PROGRAMA TRAINEE PDF
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Simone Andrade Cruz
1 PROGRAMA TRAINEE , 18 e 19/03/2010 Disciplina: Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas [Este material é roteiro de estudo do Programa Trainee 2010 Grupo Canopus Docente: Profª Esp. Marli Pegorini)
2 1.1 Ementa Contextualização na Gestão de Pessoas e o cenário atual. Definição e gestão de competências. Atratividade e gerenciamento de talentos. Aprendizagem, clima e cultura organizacional. 1.2 Carga horária - 20 HORAS 1.3 Objetivos Proporcionar ao participante do curso uma compreensão global acerca do novo papel da gestão de pessoas Promover conhecimento sobre a gestão de competências Promover conhecimento sobre o gerenciamento dos talentos na equipe Proporcionar atividades que levem ao conhecimento da aprendizagem e cultura organizacional nas empresas. 1.4 Conteúdo programático 1. Contextualização na Gestão de - Novo papel do RH Pessoas - Principais desafios e tendências - Processo de Agregar pessoas - Processo de aplicar pessoas 2. Gestão de competências - Processo de recompensar pessoas - Processo de Desenvolver pessoas - Processo de Manter Pessoas - Processo de Monitorar Pessoas 3. Aprendizagem Organizacional - Mudança de comportamento - Modelos organizacionais e comportamentais - Obstáculos 4. Gerenciamento de Talentos - - Gestão de talentos Desafio de RH - - Gestão de talentos e lideranças - - Inteligências múltiplas 5. Cultura Organizacional - Conceitos / Tipos de Cultura - A mudança no mundo do trabalho - Importância - Cultura, Crenças e valores 6. Clima Organizacional - Relações entre cultura e clima organizacional - Tipos de clima organizacional; - Indicadores de clima organizacional Página 2
3 1.5 METODOLOGIA Aulas teórico-expositivas Apresentação e discussão de textos; Seminários Aulas práticas (Atividades em Sala, Produções individuais e em grupo, Cases, Dinâmica de Grupo, discussão e pesquisas). 1.6 CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO Avaliações sistemáticas, trabalhos escritos e seminários O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação: 50% por meio de organização, apresentação em seminário e trabalhos em grupo dia 18/03 (sexta) 50% avaliação individual - 15/02 (domingo) 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ADIZES, Ichak. Gerenciando as mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuo na vida pessoal, familiar, nos negócios e na sociedade. São Paulo : Pioneira, BATEMAN, T., SNELL, S. Management: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, BATITUCCI, Márcio Dayrell. Recursos Humanos 100%: a função RH no terceiro milênio. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, BOOG, Gustavo. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Os novos negócios. Makron Books, cap. 01, p São Paulo, paradigmas do mundo dos CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo. 2º ed. Campus, cap. 02, p , Rio de Janeiro, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: novo papel dos recursos humanos nas organizações. RJ: Elsevier, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de peter drucker: o homem, a administração, a sociedade. São Paulo: Nobel, DUCK, Jeanie Daniel. O monstro da mudança nas empresas. 2º ed. Campus, Rio de Janeiro, DUTRA, Joel. Gesão de Pessoas, modelos, processos, tendências e perspectivas. Ed. Atlas, São Paulo, EQUIPE DE CHANGE INTEGRATION DA PRICE WATERHOUSE. Mudando para melhor: as melhores práticas para transformar sua empresa. São Paulo: Atlas, Página 3
4 GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002 (Coletânea HSM Management). BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 4 a. Edição. São Paulo: Futura, MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa. São Paulo: Makron Books do Brasil, MILKOVICH, George T. & BOUDREAU, John, W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, MOOG, Jair. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Processos de mudança. Makron Books, cap. 03, p São Paulo, MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 8 ed. RJ: José Olympio, PONTES, B.R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, TACHIZAWA, Takesshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, KIMURA, Edson Satoru. A Importância da Gestão de Pessoas nas Organizações em Mudanças. Acesso em 24 de fevereiro de ORSI, Ademar; BUTAZZI, Marcela Adriana; OCHIAI, Juliana Mikie; SANTOS, Letícia Domingos dos; JUNIOR, Hélio Inácio da Slveira. Implantação do Modelo de Gestão por Competência: Análise dos benefícios e desafios do processo. Disponível em. Acessado em 19 de fevereiro de GUIMARÃES, T. A. Gestão do desempenho em organizações públicas descentralizadas. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DO CLAD, 3., 1998, Madrid. Anais... Madrid : Clad, GUIMARÃES, T. A., NADER, R. M., RAMAGEM, S. P. Avaliação de desempenho de pessoal: uma metodologia integrada ao planejamento e avaliação organizacionais. Revista de Administração Pública, v. 32, n. 6, p , GUIMARÃES, T. A. et al 1.8 -CURRÍCULO RESUMIDO PROFª ESP. MARLI PEGORINI Marli Pegorini é professora, com duas licenciaturas em Letras pela UFMT, sendo a primeira Português /Inglês e a segunda Espanhol. Especialista em Pedagogia Empresarial pelo IVE. Atualmente cursa a pós-graduação Formação em Dinâmicas de Grupo pela SBDG Soc Brasileira de Dinâmicas de Grupos (Porto Alegre-RS) Página 4
5 com término em Março/ Atuou como Gerente de Intermediação de Mão de Obra do SINE - Sistema Nacional de Emprego, como Professora de espanhol do Colégio Albert Einstein e Instituto de Linguagens da UFMT. Atuou 7 anos como profissional de Recursos Humanos na franqueada da Coca-Cola em Mato Grosso, sendo 4 anos como Analista e 3 anos como Coordenadora de Treinamento & Desenvolvimento. Nesta função foi responsável pelo Programa de Integração Admissional e técnico funcional dos novos funcionário e pela comunicação interna, administrou e consolidou o Plano Anual de Treinamentos internos e externos, coordenou e ministrou treinamentos comportamentais e técnicos, atuou na implantação da universidade corporativa do grupo, sede e filiais. Instrutora de temas específicos e comportamentais. Atualmente cursa Psicologia na UFMT e atende empresas com treinamentos e palestras. 1 GESTAO DE PESSOAS Trabalhamos com gente. 'Você pode sonhar, projetar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é preciso pessoas para tornar o sonho realidade' Walt Disney Pessoas são capazes de conduzir a empresa a seus objetivos estratégicos, gerando mudanças, riqueza e valor. Os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias inovadoras de uma organização. Se os processos e a tecnologia são necessários para transformar uma empresa, é importante também lembrar que são as pessoas que dão vida a esses aspectos. Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma empresa para outra, de um país para outro e por isso precisamos estar atentos as atuais tendências do mercado e especialmente às pessoas - clientes internos e externos - que a compõe. Os clientes mudaram. Empresas inovadoras e bem sucedidas arriscam, buscam novas estratégias, com expectativas que vão além de apenas sobreviver, mas se destacar da concorrência, garantindo assim sua longevidade e crescimento. E por que trabalhamos com gente, nosso produto e serviços precisam ter uma proximidade com o humano, seus sentimentos e emoções, suas expectativas, seus valores: que assim como foram construídos ao longo da vida, podem ser recriados a partir de afinidades com uma cultura empresarial que favoreça o crescimento contínuo e compartilhado e o investimento no capital intelectual. É por esta razão que atualmente, nas organizações de sucesso, o ser humano é visto como a única verdadeira vantagem competitiva sustentável, representando também uma `commodity rara de se encontrar... Para além do financeiro, o valor de uma empresa também é um bem conquistado: reflexo das pessoas e postura da empresa na vida, no dia a dia. Esse éo desafio 1.2. CONTEXTUALIZAÇÃO NA GESTAO DE PESSOAS Página 5
