Revista 28 - Jan/Fev 2006
Reimaginando as IES
Inovações na gestão do projeto pedagógico podem trazer benefícios tanto para a qualidade quanto para os custos das instituiçõers privadas
As Instituições de Ensino Superior particulares tendem a reagir ao invés de se prevenir. Suas decisões estratégicas costumam decorrer de problemas administrativos mais do que de oportunidades de mercado. Dessa forma, no momento em que uma IES começa a passar por problemas fi nanceiros
em função da evasão, inadimplência, falta de alunos para preenchimento de vagas, entre outras crises temidas pelo setor, a primeira reação do gestor médio costuma ser procurar formas de cortar custos e reestruturar a atividade meio. Para sobreviver, recorre-se às renegociações de dívidas com alongamento de perfi l, abrem-se novos campi, cortam-se funcionários administrativos, mas quase nunca se chega ao cerne de toda a questão: o projeto pedagógico.
"É necessário buscar constantemente a inovação para oferecer experiências fantásticas para os clientes e desenvolver soluções para suas vidas", Carlos Monteiro, diretor-presidente da CM Consultoria
Atualmente, rever o que se pratica na escola em termos de pedagogia é assunto
considerado tabu. Os extensos currículos
presenciais e as grandes cargas horárias dentro da tradicional sala de aula são
considerados elementos intocáveis,
como se sua manutenção fosse essencial para a qualidade do ensino. Quebrar essa lógica demanda um enorme esforço por parte da alta gestão para esquecer o tradicional e tentar enxergar as oportunidades que pairam na sociedade, como, por exemplo, o grande contingente de estudantes das classes C e D, que teriam condições de pagar pelo ensino superior se as mensalidades estivessem um pouco mais de acordo com seus orçamentos.
Todos os dias, os gestores ouvem que a sociedade está mudando e que é necessário agilidade para se adaptar aos novos tempos, mas se debruçam sobre planos de melhoria ao que já está estabelecido, sem ater-se à necessidade de inovação.
"Hoje em dia, oferecer um ensino superior que é comoditizado na maioria das instituições não é suficiente para a sobrevivência. É necessário buscar constantemente a inovação para oferecer experiências fantásticas para os clientes e desenvolver soluções para suas vidas", diz Carlos Monteiro, diretor-presidente da CM Consultoria.
Para inovarem, as IES precisam fornecer ao público mais do que
Antes de tudo, é de fundamental importância que o gestor conheça bem
em que público pode investir. Um simples levantamento sobre o percentual de alunos de uma IES privada que vem do ensino público pode surpreender. O Centro Universitário Eurípides de Marília (Univem), por exemplo, vinha dirigindo nos últimos anos toda a sua campanha de marketing para alunos de escolas particulares. Apesar disso, 72% dos alunos regularmente inscritos na instituição vieram de escolas públicas. Não é difícil concluir, a partir disso, que a estratégia da instituição não era a correta.
"Inicialmente, nossa meta no vestibular era a de conquistar alunos com bom potencial de aprendizado e cujas famílias estivessem preparadas para investir na educação dos fi lhos", revela Ivan Evangelista Jr., gerente de marketing do Univem. No entanto, encerrada a fase de inscrições, o número de alunos que buscavam informações
sobre bolsa de estudo ou desconto era grande, alguns até precisando de uma resposta afi rmativa para negociar o orçamento com a família e confirmar a matrícula. "Mesmo o curso de Direito, que teve uma relação de 6 candidatos por vaga, ainda
tinha uma cadeira livre após a segunda chamada do último vestibular", comenta Ivan.
Outro resultado surpreendeu, mas dessa vez positivamente: a instituição, que oferece cursos na área tecnológica de curta duração, observou que esses programas tiveram uma excelente demanda, respondendo por 50% dos matriculados no centro universitário. "Com estes cursos, já adiantamos uma mudança de posicionamento,
pois o objetivo foi justamente atender as faixas C e D. Em apenas dois anos, já são 1.200 alunos de olho no potencial que estes cursos têm de inserilos rapidamente no mercado de trabalho. Somado a isso, são programas com menor carga horária e
menor custo da mensalidade", assinala Ivan.
