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etom and ITIL Complementarity Through A Case Study
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Isaac Esteves Marreiro
1 Complementariedade etom e ITIL etom and ITIL Complementarity Through A Case Study Márcio Aurélio Ribeiro Moreira (PITÁGORAS Faculdades Pitágoras, Minas Gerais, Brasil) Guilherme Santana de Oliveira (PITÁGORAS Faculdades Pitágoras, Minas Gerais, Brasil) Kennedy José de Paula Silva (UNIUBE Universidade de Uberaba, Minas Gerais, Brasil) Rogério Mendes (UNIPAC Universidade Presidente Antônio Carlos, Minas Gerais, Brasil) Flamaryon Guerin (UNITRI Centro Universitário do Triângulo, Minas Gerais, Brasil) Abstract. In this paper we present a brief description of process frameworks main concepts, etom, ITIL, COBIT and Six Sigma. Following, we present a proposal and partial implementation of a hybrid framework using the etom as a business process architecture and ITIL as activities director of Assurance, especially in Incidents and Problems Managements. The paper finalizes analyzing the partial results already obtained and investigates the main consequences of the fusion proposed and implemented. Keywords: etom, ITIL, COBIT, Six Sigma, frameworks fusion. Resumo. Este artigo apresenta uma breve descrição dos principais conceitos de frameworks de processos, etom, ITIL, COBIT e Seis Sigma. Depois apresenta uma proposta e implementação parcial de um framework hibrido utilizando o etom como arquitetura de processos de negócio e o ITIL como direcionador das atividades de Garantia de Qualidade especialmente na Gestão de Incidentes e Problemas. O artigo termina analisando os resultados parciais já obtidos e investiga as principais conseqüências da fusão proposta e implementada. Palavras-chave: etom, ITIL, COBIT, Seis Sigma, fusão de frameworks. Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 1
2 1. Introdução O propósito deste trabalho é avaliar a fusão de dois frameworks (infraestrutura) de processos, o etom (enhanced Telecom Operations Map) e o ITIL (Information Technology Infrastructure Library). O trabalho será feito através de um estudo de caso real, ocorrido na Empresa X. Ele começa apresentando o caso, ocorrido ao longo de 2008 e 2009, em seguida é feita uma análise desta fusão e uma conclusão sobre a relação existente entre os frameworks Por que processos e frameworks? Com o neoliberalismo e a globalização da década de 90, houve a quebra de alguns monopólios (FILGUEIRAS, 2006) e o conseqüente aumento do número de competidores no mundo dos negócios. Boa parte das organizações, responderam a este movimento com estratégias de diversificação e consolidação [(FILGUEIRAS, 2006), (SILVA, 2005) e (DINIZ & BOSCHI, 2003)]. Diversificação com novas linhas de negócios e novos produtos. Consolidação da posição no mercado onde já atuavam isto feito através de melhoria de qualidade e eficiência. A Figura 1 mostra de forma esquemática as origens das demandas por processos. Figura 1. Origens das demandas por processos Com a diversificação, as corporações entram numa seara pouco conhecida, passam a depender de pessoas e conseqüentemente enfrentam a incerteza de resultados (MORAES, 2003). Neste cenário, os processos são muito úteis para a transferência do conhecimento das pessoas para a organização (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Na consolidação, a demanda por processos advêm da necessidade de reduzir a gestão por exceções com foco essencialmente operacional e aumentar a gestão pró-ativa com foco mais estratégico e tático (MONTEIRO, 2006). Em ambos os casos, a demanda por processos é significativa. As organizações poderiam então investir em desenhar processos ou adaptar para sua realidade frameworks prontos. Naturalmente, a adaptação de framework é mais rápida e Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 2
