Artigo: Marketing Participativo
Autor(es): Robson Paniago | | | | | | | | |
Resumo: O marketing participativo � uma filosofia de trabalho que obt�m uma cultura de participa��o e envolvimento de todas as pessoas, que fazem parte da organiza��o. Quando os sistemas de participa��o s�o implementados de forma integrada � estrat�gia da organiza��o, � sua estrutura, a seus processos e �s pessoas, s�o criadas as condi��es para a constru��o de uma organiza��o eficaz
Palavras-chave: marketing participativo, participa��o, neg�cios e lucro
Abstract: The participative Marketing is a philosophie of works that obtains a culture of participation and envolvinv of all the people, that belongs the organization.. When the system of participation are integrated with company strategy, structure, processes and people, the conditions exist to build an efficient organization
Key words: participative marketing, participation, business and profit
Entender o Brasil e suas particularidades � algo bastante interessante e de dif�cil compreens�o. Administrar neste pa�s � algo que deve ser interpretado como um exerc�cio de paci�ncia e tamb�m de muito fair play (jogo de cintura).
Num cen�rio de globaliza��o o Brasil � um pa�s que deve muito trabalhar com o marketing, principalmente o marketing do �made in Brazil�. Precisamos valorizar mais nossa cultura, nossos h�bitos, enfim, nosso jeito de ser.
Este �jeitinho� brasileiro que j� foi comentado por Roberto da Matta, S�rgio Buarque de Hollanda e tantos outros, � algo que fascina os outros pa�ses e que tamb�m, �s vezes, fazem com que os mesmos n�o nos entendam e nem entendam o nosso modo carnavalesco de viver e sobreviver.
Neste contexto, nem t�o azul celeste que o c�u brasileiro propicia e muito menos vermelho, de sinal fechado, est� o marketing participativo, tema deste trabalho e que come�a a fazer parte da cultura de neg�cios de nosso pa�s.
O marketing participativo � utilizado por v�rias empresas que fazem parte da ANPAR, empresas estas que s�o genuinamente nacionais e empresas que tem participa��o de capital estrangeiro, inseridas num mundo globalizado.
Conhecemos e visitamos quatro empresas que praticam o marketing participativo e s�o:
�	Semco, cujo empres�rio Ricardo Semler � grande difundidor do marketing participativo
�	M�todo Engenharia, de Hugo Marques Rosa (presidente da ANPAR em 1973) e Foloni
�	Localiza, de Belo horizonte, de aluguel de carros
�	Banco Am�rica do SUL, atual ABN AMRO REAL, com estilo oriental.
Estas empresas adotam uma postura de investimento na educa��o e na qualifica��o e empowerment (empoderamento) dos seus funcion�rios. Um dos princ�pios b�sicos do marketing participativo � a participa��o nas decis�es, nos lucros e nos resultados.
SEMCO E SIR RICHARD
Os princ�pios da SEMCO s�o:
1. Ser uma empresa s�ria e confi�vel
1.	Valorizar a honestidade e a transpar�ncia acima dos interesses moment�neos
2.	Buscar o equil�brio entre o lucro de curto e longo prazos
3.	Oferecer produtos e servi�os a pre�os justos e reconhecidos pelos clientes como os melhores do mercado
4.	Proporcionar atendimento diferenciado ao cliente, colocando nossa responsabilidade antes do lucro.
5.	Estimular a criatividade, valorizando as pessoas que ousam
6.	Incentivar a participa��o de todos e o questionamento de decis�es impostas de cima para baixo
7.	Preservar o ambiente informal com profissionalismos e sem preconceitos
8.	Manter condi��es seguras de trabalho e controlar os processos industriais para proteger o meio ambiente
9.	Ter humildade para reconhecer os erros, sabendo que sempre haver� o que melhorar
Esta empresa prima por buscar uma qualifica��o superior de seus funcion�rios, fazendo na avalia��o de 360 graus um dos instrumento, deixando espa�o para que a cr�tica e sugest�es sejam feitas de maneira dual.