Todo esse cenário fez a instituição vislumbrar novas possibilidades de negócios, com projeções de novos cursos, pensando neste público para o futuro. Além disso, o momento é de trabalhar para que os ingressantes conquistem espaço no mercado de trabalho, por meio de diversas parcerias com setores públicos e privados e órgãos
de representatividade, permitindo atuação dos alunos como estagiários ou contratados. "Durante o ano, comentamos e mostramos nos jornais de Marília casos de sucesso dos mais de 246 estagiários remunerados do Univem. Aproveitamos uma ação de responsabilidade social montada em uma praça de Marília para apresentar estes personagens ao público e sentimos que deu resultado no posicionamento", diz.
Há outros pontos que também contribuem para uma postura comprometida com o sucesso do aluno: o número de participações de estudantes em eventos científi cos cresceu signifi cativamente, a publicação de artigos de estudantes aumentou e os professores foram alinhados neste processo. "Com isso, estamos aumentando cada vez mais a retenção do aluno após sua graduação nos cursos de educação continuada", observa o professor Dr. Márcio Antônio Teixeira, pró-reitor acadêmico.
"Hoje em dia, oferecer um ensino superior que é comoditizado na
maioria das instituições não é sufi ciente para a sobrevivência. É necessário buscar constantemente
a inovação para oferecer experiências fantásticas para os clientes", Carlos Monteiro, diretor
presidente da CM Consultoria
A Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) também concentra seu maior número de alunos nas classes de baixa renda. Quase 94% dos estudantes vêm das classes C, D e E. A primeira impressão é de que seria inviável manter uma instituição com muitos
alunos provenientes dessas faixas da população, mas a Ulbra contraria a lógica com balanços positivos. A receita parece simples: alianças com empresas de
crédito educativo, a adesão ao Programa de Financiamento Estudantil (Fies), o Programa Universidade para Todos (ProUni), diversos descontos especiais para empresas, professores de escola pública e alunos acima de 25 anos, além de algumas condições especiais de pagamento com débitos parcelados após a
conclusão do curso ajudam a reter esses alunos.
Romper com o tradicional
demanda um enorme esforço
por par te da alta gestão para
esquecer o velho e tentar
enxergar as oportunidades
que pairam na sociedade,
como, por exemplo, o grande
contingente de estudantes das
No entanto, para manter esta lógica, a instituição vem desenvolvendo um amplo
reajuste de custos, visando a sustentabilidade curso a curso. "Monitoramos folhas de pagamento de
forma sistemática, observamos a evolução dos custos para verifi car onde é possível racionalizar e reduzir, sempre procurando atender às necessidades de recursos humanos qualifi cados, às exigências do MEC e do mercado", revela a doutora Delzimar da Costa Lima, da diretoria integrada de apoio pedagógico da instituição. Os estudos nesse sentido
já ajudaram a defi nir a reformulação do sistema pedagógico, com currículos determinados de forma interdisciplinar. "Com isso, buscamos estruturar a escola para trabalhar com um número menor de professores, mais qualifi cados e com uma carga horária maior na instituição", diz.
Nesse contexto, os cursos da Ulbra, incluindo os de curta duração, contam com uma integração maior de serviços. A estrutura acadêmica é constituída por áreas de conhecimento ou profi ssionalizante, cada uma dirigida por um diretor auxiliado por
uma secretaria e uma assessoria pedagógica. Os cursos, por sua vez, são gerenciados por um coordenador pedagógico. Assim, a estrutura torna-se mais orgânica e deixa de estar sujeita a desperdícios. "Para completar, o aproveitamento
do percentual de ensino a distância permitido por lei é utilizado nos ciclos de formação geral e nos trabalhos que visem à autonomia orientada dos estudantes no domínio de competências", conclui a professora Delzimar.
O modelo vigente no imaginário coletivo da população sobre educação superior ainda é o tradicional: aulas expositivas entre quatro paredes, raros trabalhos fora da sala com algum acompanhamento, tudo para chegar ao fi nal do curso, retirar seu
diploma e bater na porta dos empregadores. De fato, muitas IES ainda funcionam dessa maneira, mas seus alunos têm consideravelmente menos chances de sucesso do que aqueles que estudam em ambientes diferenciados, que realmente criam
soluções para a vida dos estudantes.
