Quando observo a maneira como muitas empresas, especialmente as que operam em mercados business-to-business, tentam explicar ao mercado o que as distingue da concorrência, algo que sempre me intriga é a formulação que dão aos seus valores.
O leitor certamente já os encontrou: na página institucional da sua ou de outras empresas, naquela parte que ninguém lê do Relatório e Contas, ou emoldurados em belos quadros na receção. São normalmente substantivos abstratos – Qualidade, Inovação, Dedicação ao Cliente, Rigor. Expressam ideais de que ninguém discorda. Mas que, normalmente, até porque são muito idênticos de empresa para empresa, pouco ajudam a distinguir a sua da do vizinho.
Quem se guiasse por estes valores, que em teoria fundamentam a cultura da empresa, até pensaria que essa cultura, de uma organização para outra, é sempre igual – e não é.
Todos nós já observámos que há umas empresas mais calmas e umas mais aceleradas. Umas muito orientadas para processos, outras mais soltas. Umas mais, outras menos hierárquicas. Umas que tratam os clientes por tu, outras por senhor doutor.
Há alguns anos, numa multinacional em que trabalhei, estávamos à mesa um colega americano, um português e eu, que sou brasileiro, e comentávamos como eram, na infância de cada um, os almoços em família. Os meus eram uma balbúrdia: pais e irmãos interrompiam-se à vontade, sem ordem nem tema definido. O português, mais velho, contou que à mesa dos seus pais não se falava: era comer e calar. Já na casa do americano era bem diferente: todos os dias, sob o olhar do pai empresário, os miúdos tinham de comentar uma notícia de jornal. Ao almoço treinava-se a oratória e o debate de ideias!
Nada do eu que tenha lido ou estudado, antes ou depois, me deu tanta clareza como este episódio sobre o que se significa a palavra cultura. Os valores que governavam o dia-a-dia em cada uma daquelas três famílias não estavam expressos em palavras pomposas. Traduziam-se em comportamentos e hábitos muitos concretos – e muito diferentes em cada caso.