Além de "resultados sobre saídas" - Agatetepê
Muitas vezes me encontro com equipes / indivíduos que estão ansiosos para serem mais orientados para resultados (3/4 +). As razões variam, mas centram-se principalmente em 1) a crença de que criará melhores resultados para o negócio, 2) que "o negócio" de alguma forma duvide ou diminua sua experiência e apenas persiga o sucesso do teatro, e 3) o desejo por mais desafiador, trabalho impactante e intelectualmente rigoroso.
"Outcomes vs. Outputs" tornou-se uma convocação para consultores, indivíduos e equipes. O que há para não gostar, certo?
Outro dia, eu perguntei a uma equipe nesta situação se eles iriam empreender um esforço "Construa exatamente isso…" se soubessem que isso seria benéfico para o negócio.
Claro que sim! Mas… (todas as razões que nunca acontecem)
O que me fez pensar. Você tem que dividir o problema.
Como a empresa:
tomar as melhores decisões sobre produtos possíveis ?
Conectar essas decisões de produtos a uma estratégia coerente de produtos de alto nível ?
mostre impacto real – conecte até mesmo os trabalhos / ações mais prescritivos até os resultados de negócios de alto nível (essencialmente "andando na árvore" de 1 a 8 acima)? Prescritivas ou não, funcionou?
falar sobre incerteza e apostas / premissas aninhadas. Ou seja, abordar o fato de que a maioria dos "problemas" (mesmo metas muito abertas como 6 "Otimizar esta métrica") são em si soluções para problemas / metas de nível mais alto? Existem apostas fundamentais que estão fora de questão … pelo menos a curto / médio prazo?
envolver os funcionários em termos de vincular seu trabalho ao impacto real E permitir que eles se flexionem a partir de uma perspectiva de carreira, desfrutando de mais autonomia, flexibilidade e espaço para criatividade?
Essas são distinções importantes porque muitas organizações não têm a capacidade de vincular qualquer item não relacionado a vendas com impactos e / ou apostas estratégicas maiores, e muito menos para capacitar equipes de linha de frente a entregar resultados. Mesmo as metas de vendas estão em "serviço" para resultados de negócios de curto prazo (não viabilidade a longo prazo do negócio, da missão, etc.). Além disso, há consciência zero por parte das equipes – ou da maioria dos funcionários, até mesmo – sobre as suposições de nível mais alto e as "apostas" que geram metas de curto prazo mais prescritivas e como tudo isso "se encaixa". Então… a questão está muito além das equipes "empoderadoras" (embora isso seja importante). Às vezes, as equipes de produto precisam construir "exatamente isso"… e depois?
Considere o espectro aqui, variando de 1 a 3 horas de tarefas até 3 anos de apostas fundamentais para a empresa. Antes de falar sobre se o Time A deve receber uma simulação ou ter a tarefa de fazer sua própria pesquisa, você provavelmente deve mapear esses horizontes para sua empresa. Como tudo isso se encaixa?
Porque mesmo que o Time A seja encarregado de "resolver o problema deste cliente" (4), você ainda precisará de uma maneira de conectá-lo a resultados de negócios de curto e longo prazo. Se você não pode, você está apenas se atolando em uma discussão teórica sobre a autonomia da equipe e se isso leva a um desfecho de baixo nível subjetivamente melhor a curto prazo. (É por isso que a discussão "resultados vs. saídas" tende a parar, e a gerar alguns "resultados" de clientes de curto prazo).
Aqui está outra cena de "gráfico de apostas" da conversa Spotify Rhythm de Henrik Kniberg :
Esse tipo de coerência é raro quando se concentra apenas nos resultados de curto prazo.
Um ótimo exemplo do problema é como os OKRs (objetivos e resultados-chave) são comumente percebidos por indivíduos e equipes de linha de frente. As metas de curto prazo são quase por definição mais prescritivas, mesmo quando apresentadas como "resultados" quantitativos. Quando eu pergunto às pessoas da linha de frente – especialmente as equipes de produtos – sobre suas OKRs, eu invariavelmente ouço algo como:
Tudo isso é bom, mas não sei como tudo isso se encaixa no quadro maior. O que estamos fazendo agora é lançar as bases para o sucesso nos próximos trimestres e anos. E quais são os objetivos que estes objetivos vão além deste trimestre? As pessoas são responsáveis ??por saber se essas coisas funcionam? Ou limpam a estratégia todos os anos e começam de novo? Como nos responsabilizamos por medir se a estratégia está realmente funcionando?
