access_time 19 jun 2019, 10h38 - Publicado em 19 jun 2019, 05h00
(Unsplash/VOCÊ RH)
3. Conduzir a transformação organizacional
A demanda do líder de pessoas de comandar em um ambiente de constante transformação só tende a crescer. Segundo a Gartner, 73% dos CEOs esperam que a área implemente cada vez mais rápido as mudanças.
Essas transformações podem ocorrer por causa de diversas razões, desde tecnológicas até de mercado (como fusões e aquisições e a chegada de um novo concorrente).
"Sempre que possível, o RH deve antecipar as necessidades da força de trabalho — e do mercado — e garantir que essas demandas sejam abordadas em relação à cultura, à estratégia e ao contexto de negócios da empresa", diz Vicky Bloch, sócia da Vicky Bloch e professora nos cursos de especialização em RH da FIA e da FGV.
Brian Kropp completa o pensamento: "Além de antecipar soluções para as mudanças, o profissional precisa estar preparado para conduzi-las. Ele passa a ter papel estratégico nas decisões". Esse raciocínio deve ser algo que acontece no dia a dia.
É como o de um gerente comercial que percebe que a demanda por determinado produto está caindo e tem a missão de encontrar uma novidade para substituí-lo.
Adaptação é a palavra-chave. Quem a usou foi Anderson Valverde quando o Peixe Urbano se fundiu com o Groupon em 2017.
Atual diretor das áreas de pessoas, jurídico e facilities para a América Latina, o executivo precisou ter jogo de cintura para atuar em duas frentes: desenvolver-se pessoalmente aprendendo rapidamente espanhol (que, ao lado do português, é a língua oficial da nova empresa) e criar uma estratégia de unificação das companhias.
Um pilar importante para isso foi colocar pessoas da equipe de RH em diferentes áreas, assim haveria um atendimento mais próximo para compreender quais seriam as necessidades dos empregados e dos gestores.
"Isso foi crucial, pois tivemos de unificar os processos e as políticas envolvendo seis países: Brasil, Chile, Argentina, México, Colômbia e Peru", diz Anderson.
Essa estratégia deu agilidade para a junção das duas marcas, pois auxiliou a avaliação de performance dos empregados (que definiu quem continua­ria e quem sairia da empresa) e a checagem dos indicadores internos (análise que levou à definição das estratégias de negócios).
Uma das decisões teve relação com a cultura. Ao analisar o índice de satisfação dos funcionários com os valores, a equipe de RH notou que havia mais alinhamento com os do Peixe Urbano do que com os do Groupon, por isso foi decidido que a nova cultura teria mais elementos daquela empresa.
A fusão levou um ano e foi constantemente comunicada aos 1 000 empregados da companhia (500 atuando no Brasil e 500 em países da América cujo espanhol é a língua oficial).
"Não podíamos deixar passar muito tempo desde o anúncio da fusão até a definição da estrutura, a unificação de cargos e a criação de um novo esquema de remuneração variável. Essas mudanças são as que geram mais desconforto e incertezas", diz Anderson.
4. Dirigir a cultura e o propósito
Apesar de o CEO ser o principal responsável pela cultura organizacional, a pesquisa da Gartner mostra que a maioria vê o líder de RH como um parceiro fundamental nessa construção.
Porém, menos de um terço dos presidentes acredita que a cultura da empresa os prepare para as mudanças estratégicas e as tendências externas do mercado. "Cultura é o assunto que os CEOs mais falam, de que mais gostam e mais querem dominar.
O que muda é a velocidade com que as empresas querem aperfeiçoar sua cultura. As mudanças que eram concluídas em três ou quatro anos agora precisam ser realizadas em quatro meses", diz Brian.
O mais importante nesse processo é o entendimento de que valores e propósitos precisam estar alinhados à estratégia da companhia — e ser demonstrados todos os dias.
"O papel mais importante do RH é garantir que as políticas de gestão de pessoas estão condizentes com a cultura. É por meio das ações e das decisões do dia a dia [contratação, demissão, sucessão] que a pessoas veem a materialidade dos valores empresariais", diz João.
Tudo pode vir por água abaixo se o discurso não acontecer na prática. Se a empresa tem entre seus valores a diversidade, mas só há homens brancos em sua diretoria, algo está fora de sincronia.
Claro que um dos maiores desafios nesse pilar é a implementação de uma nova cultura. A Localiza, de aluguel de carros, está vivendo esse momento e quem está à frente é Daniel Linhares, diretor de RH da companhia. Mas a transformação da empresa não é de hoje.
Tudo começou há quatro anos, por causa de mudanças na diretoria que levaram um dos fundadores da empresa, Salim Mattar, a se afastar da presidência. Essa mudança, ao lado da entrada de novos profissionais, fez com que a Localiza percebesse, em 2018, que era hora de repensar os valores.
A ideia é mesclar o que sempre foi importante para a empresa às necessidades das novas gerações. "A cultura deve ser construída em conjunto. Conversamos com todos os líderes — dos novos aos mais antigos — para saber o que devia ser mantido e o que podíamos melhorar", diz Daniel.
