INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS etom-itil PARA PROVEDORES DE SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES etom e CLIENTES ITIL V3 - PDF
INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS etom-itil PARA PROVEDORES DE SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES etom e CLIENTES ITIL V3
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Malu Antunes da Silva
1 UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA FACULDADE DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELÉTRICA INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS etom-itil PARA PROVEDORES DE SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES etom e CLIENTES ITIL V3 RUBENS TOMIAK ORIENTADOR: JOÃO SOUZA NETO DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM PROCESSOS DE EMPRESAS DE TECNOLOGIA PUBLICAÇÃO: PPGENE.DM-054/2008 BRASÍLIA/DF: JULHO /2008
2 ii UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA FACULDADE DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELÉTRICA INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS etom-itil PARA PROVEDORES DE SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES etom e CLIENTES ITIL V3 RUBENS TOMIAK DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELÉTRICA DA FACULDADE DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA COMO PARTE DOS REQUISÍTOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM TECNOLOGIA APROVADA POR: Prof., João Souza Neto, Dr (UnB) (Orientador) Prof., Flávio Elias Gomes de Deus, Dr (UnB) (Examinador Interno) Prof., Jorge Koreeda, Dr (Examinador Externo) BRASÍLIA/DF, 09 DE JULHO DE 2008.
3 iii FICHA CATALOGRÁFICA TOMIAK, RUBENS Integração de Processos etom- ITIL Para Provedores de Serviços de Telecomunicações etom e Clientes ITIL V3: Subtítulo p., 210 x 297 mm (ENE/FT/UnB, Mestre, Tecnologia, 2008). Dissertação de Mestrado Universidade de Brasília. Faculdade de Tecnologia. Departamento de Engenharia Elétrica. 1.ITIL 2.eTOM 3.Convergência TI - Telecomunicações 4.Terceirização de Serviços I. ENC/FT/UnB II. Título (série) REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA TOMIAK, R. (2008). Integração de Processos etom- ITIL Para Provedores de Serviços de Telecomunicações etom e Clientes ITIL V3: Subtítulo. Dissertação de Mestrado em, Publicação Junho/08, Departamento de Engenharia Elétrica, Universidade de Brasília, Brasília, DF, 135p. CESSÃO DE DIREITOS AUTOR: Rubens Tomiak TÍTULO: Integração de Processos Para Provedores de Serviços de Comunicação: Subtítulo. GRAU: Mestre ANO: 2008 É concedida à Universidade de Brasília permissão para reproduzir cópias desta dissertação de mestrado e para emprestar ou vender tais cópias somente para propósitos acadêmicos e científicos. O autor reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte dessa dissertação de mestrado pode ser reproduzida sem autorização por escrito do autor. Rubens Tomiak Rua Sócrates, 515 São Paulo SP
4 Dedico este trabalho à Jisa, minha maravilhosa esposa. iv
5 v AGRADECIMENTOS Ao Prof. João Souza Neto, pela oportunidade, compreensão e apoio na elaboração deste trabalho. À Universidade de Brasília, pelo ambiente criativo e amigável que proporciona. À Brasil Telecom, pela oportunidade. À Verizon Business, pelo apoio durante a elaboração deste trabalho. Aos colegas de turma, pela ajuda ao longo do curso. Aos meus pais, pela educação. Aos amigos, pela compreensão.