6 Durante um tempo significativo o taylorismo e o fordismo foram muito empregados nas empresas de forma a fornecer preceitos de trabalho autocrático, oferecendo às pessoas, em contrapartida, uma determinada segurança, acompanhada da sensação de que a carreira era a própria vida da pessoa. Hoje, esses sistemas de organização do trabalho continuam a serem empregados, no entanto muitas empresas estão revendo o modelo absolutista e autocrático e repensando o gerenciamento de pessoas para acompanhar as mudanças verificadas no macroambiente organizacional, aumentando a competitividade. Assim, o objetivo desse resumo é conhecer e analisar as principais mudanças ocorridas no mundo do trabalho e seus impactos e desafios em relação às responsabilidades de gestão de pessoas. MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO O conjunto das intensas mudanças ocorridas no macroambiente organizacional, principalmente no final do século XX, fez muitas empresas tirarem o destaque do modelo de gestão autocrático, adotando formas de gerenciamento e estruturação organizacionais mais participativas, integradas, descentralizadas, flexíveis e autônomas formando, assim, inovações produtivas e trabalhadores do conhecimento, não mais os especializados e alienados de antes. As novas organizações exigem profissionais polivalentes, que além de aprender a fazer aprendam a aprender. Isso levou à adoção do modelo de equipes de trabalho a fim de integrar os profissionais de várias áreas, direcionando-os a objetivos organizacionais. AS NOVAS RELAÇÕES DE TRABALHO Como os principais fenômenos observados nas relações de trabalho se destacam os seguintes: Como os principais fenômenos observados nas relações de trabalho se destacam os seguintes: A importância dada ao trabalho, sendo eleito como o espaço de atuação e afirmação do indivíduo; As buscas das empresas por regiões ou países onde trabalhadores tenham menos direitos; O florescimento do emprego de meio período que deu origem a novas relações de trabalho como as cooperativas de trabalho e terceirizações; A personalização das contratações em função do coeficiente emocional, da capacidade de interagir em grupo e da habilidade de o indivíduo se comunicar, entre outros fatores; E, como dito no tópico anterior, a busca pelo funcionário polivalente e autônomo. GESTÃO FLEXIBILIZADA DE PESSOAS Tendo alcançado grande repercussão no início do século passado, as idéias de Taylor ainda hoje são reverenciadas e utilizadas em grande escala, pois o modelo de gestão autocrático e centralizado pode tornar a organização bem-sucedida em termos econômico-financeiros. Outra contribuição intelectual recebida advém do psicólogo social Burrhus Frederick Skinner, que pregava a instituição de padrões comportamentais básicos, impostos aos funcionários pela alta administração. Página 6
7 As organizações que adotam o modelo de gestão autocrática totalitária geralmente unem as idéias de Taylor e Skinner, o que traz algumas vantagens no ambiente organizacional, porém cria uma sociedade composta por morto-vivos, condicionada, sem lustro, superficialmente bem-educada, depressiva. Portanto a existência da necessidade de convencer as organizações de que existe um modelo de gestão, muito diferente do autocrático, capaz de oferecer resultados superiores ao longo do tempo, o modelo flexibilizado da gestão de pessoas. A gestão flexibilizada de pessoas é um modelo de gestão no quais os funcionários podem influenciar as decisões, exercer controle e compartilhar poder, o que fortalece a responsabilidade e a lealdade à organização, proporcionando uma redução dos desperdícios de recursos e uma fraca rotatividade funcional. Pesquisas mostram que a adoção desse modelo de gestão traz níveis de produtividade/qualidade crescentes, que ao longo do tempo ultrapassam aos do modelo absolutista. Porém nos primeiros anos de implantação da gestão flexibilizada as empresas amargam com índices inferiores aos de antes, isso se deve aos seguintes fatos: A gestão participativa exige tempo, desprendimento e talento para convencer o indivíduo e provocar-lhe a motivação, pois só ordenar, como antes, não basta; Os executivos podem não estarem preparados e predispostos a liderarem mais e gerenciarem menos, como se faz necessário devido à redistribuição do poder; Tanto os brasileiros quanto os norte-americanos estão acostumados com autoritarismo e não é fácil fazer com que as pessoas tornem-se democráticas e participativas; As pessoas tendem a desconfiar das intenções da empresa quanto aos propósitos de criações de um modelo flexibilizado; O modelo flexibilizado de gestão de pessoas é pouco usado e conhecido OS DESAFIOS PARA A ÁREA DE RH Diante das mudanças ocorridas no contexto de trabalho e no conceito de carreira, o RH enfrenta o importante desafio de incorporar, definitivamente, a dimensão estratégica à gestão de pessoas, sendo responsável por promover o encontro dos interesses dos empregados, patrões e clientes, sempre exercendo seus quatro papéis: ser parceiro estratégico, agente de mudanças, especialista administrativo e defensor dos funcionários. É espantosa a velocidade das mudanças e a forma como as empresas precisam se adaptar a cada momento. A sobrevivência destas organizações está diretamente ligada à sua capacidade de adaptação. As transformações e mudanças que vimos enfrentamos atualmente, seja estas ligadas aos diferentes campos das ciências ou a dimensões de nossas vidas cotidianas, tem provocado enormes desafios para a humanidade. Percebe-se nos discursos empresariais a grande preocupação em preparar as empresas para enfrentar mudança, o que tem levado os empresários a implementar práticas e modelos de gestão que incorporem abordagens mais flexíveis e ajustáveis ao contexto de mundo que vivemos. Todas as propostas de práticas de gestão esbarram na forma como as pessoas que compõem os quadros das organizações, percebem e incorporam, em suas atividades profissionais, as mudanças que estão sendo exigidas. A capacidade de mobilizar as pessoas, levando-as a compreender o processo de mudança que subjaz a organização, abrindo espaço para articularem conhecimentos, experiências, saberes e saberes-fazer, requer novas posturas dos empresários e das pessoas que atuam na AREA DE GESTÃO DE PESSOAS. Página 7
8 Para que possamos compreender como vem se constituindo a gestão de pessoas nas empresas, faz-se necessário revisar as principais tendências que delineiam no contexto externo das organizações, visando identificar as origens de algumas premissas e conceitos em curso no âmbito organizacional. A primeira tendência é a globalização, pois todos sabemos que o atual processo de desenvolvimento socioeconômico está caracterizado pela busca constante de novos mercados. Esta fato obriga as organizações a buscarem expansão se seus mercados, instalando em outros países. Por trás desta busca, há duas questões relevantes: 1. Abrir novos mercados efetuando negócios em outros territórios; 2. Reduzir custos de produção. 4. GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOAS GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS FAZENDO A DIFERENÇA NAS ORGANIZAÇÕES Desde os anos 70, obsreva-se uma crise estrutural do capitalismo, revelando um esgotamento do modelo taylorista/fordista de produção em série. A grande quantidade de bens produzidos e serviços disponibilizados em busca de mercado, apresentando similaridades que os transformam em commodities, para um mercado consumidor cada vez mais exigente por qualidade, preço e inovação, impõem um novo pensar fabril em busca da agregação de valor aos bens e serviços com redução dos custos de produção e aumento da qualidade. Como conseqüência, as organizações vêm realizando mudanças em seus procedimentos internos e externos, incorporando inovações continuadas, buscando assim, adaptar-se aos ambientes da globalização que se modificam em velocidade acelerada, Informatização, automatização, downsizing, células de produção, benchmarking, desenvolvimento sustentável, empowerment, terceirização, alianças, organização virtual, inplacement, outplacement e responsabilidade social, entre outras tantas iniciativas, que não são meras estratégias em busca de eficiência e eficácia, mas são estratégias inovadoras no esforço de sobrevivência das organizações. Estar junto ao cliente não é mais uma vaga expressão de marketing, mas uma filosofia e missão das empresas maduras e inteligentes na conquista e manutenção de um mercado. O reflexo desta situação é o crescente e assustador abalo físico e mental de todas as pessoas envolvidas na organização, independente do nível hierárquico ocupado. Perdendo-se de vista que o profissional dentro do ambiente de trabalho é um ser humano, movido a razões e emoções, e não um robô ou máquina, como muitas vezes são visualizados. A gestão estratégica de pessoas evita que se abra um abismo entre ações para o alcance dos objetivos pessoais e organizacionais. Este é o desafio, a busca da simetria comportamental sendo o elo com as idéias e pensamentos desejáveis nos modelos de administração recentes. Segundo Charles O Reilly III e Jeffrey Pfeffer, empresas extraordinárias, que se destacam por procurarem, em sua gerência, envolver os recursos emocionais e intelectuais de seu pessoal; libertando o valor oculto de sua força de trabalho. Continuam Charles e Jeffrey, todos nós queremos nos sentir valorizados como pessoas, não só como agentes econômicos. Queremos ser respeitados pelo que somos, não só pelo que fazemos. Página 8