3 menos arriscada (SANDONATO, 2007), especialmente os frameworks amplamente utilizados e testados em uma determinada indústria etom Em 1995 um grupo de operadoras, fabricantes de hardware, fabricante de software e universidades se uniram para criar uma referência para a indústria de telecomunicações. O propósito deste grupo era criar um guia com a infraestrutura necessária para compreender, desenvolver, comprar ou instalar uma Nova Geração de Sistemas e Software de Operação (NGOSS: New Generation Operations Systems and Software). O NGOSS fornece informações sobre Sistemas de Suporte ao Negócio (BSS: Business Support Systems) e Sistemas de Suporte à Operação (OSS: Operations Support Systems). Como mostrado na Figura 2, a infraestrutura do NGOSS foi concebida considerando-se as perspectivas de Negócio, Sistema e Implementação, em alinhamento com Comportamento esperado e as Informações necessárias (RICHARDSON, 2003) (STRASSNER, et. al., 2004). Figura 2. Infraestrutura do NGOSS Como mostrado na Figura 3, o NGOSS foi desdobrado no etom (mapa dos processos de negócio), SIM (Systems & Information Map ou Mapa de Informações e Sistemas), o SID (Shared Information & Data Model ou Modelo de Informações e Dados Compartilhados) e o TNA (Technology-Neutral Architecture ou Arquitetura Tecnologicamente Neutra). Estes documentos foram feitos buscando-se o consenso entre os fundadores do NGOSS. Para testar a viabilidade de implementação dos modelos no mundo real foram criados os Catalyst Projects (Projetos Catalisadores), desenvolvidos, implementados e testados em empresas reais participantes do TM Forum (TeleManagement Forum, associação criada para viabilizar o desenvolvimento do NGOSS (RICHARDSON, 2003). Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 3
4 Figura 3. Componentes do NGOSS O etom foi desenvolvido para ser uma estrutura de referência para os processos de negócios de telecomunicações e informações. É um modelo para definir e organizar os processos. Possui uma hierarquia de processos que permite diversos níveis de detalhamento, adequando-o conforme a necessidade da empresa. O etom não é, portanto, uma especificação, uma norma, um modelo pronto e sim uma sugestão de padrão para processos de negócio em telecomunicações (RICHARDSON, 2003) (FORUM, 2001). O quadro de processos do etom procura posicionar a empresa dentro de um contexto geral de sua área de negócio, fazendo com que seus negócios estejam alinhados com outras organizações. A Figura 4 mostra diagrama das áreas de processos, áreas funcionais e entidades do etom. Os processos estão agrupados em três grandes áreas: Estratégia, Infraestrutura e Produtos; Operações e Gerência Empresarial. As principais entidades com as quais a empresa se relaciona foram agrupadas em: Clientes, Fornecedores, Parceiros, Empregados, Acionistas e Usuários. As áreas funcionais para as quais os processos foram especificados são: Marketing, Produtos e Clientes; Serviços; Recursos (Aplicações, Hardware e Redes) e Fornecedores e Parceiros (RICHARDSON, 2003) (FORUM, 2001). Figura 4. Mapa de processos e entidades etom Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 4
5 De 1995 a 1999 o TOM (Telecom Operations Map) foi desenvolvido e estabilizado. Em maio de 2001 ganhou o nome etom (RICHARDSON, 2003). De 2001 a 2007, o etom passou por uma evolução de 7 versões (RICHARDSON, 2008), incluindo até o suporte a B2B (Business To Business). Ele permitiu estabelecer estrutura padronizada de processos no setor de Telecomunicações com a utilização de terminologia comum para descrição dos processos e no consenso sobre informações básicas necessárias a cada processo dentro de uma organização. Estabeleceu a base de entendimento e gerência de portfólio de aplicações de TI (Tecnologia da Informação) permitindo a criação de fluxos de processos consistentes e de alta qualidade, eliminando lacunas e redundâncias (FORUM, 2001). O etom teve uma grande adesão entre as operadoras de Telecom em todo o mundo, o que pode ser visto pela grande contribuição no desenvolvimento do etom e do NGOSS, bem como nos mais de 700 membros do TM Forum (www.tmforum.org/memberlist/737/home.html) ITIL Como mostra a Figura 5, no final da década de 80 (de 1989 a 1995) a CCTA (Central Communications and Telecommunications Agency ou Agência Central de Comunicações e Telecomunicações) atual OGC (Office of Government Commerce ou Escritório de Comércio do Governo) do governo inglês resolveu padronizar a forma de contratação de serviços. O resultado desta iniciativa foi a criação da primeira versão do ITIL. A proposta era criar uma Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informação (ITIL), que representasse o conjunto de melhores práticas e métodos que aperfeiçoassem a infraestrutura de TI e os serviços de forma alinhada com os requisitos de negócio. A biblioteca foi criada utilizando-se o ciclo de Deming (DEMING, 1986), PDCA (Plan, Do, Check and Act ou Planejar, Executar, Verificar e Agir), como base para processos, pessoas e tecnologia. O resultado foi uma sugestão de processos de gestão de TI de forma eficaz e eficiente que garantia o que foi combinado com o cliente (CARTLIDGE, 2007). Figura 5. Histórico do ITIL O ITIL foi desenvolvido para ser independente de qualquer fornecedor. A primeira versão tinha 31 livros cobrindo todos os aspectos do fornecimento de serviços, o uso desta versão ficou limitado ao Reino Unido e a Holanda. Em 1991 foi criado o itsmf (IT Service Management Forum ou Fórum de Gestão de Serviços de TI), com o propósito de contribuir na criação e difusão do ITIL. O itsmf fez um ótimo trabalho e o mercado logo percebeu a importância e a contribuição do ITIL. A segunda versão do ITIL condensou e alinhou o conteúdo da biblioteca em 7 livros e foi publicada entre 2000 e O mercado adotou esta versão como base efetiva para o fornecimento de serviços em TI em vários países, empresas e até mesmo em áreas diferentes da TI. A terceira versão foi publicada em 2007 Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 5
6 com 1 livro introdutório mais 5 livros cobrindo todo o ciclo de vida dos serviços apresenta uma evolução significativa na área estratégica de TI melhorando o alinhamento da TI ao negócio (CARTLIDGE, 2007). O ITIL colecionou as melhores práticas da indústria de TI, de forma livre e aberta, é orientado a processos e aderente aos princípios de qualidade, é adaptativo, e acima de tudo ajuda a justificar os custos de TI. Por todas estas razões, ele é adotado atualmente como referência para a maior parte das empresas de TI. Além de formalizar os processos de prestação de serviços ligados a TI, o ITIL fornece uma base sólida para medição de desempenho, gestão, controle e análise de investimentos em TI, garantindo a custo justo o nível de serviço negociado com o cliente e alinhando este aos interesses e estratégia do prestador do serviço. Ele pode ser implantado de forma gradual em empresas de qualquer porte e os resultados previstos e realizados (MOREIRA, 2008) na maioria das empresas que o adotaram são muito significativos (CARTLIDGE, 2007). Como mostrado na Figura 6 a versão 3 do ITIL tem foco no ciclo de vida do serviço, iniciando-se com as Estratégias de Serviço (Service Strategies), passando pelo Projeto de Serviço (Service Design), Transição de Serviço (Service Transition) e Operação de Serviço (Service Operation), finalizando com a Melhoria Contínua de Serviço (Continual Service Improvement). Na Estratégia são alinhadas as expectativas e objetivos do negócio com a estratégia e o retorno de TI. Em Projeto os requisitos do serviço são definidos, alinhados ao negócio e o serviço é desenvolvido. Na Transição o serviço é entregue à área de operação através de uma gestão planejada de mudanças, gestão de riscos e garantia de qualidade. Em Operação, os serviços são fornecidos, mantidos e suportados para os clientes de forma cotidiana utilizando práticas robustas de operações. A Melhoria Contínua cuida da visão global do serviço, de seus componentes e busca maneiras de melhorar a forma como os serviços são prestados (CARTLIDGE, 2007). Figura 6. Estrutura do ITIL 3 Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 6
7 1.4. COBIT É uma proposta de framework de processos de TI, que promove o entendimento e alinhamento entre a Governança Corporativa e a Governança de TI. Os processos COBIT foram mapeados para as principais áreas de interesse da Governança de TI: alinhamento estratégico, entrega de valor, medição de desempenho e gestão de recursos e riscos. Por conta disto, pela proposta de uma série de objetivos de controle e pelo alinhamento com outros frameworks e normas (COSO: Committee of Sponsoring Organisations, ITIL, ISO/IEC 17799, CMM: Capability Maturity Model, CMMI: CMM Integration, PMBOK: Project Management Body Of Knowledge, etc.), tornou-se uma ponte entre a gestão operacional e executiva. Ele atua como um guarda-chuva