"O importante é que as pessoas sejam quem elas são" – Melhor RH
de Paolla Yoshie em 9 de setembro de 2021
O investimento em D&I é considerado um fator essencial para o crescimento de um negócio, de acordo com uma pesquisa lançada pela PWC sobre Diversidade e Inclusão nas empresas. Na AccorHotels é possível observar esse dado na prática. Principalmente, ao olhar para a valorização da gestão de pessoas, que tem se dedicado a fortalecer a cultura interna, as ações com a comunidade e já prevê novos projetos de diversidade e inclusão para o próximo ano.
É o que conta Fernando Viriato, VP de Talento e Cultura da AccorHotels América do Sul, em entrevista à Melhor RH. Com currículo extenso nos setores financeiro e de recursos humanos, Viriato começou sua carreira em um programa de trainee do extinto Banco Nacional. "Tive a oportunidade de passar por muitas áreas de RH, quase todas", recorda. Logo após, colaborou com o Unibanco Seguros na área de produtos e benefícios. "Alguns anos depois eu tive um convite para a Accor. Foi muito importante sair da área de recursos humanos e depois voltar", conta.
Na conversa, ele reforça a importância dos pilares de empoderamento feminino, da comunidade LGBTQIA+ e de ações direcionadas às pessoas com deficiência (PCD) para a sustentabilidade da empresa. "É fundamental que, no local de trabalho, as pessoas sejam quem elas são. Acreditamos que é um dos elementos para a inovação", afirma o executivo, que destaca o trabalho de sua equipe dividido em eixos de diversidade, que são trabalhados internamente e já alcançaram o público fora da Accor.
Viriato aponta que, de uma comunidade formada por cerca de 15 mil colaboradores, 52% são mulheres que ocupam cargos de direção, como por exemplo a gerência dos hotéis da rede. "Temos uma boa diversidade", afirma. Em junho deste ano, a Accor recebeu o troféu de bronze no Prêmio WEPs Brasil (Women Empowerment Principles), realizado pelo programa Ganha-Ganha, em parceria com a ONU Mulheres. A empresa foi reconhecida por seu compromisso com a equidade de gênero no ambiente de trabalho.
Além disso, ele destaca o papel na recepção do maior evento LGBTQIA+ do Brasil, a Parada do Orgulho LGBT de São Paulo. "Temos orgulho de termos sido uma das primeiras empresas a fazer treinamento específico com os colaboradores no setor da hospitalidade para recebermos os clientes LGBTQIA+ em nossos hotéis". A companhia recebeu o título como uma das Melhores Empresas para o público LGBTQIA+ trabalhar no Brasil, de acordo com o Ranking Great Place to Work (GPTW) LGBTQI+ Brasil 2021.
A Accor também ficou com a terceira posição entre as dez empresas listadas pelo GPTW, em parceria com a Associação da Parada do Orgulho LGBTQIA+ de São Paulo. Essas e mais ações fazem parte do projeto de crescimento e inclusão, detalhados na entrevista a seguir, que também mostra como a empresa se mantém sustentável, ativa e inovadora. Confira.
A Accor é certificada pelo Top Employers Institute e possui excelente desempenho em Diversidade. Qual o caminho para o comprometimento na inclusão?
Recebemos o prêmio de empoderamento feminino com os critérios da ONU e temos uma forte atuação na questão do gênero, nosso primeiro eixo de trabalho em D&I. O segundo eixo de diversidade da Accor é com PCDs ­– não é uma questão de "cota", mas sim de inclusão dessas pessoas no ambiente de trabalho. O terceiro eixo de diversidade diz respeito à cultura e origens, no qual estamos iniciando um trabalho que irá gerar frutos no segundo semestre sobre a questão da igualdade racial. Por fim, o eixo LGBTQIA+, no qual temos diversas ações. Sabemos que a sociedade tem diferentes níveis de avanço em relação ao sistema, por exemplo o que existe na Argentina não é o que vemos no Brasil, no Peru ou Chile. Somos uma das primeiras empresas a fazer o treinamento específico com os colaboradores no setor da hospitalidade para recebermos os clientes LGBTQIA+ em nossos hotéis, por conta da Parada em São Paulo.
Quais são os programas criados pela Accor voltados para a comunidade?
Lançamos um programa externo que se chama "Acolhe", em parceria com entidades do setor público no Brasil, como secretarias de estado. É um programa de proteção às mulheres vítimas de agressão, o que aumentou muito com a pandemia. ­Oferecemos o acolhimento, preparamos unidades para recebê-las quando não têm proteção da justiça porque as casas ou abrigos estão cheios. Usamos os nossos hotéis como local temporário, para depois serem acolhidas na estrutura do estado.
O setor hoteleiro sentiu muito o impacto econômico da pandemia. O que foi feito pela empresa pelo bem-estar dos colaboradores?