9 Enquanto a concorrência se preocupa em perseguir as mesmas pessoas disputadas, as empresas inteligentes estão fazendo algo infinitamente mais útil e muito mais difícil de se copiar construindo organizações que possibilitem que as pessoas comuns em cada mesa e em cada setor da empresa apresentem um desempenho excepcional. Subvertendo o senso comum de que as empresas têm que caçar e adquirir gente de talento superior para manter seu sucesso, os autores defendem que a fonte da vantagem competitiva sustentável já se encontra dentro de cada organização. Os autores concentram-se em aproveitar o melhor de todos os funcionários, não somente de destaques individuais. Esta é a atuação da gestão estratégica de pessoas, aquela que contempla modelos sistêmicos e complexos, onde os alicerces psicológicos inerentes aos seres humanos não somente são considerados, como também, incorporados como instrumentos facilitadores de ascensão intelectual, de conhecimentos técnicos e intelectuais e de posturas comportamentais do profissional, possibilitando-o descortinar talentos e avançar em pontos relevantes ao longo de sua trajetória no ambiente organizacional. De acordo com Anthony et al (1996), as características da administração estratégica de recursos humanos: explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo; reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho; apresenta foco no longo prazo; enfatiza a escolha e a tomada de decisão; considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou de empregados operacionais; está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais. Sem foco na estratégia, não há como alinhar a gestão de pessoas com os objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. Como diz Peter Drucker, o mais importante é identificar o que não fazer. E no caso do RH tradicional, há muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa decisão significa liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos invistam no seu foco principal, nas pessoas. MISSÃO As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe, A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão envolve os objetivos essenciais do negócio está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, porque se as pessoas não sabem por que ela existe e para onde ela pretende ir, elas jamais saberão o melhor caminho a seguir. A missão serve para clarificar e comunicar os objetivos, os valores básicos e a estratégia organizacional. Cada organização tem a sua missão própria e específica. Ela pode ser definida em uma declaração formal e escrita, o chamado credo da organização, para que funcione como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios. VISÃO Página 9
10 Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, de que forças a impelem e em que condições ela opera. Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que ela realmente é. Dentro desta perspectiva, muitas organizações colocam a visão como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e qual o caminho futuro que pretende adotar para chegar até lá. Os slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos, de sua visão. Para a Motorola: o que você pensava ser impossível. A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. Para a Volkswagen: você conhece, você confia. Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organização onde você trabalha? Ou então, qual a visão que você acha que sua empresa deseja construir para o seu futuro? Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso, certamente ela já está atrasada com relação à sua concorrência. A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos objetivos e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH. Isso é feito através do planejamento estratégico de RH. O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. Quase sempre o primeiro busca a maneira de integrar a função de RH nos objetivos globais da empresa. A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RH ABSENTEÍSMO Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho. As ausências dos empregados provocam certas distorções quando se referem ao volume e disponibilidade da força de trabalho. Ausências são faltas ou atrasos para o trabalho. O absenteísmo é sua principal conseqüência. O oposto do absenteísmo é a presença. Esta se refere a quanto tempo o funcionário está disponível para o trabalho. Absenteísmo ou ausentísmo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não comparecem no trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente. Página 10
11 Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos, Causas e conseqüências do absenteísmo: Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas seguintes barreiras: doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local de trabalho; Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (recompensa pela presença e punição pela falta), pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados. ROTATIVIDADE DE PESSOAL A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas de pessoas para compensar as saídas de pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isto significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização. 1. Desligamento por iniciativa do funcionário: 2. Desligamento por iniciativa da organização (demissão): A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas através da entrevista de desligamento feita com os funcionários que se desligam da organização e após a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos: 1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do funcionário); 2. Opinião do funcionário sobre a empresa, o gerente e os colegas; 3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho; 4. Opinião sobre o salário, benefícios sociais e oportunidades de progresso; 5. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas; 6. Opinião quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho. Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para tratamento estatístico das causas da rotatividade na organização. Custos da reposição em função da rotatividade: Custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas, pesquisa de mercado; Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos selecionadores, checagem de referências, exames médicos; Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treinamento, baixa produtividade durante o período de treinamento; Custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos, programas de benefícios, entrevistas de desligamentos. Página 11
12 Todas as ações desenvolvidas pelo RH/Gestão de pessoas têm que ser alinhados com interesse do negócio. 3.Os Seis Processos da Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas Quem deve trabalhar na organização? Processos de aplicar pessoas O que as pessoas deverão fazer? Processos de recompensar pessoas Como recompensar pessoas? Processos de desenvolver pessoas Como desenvolver as pessoas? Processos de manter pessoas Como manter as pessoas no PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS recrutamento, seleção (contratar novas pessoas) trabalho? PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS Desenhos de cargos, avaliação de desempenho. Consiste em descrever as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e Processos acompanhar de o monitorar desempenho. pessoas Orientação das pessoas e avaliação do desempenho. Como saber o que fazem e o que são PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS é a remuneração, os benefícios e serviços que a empresa dá ao funcionário em troca do trabalho prestado. PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS Treinamento, mudanças, comunicações. È investir no funcionário com treinamentos, cursos, ambiente de trabalho. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS Disciplina, higiene, Segurança e Qualidade de vida, relações com sindicatos. PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bando de dados e sistemas de informações. 4. Processo de Agregar pessoas Os processos de agregar pessoas constituem o primeiro grupo de processos da moderna Gestão de Pessoas. Eles podem se apresentar com uma enorme variabilidade nas organizações. Algumas delas ainda utilizam processo tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam mão de processos avançados e sofisticados para escolher e trazer pessoas que venham fazer parte do seu quadro. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS Conceito de seleção de pessoas Página 12