Empregados de diversos cargos e áreas puderam contribuir com ideias em fóruns de discussão. Entre os novos valores estão inovação (algo para o futuro) e empresa cidadã (que conecta com o passado da companhia).
Com os valores definidos, foi criado um grupo de referência, formado por 25 gestores que, a cada três meses, debatem sobre a adesão da cultura no dia a dia, identificando o que está sendo praticado e o que precisa ser reforçado.
"Tem sido um desafio e tanto disseminar e manter forte nosso propósito. Temos 8 000 funcionários e mais de 600 pontos de venda", afirma Daniel.
5. Atuar como conselheiro e coach
Aconselhar pessoas talvez seja uma das razões pelas quais muitos profissionais de recursos humanos escolhem a área. Mas essa habilidade não pode ser deixada de lado enquanto cresce na carreira. Ao contrário. Torna-se cada vez mais importante.
"O RH precisa vestir a camisa de coach. Muito mais do que gerenciamento de talentos, um líder de recursos humanos deve estar próximo do CEO e dos executivos de negócios para orientá-los nas tomadas de decisões e guiá-los no desenvolvimento profissional", diz Brian.
Isso é crucial porque a alta liderança tem, no executivo de pessoas, uma figura importante para obter a perspectiva do mercado e o cenário interno da empresa em relação a talentos e demandas. "Ser RH é lidar com gente. Deixar esse papel de lado pode custar caro à empresa", afirma Anderson Sant'Anna, da FGV-EAESP.
Renata Lorenz, vice-presidente de gente e gestão do Grupo Zap, plataforma de aluguel de imóveis, sente isso na pele. Ela é a principal conselheira de Lucas Vargas, CEO da empresa, atuação que a levou a acumular, em março deste ano, o cargo de diretora de operações.
Renata está sempre pronta a ouvir o principal líder da companhia e a aconselhá-lo em diferentes situações, desde momentos de estresse, nos quais ele costuma ficar mais centralizador porque precisa tomar decisões estratégicas sobre o negócio, até quando deve lidar com assuntos ligados a pessoas.
"Durante a fusão com o VivaReal, tivemos de ajustar o quadro de funcionários. No calor da emoção, Lucas, que tem um perfil muito executor, queria resolver logo a questão.
Falei que era melhor pensar junto e sugeri que ele desse espaço para que cada líder tomasse sua decisão", afirma Renata. "A ideia é sempre ajudar o executivo a entender qual é o impacto de uma decisão e qual poderia ser o melhor caminho."
Para atuar com gestão de pessoas e no aconselhamento de executivos, Renata, formada em engenharia com especialização em administração, fez curso de coaching e de PNL, disciplina prática que tem como objetivo abordar e compreender os vários níveis de pensamentos.
O processo exige cuidado e sensibilidade para saber quando e como aconselhar, como explica Eliana Dutra, CEO da ProFitCoach. "O mais importante é negociar a atitude, perguntando ao executivo se ele quer aconselhamento e em quais situações", afirma.
Trata-se de uma relação que se constrói com o tempo, por meio de uma postura transparente, coesa e honesta. Renata conta que nunca inicia uma conversa com Lucas para convencê-lo, e sim para dar alternativas. "Não dou respostas, faço perguntas", afirma.
Imersão na estratégia
Para Brian Kropp, vice-presidente e líder de práticas de RH da Gartner, os executivos de pessoas precisam, com urgência, compreender profundamente os objetivos das companhias em que atuam e ajudar o CEO a atingi-los.
O RH já passou por muitas transformações. Agora, parece ter a oportunidade de, ao lado do CEO, atuar para manter a empresa competitiva e atraente para os melhores talentos. O que o executivo da área deve fazer para, de fato, assumir essa função?
Nossa pesquisa mostra que 60% dos CEOs estão repensando a função do RH. Querem um líder que atue em todas as frentes da empresa, participando efetivamente do negócio. Para isso, o profissional deve ter visão estratégica e amplo conhecimento sobre a companhia.
Não deve ser um simples suporte que atenda às áreas, e sim que pertença a elas, participando das decisões para melhorar a performance da companhia. Isso tudo com agilidade, pois as mudanças tendem a ser mais constantes.
Trata-se de uma redefinição de funções, então?
O RH que conseguir unir os cinco pilares (e, até, ir além deles) pode se transformar em um executivo indispensável para a empresa, assim como o CFO. A área tem controle sobre os dados de todos os funcionários e pode, por exemplo, pensar em custos, pois de 50% a 70% dos gastos de uma companhia vêm da folha de pagamentos.
Ninguém melhor do que o RH para cuidar disso estrategicamente. Para isso, precisa, acima de tudo, entender como a empresa funciona e lucra, e qual seu principal objetivo. Se o RH não fizer isso, certamente outro executivo fará.
Entender como a empresa ganha dinheiro e colocar -se como um parceiro nessa busca por resultado. Não adianta ter diversas estratégias se não estiverem alinhadas ao objetivo principal do negócio. Se a estratégia de recursos humanos estiver em outra direção, nada terá efeito.