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Plano de carreira: ainda faz sentido no mundo da transformação digital?
Por: GPTW
14 julho, 2020 • 5:57
A transformação digital consolidou um cenário em que cargos e profissões mudam a todo momento. Nesse contexto, precisamos repensar a validade do plano de carreira e buscar novas abordagens para oferecer uma perspectiva de crescimento aos colaboradores. Assim, contaremos com os melhores talentos em nossos quadros.
Durante muito tempo, o plano de carreira foi sinônimo de boa prática para oferecer perspectivas de crescimento para os colaboradores. No entanto, com a transformação digital, está cada vez mais difícil fazer previsões sobre o futuro das profissões. Por isso, será que essa abordagem ainda é válida?
A verdade é que o contexto é tão instável que a sigla VUCA, característica do meio militar, se tornou lugar comum para avaliar o mundo de hoje. Nesse sentido, vivemos em um ambiente de volatilidade (volatility), incerteza (uncertainty), complexidade (complexity) e ambiguidade (ambiguity). Logo, contexto em que as mudanças são a regra, e dificilmente temos clareza sobre as condições de longo prazo.
Sendo assim, o conteúdo a seguir explica por que devemos repensar os planos de carreira. Além disso, propomos uma alternativa que pode trazer bons frutos e já é praticada nas melhores organizações. Confira!
O que é um plano de carreira?
Como a perspectiva de crescimento é um dos fatores que mais contribuem para a permanência de talentos, os planos de carreira surgiram como uma sinopse. Nesse modelo, a empresa indica o caminho, requisitos e critérios de promoção, dos cargos de entrada até os mais importantes dentro de um mesmo segmento profissional.
Assim, em tese, o profissional saberia de antemão o que precisa ser feito em cada etapa, especialmente as competências e realizações necessárias para subir na carreira. Também seria uma forma de montar o plano de desenvolvimento, ou seja, oferecer qualificações, degrau por degrau, para os cargos previamente estabelecidos.
Carreira Y
Inicialmente, o progresso dentro da organização era estabelecido de maneira linear, ou seja, o crescimento ocorria para os cargos de gestão, distribuídos em uma hierarquia rígida. Com o passar do tempo, esse modelo não se mostrou satisfatório, pois forçava especialistas e técnicos a assumirem funções de gestão, fora dos seus perfis.
Mudou-se, então, para a carreira em Y. Em certo ponto do plano de carreira, o profissional passou a optar pelo caminho mais técnico ou mais administrativo. Consequentemente, quem não se identificava com as gerências poderia concentrar seus esforços em ser um técnico cada vez mais eficaz.
Carreira em W
O passo seguinte foi entender que existiam as lideranças dentro das áreas técnicas. Nasceu com isso um terceiro caminho, em que o profissional de gestão também seria alguém que coloca a mão na massa, preservando suas características de especialista.
Plano para empresas de alto crescimento
No entanto, a superação de uma separação rígida entre perfil técnico e administrativo não foi a única mudança nos modelos iniciais de plano de carreira. É que, empresas com um crescimento acelerado, passam por reestruturações constantes.
A novidade, então, foi pensar em como inserir os profissionais em cada fase, preparando os líderes para trabalhar nos estabelecimentos e unidades operacionais a serem abertas dentro do projeto da empresa.
Por que o plano de carreira é um conceito ultrapassado?
Como visto, as mudanças até a carreira em W puderam ser incorporadas aos planos, que ganharam sobrevida com os ajustes. Acontece que os efeitos da transformação digital são muito mais profundos e eliminaram o próprio fundamento desses planos: a estabilidade de cargos e profissões.
O cenário se tornou tão instável que as funções que estão em alta hoje podem simplesmente não existir amanhã. Basta imaginar quão enxuta se tornou a estrutura administrativa das empresas e como os planos voltados para o mundo pré-automação não se confirmaram na prática.
Outro ponto é que os requisitos de um cargo estão cada vez mais dinâmicos. Há vinte anos atrás, o bom profissional de RH era aquele que reduzia custos; em um passado recente, tornou-se o responsável por agregar valor ao capital humano e hoje cada vez mais é quem atua de maneira consultiva, contribuindo com a estratégia de negócios. Logo, é difícil prever o futuro do trabalho.
Não é por acaso, as soft skills adquiriram protagonismo. Enquanto o conhecimento e as habilidades técnicas ficam desatualizadas com as descobertas científicas e inovações tecnológicas, conseguimos atributos mais duradouros ao priorizar a capacidades de relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, resolução de problemas, liderança, etc.
Resumidamente, em um mundo VUCA, nosso horizonte de previsão é curto, e os planos baseados em estimativas perdem validade rapidamente. Daí que o conceito de plano de carreira passou a ser bastante criticado e abandonado nas empresas.
Quais são as alternativas ao plano de carreira?
A aplicação do plano de carreira e a resistência de muitos profissionais em abrir mão desse modelo não se dá por acaso. Essa abordagem tinha diferentes propósitos:
organizar a ocupação dos cargos na empresa;
orientar as ações de qualificação profissional;
oferecer uma perspectiva de crescimento, melhorando as chances de o profissional querer permanecer na empresa;
facilitar a preparação dos líderes;
indicar que as realizações atuais tem um propósito em relação ao crescimento na empresa.