6 vi No futuro, só existirão dois tipos de empresas: as rápidas e as mortas. Peter Drucker
7 vii Resumo A rea para as empresas que prestam serviços de comunicação mudou nas últimas décadas. Elas deixaram de ser provedoras de serviço de voz em redes fixas, e agora estão em um mercado altamente competitivo, com um amplo leque de serviços a serem prestados e inovações tecnológicas que mudam o modelo de negócio. No outro lado, os seus clientes corporativos estão cada vez mais exigentes, pois os serviços de Tecnologia da Informação deixaram de ser coadjuvantes e agora estão intrinsecamente ligados aos negócios. Esta característica tornou este mercado mais sofisticado, onde cada vez mais empresas adotam o conjunto das melhores práticas, da Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informação ITIL, em seus processos internos. A versão 2 do ITIL já trazia para o provedor de serviço, o conceito de foco no negócio do cliente. Em 2007 a nova versão do ITIL trouxe o conceito de ciclo de vida do serviço e ampliou a perspectiva do negócio. Este trabalho considera um exemplo hipotético, onde um cliente corporativo, com processos internos fundamentados na versão 3 do ITIL, faz um contrato para prestação de serviços, com um provedor que tem seus processos baseados no modelo etom. Considerando o Modelo de Capacidade de Terceirização de Serviços para Clientes escm-cl- esourcing Model for Client Organizations, da Carnegie Mellon University, será analisado se o etom conseguirá garantir a efetividade das interações entre as partes interessadas e gerenciar as relações entre clientes e provedores, garantindo o cumprimento das metas acordadas. Palavras-chave:. ITIL, etom, convergência e terceirização
8 viii Abstract The reality for communication service providers has changed in the past decades. They left their former role of voice service providers based on wired networks to enter into a highly competitive market by providing a wide service portfolio and technological innovations that have changed the business model. On the other hand, corporate customers are becoming more and more demanding, as Information Technology services left their co-starring role to become the intrinsically connected to businesses, which made this market become more sophisticated, since an increasing number of companies adopt the ITIL Information Technology Infrastructure Library model in their internal processes. ITIL Version 2 already established the concept of focus on the customer s business. In 2007, the new ITIL version brought the concept of service lifecycle and expanded the business perspective. This work encompasses a hypothetical example, in which a corporate customer, with internal processes grounded in ITIL Version 3 executes a service provision agreement with a provider having its processes based on the etom model. We will analyze if the etom will be able to fulfill the requirement demanded by the escm- CL- esourcing Model for Client Organizations, from the Carnegie Mellon University: Managing relatioships between clients and service providers to ensure that commitments are met. Key-words: ITIL, etom, outsourcing and convergence
9 ix SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS RESTRIÇÕES MOTIVAÇÃO METODOLOGIA ESTRUTURA DO TRABALHO A TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DEFINIÇÃO MOTIVADORES Custos Foco no Negócio Principal Carga de Trabalho Conhecimento Motivadores Para a Terceirização de Serviços de Tecnologia da Informação RISCOS AVALIAÇÃO DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO TERCEIRIZADOS Modelo de Gerenciamento de Maturidade de Terceirização CobiT escm-cl SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO TERCEIRIZADOS Gerenciamento de Infra-estrutura de Rede Hospedagem Compartilhada e Hospedagem Dedicada Recuperação de Desastres Armaze sob demanda MERCADO DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PROVEDORES DE SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO MODELO etom INTRODUÇÃO OBJETIVOS HIERARQUIA DE PROCESSOS NGOSS B2B O MODELO ITIL VERSÃO INTRODUÇÃO ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS Criação de Valor Tipos de Provedor Fundamentos da Estratégia Pontos de Entrada da Estratégia Entendendo o Cliente Espaço de Mercado Definição de Serviços Baseada em Resultado Porta-fólio e Catálogo de Serviços Desenvolvimento Estratégico de Ativos Gerenciamento de Serviços Demanda... 64