integrando os diferentes guias, sumarizando os objetivos e requisitos de negócio (IT Governance Institute, 2005). A ISACA (Information Systems Audit and Control Association ou Associação de Auditoria e Controle de Sistemas de Informação) foi criada em 1972, de 1994 a 1996 criou e publicou a primeira versão do COBIT, em 1998 publicou a segunda versão e em 2000 a terceira versão foi liberada incluindo os Guias de Gerenciamento (Management Guidelines). A quarta versão foi disponibilizada no final de 2005, atualizada para a versão 4.1 em A versão 4 consolidou internacionalmente o COBIT como um framework de Governança de TI (www.isaca.org). O COBIT foi criado para ser uma das principais ferramentas de orientação e medição dos processos de auditoria da ISACA. Em março de 2005 a ISACA tinha membros, em maio de 2007 este número pulou para e em julho de 2009 o número de membros ultrapassava os A ISACA não publica o número de profissionais certificados em COBIT, mas como o COBIT é uma de suas principais ferramentas de gestão e auditoria, o crescimento desta instituição pode dar uma idéia do nível de adesão ao framework (http://www.isacaadelaide.org/isaca_isacf.htm). Como mostra a Figura 7 o COBIT na dimensão de Processos de TI foi concebido considerando domínios, processos e atividades. Na dimensão de Recursos de TI, leva em consideração: aplicações, informações, infraestrutura e pessoas. Finalmente, na dimensão de Requisitos de Negócios, considera: efetividade, eficiência, confidencialidade, integridade, disponibilidade, conformidade e confiabilidade. Figura 7. O cubo do COBIT Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 7
8 1.5. Seis Sigma O Seis Sigma é um conjunto de métricas, uma metodologia e sistema de gestão. Como métrica contribui para a elação do nível de qualidade, chegando à meta de 3,4 Defeitos Por Milhão de Oportunidades (DPMO: Defects per One Million Opportunities). Como método visa a melhoria dos produtos e dos processos de negócio a fim de atingir a métrica proposta. Como sistema de gestão dirige os esforços para as estratégias e métricas de negócio mais significativas para o sucesso da empresa. Como mostra a Figura 8 os processos do Seis Sigma são baseados no ciclo DMAIC (Define opportunity, Measure performance, Analyze opportunity, Improve performance and Control performance ou Define a oportunidade, Mede a performance, Analisa a oportunidade, Melhora a performance e Controla a performance) (MCCARTY, DANIELS & et al, 2005). Figura 8. O ciclo DMAIC do Seis Sigma Entre 1986 e 1987, a Motorola desenvolveu a abordagem Seis Sigma, através de um trabalho de benchmarking, com objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus produtos, aprimorar a confiabilidade do produto final e reduzir a sucata. Este esforço foi reconhecido em 1988 e 2002 com o prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award. Em 1991 a Motorola capacitou internamente um conjunto de profissionais altamente especializados no Seis Sigma e os designou como Black Belt (Faixa Preta). Em 1992 o Seis Sigma foi adotado por várias indústrias (incluindo serviços financeiros, transportes e alta tecnologia) em vários países. Em 2003 a Motorola promoveu a renovação da parte de Implantação (Deployment) do Seis Sigma. (ANTONY & BANUELAS, 2002) 2. Estudo do Caso da Empresa X A Empresa X é uma operadora de telecomunicações, que trabalha com telefonia fixa, celular, comunicação de dados e Data Center. No final de 2005 a empresa percebeu a necessidade de fazer uma transformação em suas linhas de negócio. Ela iniciou em Janeiro de 2006 um diagnóstico estratégico, que definiu as linhas gerais de um programa, aprovado em Maio de No segundo semestre de 2007 foram feitas as aquisições de ferramentas e a contratação de prestadores de serviço. O diagnóstico realizado gerou os seguintes Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 8