Tivemos uma ação superimportante de proteção dos que trabalham com a gente. Quando veio a pandemia resolvemos suspender a distribuição de dividendos para os acionistas de abril do ano passado e reservamos 30 milhões de euros para ajudar nossas equipes, os profissionais da linha de frente, além de reconhecer e auxiliar parceiros de negócios que estavam com dificuldades.
Nesse contexto, desde o início, já apoiamos cerca de 6 mil colaboradores em dificuldades financeiras ou situação de vulnerabilidade. Garantimos oito meses de atendimento de telemedicina, com redução de preços dos serviços médicos, além do seguro funeral e apoio à recolocação. Lançamos uma campanha de reconhecimento dos profissionais de linha de frente, com voucher de 50% de desconto nas diárias para esses profissionais. Em alguns países da nossa região, hotéis foram usados como "residência sanitária", ou seja, locais onde as pessoas têm que ficar de quarentena quando chegam de outro país e precisam cumprir isolamento, especialmente na Argentina e no Chile.
Também estamos reforçando apoio psicológico, com facilidade de acesso à psicologia dentro do plano médico. Agora, vamos disponibilizar 2 milhões de euros em vouchers de alimentação para os nossos colaboradores e garantir vouchers de 100 a 150 euros para as pessoas que tiveram alguma redução de renda durante o período da pandemia.
Como foi lidar com os cortes das equipes nesse cenário?
Eu sempre falo que um excelente lugar para trabalhar não é um lugar que demite, mas isso não existe. As empresas têm um objetivo social, que é o lucro de alguma forma, e performance econômica também. No nosso caso, os hotéis não são propriedades da Accor; fazemos a gestão.
Os investidores tiveram muitas dificuldades e nós fizemos uma adequação no valor dos nossos serviços já na pandemia, para que eles tivessem impacto diminuído do custo da gestão. Ao mesmo tempo, eles tomaram a decisão de usar fortemente os mecanismos de benefícios disponibilizados pelo governo, o que gerou duas ações: redução de jornada com redução de salário e suspensão temporária do contrato de trabalho. Somente em último caso sugeri aos investidores o desligamento, na qual tivemos cerca de 25% do quadro desligado.
Existe algum tipo de plano para o retorno desses colaboradores?
Nos hotéis que tiveram que fazer o desligamento, não havia funcionários ruins, por isso fizemos o cadastro dessas pessoas, para que, conforme os negócios forem retornando, os convidemos para voltar. Por exemplo, nós abrimos um hotel Ibis em Lima, há três meses, e os funcionários que ­começaram lá eram os que foram desligados de outra unidade.
O momento ensinou o quanto o diálogo é fundamental. Como ter uma comunicação interna efetiva?
Temos práticas consistentes e uma cultura organizacional forte. Então, rapidamente com a pandemia, a gente falou: proximidade é tudo, os gestores das lideranças têm que estar mais próximos da base, os gerentes dos hotéis têm que estar em contato com as equipes todos os dias. Quando os hotéis ficaram fechados eles ligavam a cada três dias para as pessoas para saber como elas estavam. Quando elas voltaram, conversaram com cada uma delas. Você não põe uma pessoa com a suspensão de contrato de trabalho durante um mês ou dois meses sem administrar, através de um plano de reintegração, a volta dela. Você não fecha e depois abre um hotel sem fazer uma ação de engajamento e motivação das pessoas quando elas voltam para reabrir a unidade. Até porque essas pessoas passaram por muitas dificuldades, confinadas, expostas a diversos riscos psicológicos, de contaminação, perda de familiares e amigos. A prova é quando a gente compara o índice de engajamento dos colaboradores de novembro de 2019 com o de uma pesquisa do mês de abril, tivemos um aumento de 10 pontos, subindo de 79 para 89 o índice de engajamento das equipes. É a prova de que fizemos a coisa certa.
E no que diz respeito às ações de ESG, como a Accor tem trabalhado com os colaboradores?
Temos uma ação de incentivo aos hóspedes para reduzirem o consumo de água e a frequência de lavagem de itens, como as toalhas. Com essa economia, investimos em plantio de árvores em áreas afetadas pelo desmatamento. Convidamos camareiras, colaboradores e as equipes para ver os plantios, como funcionam e o resultado do seu trabalho. Tentamos passar a importância não só para a atividade hoteleira, mas como cidadãos e consumidores.
Toda a construção da cultura e comunicação começa no employer branding. Qual o diferencial da Accor nesse aspecto?
Primeiro, ressaltamos o employer branding preposition: seja quem você é. Que as pessoas não precisem fingir ser alguém que não é, que possam imprimir sua marca, sua personalidade no serviço. E percebam o resultado do trabalho e sejam protagonistas dele. Outro elemento é desafio; se não houver espírito crítico e desprendimento, a gente não vai conseguir inovar. Não existe um manual sobre isso para que possa entregar para uma pessoa. Costumamos falar que "quando não tem processo, aja com o coração". Quando se contrata a pessoa certa, que crê na cultura da empresa, 90% das vezes ela vai tomar a decisão correta; isso é uma cultura de empoderamento das pessoas. É um perfil que a gente valoriza.