não gaste muito tempo decidindo se é melhor utilizar XP, Scrum, Lean, FDD, DSDM ou Kanban. Todos são similares, e no final você acabará montando sua própria versão híbrida, de uma forma ou de outra.
As equipes não se tornam ágeis por decreto da gestão, apesar de ter havido várias tentativas nesse sentido. A leitura de livros funciona para alguns, mas a maioria dos livros permanece não lida ou simplesmente não é absorvida.