9 resultados: para atender a conveniência e convergência (voz, vídeo e dados) demandadas pelos clientes, gerou recomendações de transformação de linha de produtos e serviços oferecidos pela empresa, adequação do parque tecnológico (redes de comunicação, sistemas, hardware e software de TI) e modernização dos processos de negócio e da estrutura da empresa, incluindo a racionalização das instalações (sites e pontos de presença) da empresa. Como estas mudanças todas combinadas são muito impactantes para os profissionais da empresa, o diagnóstico recomendou a condução de uma transformação cultural em paralelo. Do ponto de vista de processos e de sistemas de TI, foram contratados transformações nos sistemas de mercado (BSS), operações (OSS), faturamento, cobrança e gestão de identidade de usuários (IDM: IDentity Management com SSO: Single Sign-On, uma única autenticação de credenciais de usuário e senha). Quanto aos softwares, para absorver o máximo de know how possível com o mínimo de customizações, a empresa apostou em softwares consagrados que fossem ou estivessem a caminho de se tornar padrões de mercado. Como mostra a Figura 9, para implementar a integração entre estes sistemas e a gestão em tempo real dos processos de negócio, a Empresa X apostou na utilização da Arquitetura Orientada a Serviços (SOA: Service-Oriented Architecture). Para reduzir o risco de investimentos e o tempo de implementação, a empresa apostou na utilização de frameworks: o etom para processos, o TNA para arquitetura e o SID como modelo de dados de entidades de negócio. Como será descrito neste estudo de caso, a visão do diagnosticada foi complementada pela combinação do etom com o ITIL. Figura 9. Apostas da Empresa X no programa 2.1. Visão da Complementação entre etom e ITIL O grupo de analistas de processos de negócio, no início do estudo do etom percebeu um nível bastante significativo de similaridade entre este e o ITIL. Como mostra a Figura 10, as Estratégias de Serviços ITIL têm similares na vertical de Estratégias e Objetivos do etom. O Projeto de Serviço ITIL têm similar na horizontal de Desenvolvimento e Gerência de Serviços, especialmente nas verticais de Gestão de Ciclo de Vida de Infraestrutura e Produtos. A Transição de Serviço ITIL coincide em propósito com a vertical de Suporte e Disponibilidade de Operações. A Operação de Serviço ITIL é mapeada pelo etom nas verticais de Aprovisionamento (Fulfillment), Garantia de Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 9
10 Qualidade (Assurance) e Faturamento (Billing) do etom, desde a horizontal de Gerência de Relacionamento com o Cliente (CRM: Customer Relationship Management) até a Gerência de Relacionamento com Fornecedores/Parceiros. Em ambos os frameworks notase a preocupação com melhoria contínua de processos, ela é detalhada especificamente no ITIL (Melhoria Contínua de Serviço) e descrita em cada processo no etom (RICHARDSON, 2003) (CARTLIDGE & et al, 2007). Figura 10. Mapeamento de similaridades entre etom e ITIL Ambos os frameworks não se propõem a descrever os processos completos no nível de atividades. Eles descrevem grupos de processos, processos e atividades somente quando estas são muito importantes para compreensão do processo (KELLY, 2005). Nesta mesma referência pode ser encontrado um mapeamento mais detalhado dos processos do etom 6 com o ITIL 2. Entretanto, as mudanças para o etom 7 e o ITIL 3 preservam a estrutura anterior. Logo, boa parte do mapeamento continua válida. Diante disto, os analistas de processos de negócio concluíram que devem existir lacunas no detalhamento de atividades e que teriam que verificar se eles também ocorreriam nos processos. No estudo feito pelos analisas da Empresa X, como mostra a Figura 11, identificou-se que o etom cobre todos os grupos de processos, a maioria dos processos (faltou a Gestão de Mudanças) e algumas atividades. O ITIL não cobre todos os grupos de processos (especialmente os ligados à de gestão estratégica do negócio), cobre muito bem a Gestão de Mudanças e também não cobre todas as atividades. No nível de atividades, eles têm uma região de sombra (no processo Garantia de Qualidade), onde ambos descrevem atividades. Outra região, onde somente um deles descreve as atividades. Finalmente, uma terceira região não coberta por nenhum dos dois. Portanto, os analistas concluíram que o etom e o ITIL são complementares e requerem detalhamento de atividades para serem implementados nas organizações. Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 10