13 Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo Por que selecionar pessoas? Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana enorme, com diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico como no plano psicológico, fazendo com que se comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim, percebem situações de maneira diferente. RECRUTAMENTO Recrutamento: O que é? É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização É o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve na anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Chiavenato (1999:92) RECRUTAMENTO INTERNO: É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro de uma organização, para promovêlos ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. RECRUTAMENTO EXTERNO: Atua sobre candidatos que estão no ARH, para submetê-los ao processo de seleção de pessoal. RECRUTAMENTO TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO: Anúncios em jornais e revistas especializadas Agências de recrutamento Contato com escolas, universidades Cartazes ou anúncios locais Apresentação de candidato por indicação de funcionários Consulta aos arquivos de candidatos Banco de dados de candidatos Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa Um exemplo: 1. Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações; é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais influenciam as práticas de RH das empresas. Quando o MT está em situação de oferta (oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas), as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto. Quando o MT está em situação de procura (oportunidades de trabalho são menores que a procura delas), as organizações se vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado. Página 13
14 Seleção como responsabilidade de linha e função de STAFF Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às características básicas do candidato, entrevistar os candidatos, avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnica de seleção, decidir a respeito da aprovação ou rejeição e escolher o candidato final ao cargo. Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver técnicas de seleção mais adequadas, preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes psicométricos ou de personalidade (se necessário), assessorar os gerentes no processo seletivo (se necessário). Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos: levando-se em consideração que cada decisão sobre um candidato envolve o individuo em um determinado tratamento, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento a saber: Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga Modelo de seleção: vários candidatos para 1 vaga Modelo de classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato Identificação das características pessoais do candidato: Execução da tarefa em si: exige certas características humanas ou aptidões como: atenção concentrada para detalhes, inteligência geral, aptidão numérica, aptidão verbal, aptidão espacial, raciocínio indutivo e dedutivo. Interdependência com outras tarefas: atenção dispersa e abrangente, visão de conjunto, facilidade de coordenação, espírito de integração, resistência à frustração, iniciativa própria, etc. Interdependência com outras pessoas: relacionamento humano, habilidade interpessoal, colaboração e cooperação, quociente emocional, liderança de pessoas, facilidade e comunicação. O processo de seleção visa atender a três desafios: Ética do processo de seleção Suprir a oferta de mão-de-obra Atender às imposições organizacionais (preencher os requisitos do cargo, levando-se em consideração o perfil das características do candidato) TÉCNICA DE SELEÇÃO: Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males: como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista há necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso, devem-se treinar os entrevistadores. Tipos de entrevistas: Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta (check-list). Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critério do entrevistador. Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões nem as respostas requeridas. Página 14
15 Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de conhecimento geral do candidato, principalmente técnicos. Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento no que tange as aptidões da pessoa. Teste de personalidade: visa determinar as características mensuráveis relacionadas com os aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos (dinâmicos, etc) Dicas: Grafologia: É mais uma ferramenta complementar que auxilia o processo de seleção, é um estudo através da letra, escrita, onde pode identificar características e tendências a: Agressividade, motivação, dinamismo, sociabilidade, criatividade, inteligência, Alcoolismo, dependência de drogas e sinais de insinceridade, tendência roubos. O índice acerto é de 80 a 85%. Inteligência Emocional: Tem sido considerada como um fator fundamental na construção de Equipes bem sucedidas e no alcance de objetivos de carreira. Daniel Goleman, autor do livro Inteligência emocional descreve-a como: Ter sentimentos e usá-los; Gerenciar seu temperamento; Ser otimista e solidário; Conseguir a empatia com os sentimentos das outras pessoas; Esses traços são críticos para selecionar pessoas que devam trabalhar e conviver juntas. 5. Aplicar pessoas Modelos de desenho de cargo Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica, pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de Hawthorne. Cuidou apenas do contexto do cargo e não do conteúdo em si. Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Tais variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas: percepção pelo significado, das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados. Downsizing: eliminação de forma planejada dos níveis hierárquicos. Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões (descentralização do poder) O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo aumentar a autonomia dos funcionários do cargo. Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo Titulo do cargo Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais departamentos. Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos exigidos. Página 15
16 Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará subsídios à formulação do conteúdo do cargo. MODELAGEM DOS CARGOS ANÁLISE DE CARGOS Análise de cargos: O que é? É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente É um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de cargos Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo FATORES DE ESPECIFICAÇÕES NA ANÁLISE DO CARGO É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente Requisitos Mentais instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões. Requisitos Físicos esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou habilidades, compleição física. Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos. Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: O QUE É? É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Por que avaliar o desempenho? Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho (chefe e funcionário); Porque a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades (para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências, demissões) Benefícios para as organizações: Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos; Enfatiza o indivíduo no cargo; Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização. Pontos fracos do processo de avaliação: Quando é percebida uma situação de recompensa pelo desempenho; Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação; Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto; Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliador; Quando a avaliação não agrega valor a ninguém. Quem deve avaliar o desempenho? Auto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de trabalho. A avaliação 360 graus. A avaliação para cima; a comissão de avaliação; o órgão de RH. Página 16