Al�m disto esta empresa ensinou an�lise de balan�o aos seus funcion�rios atrav�s do DIEESE, demonstrando que a participa��o � um instrumento s�rio e poder ser aprendido por todos na organiza��o.
Outra coisa interessante � a Funda��o Semco, que presta trabalhos a comunidade em geral e mostra o lado da responsabilidade social e empresarial do neg�cio, baseado no grande l�der que comanda este navio, o empres�rio Ricardo Semler, autor de �Virando a Pr�pria Mesa� (Semler, Ricardo, 1987, p. 1-274).
Este empres�rio ousa no modelo adotado e percebe-se que o marketing participativo � uma ferramenta utilizada nesta empresa, atrav�s de uma aproxima��o feita entre as pessoas e a dire��o da empresa. O marketing participativo � a divulga��o dos princ�pios elaborados pelas pessoas e que s�o bastante difundidos dentro da organiza��o.
M�TODO, UMA QUEST�O DE�
Para se falar sobre a M�todo, cabe lembrar que o Presidente desta empresa, o Sr. Hugo Vinicius Scherer Marques da Rosa, foi tamb�m Presidente da ANPAR (Associa��o Nacional da Administra��o Participativa, em 1973.
Por ser uma empresa jovem a M�todo escreveu um documento de Filosofia e Princ�pios e outro de Pol�ticas em 1987, que servem a uma filosofia de trabalho,com princ�pios e objetivos muitos claros que definem a forma de gerir a empresa.
O marketing participativo na empresa n�o foi fruto de uma op��o claramente definida a priori. Mas teve seu surgimento em consequ�ncia do processo de mudan�as ocorridos a partir de 1986, que visava � produtividade, qualidade, flexibilidade e agilidade.
A produtividade buscava assegurar a competitividade da empresa. Com a qualidade havia uma grande preocupa��o de atingir um diferencial com rela��o � concorr�ncia, atendendo �s expectativas dos consumidores e respeitando suas exig�ncias. E sabendo das mudan�as que estavam ocorrendo, havia tamb�m uma preocupa��o de ser flex�vel e �gil para se adequar ao ambiente de transforma��o.
Tentando se diferenciar da concorr�ncia e sobressair-se do padr�o das empresas do setor, a M�todo para contornar os problemas b�sicos do setor de engenharia civil, quais sejam, a alta rotatividade da m�o-de-obra e alta de custos, adotou um Projeto de Produtividade Global.
Este Projeto atende a tr�s �reas: a tecnologia, os recursos humanos e a moderniza��o da estrutura gerencial. Estavam sendo gerados os princ�pios para que a empresa pudesse atingir um padr�o de qualidade e efici�ncia que a diferenciasse das demais do setor.
Na �rea tecnol�gica houve uma informatiza��o da produ��o com treinamento da engenharia e pesquisa permanente de novos processos de produ��o, havendo a preocupa��o at� de buscar tecnologia do exterior.
Na �rea de recursos humanos houve uma preocupa��o com a alta rotatividade do setor, e para haver uma maior manuten��o do quadro de pessoal, surgiu a preocupa��o de implantar escolas nos canteiros de obras para os pe�es, na expectativa de baixar a rotatividade, entre outros.
A gest�o do marketing participativo foi sendo implantada aos poucos com �xito at� o n�vel oper�rio da obra. Com isto as pessoas foram sentindo um maior envolvimento com as diretrizes da empresa e consequentemente isto foi refletido nos resultados da empresa.
Outra preocupa��o da empresa foi de que a �rea financeira da empresa n�o dependesse dos bancos, como aconteceu em 1986, para que o processo de capitaliza��o desse resultado, a longo prazo. Se olharmos para os �ltimos balan�os da organiza��o veremos que estas metas foram atingidas.
Outra grande preocupa��o da empresa foi com a mudan�a da cultura do setor de constru��o civil, aonde predominava uma cultura marcada pelo autoritarismo, centrada na figura do mestre feitor, uma figura arcaica, mas que persistia na constru��o civil.
Portanto as Filosofias e Princ�pios da empresa, definidos pelos seus acionistas abrangem quatro princ�pios b�sicos e que contradizem a cultura dominante do setor.