10 Execução da Estratégia Gerenciamento Financeiro Gerenciamento do Porta-fólio Estratégia de Fornecimento Interfaces com o Provedor de Serviços A Estratégia e o Ciclo de Vida do Serviço DESENHO DE SERVIÇOS TRANSIÇÃO DE SERVIÇOS OPERAÇÃO DE SERVIÇOS MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA A INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS etom e ITIL VERSÃO INTRODUÇÃO TM FORUM E O ITIL Integração etom e ITIL V3: Premissas Cenário - Cliente Cenário Provedor Processos do ITIL V3 Analisados Nível do etom Analisado INTERAÇÃO ENTRE O CLIENTE E O PROVEDOR EXTERNO O PROVEDOR EXTERNO E A INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS FASES DE ESTRATÉGIA E DESENHO DE SERVIÇOS O PROVEDOR EXTERNO E A INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS FASES DE TRANSIÇÃO E OPERAÇÃO DE SERVIÇO O PROVEDOR EXTERNO E A INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS FASE DE MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS x
11 xi LISTA DE FIGURAS Figura Evolução nos Provedores de Serviço de Telecomunicações... 2 Figura Componentes do CobiT Figura O Cubo CobiT Figura CobiT Framework Figura Três Dimensões do escm-cl Figura Fases da Convergência de Serviços de Telecomunicações e TI Figura 3.1 Hierarquia de Processos do etom Figura 3.2 etom nível Figura 3.3 etom Nível Figura 3.4 Processos Operacionais Verticais Figura 3.5 Processos Horizontais Funcionais Figura 3.6 Processos Verticais de Estratégia, Infra-Estrutura e Produtos Figura 3.7 Processos Funcionais de Estratégia, Infra-Estrutura e Produtos Figura 3.8 Grupo de Processos de Gerência Figura 3.9 O Modelo etom e suas interações externas Figura Níveis de Processo etom Figura Decomposição de Processos Figura Ambiente B2B Para Modelamento da Cadeia de Valores do Provedor Figura Modelo de Referência etom B2B Figura O Núcleo do ITIL V Figura Estágios do Ciclo de Vida de Serviço Figura Efeitos Combinados de Uti e Garantia Figura Posicio de Mercado - Diversidade, Necessidade e Acesso Figura Direcio Estratégico do Plano e Padrão Figura Modelos de Negócio do Provedor e Ativos do Cliente Figura Posicio Baseado em Ativos e Uti Figura Visualização de Serviços e Valores Criados Figura Definição de Componentes de Serviço Figura Funil e Catálogo de Serviços Figura Catálogo de Serviços e Gerenciamento da Demanda Figura Gerenciamento de Serviços como um Sistema Fechado Figura Fechando o Ciclo com Demanda, Custo e Capacidade Figura Criando a Estratégia de Serviço Figura Fatores Críticos para o Sucesso e Espaços de Mercado Figura Desenvolvimento de um Novo Serviço Figura Processo de Porta-fólio de Serviços Figura Estruturas de Fornecimento de Serviços Figura Interfaces do Provedor de Serviços Figura A Perspectiva da Qua Figura Alinhando Novos Serviços com os Requisitos do Negócio Figura Enlaces, Entradas e Saídas Principais do Desenho de Serviços Figura O Escopo da Transição de Serviços Figura 5.1 Convergência ITIL-eTOM Figura Hierarquia de Processos Figura Implementação da Hierarquia de Processos Figura Hierarquia de Processos Atributos Figura Chief Sourcing Officer CSO Figura Processo de Planejamento Estratégico e Controle... 91
12 Figura Estratégia Executada Através do Ciclo de Vida do Serviço Figura 5.8 Estratégia Direcionando as Capacidades do Gerenciamento de Serviço Figura Melhoria de Serviço Continuada Direcionando o Aprendizado Figura Sistema Fechado de Planejamento e Controle para a Estratégia Figura Estrutura do CSO e a Interação com o Provedor Figura Processos Entre Área de Negócio - Gerência de Contrato e Provedor Figura etom Nível 1 e o Gerenciamento do Porta-fólio de Serviços do Cliente Figura etom Nível 1 e o Gerenciamento da Demanda do Cliente xii