17 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Benefícios para as organizações: Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos; Enfatiza o indivíduo no cargo; Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização. Pontos fracos do processo de avaliação: Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação; Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto; Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliado; Quando a avaliação não agrega valor a ninguém. QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO? Auto-avaliação; O gerente; O indivíduo e o gerente; A equipe de trabalho; A avaliação 360 graus; A avaliação para cima; A comissão de avaliação; O órgão de RH. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Método moderno de avaliação do desempenho Indicadores sistêmicos Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao cliente, internos de inovação; Basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo, como: desempenho global, grupal e individual; Considerar o contexto geral do ambiente e a evolução dos índices, tais como: ordem econômica, mesmo ramo de negócios; Baseada em processos não-estruturados; Servindo de retroação às pessoas envolvidas; Enfatizando os resultados; Voltadas para a EXPECTÂNCIA (expectativa e recompensas) 6. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS COMO RECOMPENSAR PESSOAS? A busca por reconhecimento e recompensa por trabalho ou atividade realizada é de ordem natural para os seres humanos. Cabe a organização identificar quais mecanismos de recompensa podem ser aplicadas aos colaboradores para que os faça sentir-lhe motivados e conseqüentemente aumente a produtividade. Os diversos tipos de recompensas: Recompensas organizacionais: financeira e não-financeira Recompensas financeiras: diretas e indiretas Página 17
18 Recuperação financeira diretas: salário direto, prêmios e comissões Recuperação financeira indiretas: férias, gratificações, gorjetas, 13 salário, adicionais, horasextras, benefícios concedidos, entre outros. Recompensas não financeiras: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, etc. ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Conceito de remuneração É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais. É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego. Os três componentes da remuneração total: Remuneração básica: salário mensal ou por hora Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc Composição de salários Composição de salários Tipologia dos cargos na organização Política de RH da organização Política salarial da organização Fatores externos Desempenho e capacidade financeira da (ambientais) organização Competitividade da organização Situação do Mercado de Trabalho Conjuntura Econômica Fatores internos Sindicatos e Negociações Coletivas Legislação Trabalhista (organizacionais) Situação do Mercado de Clientes Concorrência do Mercado ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Administração de salários: O que é? É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organizacional. Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio externo. Objetivos da administração de salários: Motivação e comprometimento do pessoal Aumento da produtividade Controle de custos Página 18
19 Tratamento justo aos funcionários Cumprimento da legislação Avaliação e classificação de cargos É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários. A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos. A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor relativo dos cargos afim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base em uma comparação sistemática e consistente. ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS PESQUISA SALARIAL É baseada em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. Os benchmarks jobs cargos amostrais, devem ser facilmente identificáveis no mercado e representar os vários setores de atividade da organização. Os critérios de seleção das empresas amostrais são: localização geográfica, ramo de atividade, tamanho e política salarial. POLÍTICA SALARIAL É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários Para que seja eficaz, a política salarial deve atender aos seguintes critérios: Ser adequada aos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical; Ser eqüitativa em relação a esforço, habilidade e capacidade profissional; Ser balanceada subornos a benefícios deve proporcionar um pacote total de recompensas; Ter eficácia quanto a custos em função do que a organização pode pagar; Ser segura os salários devem fazer com que os funcionários possam satisfazer as suas necessidades básicas; Ser incentivadora motivar o trabalho produtivo; Ser aceitável para os empregados sistema sazonal para empregados e organização. 7. Processos de desenvolver pessoas O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas. Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência. Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as organizações mais bem sucedidas investem pesadamente em treinamento para obter um retorno garantido. Para elas, treinamento não é despesa, mas um preciso investimento. FUNÇÃO CAPACITAÇÃO Treinar tornar apto, destro, capaz, para determinada tarefa ou atividade, habilitar-se, adestrar. Página 19
20 Capacitar tornar capaz, habilitar: os longos anos de estudo capacitaram-no para as recentes descobertas. Educar transmitir conhecimentos, instruir, cultivar o espírito, instruir-se, cultivar-se TREINAMENTO - EVOLUÇÃO Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização, a partir dos cargos ocupados; Mais recentemente, passou a ser considerado como um meio para alavancar o desempenho no cargo; Modernamente, é considerado um meio para desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para os objetivos da organização; treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização, aos clientes, aos fornecedores e à sociedade. TREINAMENTO CONCEITOS É o processo de ensinar aos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos ; É o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes em função dos objetivos definidos; É um processo de assimilação cultural de curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes (CHA) relacionados diretamente à execução de tarefas (MARRAS, p. 2000). TREINAMENTO OBJETIVOS Formação profissional: alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão, repassando os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho da função; Especialização: oferecer um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para otimizar resultados; e Reciclagem: rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os, de acordo com as necessidades. TREINAMENTO ABRANGÊNCIA Aspecto técnico: requer a participação de todas as áreas. A homologação desses itens pelo setor cliente, garante à área de RH uma maior probabilidade de acerto nos resultados finais; Aspecto comportamental: requer adequar os padrões exigidos pela empresa. A área de RH deve ser a responsável prioritária pelos valores e informações que serão repassados, levando em conta o padrão de comportamentos e atitudes esperados pela empresa; Aspecto da aplicação: pode ser interno ou externo; reativo ou prospectivo (Levantamento das necessidades de Treinamento LNT). TREINAMENTO TÉCNICAS Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinandos os conhecimentos necessários ao saber. É uma técnica exigida em praticamente todos as ocasiões de treinamento, porém é um instrumento limitado didaticamente e, normalmente, vem acompanhada em conjunto com outras técnicas; Página 20