O primeiro � o �fazer bem feito�, havendo uma preocupa��o muito grande de que o sucesso da empresa a longo prazo deve ser conquistada em cada etapa do processo produtivo.
N�o bastando, por�m, fazer bem feito. Pois a qualidade s� pode ser obtida por uma infra-estrutura organizacional bem montada. Uma empresa de engenharia, esta foi a inten��o da M�todo, que pretenda construir com qualidade, precisa, em primeiro lugar, organizar-se como empresa.
Esta qualidade pressup�e um projeto bem feito, uma infra-estrutura tecnol�gica adequada, um pessoal capacitado, material bem selecionado, um planejamento e acompanhamento profissional da produ��o e um marketing bem feito, al�m de outras atitudes.
O segundo princ�pio diz respeito a interdepend�ncia entre o desenvolvimento da empresa e o das pessoas que nela atuam. Existe uma preocupa��o de que de que n�o h� empresa competente com funcion�rios incompetentes. Portanto, se o desenvolvimento da empresa � sustentado pelo desenvolvimento das pessoas, cabe a esta realimentar o processo, investindo no desenvolvimento de seus funcion�rios.
Esta busca da evolu��o cultural, social, pol�tica e t�cnica do seu pessoal, � uma das faces que demonstram porque a M�todo pode e deve ser considerada uma empresa modelo do seu setor.
Outro dos princ�pios seria o da negocia��o e troca, aplicado �s rela��es de trabalho num processo fundamentalmente democr�tico, numa busca do equil�brio, evitando-se tanto os desmandos do autocratismo, quanto os v�cios do paternalismo. Podemos visualizar a� muitas das posturas do marketing participativo sendo colocadas em pr�tica por esta organiza��o.
E por fim h� o princ�pio da compet�ncia, que significa dar prioridade � capacita��o tecnol�gica, ao fortalecimento interno da empresa. A premissa da compet�ncia deve saber antever os grandes movimentos da sociedade e antecipar-se �s mudan�as, preparando-se e inovando.
Para que estes princ�pios pudessem continuar a serem perseguidos pela empresa haveria a necessidade de que toda a infra-estrutura, ou seja, os equipamentos, a tecnologia e os sistemas operacionais adotados, s� dariam efetivamente resultado com o engajamento das pessoas no processo decis�rio da organiza��o.
Percebeu-se que sem o envolvimento das pessoas n�o seria poss�vel alcan�ar qualquer meta a ser proposta. Foi percebido que para haver uma rela��o de troca ambos os lados (acionistas e funcion�rios) deveriam ceder, em alguns aspectos, para o benef�cio de todos.
Desenvolvendo projetos como negocia��o e troca, negocia��o salarial, etc. Foi a partir dai que surgiram diversas pr�ticas entendidas como participativas.
A pol�tica de RH (Recursos Humanos) da empresa foi questionada e grupo representativo de funcion�rios de diferentes categorias e n�veis hier�rquicos ajudaram na elabora��o de uma pol�tica de RH.
De maneira gradativa o processo de mudan�a foi abrindo seu pr�prio caminho e as resist�ncias foram amainadas. Uma das maneiras para se conseguir a quebra destas resist�ncias ao processo de participa��o foi a cria��o de uma comiss�o de representantes com acesso direto a Superintend�ncia de RH.
Foi implantado tamb�m um sistema de remunera��o acima do mercado e as condi��es de trabalho e as formas de remunera��o passaram a ser efetivamente discutidas com os funcion�rios.
De tempos em tempos � feita uma pesquisa de sal�rios por uma equipe composta por representantes dos funcion�rios e da empresa e, uma vez determinada a faixa de sal�rio do mercado, o percentual a ser pago acima dela � negociado.
Al�m disto a promo��o, cria��o de cargos e demiss�es passaram a ser decididas em grupo. Mesmo a escolha de um gerente geral, ao ser designado pela Presid�ncia passa a ser escolhido por elei��o.