13 xiii LISTA DE TABELAS Tabela 2.1- Fatores Críticos e as Áreas de Capacidade Tabela Questões Para Definição de Serviços Baseada em Resultados Tabela Estruturas de Fornecimento de Serviços Tabela Processos Suportados pela Operação de Serviços Tabela Processos do ITIL V2 e suas Fases na V Tabela Processos da Versão 3 do ITIL Tabela Estratégia de Serviços Tabela Desenho de Serviço Tabela Transição de Serviços Tabela Operação de Serviços Tabela Melhoria de Serviço Continuada
14 xiv LISTA DE ACRÔNIMOS E ABREVIAÇÕES ANS: Acordo de Nível de Serviço BSC: Balanced Scorecard Pontuação Balanceada CAS: Critério de Aceite de Serviço etom: Enhanced Telecom Operations Map GNS: Gerenciamento do Nível de Serviço IP: Internet Protocol ITIL: Information Technology Infrastructure Library - Biblioteca de Infra-estrutura ITSM: Gerenciamento de Serviços itsmf: Fórum de Gerenciamento de Serviços NGN: Next Generation Network Rede de Nova Geração OGC: Office Government Commerce PDS: Pacote de Desenho de Serviço PNS: Pacote de Nível de Serviço PSC: Provedor de Serviços de Comunicação RDM: Requisição de Mudança RNS: Requisito de Nível de Serviço SGCS: Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Serviço SLA: Service Level Agreement - Acordo de Nível de Serviço SIP: Strategy, Infrastructure and Product Estratégia, Infra-estrutura e Produto TI: Tecnologia da Informação TM Fórum: TeleManagement Forum
15 1 1 INTRODUÇÃO O cenário da indústria brasileira de telecomunicações mudou dramaticamente nos últimos anos. Na década de 90, o Brasil passou pelo período de privatizações do setor e a pela promulgação da Lei Geral de Telecomunicações. No Brasil, após a fase de privatização, ocorreu uma queda no tráfego de telefonia fixa, motivada pela disseminação do uso do telefone celular. De acordo com a Associação Brasileira de Telecomunicações (2006), em 2002 o tráfego de voz fixa foi de 61,1 bilhões de minutos e, em 2005, caiu para 49,7 bilhões de minutos. Em 2002 havia 34,9 milhões de telefones móveis habilitados, em 2005 o número passou para 86,2 milhões e, em, 2007 ultrapassou 100 milhões. Esta situação não é diferente de outros mercados em estágio de maturidade igual ou superior ao mercado brasileiro. De acordo com o International Telecomunication Union ITU (2008), desde 2002 o número de acessos móveis ultrapassou o número de acessos fixos em escala mundial. Esta queda de tráfego de telefonia fixa reduziu as receitas das operadoras de telecomunicações, motivando-as a buscarem novas formas de prestarem serviços e aumentarem seu faturamento. Um dos caminhos escolhidos foi a ampliação dos serviços para clientes corporativos. As operadoras preparam a sua infra-estrutura de rede com investimentos em redes óticas e a disseminação de acessos de banda larga. De acordo com relatório da Agência Nacional de Telecomunicações (2008), o Brasil terminou o ano de 2000 com acessos de dados em serviço, com a velocidade variando de 64kbps a 34Mbps. No final de 2006, havia acessos com as mesmas características. Conforme o International Telecomunication Union (2008), as redes de telecomunicações caminham para a unificação em IP (Internet Protocol). Elas também são conhecidas como Redes de Nova Geração (Next Generation Network NGN) e estão redefinindo as estratégias do setor, com novos serviços e modelos de negócio. Para Kawashima (2002), as redes IP permitem que as empresas integrem estruturas que há alguns anos eram separadas. Os serviços de voz, que já foram estruturas segregadas dos serviços de dados, agora são integrados, favorecendo a unificação de processos e recursos e a redução de custos. Hoje, o mercado de atuação das operadoras de telecomunicações engloba serviços fixos e móveis, de voz e dados, hospedagem de sites e servidores, gerência e terceirização de redes, acesso à Internet, entre outros.
