Pipeline de liderança: a mudança de gerente para diretor de uma empresa | Caput Consultoria
Pipeline de liderança: a mudança de gerente para diretor de uma empresa
A partir de agora, o profissional se tornará um executivo e terá que se enxergar e agir como dono do negócio, pensar como empreendedor
O primeiro desafio do gerente-geral ou diretor de uma empresa é conhecer as áreas pelas quais nunca passou ao longo da carreira e que agora estão sob sua responsabilidade
Já falamos aqui no blog sobre os desafios da preparação de colaboradores individuais para cargos de liderança de primeiro nível, e também da transição de supervisor para gerente. No terceiro post da série "Pipeline de Liderança", baseada nos estudos dos autores Ram Charan e Stephen Drotter, o assunto será uma outra importante passagem na carreira de gestor: quando alguém deixa de ser gerente para se tornar gerente-geral ou diretor de uma empresa.
Trata-se de uma encruzilhada bastante crítica para aquele profissional que, geralmente, passou muitos anos na gerência de uma área ou departamento e agora terá que assumir a primeira posição verdadeiramente de gestão dentro da companhia. Isto é, se tornar um executivo de verdade.
Todo novo gestor funcional precisa começar a pensar como empreendedor e não mais como um mero colaborador da organização. Tem de se enxergar e agir como dono do negócio. Conhecer áreas pelas quais nunca passou ao longo da carreira e que agora estão sob sua responsabilidade. Planejar não apenas o ano – o que ele fazia enquanto gerente departamental –, mas sim dentro de um horizonte de três a cinco anos.
Confira quais as principais mudanças necessárias na transição para este terceiro nível da liderança:
– Antes de mais nada, é fundamental aprender a liderar o negócio. Se até então, o gestor precisava de uma grande habilidade para conduzir e inspirar pessoas em seu papel de gerente intermediário, agora terá que saber tomar as decisões que farão com que a empresa ganhe ou perca dinheiro em seu mercado de atuação.
– Neste terceiro nível, você também deve ajudá-lo a valorizar áreas da empresa nas quais ele ainda não trabalhou e pouco valoriza, mas que agora estão sob sua tutela. Caso de quem construiu uma carreira na área financeira, acaba de assumir a posição de diretor nesta função e agora precisa dar a palavra final também no departamento de RH sem ter a experiência necessária para tomar decisões sobre gestão de pessoas.
– Outro grande desafio de quem assume uma posição de gestão funcional é promover a vantagem competitiva da companhia no mercado, afinal quem responde por operações, finanças e marketing, em última instância, são os diretores.
O cargo de diretor exige a capacidade do líder administrar a complexidade. Aliás, é exatamente por isso que há um grande turnover de diretores em empresas que não apresentam resultados sustentáveis. Elas mudam os "técnicos" tentando fazer com que suas equipes se encontrem no "campeonato".
– A primeira dica é compreender que não existe "receita de bolo" para formar diretores. Mas uma medida eficaz para ajudá-los no processo de transição é colocá-los para conversar com outros diretores da empresa ou profissionais que ocupam a mesma posição numa terceira companhia, a fim de trocarem experiências.
– Também é preciso conscientizá-los de que, agora, eles realmente têm que ser e agir como gestores e, por isso, não conseguirão dedicar muito tempo às pessoas, como faziam antes. As tomadas de decisões sobre o negócio serão cada vez mais exigentes.
– Se você perceber que o seu futuro diretor está com dificuldades para fazer a passagem, contrate um bom coach externo que possa orientá-lo neste processo. Só uma dica: priorize a escolha de um parceiro que já tenha passado pela posição de diretor ao longo da carreira, saiba trabalhar com altos executivos e possua background suficiente para responder as dúvidas dos novos executivos funcionais, que certamente surgirão ao longo das sessões de coaching.
– Dê tempo para os diretores começarem a performar. Sabemos que existe muita pressão, no curto prazo, para que eles apresentem resultados e mostrem a que vieram, mas o ideal é dar um tempo de pelo menos seis meses para que se adequem à função e comecem a promover mudanças significativas.
Se assumir a gerência-geral ou diretoria de uma empresa não é tarefa fácil para os profissionais mais experientes, imagine então para os líderes jovens de grande potencial e que ultimamente estão ascendendo cada vez mais rápido nas empresas.
Também é uma missão bastante difícil para o filho ou filha do dono de uma empresa familiar que, sem ter passado pelas outras áreas e funções da companhia, se vê na posição de diretor ou diretora de repente.
É por isso que reforçamos: diante de tantos desafios e dificuldades, as empresas devem oferecer o suporte necessário aos seus profissionais durante cada passagem da liderança.