A M�todo percebeu que a participa��o nos lucros pode ser um fator motivador, mas que junto da mesma podem acontecer aspectos negativos, se as pessoas n�o pensarem como parte da empresa, isto �, n�o vestirem a camisa da empresa.
Neste sentido a participa��o dos lucros vale como parte da filosofia da empresa, e os funcion�rios percebem o sentido global da participa��o e assumem algumas ideologias da empresa.
Com isto a forma de poder dentro da organiza��o foi repensada e diminu�ram-se os n�veis hier�rquicos, com o aumento da descentraliza��o, culminando com a reestrutura��o da empresa em Divis�es independentes sob a supervis�o de um Conselho de Gest�o, constitu�do pelos acionistas, dois membros de cada divis�o e dois representantes dos funcion�rios.
O Conselho � a inst�ncia maior de poder dentro da organiza��o, tendo como fun��es primordiais definir diretrizes, orientar, acompanhar e controlar as Divis�es.
Hoje a M�todo sabe que o caminho a ser percorrido � muito longo e muitas coisas ainda est�o para serem feitas. Mas sabe ela tamb�m que esta mudan�a quebra padr�es de autoritarismo que existem e que devem cada vez mais ser afastados do contexto da empresa.
A empresa tem sua autocr�tica de saber que o processo � demorado e que nem tudo que � proposto pode ser implantado de imediato. Interessa que existe vontade de mudar a cultura, a filosofia de atua��o e que os resultados podem ser vistos nos balan�os.
LOCALIZA, EM BELO HORIZONTE...
N�meros Localiza
Ag�ncias	217
Cidades	144
Ag�ncias em aeroportos	82
Frota	8500 carros
Idade m�dia da frota	07 meses
Funcion�rios	1.600
Funcion�rios com n�vel superior	25%
Loca��es anuais	250 mil
Receita efetiva em 1991	US$ 105 Milh�es
Crescimento dos neg�cios 1991/90	21%
Turismo de neg�cios	70%
Turismo de lazer	30%
Atuando no setor terci�rio da economia, o de servi�os, a Localiza foi fundada em Belo Horizonte no ano de 1973.
Esta empresa � o sonho concretizado de 4 empres�rios, que, com apenas 6 carros, construiram uma organiza��o que lidera hoje o mercado de aluguel de ve�culos no Brasil.
A grande preocupa��o da Localiza � a busca da excel�ncia; isso ficou claro em seu planejamento estrat�gico para o per�odo 2000-2004, que foi divulgado para toda a organiza��o.
Dentro de um enfoque de marketing, e de acordo com o cl�ssico texto de Theodore Levit((1956, P1-27), Marketing Myopia, a miss�o do dirigente m�ximo da empresa � criar um ambiente satisfat�rio que atraia clientes. A chave para o cumprimento dessa tarefa � fazer com que todos os funcion�rios sejam conhecedores dos rumos e metas tra�adas pela empresa , ou seja, transpar�ncia em todos os n�veis.
A Localiza em seu planejamento estrat�gico definiu que sua miss�o �: �Oferecer solu��es em transporte atrav�s de aluguel de carros, buscando a excel�ncia�.
Objetivos para o per�odo 2000/2004 :
1) Aumentar a receita no m�nimo em 20% ao ano.
2) Ampliar a lideran�a no mercado de aluguel de carros.
3) Ter o melhor e mais motivado quadro de pessoal e a mais din�mica equipe de vendas e opera��es.
4) Obter rentabilidade anual m�nima de 15% sobre o patrim�nio l�quido e lucro l�quido m�nimo de 10% da receita.
� de nossa opini�o que a clareza dos objetivos � essencial para que os pr�ximos passos, estrat�gia e a��o, tenham seus contornos bem delineados, e o sucesso seja afinal, um fato.
PRINC�PIOS LOCALIZA
1) Expectativas dos clientes orientam nossas a��es.
A clientela � o foco central na defini��o das a��es e todo trabalho visa sua satisfa��o.
2) Busca constante da efic�cia.
A produtividade � garantida atrav�s da efic�cia e racionalidade na execu��o dos trabalhos, procurando fazer certo da primeira vez, com aus�ncia de erros.