Por causa dessa mentalidade, a sociedade não vai solicitar alterações de caráter inovador na instituição de ensino. O processo de inovação passa por entender as necessidades do público e reinventar toda a gestão, o planejamento estratégico e a estrutura dos cursos para chegar ao objetivo mais comum das classes C e D,
as únicas que ainda podem fornecer alunos para o ensino superior: a inserção no mercado e, mais importante, o empreendedorismo.
Foi esse o mote do programa "Reimagine!", lançado pela CM Consultoria no fi -
nal do ano passado. O principal objetivo é cortar os custos das escolas privadas em até 40% e aprimorar a área acadêmica dentro de um planejamento para barateamento das mensalidades e melhor atendimento ao aluno. "Para fazer isso, muitas idéias preconcebidas sobre ensino superior devem ser jogadas fora. Costumo dizer que essa etapa é muito mais difícil que inovar, pois signifi ca se livrar de pensamentos sacramentados durante anos", revela Carlos Monteiro.
A inovação proposta pelo consultor inclui uma série de passos que quebram os atuais paradigmas do ensino superior. A primeira etapa é assumir que sua instituição não atinge todo o seu potencial e entender que somente com mudanças pedagógicas será possível mudar para melhor com menores custos. "Dentro desse contexto, é fundamental entender a importância dos estágios monitorados e das aplicações práticas das teorias. A legislação permite a utilização de 20% da carga horária mínima nestas atividades. A possibilidade deve ser aproveitada com um modelo pedagógico em que se estimule a formação autônoma do conhecimento e se desenvolvam habilidades e talentos. Num modelo moderno de ensino, essas
iniciativas são essenciais", diz Monteiro.
Para Raulino Tramontin, representante da CM em Brasília, o primeiro passo é selecionar os profissionais certos para trabalhar nesse novo projeto inovador. "As pessoas à frente da pedagogia devem ter pleno entendimento da área, curiosidade
intelectual para aprimoramento contínuo, iniciativa, pró-atividade e criatividade". Segundo Raulino, essas pessoas podem e devem respeitar a história de uma IES, mas sem apegar-se ao passado. "O grande entrave para que isso ocorra é a cultura jurássica e a burocracia autofágica tradicionalmente instaladas no ensino superior", completa.
"As pessoas à frente da pedagogia devem ter pleno entendimento da área, curiosidade
intelectual para aprimoramento contínuo, iniciativa, pró-atividade
e criatividade", Raulino Tramontin, consultor da CM Consultoria
O consultor também destaca a importância de uma proposta pedagógica acadêmica orientada por três vetores fundamentais:
integração, com aproveitamento de recursos por meio de uma visão unifi cada; empreendedorismo, que representa a utilização de recursos com racionalidade e
antecipação ao futuro; e generosidade,
com serviços que atendem
ao interesse da sociedade, proporcionando a inserção da maioria dos cidadãos. "A busca que deve nortear esse trabalho é o bem de todos. Quando a instituição se conhece bem, conhece a comunidade e tem como um dos ideais deixar um excelente legado para as próximas gerações, já tem um bom caminho andado rumo à excelência", assinala Tramontin.
Cursos ágeis e modernos
Raulino Tramontin, consultor da CM, acredita que um dos fatores que colabora no sucesso da instituição é buscar o bem de todos, procurando deixar um excelente legado para as próximas gerações
A Univem, uma das instituições de ensino superior que estão mais alinhadas à metodologia "Reimagine!", tem como prioridade em sua atuação ser
o agente da mudança. Segundo Ivan Evangelista, ajustar as diretrizes curriculares a esta nova realidade é um ponto do qual não se pode descuidar.
"Nas empresas, as mudanças ocorrem
em alta velocidade, a tecnologia dita o
perfi l do novo profissional e a velocidade da informação exige uma capacidade extra de dar respostas mais rápidas, em menor espaço de tempo, em todos os setores", diz.
"Escolhas e ações rápidas são essenciais para o gerenciamento
de uma crise. Isso é um trabalho
multidisciplinar, com a participação de todos os segmentos da instituição", Artur
Lopes, consultor da Nova Visãos
Alguns exemplos denotam essa intenção: o
programa de Administração, por exemplo, passa por uma grande reformulação
e ganha diretrizes inovadoras. Os cursos tecnológicos já nasceram voltados à modernidade e à prática como ponto alto do aprendizado. A carreira de Ciências
Contábeis agregou um diferencial, a formação de auditores, que respondeu muito bem no último vestibular, mesmo
tendo corrido o risco de fechar há dois anos.