16 2 De acordo com Sreedharam et al (2007), a convergência mudou a forma de atuação e a estratégia dos Provedores de Serviços de Comunicação PSC (por exemplo, Telefônica, Telemar etc.). Na figura 1.1, são apresentadas as características de cada fase da evolução das operadoras brasileiras. Na fase 1, o mercado de telecomunicações era um monopólio e as redes das operadoras eram apenas para voz. Na fase 2, ocorreram as privatizações e os investimentos em redes móveis e redes de dados. Estas redes foram implantadas e separadas da rede de voz fixa, tendo os serviços segmentados por tecnologia. A fase 3 contempla a integração das redes IP. Com os serviços convergentes, as operadoras de voz e dados tornaram-se operadoras de rede de pacotes IP. Fase 1 -Monopólio -Baixa competitividade -Poucos Serviços Fase 2 -Privatizações -Altos Investimentos -Média Competitividade Fase 3 -Convergência -Alta Competitividade R e d e V o z F I X o S e r v i ç o s R e d e V o z F I X o R e d e M ó v e l R e d e D a d o s S e r v i ç o s R e d e V o z F I X o R e d e R e d e Serviços M D ó a v d el o s Figura Evolução nos Provedores de Serviço de Telecomunicações Fonte: Adaptado de Sreedharam et al (2007) Uma infra-estrutura com rede IP é um dos requisitos para oferecer um serviço com a qua esperada pelos seus clientes. Entretanto, outro ponto que não pode ser esquecido são os processos. As operadoras não conseguem prover os seus serviços sem processos internos e externos bem definidos, com os parceiros e fornecedores de negócio. Com esse objetivo, o modelo do Enhanced Telecom Operations Map etom é utilizado por várias empresas do setor. Para o TeleManagement Forum TM Forum (2007), o setor de telecomunicações está diante de desafios de um cenário com alta competição, clientes com alto nível de exigência, perda de espaço de mercado para novos entrantes, pressão por preços
17 3 menores e os desafios da convergência de redes e serviços. Portanto, é necessário ter uma visão clara dos processos de negócio para manter-se lucrativo e competitivo. O etom é um modelo de processos de negócio para os provedores de serviço e seus fornecedores, que permite uma implementação de processos orientados para o negócio e com uma linguagem comum para as partes envolvidas, garantindo a integração de sistemas de operações e negócios, necessários para os serviços dos clientes. Entretanto, redes de nova geração, com serviços convergentes e modelos definidos de processos de negócios não são suficientes para garantir a participação no mercado, pois os clientes também passam por mudanças em seus negócios. A disseminação de acessos de alta velocidade foi uma das razões para esta mudança nos negócios. Hoje, as empresas operam de forma descentralizada, com escritórios, fornecedores ou parceiros em diversas regiões ou até países. Para Kotler e Keller (2006), os meios de comunicação, os transportes e os fluxos financeiros mudaram a forma de fazer negócios. A velocidade das mudanças no mercado aumentou, bem como a concorrência e a dependência dos serviços de tecnologia da informação e telecomunicações. De acordo com Venkatraman (1999) apud Sallé (2004), a área de Tecnologia da Informação transformou-se de um provedor de tecnologia em um parceiro tecnológico. Seu foco deixou de ser a eficiência e agora é o crescimento do negócio. Um indicativo desta mudança é a forma como o orçamento é elaborado. Para algumas empresas, ele não é mais balizado pela média do mercado nem é considerada uma despesa para ser controlada. Agora ele é alinhado com a estratégia de negócios da empresa e é gerenciado como investimento. Seus gestores deixaram de ser puramente técnicos e passaram a ser solucionadores de problemas de negócios. Para Marson (2007) do Yankee Group, os departamentos de tecnologia da informação estão sujeitos a uma pressão crescente nas empresas, ocasionada pelo aumento dos requerimentos cada vez mais complexos, em razão da globalização dos negócios. Com isso, o alinhamento dos sistemas de tecnologia da informação com os requisitos de negócios é imperativo, de forma a evitar que a TI seja um obstáculo para o crescimento da empresa. Uma forma que as empresas têm encontrado para alinhar TI com negócios é o uso das melhores práticas apresentadas pela Biblioteca de Infra-estrutura ou Information Technology Infrastructure Library ITIL. Para Mendel et al (2006), o uso do ITIL, pelos clientes, padroniza os processos e a linguagem de negócios, facilitando a terceirização destes serviços pelas empresas e permitindo que elas foquem em suas atividades de negócios básicas.
