O CEO da nova normalidade: Chief Communicating Officer | Revista UNO
IDEASRevista UNOO CEO da nova normalidade: Chief Communicating Officer
Os primeiros executivos das empresas são conscientes de encontrar-se imersos em um ponto de inflexão que vai alterar sua função para sempre. Uma vez assumidas as mudanças provocadas pela pandemia, chega o momento de interiorizá-los e reinventar-se para liderar "the New normal".
As chaves que um CEO deve incorporar à sua maneira de liderar a organização são várias e muito relevantes, pelo que a gestão da própria mudança, e o impulso à mudança organizacional deve ocupar um espaço na agenda.
O primeiro grande âmbito de trabalho vai ser revisar o encaixe do propósito corporativo com os objetivos do negócio para redefinir o enfoque da organização a médio e longo prazo. As empresas que não somente tinham um propósito claramente definido, mas um que realmente era compartilhado com a sociedade puderam nesta crise reagir mais rápido e ganharam com este comportamento o favor de seus stakeholders.
Sem dúvida, a etapa que estamos vivendo nos fez refletir com profundidade sobre a importância que o para que existe a organização tem. Voltar à origem, perguntar-se se estamos sendo coerentes e consistentes com o propósito e que esperam de nós os stakeholders vai ser básico na função do CEO, como também o é e o será que dito propósito não fique em uma declaração de intenções, mas que seja ativado de maneira clara e efetiva para que possa ser comunicado com sucesso.
O principal executivo deve converter-se também no principal comunicador
É muito provável que esta redefinição de que é o sucesso para nossa organização produza processos de ajuste de estratégia, de cultura corporativa e de modelos de liderança, que somente têm sentido e probabilidade de alcançá-los se o CEO os impulsa, os incorpora à estratégia da empresa e gera um relato corporativo novo que chegue a todos os stakeholders com a força necessária para que nos ajudem no processo de transformação que vamos a iniciar.
Definir um propósito compartilhado e ativá-lo é somente o princípio. A grande evolução que se estava produzindo, e que a COVID-19 acelerou, é a incorporação do conceito de satisfação das legítimas necessidades e expectativas dos stakeholders no dia a dia das empresas. Para que uma empresa seja exitosa na nova normalidade vai necessitar incorporá-las aos objetivos, às estratégias e aos planos de ação se quer ser sustentável a médio e longo prazo.
Parece uma mudança insignificante, mas é uma profunda revolução já que supõe ter em conta os processos de escuta e criação de relações estáveis e frutíferas com eles para que a empresa tenha possibilidades reais de minimizar os riscos e aproveitar as oportunidades no futuro. Neste ponto vai a ser chave dispor de processos de diálogo claros e bem gerenciados com estes coletivos e de inteligência organizacional para detectar as tendências dos setores e incorporá-las à estratégia.
A autogestão da mudança de função do próprio CEO não será simples. Desde o dia no qual você se torna consciente da necessidade da mudança, até que consegue começar a recorrer a trilha da autotransformação passa um tempo. Um processo similar é necessário para assumir que o CEO deve ser a cara visível diante dos stakeholders da nova maneira de operar por parte de sua organização, que vai requerer um alto nível de exposição diante deles para encenar a mudança e liderar desde a função do CEO ativista, causas e planos que, uma vez mais demonstrem o compromisso da organização com seu propósito, levando-a inclusive a ultrapassar suas fronteiras e assumir plenamente sua capacidade e responsabilidade de influência na esfera pública.
Os CEOs já não podem escudar-se em estratégias e plataformas de comunicação corporativa. Para que a mudança de percepção acompanhe à mudança organizacional do que estamos falando, o principal executivo deve converter-se também no principal comunicador e assumir que não vai sê-lo somente quando as notícias são boas. Se algo nos dei
xou a COVID-19 são exemplos de líderes que, com honestidade brutal e hiper transparência, geraram empatia, solidariedade e colaboração para levar adiante suas empresas em uma situação de complexidade inaudita.
A cultura e a estratégia são os eixos que deveriam articular o comportamento de toda a organização
Fazer que funcione e as pessoas da organização se somem à mudança é o seguinte desafio a trabalhar. Os planos de envolvimento das equipes ganharão protagonismo na gestão interna das empresas já que se unirá a própria evolução das estratégias como a imposição da liderança distribuída no dia a dia. As empresas devem ir rápido e necessitam que os sistemas de gestão e liderança mudem para o impulso a partir os quadros intermediários.
Fazer com que as equipes se corresponsabilizem, passar de estruturas hierárquicas a redarquias, eliminar o medo ao erro e potenciar a capacidade de todas de decisões necessitam programas de comunicação interna e mudança cultural potentes. Passar da cultura de controle à cultura do objetivo e a autogestão é possível, mas requer tempo, paciência e investimento em informação, formação e tempo para convencer.
A cultura e a estratégia são os eixos que deveriam articular o comportamento de toda a organização "quando o CEO não está", por que, nesta aceleração das mudanças na maneira de trabalhar, reforçá-las mediante estratégias de "talent engagement", que suponham um salto evolutivo substancial das tradicionais de comunicação interna, é fundamental. A execução pode ser delegada em áreas de recursos humanos ou comunicação, mas os princípios fundamentais devem ser definidos pela C-suite, já que determinarão ou não se a empresa avança ao ritmo que o CEO necessita.
O objetivo se medirá na capacidade de liderar a mudança e criar a cultura de antecipação necessária
Finalmente, a irrupção da tecnologia é ainda uma vantagem competitiva, em base a Inteligência Artificial, Big Data, Blockchain, Internet das coisas, ou a gestão dos ciber-riscos que supõe o trabalho na nova era. Em poucos anos se converterão em um padrão e aquelas organizações que não tenham sido capazes de integrá-las em seus sistemas de gestão desaparecerão ao tornar-se obsoletas. O uso da tecnologia nos processos de diálogo com os stakeholders e para antecipar-se às megatendências é uma boa prática rentável para as organizações de ponta que querem ser sustentáveis a médio prazo.
Este conjunto de realidades são as que o CEO deve gerenciar. Fazê-lo com todas ao mesmo tempo sempre dá um pouco de vertigem. O objetivo se medirá na capacidade de liderar a mudança e criar a cultura de antecipação necessária para ganhar-se cada dia o direito de "levantar a porta" no dia seguinte. A excelência deve centrar-se em ser os melhores hoje, e em estar sempre se questionando que devemos fazer para seguir sendo os melhores amanhã.
Diretor Sênior Comunicação Corporativa do LLYC
Licenciado em Publicidade e Relações Públicas pela Universidade Complutense de Madri, possui mais de 20 anos de experiência em comunicação. Entre 2000 e 2007, fez parte da equipe da LLYC para depois integrar o Grupo Siro, no cargo de Diretor de Comunicação e Recursos Humanos. Nos últimos três anos ocupou a direção de Comunicação e RSC da Calidad Pascal. Atualmente, é conselheiro independente do Grupo José María e presidente da Associação de Diretores de Responsabilidade Social Corporativa (DIRSE).[Espanha]