O planejamento estratégico deve
contemplar uma situação em que a
IES deixa de ser tomadora de recursos em um determinado ponto, dando segurança ao fornecedor de crédito
Para o Dr. Márcio Antônio Teixeira, isso representa uma grande quebra de paradigmas, um desafi o que, mais cedo ou
mais tarde, precisava ser encarado. O melhor é que seja mais cedo. A escola não pode ensinar hoje da mesma forma que há cinco anos e deverá continuar inovando e alterando o modelo ano a ano, de forma
que, na virada da década, os paradigmas sejam totalmente outros. Para que tais objetivos sejamatendidos, o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do MEC, embora obrigatório, não deve ser
encarado como uma fórmula fechada para a instituição, até porque não é possível tentar planejar exatamente o que será feito daqui a 5 anos, tempo que o ministério pede que seja detalhado. "É necessário fazer uma renovação constante dos cinco
pilares da competitividade: programas acadêmicos, marketing, inovação, gestão e custo", alerta Carlos Monteiro.
Crise e reestruturação
Administrar uma instituição de ensino sempre pelo caminho do sucesso é o cenário ideal para qualquer gestor, mas as organizações em crise ainda têm tempo de voltar à rota do sucesso. Não é um trabalho fácil, exige muita disposição e poder de
diagnóstico para identifi car onde está a crise, que sempre vem da difi culdade de gerenciar a relação entre receita e custos. "Escolhas e ações rápidas são essenciais para o gerenciamento de uma crise. Isso é um trabalho multidisciplinar, com a participação de todos os segmentos da instituição", diz Artur Lopes, da Nova Visão Consultoria.O primeiro passo nesse trabalho é encontrar alternativas fi nanceiras de boa qualidade para o receptor de recursos. Esse é um grande esforço, pois o Brasil é o país com uma das piores ofertas de crédito do mundo, não em quantidade, mas em qualidade. Para agravar, as principais agências financeiras, ao menor sinal de descontrole do negócio, procuram obter seu crédito de volta e o que se sucede é a ruína. Já os bancos são refratários ao risco e só serão parceiros de projetos coerentes.
Assim, o planejamento estratégico deve contemplar uma situação em que a IES deixa de ser tomadora de recursos em um determinado ponto, dando segurança ao fornecedor de crédito. "A instituição que costuma empurrar dívidas sem critérios chega facilmente a um estágio pré-falimentar, pois o mercado tem muita atenção sobre o negócio. Qualquer sinal de difi culdade deve ser gerido com muito esforço para que o crédito não suma", assinala Lopes.
Para Artur Lopes, um dos principais aspectos para sair da crise é escolher de forma responsável a oferta de crédito acompanhado de um planejamento estratégico com foco bem definido
Outra espécie de crédito que deve ser evitada ao máximo é a securitização de recebíveis. As entidades que servem de intermediárias nesse tipo de transação chegam a exigir até 200% de garantia sobre a quantidade de vencimentos que
a instituição pretende securitizar. O problema é que muitas das mensalidades inadimplentes que estiveram nas mãos da administradora não fazem mais parte do giro da instituição, difi cultando cobranças e gestão da inadimplência. "É insustentável esse modelo de fundiamento. Esse tipo de operação não ruma à auto-sustentabilidade e torna-se uma bola de neve com custo muito grande para a escola", diz Lopes. "O ideal mesmo é elaborar um projeto com começo, meio e fi m, que tenha como destino final o equilíbrio financeiro, sem necessidade de mais recursos
do mercado", completa.
É impossível não lembrar do fator inadimplência quando se fala em difi culdades fi nanceiras da instituição de ensino. Provavelmente, todo gestor já ouviu que o sucesso na administração desse elemento resulta em retenção e recuperação de
alunos e, obviamente, mais crédito para a instituição. Além disso, os executivos do ensino superior também sabem que o sucesso do trabalho depende da agilidade da cobrança. No entanto, a maioria das universidades ainda cobra lentamente e de
maneira inadequada.Apesar de as leis serem bastante favoráveis ao aluno inadimplente, ainda é possível realizar um trabalho firme, mas ao mesmo tempo sensível e informativo. A Univem, por exemplo, faz uma abordagem servidora, ou seja, verifica o que ocorre com os inadimplentes e busca saber se o aluno
passa por difi culdades e quais são elas. Em seguida, é feito um convite para uma entrevista, em que o negociador tenta identifi car os fatores que fizeram o aluno deixar de pagar.