11 Figura 11. Cobertura de Atividades etom e ITIL Em outras fontes consultadas MENDEL & MATZKE (2006) e SCHONHOWD (2007) os analistas confirmaram uma visão de convergência do etom e ITIL no nível de processos e posteriormente no nível de bases de dados. Como mostra a Figura 12, na visão de Rolf (SCHONHOWD, 2007) deve ocorrer inicialmente uma fusão dos frameworks no nível de processos, algum tempo depois a fusão no nível de base de dados e finalmente a fusão no nível de serviços de negócio. Esta tendência foi verificada também na Empresa X, que está apostando na convergência de TI e Telecom no nível de infraestrutura e na fusão dos processos. Figura 12. Convergência etom e ITIL (Fonte: Schonhowd, 2007, Forrester) 2.2. Recomendações Feitas Pela Consultoria A consultoria fez as recomendações mostradas na Figura 13. São elas, utilizar o etom para tratar as funções de negócio e a relação com o cliente, visto que, segundo eles, o Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 11
12 etom estava muito maduro para as questões de processos de negócio. Utilizar o ITIL para os processos de Entrega de Serviços, Suporte e Manutenção, quando estes forem relacionados a serviços suportados pela TI, devido à maturidade, penetração e aderência deste framework aos processos citados. Utilizar o COBIT para a Governança de TI e o Seis Sigma para os processos de Melhoria Contínua, em função da melhor adequação de ambos às necessidades destes processos. Figura 13. Recomendações da Consultoria Na visão dos consultores, o etom e o ITIL poderiam trabalhar em sinergia, desde que o etom ficasse focado na gestão de serviços de negócios, especialmente das funções ligadas à relação com o cliente; e o ITIL responsável pela gestão da base de dados de configuração e pela gestão das ferramentas de automação de processos. Essencialmente, o etom para gestão de negócio e o ITIL para gestão de serviços de TI. Como a governança e os processos de melhoria não eram alvo da implementação em estudo pela consultoria, foi recomendado um estudo posterior da utilização do COBIT e do Seis Sigma, ou seja, a recomendação feita ficou como um direcionador de ações futuras A Implementação Feita Quando a empresa iniciou o aprofundamento das recomendações feitas, percebeu-se que a utilização do ITIL para tratar a Entrega de Serviços e o Faturamento da parte de Operação da empresa seria muito arriscada, pois o etom: Estava mais maduro para tratar estas questões para empresas Operadoras de Telecomunicações. Possuía alta adequação ao NGOSS, especialmente o SIM, o SID e o TNA. O Siebel, ferramenta escolhida para gestão da relação com clientes, é compatível com o NGOSS. Estas vantagens em conjunto reduzem o Custo Total de Propriedade (TCO: Total Cost of Ownership), como este é um dos objetivos da área de TI da corporação, preservá-los era muito importante. O assunto foi discutido com os consultores e em consenso chegou-se à conclusão que seria melhor restringir a utilização do ITIL para o tratamento das questões Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 12
13 de Garantia de Qualidade (Assurance), onde o ITIL demonstra maior maturidade e devido ao nível de investimentos já feitos pela corporação em treinamentos e certificações, bem como os resultados já obtidos. A manutenção do ITIL nesta vertical de processos etom, também permitia à empresa continuar na busca de melhoria de produtividade da equipe. Diante deste quadro tomou-se a decisão de fazer, no nível de processos, a implementação mostrada na Figura 14. Os processos foram desenhados pela equipe do projeto em parceria com os consultores, apresentados e validados pelos executivos da corporação e aprovados pelos usuários chaves da empresa. Processo Estruturador Complemento Gestão de Incidentes Gestão de Problemas Gestão de Disponibilidade e Capacidade ITIL (completo) etom ITIL (completo) etom ITIL (exemplos) etom Gestão do Nível de Serviços (QoS/SLA) etom ITIL Gestão de Mudanças (Manutenção) etom ITIL Gestão de Alarmes com Impacto no Serviço etom ITIL Gestão do Nível de Alarmes de Rede etom ITIL Figura 14. Estruturação de Processos etom e ITIL Conforme mencionado antes, o impacto do ITIL sobre o etom ficou restrito à vertical etom de Garantia de Qualidade (Assurance) do Grupo de Processos de Operações, começando na camada de CRM, passando pela camada de Serviços e até a camada de Recursos, como mostra a Figura 15. Figura 15. Impacto do ITIL no framework etom da Empresa X Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 13
