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16/01/2020 16/01/2020 Por Carla Santos
Como determinar se o modelo de crescimento que criou gigantes do mercado de gastronomia é adequado para o seu negócio
Quase todo empresário do ramo de alimentação que já se aventurou em uma feira de franquias escutou de ascetas do modelo de franchising um discurso entre encorajamento e evangelização. Por outro lado, donos de restaurantes que preferem controlar o negócio com mão de ferro, ou que se queimaram com o modelo de franquias, cantarão aos sete ventos a maldição que recai sobre o empresário que ousa franquear. Obviamente, nenhuma dessas versões é imparcial. E como bom dono de negócio, você sabe que só pode tomar uma boa decisão depois de enxergar uma questão de vários ângulos.
Para começo de conversa, o que é um modelo de franquias? "De um lado você tem o franqueador, que detém o know-how, a propriedade da marca e a metodologia de vender. Do outro, o franqueado, que paga para abrir uma loja e aderir ao sistema", explica João Batista, coordenador do comitê de Food Service da Associação Brasileira de Franchising e diretor de franquias da rede Rei do Mate. Em outras palavras, o dono da marca ensina ao franqueado o seu modelo de operação, em troca do investimento deste em construir uma nova unidade da marca e operá-la. No caso do setor de alimentação, essa troca é bem simples: o dono do restaurante passa o cardápio, as fichas técnicas, a marca, o modelo de gestão, atendimento e cobrança ao franqueado, e este banca do próprio bolso a abertura da nova unidade, tornando-se dono dessa nova loja. Com um pouco de imaginação e conhecimento sobre o setor de alimentação, é fácil imaginar como essa troca pode dar certo, e como pode dar errado.
"Apesar de ser business, você está lidando com relações humanas, expectativas. Então é importante que um franqueador tenha consciência das responsabilidades que esse papel envolve, e estar bem preparado. Escolher um bom parceiro é um importante primeiro passo. Franqueado geralmente age como sócio", sugere Batista. O que levanta a primeira bandeira para quem é dono de restaurante: você está pronto para escutar críticas e opiniões sobre o negócio que você criou e nutriu com sangue, suor e lágrimas?
"O problema são as pessoas"
"O grande problema é as pessoas quererem mudar as coisas. Gente que chega já achando que é entendido. Um cara trabalhava, digamos, no mercado financeiro, abre uma franquia e quer dar de entendido", revela Reinaldo Varela, dono da rede Divino Fogão, com a autoridade de um gestor de uma rede com mais de 190 unidades que começou como um singelo dono de restaurante em 1984. A opinião de Reinaldo ecoa uma rusga típica no relacionamento entre franqueadores e franqueados. "Qualquer negócio é franqueável, mas não é todo mundo que está pronto para ser franqueador. Precisa ter consciência que o franqueado é parceiro, e vai opinar no negócio. O franqueador é um catalisador das boas ideias.Ele tem que saber pensar no longo prazo da marca, enquanto o franqueado pensa na operação do curto prazo", aconselha João Batista.
Saber ouvir, porém, não implica necessariamente ceder. Reinaldo Varela certamente fez alguma coisa certa em se agarrar às origens do conceito Divino Fogão, um buffet de comida de fazenda facilmente encontrado em praças de alimentação de shoppings. O sucesso da rede começou na década de 90, antes de o modelo de franquias tomar forma no país. O conceito se manteve, e a rede virou uma das de maior sucesso no país. Resistir à sede de mudança de alguns franqueados rendeu seus frutos.
O conflito franqueador-franqueado é exacerbado ainda mais para donos de restaurante apegados à cozinha, já que nesses casos ele se mistura com uma frustração de outra ordem: virar dono de uma rede de franquias quase sempre implica abdicar do trabalho de dono de restaurante. Para quem gosta da luta diária entre fornecedores, cozinheiros e clientes no salão, o sucesso como franqueador pode significar a perda do trabalho que traz prazer. Franquear ou não franquear, eis a primeira questão que você precisa se perguntar. "É outro business, realmente", confirma João Batista.