18 4 Um provedor de serviços convergentes deve integrar a infra-estrutura e telecomunicações do cliente, as aplicações e o gerenciamento dos serviços, baseado em métricas de negócios e com acordos de níveis de serviço únicos. De acordo com uma pesquisa de Peynot et AL (2006) do Forrest Research, 72% das empresas européias adotam o ITIL como modelo parcial ou total para os seus processos. Do grupo que ainda não adota, 66% pretende fazê-lo no período de dois a cinco anos. Com o objetivo de focar em sua atividade de negócios principal, reduzir custos, ter acesso a um serviço de melhor qua ou tecnologicamente mais avançado, muitas empresas terceirizaram total ou parcialmente as suas demandas por serviços e telecomunicações. Gottschalk e Solli-Saether (2006) apontam que o sucesso de uma terceirização pode ser medido na perspectiva do negócio, considerando o cumprimento de metas estratégicas, econômicas e tecnológicas. Portanto, permanece o requisito do alinhamento com os negócios. Um trabalho de Marson (2007b) aponta que 70% das empresas européias consideram importante que o seu provedor de serviços seja aderente ao ITIL. O mercado de terceirização não é desprezível, e apenas no Brasil o Frost&Sullivan (2007) prevê um movimento de U$ 1,739 bilhão em 2008, com empresas contratando serviços terceirizados. As operadoras de telecomunicações interessadas em uma parte deste mercado, deverão atender os requisitos dos clientes. Para Tapper (2006), o sucesso dos provedores de telecomunicações, no mercado de terceirização de serviços, está relacionado com a capacidade de atender os seguintes pontos: 1. Capacidade de entrega de serviços fim-a-fim; 2. Possibi de entregar novos serviços e transformar o legado; 3. Flexibi e integração com as necessidades de negócio do cliente. Velez et al (2006) entendem que as operadoras de telecomunicações têm capacidade para atender esses requisitos dos clientes, pelos seguintes motivos: 1. As redes IP hoje são um padrão de fato, em um nível acima das redes de dados legadas, permitindo que as operadoras prestem serviços de voz e dados integrados. 2. Há disponibi de aplicações para transporte de voz, dados e vídeo sobre as redes IP. 3. As redes IP permitem o gerenciamento fim-a-fim dos serviços. Esta característica, aliada aos padrões de processos ITIL e etom, aceleraram a integração das ferramentas de gerência de desempenho e falhas, agilizando o processo de aprovisio e facilitando as mudanças. Matzke et al (2007) complementam que o ITIL e o etom tornaram-se os padrões de fato nos seus respectivos segmentos. Entretanto, o cliente espera um processo unificado. Esta unificação trouxe um novo desafio para as operadoras de telecomunicações. Sobre a relação
19 5 entre a versão 2 do ITIL e o etom, o TM Forum (2005) publicou dois documentos GB921V e GB921L - onde é feita uma análise da integração de processos operacionais do ITIL versão2 com o etom. Entretanto, em 2007, foi publicada a versão 3, com uma nova perspectiva. A versão 3 do ITIL tem uma nova abordagem, considerando o serviço ao longo de seu ciclo de vida. Os processos operacionais permaneceram, mas o foco na estratégia foi ampliado, justamente um dos principais requisitos das empresas. A terceirização de serviços é complexa e envolve diversos aspectos. Parte do desafio das operadoras de telecomunicações, interessadas em prestar serviços para empresas com processos alinhados com o ITIL na versão 3, é alinhar seus processos do etom com esta nova demanda, para garantir uma interação efetiva entre as partes. 1.1 OBJETIVOS Atualmente, as operadoras de telecomunicações sofrem uma queda de receita em seus serviços de voz nos acessos fixos e, com isso, buscam outras fontes de receitas. Com esse objetivo foram, e continuam sendo, feitos investimentos expressivos em redes de nova geração. Esses investimentos permitem a oferta de serviços convergentes e o atendimento ao crescente mercado de terceirização de serviços de tecnologia da informação e comunicações. Tudo isso, tendo como premissa que o modelo etom é referência para os seus processos internos e externos. Entretanto, tem-se que as empresas estão cada vez mais dependentes dos serviços de tecnologia da informação, e que esta dependência aumentou a necessidade de se alinhar os serviços com os negócios, pois os impactos financeiros causados pela indisponibi de algum serviço ou, ainda, resultados em desacordo com as necessidades do negócio, podem ter reflexos severos no desempenho da empresa. Para melhorar a qua dos processos e serviços e alinhá-los com o negócio, as empresas investiram no uso do modelo das melhores práticas ITIL. O objetivo contínuo de redução de custos e a necessidade do provimento de serviços complexos são parte dos possíveis motivadores de um processo de terceirização. Considere-se um cliente, que adote o ITIL na versão 3 e esteja, a partir do nível 3 de maturidade, considerando o CMMI Capability Maturity Model Integration da Carnegie Mellon University (2006). Na hipótese deste cliente contratar serviços de um operador de telecomunicações com processos baseados no etom, através de um contrato de terceirização de longo prazo, como este operador deverá proceder para atender os requisitos do ITIL versão 3 utilizada pelo cliente.