21 Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar um case (caso-problema) apresentado pelo instrutor; após análise cuidadosa, ele deverá sozinho ou em grupo encontrar alternativas de solução. Trata-se de uma técnica interessante, pois desperta a criatividade ao tempo em que também promove a participação no processo decisório e instiga a familiarização com problemas reais do dia-a-dia; Dramatização: utilizada em módulos nos quais há ênfase na análise comportamental e na reação de terceiros a uma certa situação. O treinando assume um determinado papel previamente estabelecido pelo instrutor, onde se busca muito mais trabalhar ângulos emocionais do que racionais; Workshop: técnica que reúne treinandos para explorar soluções grupais de problemas reais ou fictícios, do dia-a-dia. Estimula a criatividade, a participação e promove o comprometimento conjunto das decisões tomadas; Brainstorming (tempestade de idéias): técnica utilizada para provocar principalmente a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. Estimulados pelo instrutor, que indica um certo assunto, os treinandos de pronto expressam seu ponto de vista a respeito do assunto em pauta. A informalidade é o ponto alto dessa técnica, onde não há nenhum pré-requisito ou formatação que limite as idéias ou movimento dos participantes; Simulação: instrumento muito utilizado para operações técnicas, como máquinas, equipamentos, veículos (automóveis, aviões, etc.), onde pode-se aferir a habilidade motora e/ou visual do treinando e suas reações imediatas a certas situações propostas; Palestra: essa técnica é utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinião ou o conhecimento de uma pessoa em especial. Geralmente, o palestrante é alguém que domina profundamente um assunto e que foi convidado (ou contratado) para que os treinandos possam conhecer e debater com o palestrante detalhes do tema; e Conferência: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela maior formalidade com que é realizada a apresentação. TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO TREINAMENTO: orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. Visão de curto prazo. Desenvolvimento: focaliza geralmente os cargos a serem ocupados na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. AMBOS, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D), CONSTITUEM PROCESSOS DE APRENDIZAGEM. APRENDIZAGEM Representa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e habilidades, com reflexos na melhoria do desempenho. TREINAMENTO MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS Aumentar o conhecimento das pessoas: informações sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas, diretrizes, regulamentos, missão e visão organizacional; Página 21
22 Melhorar as habilidades e destrezas: orientar para a execução e operação de tarefas, manejo de máquinas, equipamentos e ferramentas; Desenvolver e/ou modificar comportamentos: mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade para com os clientes internos e externos; Elevar o nível de abstração: desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas e pensar em termos globais e amplos, além de estimular a criatividade. O PROCESSO DE TREINAMENTO Treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: DIAGNÓSTICO É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Tais necessidades podem ser passadas, presente ou futuras; Devem ser observadas as informações relacionadas com os objetivos e estratégias da organização, os problemas de produção, os problemas de pessoal e os resultados da avaliação de desempenho, entre outros aspectos. DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO Refere-se ao planejamento das ações de treinamento, de modo integrado e coeso, para atender as necessidades levantadas; Envolve responder a questões do tipo: quem deve ser treinado? Quem vai treinar? Como treinar? Em que treinar? Onde treinar? quando treinar? para que treinar? quais os recursos necessários?. IMPLEMENTAÇÃO OU CONDUÇÃO DO TREINAMENTO Refere-se à aplicação do programa de treinamento através da área de RH, ou por terceiros. AVALIAÇÃO OU CONTROLE DE TREINAMENTO É a MONITORAÇÃO DO PROCESSO (avaliação e medição dos resultados); Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado; -Comparação da situação atual com a anterior; -Análise do custo X benefício. TECNOLOGIAS E TENDÊNCIAS DE CAPACITAÇÃO RECURSOS Os recursos audiovisuais podem ser utilizados pelos instrutores para tornar a comunicação mais eficiente. Quando bem utilizados, favorecem a concentração dos treinandos, a compreensão, a aplicação e a retenção de conhecimentos. Sua utilização excessiva, entretanto, acaba por torná-los, mais do que recursos auxiliares, direcionadores do processo didático. TENDÊNCIAS A tecnologia está influenciando sobremaneira a função treinamento, influenciando seus métodos e reduzindo custos operacionais. Alguns exemplos: Página 22
23 Recursos audiovisuais: imagens visuais e informação em áudio são poderosas ferramentas de comunicação. O videocassete, o CD-ROM e o DVD permitem gravar aulas, mensagens e apresentações para serem repetidas posteriormente, em qualquer ocasião; Teleconferência: é um programa transmitido de um estúdio de televisão e recebido via rede aberta ou por parabólicas especialmente programadas para receber o evento. Destina-se a alcançar um vasto público que se encontra disperso geograficamente. Videoconferência: A videoconferência permite que duas pessoas (professor/aluno), mesmo estando em lugares diferentes possam conversar em tempo real, onde as pessoas podem se ver e ouvir simultaneamente. Comunicações eletrônicas: os avanços na tecnologia da informação estão permitindo comunicações interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz pode ser enviada uma mensagem sonora às demais pessoas dentro de uma rede de telefones de uma empresa; Correio eletrônico: além da internet, muitas empresas estão utilizando suas redes internas de comunicação a intranet, para incrementar a interação eletrônica. O é uma forma de comunicação eletrônica que permite troca de informações em tempo real, funcionando, também, como canal para treinamentos, juntamente com a internet e intranet; e Tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras óticas. e-learning: é o aprendizado eletrônico, que congrega todas as formas de tecnologia de internet, intranet ou plataformas multimídia CONDIÇÕES PARA OBTER O MÁXIMO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO apoio e comprometimento da cúpula é indispensável, tal como ocorre nos programas de qualidade total; treinamento deve estar afinado com os objetivos organizacionais; e A empresa deve criar um clima favorável ao treinamento, valorizando-o antes, durante e depois de sua realização. TENDÊNCIAS EM CAPACITAÇÃO atuação sempre que possível, voltada para a cadeia de valor; autogerenciamento da carreira aprendizagem mais próxima do ambiente de trabalho EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA - é uma forma de ensino que possibilita a auto-aprendizagem com a mediação de recursos didáticos sistematicamente organizados, apresentados em diferentes suportes de informação, utilizados isoladamente ou combinados, e veiculados pelos diversos meios de comunicação. A educação à distância apóiase nos mais diversos tipos de tecnologias, tais como; televisão, vídeo, videoconferência, teleconferência, CD- ROM, internet, etc EDUCAÇÃO CORPORATIVA - é a utilização de sistemas educacionais que visam o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades e não apenas conhecimento técnico e instrumental aos empregados de uma organização, tendo como objetivo final o atingimento dos objetivos do negócio. A educação corporativa tem por finalidade o desenvolvimento e educação dos funcionários, clientes e fornecedores, visando atender às estratégias empresariais. UNIVERSIDADE CORPORATIVA congrega e sistematiza os processos de aprendizagem permanente dentro da organização, que pode apoiar-se em programas presenciais ou à distância. TREINAMENTO BEM SUCEDIDO Melhora a eficiência dos serviços; Aumenta a eficácia dos resultados; Página 23
24 Melhora o atendimento aos clientes (interno e externo); Melhora a qualidade e a produtividade; Melhora a imagem da organização; Amplia o conhecimento das pessoas envolvidas; Torna a empresa mais competitiva.. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES Processo de mudança organizacional: Descongelamento: incentivo à criatividade e inovação Mudança: identificação dos comportamentos novos e mais eficazes Recongelamento: aceitação e continuidade dos novos comportamentos MÉTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: No cargo: rotação de cargos (vertical ou horizontal); posições de assessoria; atribuição de comissões; participação em cursos e seminários, exercício de simulação, treinamento fora da empresa, centro de desenvolvimento interno. Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionários DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras, a qual, por sua vez, visa a sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH. Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuição dos níveis hierárquicos) a carreira em y vem sendo adotada pelas grandes corporações. Ela tem como pressuposto básico a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL As principais características do desenvolvimento organizacional (D.O) Focaliza a organização como um todo Utiliza processos grupais Orientação sistêmica e abrangente Orientação contingencial Utiliza agentes de mudança da organização Proporciona retroação imediata dos dados Enfatiza a solução de problemas Estimula a aprendizagem experimental Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho Focaliza as relações interativas e sociais APLICAÇÕES DO D.O (INTERVENÇÕES): Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes e pode ser utilizado: Na renovação da estrutura organizacional Dos processos e tecnologias Dos produtos e serviços Da cultura organizacional Página 24