Mercado já assiste a crises mais graves
Crise anunciada já
estoura em grandes
instituições da
O recente anúncio de crises em algumas instituições privadas não chegou a surpreender o setor, que já esperava alguns estouros. No entanto, é evidente o prejuízo que essa situação causa para os alunos que honraram seus compromissos, para o cenário da educação e, obviamente, para as mantenedoras que lidam com o problema. Um dos casos graves mais recentes aconteceu na Universidade Camilo Castelo Branco (Unicastelo), localizada na cidade de São Paulo, que demitiu, no último mês de dezembro, mais de 1.300 funcionários, incluindo muitos docentes.
O problema já era anunciado desde o começo de 2005, quando uma greve que reivindicava salários atrasados paralisou a instituição por 21 dias. Durante esse período, houve troca de comando da mantenedora e, segundo o Sindicato dos Professores, a comunicação entre docentes e a direção cessou. Sem um plano
adequado de recuperação, a crise culminou na dispensa em massa de recursos
Outro segmento de instituições privadas em difi culdades são as PUCs. Em São
Paulo, é uma das mais tradicionais instituições de ensino, mas enfrenta uma dívida
de mais de R$ 70 milhões e está sendo obrigada a dispensar funcionários para
reduzir os custos da folha de pagamento, inclusive com a constituição de um plano
de demissão voluntária. A medida foi motivada principalmente pelo défi cit mensal
de R$ 4 milhões. Agora, tenta recuperarse com o alongamento do perfi l de suas
dívidas, estabelecimento de mais campi com ênfase em educação continuada e
otimização de sua estrutura no sentido de ganhar receita por meio de serviços.
Caminho para reestruturação,
baseado nos 5 pilares da competitividade
A CM Consultoria desenvolveu o programa de intervenção "Reimagine!" para modernizar e tornar as IES mais competitivas e atualizadas. Com a proposta de apresentar soluções para levar a organização ao equilíbrio acadêmico financeiro, o novo serviço da consultoria realiza estudos de viabilidade econômica e acadêmica da escola e funciona com os cinco principais vetores da instituição.
Programas acadêmicos - Entre as diversas variáveis manipuladas dentro do programa acadêmico estão o número de horas-aula do curso de graduação e os diversos módulos (anuais ou semestrais) com os quais esse currículo opera. Um processo de nivelamento permite detectar as aulas redundantes de turmas de diferentes graduações. O diagnóstico aponta, ainda, como as atividades com potencial para reduzir custos (ensino a distância e atividades complementares) são utilizadas, o número de professores titulados e de professores horistas. O programa levanta também outras questões para fazer com que a instituição execute a integração desses elementos de forma global e sistêmica, com o objetivo de
obter resultados em curto prazo.
Custo - Os principais ajustes de custos são decorrentes da modernização dos programas acadêmicos. Entre outras ações orientadas ao composto de custos da organização, e não relacionadas à atividade fim, estão o resgate da inadimplência e da evasão e a captação de alunos por transferência, para equilibrar o curso em sua
Gestão - O reposicionamento dos cursos enquanto Unidades Estratégicas de Negócios permite a avaliação pontual das características de cada programa e
área e o desenvolvimento de planejamentos fi nanceiros e mercadológicos customizados.
As metas, os objetivos e as responsabilidades passam para a coordenação de curso, que muda seu enfoque para o desempenho acadêmico e a satisfação dos alunos. Dessa forma, a gestão dá um passo rumo à descentralização controlada, essencial para a IES.Inovação - A IES atua de forma a funcionar orientada para um programa de Inovação Continuada, buscando adequar-se na ponta das tendências do mercado e atender às novas necessidades de seus estudantes. Para tanto, deve orientar-se para a excelência nas questões acadêmicas, mas incorporando questões de mercado. Além disso, necessita extrair da tecnologia seu máximo potencial e
ditar as mudanças do mercado ao invés de copiar cegamente os paradigmas da concorrência.
reestruturação deve
contemplar principais
com foco em corte de
custos e melhoria da
Marketing - O Marketing avalia e comunica os resultados dessas ações de forma orquestrada, direcionada e com foco nos resultados. Aponta também novas oportunidades para a mantenedora relacionar-se de maneira intensa com os stakeholders, com o objetivo de posicionar a organização e fortalecer sua marca.