Toda a��o � importante e deve ser executada com compet�ncia, aten��o e pontualidade.
3) Estilo gerencial empreendedor, inovador e participativo.
Agilidade, inova��o, criatividade, flexibilidade, iniciativa, comunica��o clara, comprometimento e participa��o s�o qualidades estimuladas na empresa.
A explora��o competente e eficaz de oportunidades geradas no mercado deve ser uma constante.
4) Valoriza��o do indiv�duo.
O indiv�duo � a principal for�a de desenvolvimento nas organiza��es.
A seguran�a, o est�mulo ao crescimento pessoal, com promo��o de oportunidade de treinamento, reconhecimento e incentivo de talentos, s�o formas de respeito �s pessoas como indiv�duos e como profissionais.
5) Zelo pela imagem da Empresa.
O respeito aos padr�es de comportamento, apresenta��o e organiza��o, bem como a conserva��o das instala��es e do patrim�nio com a efetiva atua��o de todos, garantem a promo��o constante da imagem da empresa.
6) �tica nos relacionamentos.
A postura �tica no relacionamento com clientes, funcion�rios, parceiros e sociedade caracteriza o comportamento da empresa.
Vivendo num pa�s como o Brasil, onde a corrup��o e o desrespeito �s leis se fazem ver nos tons e cores das aberra��es sociais, nos depararmos com uma organiza��o de padr�es �ticos como a Localiza, � ter nas m�os um espelho e um par�metro para questionar sobre compet�ncia e lideran�a.
4. BANCO AM�RICA DO SUL, UM BANCO COM ESTILO ORIENTAL
O Am�rica do Sul t�m em sua hist�ria um componente hist�rico que remonta a imigra��o japonesa no Brasil e pode ser explicada pela chegada no porto de Santos do navio Kasato Maru, que trouxe os primeiros imigrantes japoneses para o trabalho na lavoura.
Estes imigrantes japoneses que muito ajudaram no desenvolvimento do Brasil, principalmente na lavoura, sentiam muita dificuldade de se comunicarem com a l�ngua brasileira e tamb�m de se adaptar aos costumes do povo brasileiro.
Percebendo a dificuldade destes imigrantes e sentindo uma boa oportunidade para abrir seus neg�cios, no sentido de auxiliar estes imigrantes, duas pessoas ( Kunito Miyasaka e Carlos Yoshiyuki Kato) em 1937 fundaram a �Casa Banc�ria Bratac�.
Na segunda guerra mundial foi proibido pelo governo brasileiro que estrangeiros ou naturalizados de dirigirem empresas nacionais. A Casa Banc�ria Bratac paralisou suas atividades.
Foi em 01/10/1940 que tendo brasileiros como diretores, mas mantendo como conselheiros os antigos dirigentes, que atrav�s da incorpora��o da antiga Casa Banc�ria Bratac, foi fundado ent�o o Banco Am�rica do Sul.
Em 1947 o Banco Am�rica do Sul foi transformado em S.A., raz�o social que permanece at� os dias atuais, e o sentido deste nome se deve ao fato de que seus fundadores tinham o ideal de ampliar o seu campo de a��o por toda a Am�rica do Sul.
Em 1954 o Banco faz um conv�nio especial com o The Fuji Bank Ltda., do Jap�o, um dos maiores bancos mundiais, proporcionando as opera��es de c�mbio e transa��es no mercado internacional.
Em 1971 � inaugurada a sede social I da Matriz, na Brigadeiro Luiz Ant�nio, 2020, em S�o Paulo. Um pr�dio de 15 andares serviu de centro operacional do Banco, que nesta �poca contava com 80 ag�ncias em territ�rio nacional.
Em 1980 � inaugurada a sede social II, na Al. Ribeir�o Preto, 82, em S�o Paulo aonde � instalado o centro administrativo do Banco. Em 1984 � inaugurado o centro de processamento de dados, na Rodovia Anchieta.