25 8. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS COMO MANTER AS PESSOAS NO TRABALHO? RELAÇÕES TRABALHISTAS É a área que responde pelo planejamento e execução de programas relacionados à área trabalhista-sindical, bem como pela prestação de assessoria a todas as áreas da empresa em questões referentes às políticas e diretrizes no campo das relações entre capital e trabalho e no correto cumprimento e interpretação de normas legais ligadas a esses cenários. Podem-se citar como atribuições da área: Contatos com os sindicatos dos empregados e dos empregadores (patronais) Negociações de acordos e convenções coletivas de trabalho Condução de palestras Assessoria à cúpula da empresa Acompanhamento de processos trabalhistas e dissídios SINDICALISMO No Brasil o movimento sindical remonta a várias décadas, mas no período do governo Getúlio Vargas, com a implantação das leis do trabalho (CLT) é que a questão ganhou mais força. O sindicalismo corporativo instituído por Vargas, embora tido como instrumento controlado pelo Estado, foi, na época, muito bem aceito pela classe operária, pois significava um grande avanço diante do domínio exagerado do patronato sobre os operários, estabelecendo parâmetros básicos necessários à ocasião. O movimento sindical ganhou força a partir de 1978, com o sindicato dos metalúrgicos do ABC paulista Com o decorrer dos anos, e através de muitas experiências vivenciadas dentro das fábricas, no cenário público e mesmo nas varas da Justiça do Trabalho, o trabalhador foi se conscientizando da necessidade de procurar fórmulas que proporcionassem um maior equilíbrio na relação capital-trabalho. A constituição de 1988 permitiu a livre formação de sindicatos sem a autorização do Estado, contudo deve-se respeitar o princípio da unicidade sindical (abertura de apenas um sindicato da mesma categoria profissional por município) e a necessidade de registro no Ministério do Trabalho. A ESTRUTURA SINDICAL NO BRASIL A ESTRUTURA SINDICAL BASEIA-SE NOS SEGUINTES NÍVEIS: Sindicatos: são grupos organizados com o objetivo específico de defender os interesses das classes ou categorias econômicas, em nível municipal. Federações: instituições que congregam no mínimo 5 sindicatos representativos do mesmo ramo de atividades, com abrangência Estadual. Confederações: associações de nível nacional que reúnam no mínimo 3 federações. CENTRAIS SINDICAIS Página 25
26 São instituições que congregam diversos sindicatos de uma mesma linha de pensamento, os quais se filiam como associados e lutam e defendem posturas e posições políticas levantadas por eles. Algumas das principais centrais sindicais do Brasil: CGT: Central Geral dos Trabalhadores CGT: Confederação Geral dos Trabalhadores CUT: Central Única dos Trabalhadores USI: União Sindical Independente CAT: Central Autônoma de Trabalhadores FS: Força Sindical Subsídios econômicos do sindicalismo A estrutura sindical no Brasil sustenta-se economicamente através de quatro fontes básicas de entrada de caixa: Contribuição sindical: é compulsória e cobrada de todos os trabalhadores, filiados ao sindicato ou não, no mês de março de cada ano, correspondente a um dia de salário por trabalhador. Contribuição assistencial: é aquela que normalmente encontra-se embutida numa convenção coletiva de trabalho e usualmente cobrada uma vez por ano, na ocasião da negociação coletiva. O seu valor varia de acordo com cada sindicato. Mensalidade sindical: destina-se exclusivamente aos sindicatos e advém especificamente de contribuições dos associados. Contribuição confederativa: é fixada de acordo com os critérios numéricos das próprias entidades sindicais, em termos percentuais. MEIOS DE AÇÃO SINDICAL Piquete: denominação dada a um grupo de trabalhadores que em conjunto procuram bloquear uma determinada área da empresa, visando interromper a passagem de funcionários e/ou veículos para a empresa Greve: é o movimento conjunto de um grupo de trabalhadores que, geralmente insatisfeitos com o atendimento de uma ou mais necessidades, acaba por impor uma modificação no ritmo de trabalho ou mesmo paralisar as suas atividades parcial ou completamente. A Lei No 7.783, de 28 de junho de 1989, dispõe sobre o exercício do direito de greve, define as atividades essenciais, regula o atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade e dá outras providências. PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO TRABALHISTA O sistema de negociação trabalhista tem como objetivo final a assinatura do Acordo Coletivo de Trabalho ou da Convenção Coletiva de Trabalho, conforme o caso. Acordo coletivo de trabalho (ACT): É o acordo firmado entre a empresa e seus empregados, ou o respectivo sindicato dos empregados, em que constam as cláusulas acordadas e as responsabilidades de cada uma das partes. Convenção coletiva de trabalho (CCT): É um instrumento normativo que registra uma série de cláusulas acordadas entre sindicatos patronais e sindicatos dos trabalhadores atingindo toda uma categoria profissional. A Página 26
27 CCT prevalece sempre sobre os acordos coletivos de trabalho, isto é, estes podem agregar valor àquela, mas nunca contrariar o que nela foi acordado. Pauta de negociação Econômicas = são aquelas que impactam diretamente sobre o caixa da empresa, representando custos diretos como: reajuste salarial, horas extras, aumento real, complementação de auxílio previdenciário, complementação de 13o salário, etc Sociais = representam reivindicações ou necessidades diretamente relacionadas com aspectos sociais, como: garantia de emprego ao empregado acidentado, garantia de emprego à gestante, medidas de proteção, carta de referência, etc Político-sindicais = cláusulas de interesse direto dos representantes dos sindicatos dos trabalhadores ou do próprio sindicato, como: contribuição assistencial, entrada de diretores sindicais na empresa, homologações no sindicato, etc O dissídio e as instâncias de apelação Na eventualidade de não se consagrar o acordo entre capital e trabalho (por acordo ou convenção), as partes ou uma delas recorrem ao poder judicial, por meio da Justiça do Trabalho, cuja competência é julgar e/ou conciliar dissídios individuais ou coletivos entre as partes, bem como litígios oriundos do cumprimento de suas sentenças ou de acordos coletivos. Cabe lembrar que algumas pessoas usam erroneamente o termo dissídio para designar o mês da database de uma categoria. Na realidade só há dissídio quando não é fechado o acordo ou a convenção coletiva e ocorre o enfrentamento judicial. As instâncias trabalhistas formam um conjunto hierárquico que segue a seguinte estrutura: Fonte: Adaptado de Marras (2000) Mediação e Arbitragem A constituição de 1988 também criou duas figuras como complemento e subsídio ao sistema legal, que sã: Página 27