14 A integração do etom com o ITIL é mostrada na Figura 16, note que o processo de Processamento de Problemas é um processo típico do etom, mas na implementação feita ele foi utilizado como ponte entre o etom e o ITIL. Já no processo de Gerência de Problema no Serviço foi necessária uma utilização completa de atividades ITIL. Como o etom é mais aderente à gestão da relações de negócio, ele acabou ficando circunscrito na camada de CRM do etom. Figura 16. Integração do etom com o ITIL A Figura 17 mostra uma transação de registro e tratamento de um Incidente ocorrendo através do framework hibrido implementado. Note que na camada de CRM, existem 4 atividades etom, 3 atividades ITIL e uma atividade de integração. Logo, a maioria das atividades são etom. Já nas camadas de Serviço e Recursos, as atividades são todas do framework ITIL. Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 14
15 2.4. Os Resultados Figura 17. Detalhes etom e ITIL de uma transação de Incidente A avaliação dos resultados de negócio da implementação feita, ainda não pode ser realizada com base no uso das aplicações resultantes da combinação dos frameworks, pois o projeto é de longo prazo e está em fase de Testes. Do ponto de vista de negócios a solução proposta foi boa, pois resolveu adequadamente todos os problemas (pain points) apresentados pelos executivos e usuários clientes das Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 15
16 aplicações que estão em testes. Este resultado foi confirmado com a aceitação dos processos desenhados pelos usuários chaves e pelos executivos responsáveis. Do ponto de vista de tecnologia da informação a solução proposta pode trazer algumas conseqüências inadequadas para a organização, pois para programá-las foi necessário fazer algumas customizações nos pacotes de software. Estas customizações acabam aumentando o custo de desenvolvimento, suporte e manutenção. O desenvolvimento é afetado, pois as customizações geram mais falhas (bugs) do que se elas não existissem. O suporte e manutenção são afetados, devido ao fato das customizações interferem no funcionamento nativo das aplicações e requerem esforço extra em projetos de atualizações de versões. Os analistas e gestores do projeto perceberam as questões acima e buscaram confirmar com o fabricante das aplicações, se as customizações propostas pela consultoria de integração eram as mais adequadas ou não. Em 95% dos casos as soluções foram consideradas adequadas. Além disto, estas questões foram levadas ao conhecimento dos coordenadores clientes do projeto e dos diretores responsáveis pela área de Tecnologia da Informação. Todos os envolvidos concordaram com as possíveis conseqüências e os riscos decorrentes das decisões tomadas. 3. Conclusão O ITIL foi concebido inicialmente apenas para processos de TI. Como foi comprovado durante o trabalho que deu base para este artigo, o ITIL pode ser utilizado adequadamente para gestão de recursos (hardware, elementos de rede, etc.) e serviços. O nível de adequação do etom aos processos e funções de negócio foi identificado e compreendido logo no início dos trabalhos. Neste momento, percebeu-se que o etom poderia ser utilizado com sucesso em outros tipos de negócios além de telecomunicações, pois sua arquitetura e desenho estão muito maduros e robustos. Como esta percepção não era alvo deste trabalho, ela não foi aprofundada. Como o etom foi concebido em consenso entre os membros do TM Forum, ele está limitado ao nível de funções de negócio. Não entra no mérito nem no detalhamento de atividades. Apenas em alguns casos, um conjunto de macroatividades é mostrado apenas para explicitar as funções de negócio. Os processos de negócio onde isto não ocorre, são exatamente os mais detalhados pelo ITIL, que também não tem a missão de definir atividades. Da mesma forma que o etom, o ITIL detalha algumas atividades somente nos processos mais críticos para a estrutura deste framework. Esta restrição de profundidade permite a alta adequação destes frameworks a vários tipos de negócio. Este trabalho permitiu comprovar que o etom e o ITIL