Com a transformação digital e a perda da validade desses planos, as questões ficaram em aberto, exigindo novas práticas, especialmente medidas mais flexíveis e, portanto, compatíveis com a realidade de um mundo instável. A seguir, veja algumas opções para sua organização.
Transformar os profissionais em protagonistas
A capacidade de aprender é o principal ativo dos profissionais. São aqueles que acompanham a mudança, atualizam constantemente a parte técnica, desenvolvem as competências de cada momento e adaptam-se aos novos desafios.
Nesse sentido, a tendência é incentivar os colaboradores a usarem essa capacidade e realizarem o autogerenciamento da carreira. Em vez de esperar a empresa, o profissional deve ser protagonismo e buscar a qualificação.
Logicamente, o RH pode facilitar esse processo, com boas práticas como mentorias, aconselhamento, rodízios em funções, feedbacks, auxílios-educação e treinamentos. Porém, é o profissional quem precisa analisar as oportunidades que estão dentro do seu horizonte em cada momento, preparando-se pontualmente de acordo com as circunstâncias.
Elaborar planos de sucessão
Já a perspectiva de crescimento e preenchimento dos cargos pode ser alcançada com o plano de sucessão. A ideia é manter os potenciais ocupantes de cargos-chave no radar, sem condicionar a um caminho rígido. Logo, as pessoas se qualificam conforme as condições de momento e, quando surgir uma oportunidade em uma nova posição, buscam uma preparação mais específica.
Para se ter uma ideia, 71% das empresas da lista GPTW de 2019 já conta com um plano de sucessão estruturado. Além disso, na média, cada uma preserva uma lista de 88 sucessores mapeados.
Um case de sucesso é o da Mars Brasil. Em seu Management Development Review (MDR), a empresa mantém mapeamentos de curto, médio e longo prazo. Nesse sentido, anualmente os postulantes aos cargos de gerência e diretoria são avaliados e submetidos a estratégias para alavancar a carreira. Além disso, eles têm grande flexibilidade para buscar oportunidades em relação a áreas, segmentos e regiões de atuação.
Outro exemplo é o da 3M, que também conta com planejamentos anuais de sucessores, nesse caso, priorizando as posições sêniores. Aqui, os potenciais candidatos ficam de prontidão para assumir os cargos e, caso haja a escolha, são submetidos a um plano acelerado de desenvolvimento para exercer a função.
Um terceiro modelo de sucesso é o da Roche Diagnóstica Brasil. Nesse caso, o diferencial é a abrangência do mapeamento, uma vez que todos os funcionários são avaliados. Assim, aqueles que demonstram potencial para as posições-chave podem ser submetidos a ações de desenvolvimento, como experiências e capacitação.
Desenvolver uma relação de confiança
Para encerrar, é importante considerar a necessidade de cuidar da experiência do colaborador, bem como do alinhamento entre os objetivos profissionais e empresariais.
Isso ocorre porque, como não existe mais um caminho previamente estabelecido, o vínculo de confiança é fundamental para que o profissional faça o autogerenciamento de carreira, envolva-se em atividades, faça networking e procure oportunidades dentro do negócio.
Por isso, cuide para que haja uma relação mutuamente satisfatória, com a conciliação de interesses e compartilhamento de valores entre empresa e colaborador. Dessa forma, mesmo sem um plano de carreira, é possível atender às demandas de talentos da empresa e oferecer uma perspectiva de crescimento para os profissionais.
Se quiser aprender como construir uma jornada do colaborador e lidar com os desafios desse novo cenário, acesse nosso artigo "7 passos para construir uma Employee Experience efetiva" e complemente a sua leitura!
Postado por: Bárbara •
28 de julho de 2020 às 13:42
Essa tendência é real, mas acredito que é muito arriscado colocar a ênfase na responsabilidade do profissional sobre sua própria carreira, sem chamar tanta atenção para o papel da empresa nessa jornada. A autogestão de carreira pode ser muito difícil de ser assimilada quando se trata de pessoas que estão há bastante tempo em uma mesma empresa e/ou função, em papéis não tão desafiadores (inclusive de liderança) e essa é a realidade da maioria. Fica a sugestão de um artigo mais detalhado voltado para como a empresa pode auxiliar seus colaboradores nessa jornada.
Postado por: Ricardo Figueiredo •
5 de agosto de 2020 às 08:13
E possivel saber mais sobre o tema?
Postado por: Great Place to Work •
6 de outubro de 2020 às 14:31
Ricardo, você pode entrar em contato com a consultoria do GPTW ou com a equipe de Educação Corporativa. Abaixo, deixo alguns contatos:
raul.valle@greatplacetowork.com
gabriela.montenegro@greatplacetowork.com
vitoria.oliveira@greatplacetowork.com
daniela.diniz@greatplacetowork.com
eduardo.marcondes@greatplacetowork.com
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