A Sustentabilidade – como conceito de realizar todo e qualquer processo de forma cíclica, reduzindo perdas, ineficiências e resíduos – possui como um de seus principais ícones o ciclo da reciclagem. Em analogia, a gestão de empresas tem no PDCA (Plan, Do, Check, Act) de Deming e Juran seu mantra essencial. Ao aplicarmos a lógica desta metodologia golden-standard ao processo de “Estratégia” temos que o P = Planejamento da Estratégia, D = Implementação da Estratégia, C = Revisão da Estratégia e o A = Plano de Ação para Correção/Potencialização da Estratégia. Em outras palavras, não há Estratégia sem a realização integrada desses 4 passos.
Estratégia é sinônimo tanto do “pensar” estratégico quanto do “realizar” de forma estratégica. Assim, a estratégia não está dissociada de sua implementação: o processo de análise do macro e microambiente, das tendências de mercado, comportamento do consumidor, movimentações de concorrentes e demais variáveis que servem de insumo para uma análise de composição de cenários estratégicos e identificação de oportunidades e ameaças deve considerar e envolver a realidade tática e operacional da empresa.
Dois dos principais expoentes internacionais do pensar estratégico, Gary Hamel e C.K. Prahalad não só endossam esta tese como enfatizam a importância do pensar-implementar estratégico como algo integrado.
Hamel e Prahalad se conheceram em 1977 na Universidade de Michigan e no final da década de 80, após muitos embates e disputas intelectuais, publicaram um das obras-prima sobre o tema: Competindo pelo Futuro.
O livro parte de questionamentos contemporâneos da década de 80 sobre uma suposta crise da estratégia corporativa: Por que a teoria estratégica tradicional não corresponderia à realidade? Por que tantas empresas norte-americanas gigantescas, estrategicamente competentes, foram superadas por empresas novatas e desafiadoras, sem recursos, em sua maior parte japonesas?
empresas haviam conseguido criar formas inteiramente novas de geração e fortalecimento de diferenciais competitivos e reescreveram radicalmente as regras do jogo”. Os gerentes dessas empresas tinham maior capacidade de previsão do que os gerentes tradicionais. Imaginaram produtos, serviços e até setores inteiros que não existiam, para depois os criar. Esses gerentes não estavam apenas realizando benchmarkings e analisando a concorrência a fim de serem iguais ou melhores do que os melhores do mercado, mas sim estavam criando um novo mercado no qual poderiam não só dominar a posição como criar barreiras de entrada que neutralizassem a ameaça de competidores externos.
Hamel e Prahalad estavam falando de estratégias disruptivas que foram concebidas por gerentes (!) através de insights e análises derivadas de profunda experiência e conhecimento de “como as coisas acontecem no dia-a-dia”
O raciocínio de Hamel e Prahalad parece óbvio, de tão lógico, mas o senso comum tende a associar o desenvolvimento de uma estratégia ao resultado de um pensar individual ou reservado à alta hierarquia corporativa, competência de executivos-intelectuais-filósofos que, discutindo conceitos de negócio abstratos e complexos, isolados da realidade operacional do dia-a-dia, ditam regras, políticas e diretrizes de ação com pouca ou nenhuma aderência para a real implementação.
Por este motivo, estratégias de sucesso passam por envolver a realidade tática e operacional no PDCA da Estratégia através da interação e co-construção com os executivos, colaboradores e funcionários dos níveis hierárquicos gerenciais, tanto na definição de objetivos e metas estratégicas quanto, no caminho inverso, da análise de aderência e adequação estratégica dos planos de ação operacionais.
Estratégia sem implementação não passa de filosofia do “não faça o que eu faço, faça o que eu digo”. Para uma estratégia de sucesso não há o que se dizer a não ser “Walk the Talk”.

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