acesse www.cmconsultoria/reimagine
Além disso, toda a sua vivência acadêmica é analisada e, se for o caso, ele é encaminhado para o núcleo de estágios. Durante a negociação, o aluno também toma ciência de como são aplicados os recursos da instituição e de que sem as mensalidades, a escola não terá como continuar a oferecer as condições de ensino e
promover melhorias na universidade e na própria vida do estudante. "É importante também tentar conscientizar o aluno sobre suas prioridades: viagens, automóveis ou gastos de segunda necessidade são concorrentes de sua formação profissional. O aluno precisa ter um plano de investimento pessoal e o gestor procura ajudá-lo
a montar este plano pelo período em que estiver cursando a faculdade", conta Ivan Evangelista.
Na Ulbra, os semestres são fechados com uma inadimplência mínima se considerada a média nacional. A estratégia é oferecer vantagens aos bons pagadores e conscientizar os alunos de que, como profi ssionais, devem honrar seus compromissos. "Para os mais renitentes, utilizamos escritórios e empresas especializadas em cobrança nos campi de todo o Brasil. Como a inadimplência é uma conseqüência e não uma causa, a Ulbra vem estudando parcerias com financeiras que assumem o pagamento mensal e cobram do aluno o compromisso", diz a professora Delzimar.
O elemento amor é muito importante, pois, por meio dele, o executivo estará pronto a oferecer as experiências memoráveis das quais seus alunos
necessitam", Carlos Monteiro, diretorpresidente da CM Consultoria
Em qualquer instituição, com o aumento do número de alunos, fatalmente será necessário implementar um método em que negociadores trabalhem com um sistema tecnológico integrado, que reúna todas as
informações sobre as negociações, acordos, cheques pré-datados entregues na renegociação da dívida, entre outros. "Claro que é necessário analisar o custo/benefício da situação, mas quase sempre ele é compensador para grandes instituições com altas taxas de inadimplência para gerenciar", revela Luiz Fernando Amaral Halembeck, advogado do escritório Lacaz Martins. Uma forma de gerenciar esses custos é repassar parte deles para o aluno inadimplente.
"Algumas das instituições
que utilizam o EAD ainda
não o fazem de forma
correta, adaptando de
forma simples o conteúdo
do presencial e jogando
em uma plataforma"
Os honorários de escritórios que
fazem esse tipo de cobrança giram em torno de 10%, e geralmente metade desse custo é arcado pelo aluno e a outra metade é paga pela própria escola", completa.
Todos os cursos credenciados de instituições de ensino superior têm uma possibilidade pouquíssimo utilizada pelas escolas: trabalhar 20% da carga horária com ensino a distância. Algumas das que utilizam a ferramenta ainda não o fazem de forma correta, adaptando de forma simples o conteúdo do presencial e jogando em
uma plataforma de EAD. Não se trata somente de utilizar uma brecha da legislação educacional para reduzir a carga horária presencial, mas uma oportunidade de atender uma nova geração que cresceu com a internet e hoje é extremamente familiarizada com a tecnologia.
"Sabemos que os jovens que estão com idade de cursar o ensino superior nasceram
com habilidades audiovisuais desenvolvidas, crescem com a interatividade dos computadores e videogames e conhecem profundamente as possibilidades da internet. Dessa forma, a questão não é tirar carga horária do presencial e adaptar no ensino on-line, mas sim introduzir novas atividades inovadoras a distância, que facilitem o aprendizado por meio de todo esse universo já vivenciado pelos estudantes", diz Elisa Wolyneck, diretora da Techne.
Um trabalho bem-feito nesse campo resulta em melhor apreensão do conteúdo por parte do aluno e custos mais reduzidos para a instituição de ensino. "EAD como diferencial já é uma realidade. Um exemplo é a Fundação Getúlio Vargas, que possui programas complexos de pós-graduação ministrados a distância e que mantêm a marca de qualidade FGV", observa Elisa. "A lição que o gestor pode tirar é de que
as oportunidades estão diante dos olhos. O que falta é um pouco mais de ousadia, inovação e amor do gestor por seus negócios. O elemento amor é muito importante, pois, por meio dele, o executivo estará pronto a oferecer as experiências