20 6 A terceirização de serviços é complexa e envolve diversos aspectos. O Modelo de Capacidade de Terceirização de Serviços para Clientes escm-cl- esourcing Model for Client Organizations, da Carnegie Mellon University estabelece 26 Fatores Críticos para o Sucesso de uma terceirização. Este trabalho fez a análise da versão 3 do ITL e do etom, em um cenário de terceirização, englobando os seguintes Fatores Críticos: 1. Garantir a efetividade das interações entre as partes interessadas; e 2. Gerenciar as relações entre clientes e provedores, bem como parceiros e fornecedores, garantindo o cumprimento das metas acordadas. A análise dos modelos sugere que o provedor de serviços que utilize o etom terá condições de atender os requisitos de seu cliente. Mas, serão necessárias integrações e adaptações nos processos. O estudo do TM Fórum indica essa necessidade para a versão 2 do ITIL, a qual é ampliada pelas mudanças da versão OBJETIVOS ESPECÍFICOS Analisar o conjunto de melhores práticas definido pelo ITIL versão 3 e pelo etom. Considerando a hipótese de um cliente que utilize as práticas do ITIL versão 3, contratar serviços de telecomunicações de um provedor baseado no etom, será analisada a capacidade do etom de atender parte dos requisitos deste cliente. Estabelecer as relações entre os modelos existentes. 1.3 RESTRIÇÕES Este trabalho não engloba os demais Fatores Críticos para o Sucesso de uma terceirização estabelecido pela Carnegie Mellon University. A análise dos processos do etom está limitada ao nível 2 e não serão considerados ou analisados possíveis sistemas do provedor ou do cliente, bem como suas eventuais relações. O trabalho faz uma análise teórica de dois modelos (ITIL e etom) e seu caráter não é conclusivo. 1.4 MOTIVAÇÃO A competição impele os provedores de serviços de telecomunicações para a prestação de serviços que não fazem parte do seu núcleo de negócios tradicional. O aumento da oferta de serviços tradicionais de telecomunicações e o surgimento de tecnologias alternativas causam
21 7 uma perda de receita e, ao mesmo tempo, aproxima a indústria de telecomunicações da indústria de tecnologia da informação, a chamada convergência Telecomunicações Tecnologia da Informação. Neste cenário, os provedores encontram na prestação de serviços convergentes uma maneira de incrementar a receita e garantir a perpetuação do seu negócio. O número de empresas ou áreas de tecnologia da informação, que consideram o conjunto de melhores práticas sugerido pelo ITIL como um padrão cresce ano após ano. A crescente necessidade de serviços de Tecnologia da Informação pelas empresas, para a continuidade e competitividade de seus negócios, contribui para o aumento no nível de exigência nos serviços contratados. O nível de exigência crescente, associado ao fato do ITIL ser considerado como um padrão de fato no gerenciamento de serviços, contribui para que estas empresas, com processos internos fundamentados no ITIL, solicitem aos Provedores de Serviços de Comunicação aderência a este modelo. Os Provedores, por sua vez, têm os processos internos baseados no etom e, também, deparam-se com um cenário competitivo, que demanda mudanças para adequação a esta nova rea. Apesar da redução de custos ser um forte motivador na terceirização de serviços, uma correta comunicação entre o provedor e o cliente é importante. As necessidades do cliente devem ser claras para o provedor, pois, a partir do correto entendimento, é possível tomar as ações necessárias para atender o cliente. 1.5 METODOLOGIA Este item apresenta a metodologia utilizada neste trabalho, que tem como objetivo analisar parte dos processos dos provedores de serviço, e verificar a capacidade de atender parte dos requisitos dos clientes, na prestação de serviços de tecnologia da informação e comunicação. O trabalho considera que o provedor de serviços tem seus processos definidos pelo etom, e o cliente tem os processos definidos pelas melhores práticas do modelo ITIL versão 3. Em ambos os casos, a premissa é que o nível de maturidade está a partir do nível 3, conforme definido pelo CMMI Capability Maturity Model Integration da Carnegie Mellon University. Com este propósito, foram analisados os fundamentos dos modelos etom e ITIL versão 3. Como este trabalho busca a solução para um problema específico e de interesse prático, a pesquisa foi de natureza aplicada. Na perspectiva dos objetivos, esta pesquisa foi exploratória, pois se procurou estudar um conjunto de práticas relativamente recente e pouco investigado. Gil (1991) define a pesquisa exploratória como o trabalho que pretende aumentar o conhecimento sobre determinado problema, e procura uma resposta para a hipótese