Com a mudan�a da economia e sua abertura maior e exposi��o maior a novas atividades no setor financeiro, foi em 1989 que o Banco estabelece como um Banco m�ltiplo, incorporando o Banco de Investimentos, Am�rica do Sul Cr�dito Mobiliario e a Cia. Am�rica do Sul, Cr�dito, Financiamento e Investimento.
Hoje o Banco Am�rica do Sul possui 131 ag�ncias distribu�das por todo o Brasil, e para planejar seu crescimento pensa muito nos investimentos a serem feitos e d� cada passo com a tranquilidade de nunca tentar dar um passo maior que as pernas, num ritmo apropriado � sua cultura e filosofia de ser. O Banco nos processo de aquisi��o foi adquirido pelo Banco ABN AMRO REAL(um dos maiores do Brasil), fazendo parte do mesmo.
Por acreditar numa filosofia de participa��o o Banco garante a participa��o nos lucros, que � concedida a seus funcion�rios nos meses de fevereiro e agosto, para todos aqueles que tiverem trabalhado o semestre integralmente.
Al�m da participa��o nos lucros existe tamb�m, a gratifica��o semestral, que � um complemento salarial em fun��o do empenho e colabora��o � empresa, pago nos meses de junho e dezembro, sendo proporcional aos meses trabalhados e corresponde a 75% sobre as verbas fixas do sal�rio.
Um ponto importante a ser considerado na cultura da empresa � a disciplina, entendendo como tal a pontualidade, vestimenta, o respeito aos superiores e colegas de trabalho.
Existem alguns pontos que s�o colocados aos funcion�rios que iniciam seu trabalho no Banco e dentre eles podemos destacar alguns, que s�o passados a estas pessoas:
- �N�S SOMOS RESPONS�VEIS PELO CLIMA CRIADO EM NOSSO AMBIENTE DE TRABALHO�.
- �N�S SOMOS RESPONS�VEIS PELA IMAGEM DO BANCO�.
- �SOMOS RESPONS�VEIS PELA IMAGEM QUE AS PESSOAS FAZEM DE N�S�.
- �N�S SOMOS RESPONS�VEIS PELA SATISFA��O DE NOSSOS CLIENTES�.
A empresa se preocupa com o treinamento constante dos seus funcion�rios, inclusive propiciando bolsas de estudo aos mesmos e at� propiciando a possibilidade de alguns deles de fazer est�gios no exterior.
Uma empresa que pauta por uma hierarquia delimitada com todos os benef�cios e dificuldades inerentes de uma organiza��o de grande porte. A princ�pio poder�amos dizer que existe uma preocupa��o em gerar seguran�a ao seu corpo de trabalho.
Para que esta seguran�a seja propagada existem certas coloca��es que s�o expostas aos funcion�rios, que parecem partilhar destes anseios, pois muitos funcion�rios que pesquisamos tinham um bom tempo de casa.
Um Banco s�rio com uma proposta de trabalho, cuja filosofia e princ�pios para alguns pode ser muito boa e para outros pode ser dif�cil de aceitar, depende do ponto de vista de cada um...
CULTURA NO MARKETING PARTICIPATIVO
Um fator determinante para conhecermos uma organiza��o seria conhecer um pouco da cultura da mesma, e atrav�s dela podermos conhecer seus pontos fortes e fracos.
Um princ�pio b�sico para se lidar com a cultura de uma organiza��o ou empresa � partirmos do ponto de vista que para haver uma mudan�a da mesma pode ser um processo demorado e dif�cil.
Falando da cultura num aspecto mais abrangente entendemos que no marketing participativo, e para que o mesmo aconte�a, deve ser disseminada uma cultura que deixe as pessoas livres para pensar, criar, trabalhar e desenvolver todo seu potencial em prol da organiza��o e consequentemente de si pr�prio.
O cuidado que temos que tomar � que para termos estes aspectos da cultura, bem desenvolvidos e adequados nas empresas, faz-se necess�rio que a mesma d� bons resultados, isto �, lucro, para que este lucro possa alavancar a arrancada e a continua��o da utiliza��o dos mesmos. Nas empresas citadas neste artigo percebemos que a cultura de cada uma delas � distinta, e o que � bom para uma pode n�o ser para a outra e vice-versa.