Acertar o OKR não é suficiente . Sabendo que atingir o OKR irá gerar algum resultado futuro que seja 1) impactante para o negócio, E 2) significativo para o funcionário é de vital importância, e algo perdido em vários encantamentos do MBO (gerenciamento por objetivos). Por quê? Sem a história coerente subjacente – abrangendo múltiplos horizontes de tempo – os OKRs são apenas um aro de processo, e sem "fechar o ciclo" não há aprendizado:
Alguém já volta e verifica se acertar os OKRs fez alguma diferença? Ou, para falar a verdade, quando construímos coisas – ou recebemos ordens ou fazemos as mesmas -, voltamos e revisamos nossas decisões?
Realmente, é o CONTEXTO que importa, como o Spotify notou quando eles se distanciaram dos OKRs no nível individual :
Percebemos que estávamos colocando energia em um processo que não agregava valor. Então decidimos abandoná-lo e nos concentrar no contexto e nas prioridades. Garantimos que todos saibam exatamente para onde estamos indo e quais são as prioridades atuais, e então deixamos que as equipes assumam a responsabilidade de como chegar lá.
O que eu acho que estou começando com este post é que "resultados sobre saídas" ou "desenvolvimento orientado a evidências" ou "beat the Feature Factory" parece ótimo. Realmente faz. Pessoalmente, acredito que as equipes encarregadas de gerar resultados (em vez de ingressos) têm maior probabilidade de gerar resultados positivos para si mesmas, seus negócios, seus clientes e, às vezes, até mesmo para a sociedade. Eu escrevi extensivamente sobre as fábricas de recursos . Mas é preciso mais do que uma intenção, e você sempre terá um espectro de apostas aninhadas de horizontes temporais variados, níveis de certeza, níveis de prescriptiveness, e "up-for-discussion" -dness. Em outras palavras, você acha que o problema é apenas resultados sobre produtos e "confiar nas equipes", quando, na verdade, a questão é muito mais profunda.
Curto (er) feedback loops quando possível
Um mapa / gráfico coerente de apostas a curto, médio e longo prazo
A vontade de rever todas as decisões e impactos… prescrições, ou de outra forma, experiências de curto ou longo prazo, ou apostas "fundamentais"
Uma maneira de vincular todas as ações – até mesmo as cotidianas mundanas – a esse mapa de apostas de curto, médio e longo prazo
Além de "apostas" … uma maneira de compartilhar e construir uma compreensão profunda da estratégia da empresa, das crenças centrais e do "porquê"
Falando sobre a incerteza, a qualidade da tomada de decisão em condições de incerteza e as falhas inevitáveis
Confie na experiência e na disposição de nutrir e desenvolver os membros da equipe e seu desejo de mais autonomia e responsabilidade. Empregado "engajamento" além de jogar as equipes em um osso, permitindo que elas "resolvam um problema"
É minha convicção agora que o "resultado sobre saídas" é mais uma discussão por um par de discussões mais profundas em torno de incentivos, puxar vs. empurrar o gerenciamento, coerência, segurança psicológica, transparência, construção de confiança e autonomia como equipe, estratégia e foco. É o slogan conveniente, direto e sem perder. Quem não quer resultados? Mas quando enquadramos essas outras questões, isso fica mais nuançado.
Então, em resumo … considere onde suas equipes operam. Mapeie o trabalho cotidiano de volta às apostas fundamentais da empresa e aceite a incerteza em tudo. E, finalmente, considere se é mais uma questão de contexto / história, percepção de resultados e coerência em todo o "gráfico de apostas", do que se o Time A se baseia em um modelo.
Todo problema é uma solução aninhada para um problema de nível superior….
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