são complementares entre si e podem ser combinados preservando os principais benefícios de cada um. No estudo deste caso foi possível identificar as regiões de sombra (sobreposição) entre os processos e resolvê-las de forma a ter a melhor adequação para a empresa do framework hibrido. Como o foco da implementação foi a vertical etom de Garantia de Qualidade (que está dentro da Operações de Serviços do ITIL), não se pode afirmar, mas sim inferir, que existam complementaridades e sobreposições também em: Estratégia e Objetivos do etom x Estratégia de Serviços do ITIL, Gerência do Ciclo de Vida de Infraestrutura e de Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 16
17 Produtos do etom x Projeto de Serviços do ITIL, Suporte e Disponibilidade de Operações do etom x Transição de Serviços do ITIL. 4. Bibliografia ANTONY, J., & BANUELAS, R. (2002, v.6, n.4). Key ingredients for the effective implementation of Six Sigma program. Measuring Business Excellence, CARTLIDGE, A., HANNA, A., & et, a. (2007). An Introductory Overview of ITIL V3. London: itsmf UK. Disponível em: DAVENPORT, T., & PRUSAK, L. (1998). Working knowledge How organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press. DEMING, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Engineering Study. DINIZ, E., & BOSCHI, R. R. (2003). Empresariado e estratégias de desenvolvimento: balanço e perspectivas. Revista Brasileira de Ciências Sociais, Rio de Janeiro, v. 18, n. 52, Disponível em: FILGUEIRAS, L. (2006). O neoliberalismo no Brasil: estrutura, dinâmica e ajuste do modelo econômico. Buenos Aires: CLASCO. ISBN: Disponível em: FORUM, T. M. (2001). etom The Business Process Framework For The Information and Communications Services Industry. Morristown: TM Forum. Disponível em: pdf. IT Governance Institute. (2005). COBIT 4.0 Control Objectives, Management Guidelines and Maturity Models. USA: ISACA. KELLY, M. (2005). etom For The Information and Communication Services Industry. An Interim View of an Interpreter's Guide for etom and ITIL Practitioners. Release 6.0: TeleManagement Forum. MCCARTY, T., DANIELS, L., & e. a. (2005). The Six Sigma Black Belt Handbook. McGraw-Hill. MENDEL, T., & MATZKE, P. (2006). Converged Service Delivery: The Missing Link In Achieving Business Flexibility. Forrester Big Idea, June 20. MEWADA, S. (2008). Merging the Power of Network & IT. Billing & OSS World - Jan/2008, p Disponível em:www.netcracker.com/en/news/media_coverage/index.php?from4=2&id4=602. Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 17
18 MONTEIRO, J. M. (2006). A Gestão por Processos de Negócios: um novo princípio de gestão ou uma panacéia? IX SEMEAD - Seminários em Administração FEA-USP. São Paulo: Disponível em: MORAES, J. C. (2003). Análise da eficácia da disseminação de conhecimentos sobre controles internos: o caso do Banco do Brasil. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Orientador: Pedro Alberto Barbetta: UFSC - Disponível em: MOREIRA, M., & MENDES, R. (2008). ITIL na Gestão da Segurança da Informação. 5º CONTECSI Congresso Internacional de Gestão de Tecnologia e Sistemas de Informação (pp ). São Paulo: TECSI EAC FEA USP. RICHARDSON, T. (2008). Standards Assisting the Deployment of Next Generation Networks. OSS in Telecoms Conference. London: OSS Events. Disponível em: n.pdf. RICHARDSON, T. (2003). TeleManagement Forum & NGOSS Program Overview. Global Management Conference. San Jose: DMTF. Disponível em: gence_v2.pdf. SANDONATO, F. d. (2007). A importância dos frameworks de controle de processos para a gestão efetiva da tecnologia da informação. XXVII ENEGP (Encontro Nacional de Engenharia de Produção). Foz do Iguaçu: ABEPRO. Disponível em: SCHONHOWD, R. M. (2007). Why Telecom And IT Strategists Must Pursue Converged Service Delivery To 2010 And Beyond. Disponível em: Forrester. SILVA, A. L. (2005). A política externa brasileira e a matriz neoliberal de inserção internacional. Anais Segundas Jornadas de História Regional Comparada (pp. 1-17). Porto Alegre: FEE. Disponível em: STRASSNER, J., FLECK, J., HUANG, J., FAUER, C., & RICHARDSON, T. (2004). TMF White Paper on NGOSS and MDA. BPTrends. BPTrends. Disponível em: %20Strassner%20et%20al.pdf. Márcio, Guilherme, Kennedy, Rogério e Flamaryon 18