Por isto escolhemos o Banco Am�rica do Sul (atual ABN AMRO REAL), um banco com estilo oriental, porque segue alguns princ�pios de gest�o japonesa, e tem um misto de cultura brasileira com a japonesa. Percebe-se que a cultura � baseada em prud�ncia e cautela, fazendo um crescimento sustentado, n�o havendo uma voracidade do crescimento pelo crescimento.
Criticamos o estilo japon�s em alguns aspectos porque consideramos que algumas posi��es s�o muito exageradas e que o pensamento inculcado nos jovens da competitividade a qualquer custo pode levar a alguns exageros.
Omae em seu livro �A mente do Estrategista�, explicou brilhantemente esta passagem da cultura japonesa no que ele chamou de �workaholic� nature of the Japanese�. Sua cr�tica � contundente e ele especifica que existe uma mentalidade de rob�, que � implementada permanentemente na cabe�a dos mesmos, dizendo que se eles pararem de trabalhar, as cidades parar�o de funcionar.
Uma das explica��es pode ser a passagem dos japoneses pelas guerras mundiais, que assim como os alem�es,viveram momentos extremamente dif�ceis, e que apesar disto hoje s�o na��es extremamente desenvolvidas e grandes pot�ncias no cen�rio mundial.
A cultura da M�todo Engenharia baseia-se numa busca constante da qualidade, aonde o lucro � considerado n�o como um fim em si mesmo, mas uma parcela que deve retornar � organiza��o para treinar, motivar e desenvolver pessoas. Pelos resultados financeiros da empresa parece-nos que esta pol�tica est� dando muito certo.
A Localiza por estar localizada em Minas, partilha de uma cultura toda mineira de ser. O pr�prio ambiente f�sico e o estilo discreto e charmoso dos mineiros, com seus pol�ticos, seus costumes e suas convic��es fazem da empresa uma mistura de ousadia com discri��o, de busca da excel�ncia com traquejo e calma.
J� a Semco apresenta uma cultura em que a participa��o das pessoas nos processos da organiza��o est� muito desenvolvida e que a cultura se parece muito com seus l�deres maiores, que d�o sustenta��o ao processo participativo.
Todas as empresas analisadas apresentam l�deres extremamente criativos, empreendedores e com pitadas de saberem o que querem e para onde dever�o ir. A impress�o que se fica � que as empresas analisadas (M�todo, Localiza, Banco Am�rica do Sul e Semco) percebem claramente que o caminho para sairmos desta crise passa por pessoas e l�deres extremamente sens�veis, pr�-ativos e em perfeita sintonia com a sociedade em que vivemos, �s vezes esquecendo um pouco dos nossos governantes e fazendo as coisas dentro do seu estilo participativo de ser, aonde cada um � respons�vel pela solu��o dos seus problemas.
Esta cultura da participa��o est� sendo constantemente divulgada e aprimorada pela ANPAR.Gostar�amos de dizer que apesar de haver diferen�as, a cultura destas organiza��es possuem tamb�m muitas coisas em comum, que s�o complementares e as diferenciam de muitas outras organiza��es que n�o se utilizam da ferramenta do marketing participativo.
Em todas estas empresas foi notada uma presen�a de uma cultura preocupada com a evolu��o do ser humano, refletida no tratamento de seus funcion�rios, clientes, mercado, etc; apesar de todas as dificuldades de serem empresas de proa neste processo de gest�o, que consideramos adequado para o momento hist�rico que estamos passando.
Portanto a lideran�a nestas empresas, e em qualquer empresa que tenha preocupa��o de ser saud�vel, forte e com estilo participativo, deve ser algo em cont�nuo aprimoramento e com pessoas certas para os locais certos.
Os l�deres do marketing participativo(funcion�rios e gestores), devem ter um esp�rito cr�tico bastante agu�ado e serem propensos a ouvir e partilhar das opini�es dos outros setores da organiza��o. Mas deve tamb�m possuir o bom senso de saber que certas horas a decis�o deve ser tomada e que algumas delas n�o podem passar pelo crivo de todas as pessoas, pois poderiam atrapalhar o bom andamento da mesma.