Há 20 anos no mercado gastronômico, Rodrigo Malfitani começou como garçom em hoje é Gerente Executivo de uma enorme rede de hotéis. Entenda por que essa trajetória é excepcional no mercado de alimentação. E por que não deveria ser.
Em 1969, o educador canadense Laurence J. Peter publicou sua grande colaboração para a gestão de hierarquias empresariais com a obra "O Princípio Peter". Nele, o autor especula, com um toque de cinismo, que em um sistema hierárquico que recompensa o bom desempenho de um funcionário com sua promoção, os indivíduos tendem a "subir até o seu grau de incompetência". Ou seja, um funcionário é promovido de função em função até alcançar um cargo em que não demonstra desempenho excepcional, onde não consegue uma promoção e, enfim, estaciona. Tratava-se de um livro satírico, que sugeria que, eventualmente, todos os cargos de todas as empresas seriam ocupados por funcionários incompetentes. Um chiste claramente anunciado.
Mas o mundo corporativo enxergou nessa sátira uma pontinha de realidade. E assim, de uma forma ou de outra, o Princípio Peter passou a ser combatido ativamente em algumas empresas com políticas como "para cima ou para fora", que demitia funcionários que não desempenham bem o suficiente para subir de cargo. Já no setor de gastronomia, a alta rotatividade costuma dar conta do Princípio de Peter antes de ele sequer se anunciar. Mas não sempre. É, sim, comum que funcionários que começaram no salão eventualmente escorreguem nos cargos de chefia.
A rara história de sucesso de Rodrigo Malfitani, que começou a vida como garçom no extinto Gil Café para galgar posições até se tornar foi gerente executivo do grupo Leopoldo, do Ritz e, atualmente, do grupo GJP Hotels, ilustra bem a questão. Sem desmerecer seus talentos e habilidades pessoais – e aderindo às sua própria narrativa – não existe mais tanta gente como ele no mercado porque há pouco preparo para funções de chefia na área gastronômica. "Na verdade, essa carreira demanda muito estudo, muito preparao. É um mercado que se renova bastante, e é importante ter gente preparada para encarar essas renovações", opina Malfitani. "O mercado anda carente de bons profissionais. Eu acho que a minha formação com certeza ajudou a dar esse salto [entre salão e administração]", completa.
Até mais ou menos metade de sua incursão na carreira gastronômica, Rodrigo teve uma trajetória bastante comum. Trabalhou como garçom no Gil Café para ganhar algum dinheiro enquanto cursava do curso de Hotelaria no Senac-SP, o que durou até seu estágio obrigatório no Senac Águas de São Pedro. Depois dos estágio, testou sua mão na cozinha em uma nova unidade do mesmo restaurante, só para descobrir que seus talentos estavam mais perto do administrativo – especificamente, na inauguração de casas. "Quando me formei, isso lá em 2001, virei gerente do Hooters, que estava vindo para o Brasil. Entre processo de implantação e abertura de restaurante foram quase dois anos", conta.
Inaugurar operações tornou-se sua especialidade. Implantou cozinhas industriais, abriu cafés, coordenou a gestão operacional de vários restaurantes da Companhia Tradicional de Comércio em São Paulo e no Rio. No meio tempo, seguiu estudando. "Complementei minha formação profissional com a educacional. Tenho pós em marketing de serviços pela ESPM e graduação de finanças para executivos e liderança e gestão estratégica de pessoas pelo Insper. Investi na carreira" explica.
E aí que está o pulo do gato. Derrubando o Princípio de Peter com uma educação continuada, Rodrigo se tornou um gerente executivo altamente requisitado. E quer ajudar outros a fazerem o mesmo. "As pessoas ainda entendem gastronomia como arte. E não é arte, porque arte pode ser mal compreendida. Gastronomia é um negócio como outro qualquer, e precisa ser tratado dessa forma" explica. Hoje, além de cuidar da gestão da cozinha de 11 hotéis da rede GJP, Malfitani dá aulas na Escola de Gestão em Negócios da Gastronomia.