Estes l�deres que podem ser os propulsores da mudan�a da mentalidade da organiza��o devem ser preservados e sua vis�o de mundo deve ser sempre voltada para o que chamamos de POM (Open Mind People), isto �, pessoas de mente aberta, sintonizadas com as mudan�as do mundo, com uma cultura de vida altamente desenvolvida, abertos a conviverem com as diferen�as dos seres humanos e que saibam tirar o melhor de todas as pessoas.
Os assim ditos POM�S deveriam conhecer um pouco de tudo e possuir um esp�rito irriquieto e estar sempre sintonizado com as mudan�as filos�ficas, religiosas, culturais, art�sticas, sociais, pol�ticas, econ�micas e afins.
Jan Carlzon em A Hora da Verdade definiu muito bem este l�der ao dizer �Dar a algu�m a liberdade para assumir responsabilidades libera recursos que de outra maneira permaneceriam ocultos�.
Esta lideran�a est� latente nos membros da organiza��o, alguns em maior escala que em outros, mas devemos como bem disse Carlzon, liberar estes recursos. Para que o mesmo n�o fique sem ser utilizado para o bem da organiza��o e, se for bom para a mesma, pode ser que seja tamb�m para os participantes da mesma.
N�o adianta termos l�deres fortes sem uma sociedade tamb�m forte, neste sentido para que o marketing participativo vingue � primordial que a mesma fa�a com que estes l�deres transformadores e possuidores da POM, possam se multiplicar cada vez mais, e se tivermos mais l�deres divulgando e dando sustenta��o a tese participativa, maiores possibilidades a mesma tem de sobreviver e perpetuar nas empresas, havendo uma melhoria nas mesmas, que se refletir� numa melhoria da sociedade como um todo.
�Nada est� parado; tudo se move; tudo vibra�. - O Caibalion
Assim como as empresas analisadas neste trabalho est�o em constante movimento, assim s�o as pessoas. Pobre daquele que n�o percebe que estamos em constante vibra��o com o universo e precisamos entrar em sintonia com o mesmo.
As organiza��es necessitam entrar nesta onda vibrat�ria e acompanhar as mudan�as das pessoas, pois � do equil�brio das pessoas com suas organiza��es que poderemos ter um mundo aonde as for�as da natureza se complementem e d�em o equil�brio para os seres humanos.
Empresas com vibra��o positiva possuem pessoas com vibra��o positiva, ficando mais f�cil a conviv�ncia entre as pequenas partes do nosso universo, que fazem parte do todo.
ANPAR = (Associa��o Nacional de Administra��o Participativa).
Carlzon, Jan. A Hora da Verdade, Programa Livros Sumarizados, Tema Executivo, C�rculo do Livro S.A., S�o Paulo - SP.
DIEESE = (Departamento Intersindical de Estat�stica e Estudos S�ciosecon�micos) .
Levitt,Theodore. Marketing Miopia, Biblioteca HARVARD de Administra��o de Empresas, 1956.
Ohmae, Kenichi.The mind of the strategist. Copyright 1982, by McGraw-Hill, Inc.
Semco S.A - Dispon�vel em:Acesso em 15/03/2005.
SEMLER, Ricardo. Virando a Pr�pria Mesa. S�o Paulo: Best Seller, p�g. 1-274, 1988.
Outras Informações: Prof. Dr. Robson Paniago
E-mail: robsonpaniago@hotmail.com
Sites: www.robsonpaniago.com.br ou www.robsonpaniago.adm.br
Doutor em Ci�ncias Empresariais � UMSA � Argentina, Mestre em Administra��o �PUC/SP, Especialista em Marketing � ESPM/SP e Graduado em Administra��o � Univ. S�o Marcos. Diretor da JPC Consultoria, Escritor, Palestrante e Consultor. Autor dos livros: Administra��o & Poesia � O Elo entre a Ci�ncia, a Arte e a Literatura (2002) e TGA � Made in Brazil (2006).