28 Mediador profissional preparado e registrado no Ministério do Trabalho para exercer a função de conciliar as negociações entre as partes capital/trabalho, para auxiliar na busca de soluções em situações de impasse. O mediador não tem a princípio, nenhum poder de julgamento, seu papel é somente incentivar e auxiliar o processo negocial. Árbitro profissional especializado em processos negociais e devidamente homologado pelo Ministério do Trabalho, cuja função é ingressar no processo negocial quando as partes reconhecem a impossibilidade de avançar positivamente na busca de uma solução de comum acordo. COMISSÕES DE CONCILIAÇÃO PRÉVIA A Lei No 9.958, de 12 de janeiro de 2000 dispõe sobre as Comissões de Conciliação Prévia, como forma de viabilizar e sustentar o sistema de solução extrajudicial de conflitos trabalhistas. As Comissões de Conciliação Prévia constituem organismos privados de conciliação, ou seja, tem a finalidade de mediar e tentar conciliar, fora do processo judicial, os conflitos individuais advindos das relações de trabalho. RECLAMATÓRIA TRABALHISTA Todo processo trabalhista tem início a partir de uma insatisfação do empregado ou ex-empregado. Ele contrata um advogado para representá-lo numa reclamatória na Justiça do Trabalho. A reclamatória é encaminhada à Vara do Trabalho onde foi celebrado o contrato de trabalho. A empresa é então notificada para comparecimento na audiência inaugural. A empresa é representada na audiência por seu advogado e por um preposto (pessoa que representa a empresa defendendo seus interesses perante a Justiça do Trabalho) Denomina-se audiência inaugural a primeira audiência entre o reclamante (empregado) e reclamada (empresa). Em casos de acordo entre as partes, imediatamente é lavrado um Termo de Conciliação, dando-se por encerrado o litígio. Em não existindo acordo entre as partes, o juiz pode transformar a audiência inaugural em audiência de instrução e iniciar o processo judicial propriamente dito. Novamente o processo segue a hierarquia das instâncias de apelação: Varas do Trabalho (VT), Tribunal Regional do Trabalho (TRT), Tribunal Superior do Trabalho (TST) e Supremo Tribunal Federal (STF). 2. Gestão por competências Segundo Idalberto Chiavenato, [1] Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. 2.1 Capital Humano hoje Principais Tendências Uma nova filosofia de ação Atenção focada no core business da empresa Transformação da área de serviços em área de consultoria interna Página 28
29 Transferência das decisões e ações para a média gerência Ênfase na cultura organizacional participativa e democrática Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal 2.2 OS CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS...é a capacidade de apreciar e julgar certas questões ou realizar determinados atos. (LINGUAGEM JURÍDICA - IDADE MÉDIA)... é a capacidade de realizar determinado trabalho. (RENASCIMENTO)... habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas. ( TAYLORISMO) ENFIM. PARA A EMPRESA COMPETÊNCIA CORPORATIVA Conjunto de qualificações e tecnologias que possui uma empresa de difícil imitação por parte dos concorrentes e necessárias para o atingimento dos objetivos estratégicos. PARA AS PESSOAS COMPETÊNCIA HUMANAS Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos diferentes níveis de gestão para atingir os objetivos específicos de cada função. GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS Benefícios para a Organização Alinhamento das competências individuais com as estratégias da organização Visão de futuro traduzida em ações das pessoas Aproveitamento e reconhecimento dos talentos internos Colaborador preparado para assumir funções futuras Benefícios para o Colaborador Transparência nos critérios de provimento, seleção, sucessão e gestãodo desempenho Planejamento de seu desenvolvimento, apoiado pelo gestor Desenvolvimento de competências que agreguem valor profissional e reconhecimento Maior apoio da organização para o autodesenvolvimento Melhor preparo para desenvolver suas funções atuais ou futuras O modelo de gestão tradicional sofre influencias internas do ambiente interno e externo e se configura no novo modelo de gestão de pessoas Página 29
30 COMPETENCIAS São repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam e disponibilizam, o que as faz se destacar de outras em contextos específicos. (Claude Levy-Leboyer) 2.3 Comportamento e Competencias Fazer Comportamento Saber Conhecimentos Consegue fazer Habilidades Tenta Fazer Quer Fazer Motivação / Valores Atitudes HABILIDADES = Conseguir fazer CONHECIMENTOS = Saber fazer ATITUDES = Querer fazer 1.AUTO DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO CONHECIMENTO Capacidade de aceitar as próprias necessidades de desenvolvimento e de investir tempo e energia no aprendizado contínuo. 2. CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio, sendo capaz de rever sua postura frente a novas realidades. 3. CAPACIDADE DE TRABALHAR SOB PRESSÃO Página 30
31 Capacidade para identificar prioridades e garantir resultados, definindo as melhores ações mesmo em condições adversas, mantendo o equilíbrio pessoal e obedecendo ao binômio qualidade e prazo. 4. CAPACIDADE EMPREENDEDORA Facilidade para identificar novas oportunidades de ação e capacidade para propor e implementar soluções aos problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva e adequada ao contexto. 5. CAPACIDADE NEGOCIAL Capacidade para se expressar e ouvir o outro, buscando o equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes. 5. CAPACIDADE NEGOCIAL Capacidade para se expressar e ouvir o outro, buscando o equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes. 6. COMUNICAÇÃO ASSERTIVA E INTERAÇÃO Capacidade para interagir com as pessoas apresentando facilidade para ouvir, processar e compreender a mensagem. Facilidade para transmitir e argumentar com coerência e clareza, promovendo feedback sempre que necessário. 7. INOVAÇÃO E GESTÃO DA MUDANÇA (CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO) Capacidade para despertar e mobilizar pessoas e grupos para as mudanças organizacionais, concebendo soluções inovadoras, viáveis e adequadas para as situações apresentadas. 8. FOCO NO CLIENTE (CULTURA DA QUALIDADE) Capacidade de criar identificação e fidelidade do cliente para com a empresa e seus produtos, a partir do atendimento de suas necessidades e expectativas, tanto presentes quanto potenciais. 9. GERENCIAMENTO DE TALENTOS Capacidade de avaliar o funcionário, identificar lacunas e traçar planos de desenvolvimento. Ensinar sempre que necessário. Fornecer informações e perspectivas profissionais, responsabilizando-se pela formação e carreira do subordinado. Incentivar e orientar o auto-desenvolvimento. 10. INICIATIVA E DINAMISMO Capacidade de demonstrar envolvimento e comprometimento com o trabalho bem como iniciativas para a ação. 11. LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS Capacidade de mobilizar esforços das equipes para o atingimento dos objetivos e metas organizacionais, promovendo clima de confiança, comprometimento e motivação. 12. MOTIVAÇÃO E ENERGIA PARA O TRABALHO Página 31
32 Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade. 13. ORGANIZAÇÃO Capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado, de forma a facilitar a execução. 14. ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS Energia e foco para gerenciar recursos e superar obstáculos, garantindo resultados organizacionais de alta qualidade, sustentando uma cultura de excelência, sob a orientação de objetivos e metas. 15. PLANEJAMENTO Capacidade para planejar as ações para o trabalho, atingindo resultados através do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de desempenho válidos. 16. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitivas, demonstrando atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos. 17. TOMADA DE DECISÃO Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e riscos. 18. TRABALHO EM EQUIPE Capacidade para desenvolver ações compartilhadas, catalizando esforços através da cooperação mútua. 19. VISÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO Capacidade de interpretar tendências e cenários e relacioná-los ao futuro do negócio. Alinha sua contribuição à dinâmica do ambiente interno e externo, direcionando esforços para o atingimento dos objetivos estratégicos da empresa. 20. GESTÃO INTEGRADA DO NEGÓCIO E VISÃO SISTÊMICA Capacidade de visualizar a empresa como um todo,de entender o nível de contribuição de cada uma das áreas/funções organizacionais e de promover a convergência de esforços garantindo a efetividade da empresa. 2.4 Modelos de Habilidades e Competências Os modelos de administrativos com foco em competências e habilidades se enquadram dentro do conceito de RH Estratégico e nasceram inseridos num contexto de competitividade crescente como uma forma inovadora e inteligente de atender às novas demandas dos ambientes organizacionais.. Página 32
33 De inicio, é importante esclarecer que quando falamos sobre competência estamos adotando sua definição mais amplamente utilizada: "Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades." Ao longo das várias mudanças ocorridas, as empresas implementaram readequações em diversos âmbitos de seus processos. As estruturas organizacionais passaram a ter um número menor de níveis hierárquicos de forma a possibilitar redução de custos aliada a maior agilidade na cadeia de decisão. Os quadros de pessoal, na busca de alternativas para redução de custos, sofreram revisões e enxugamentos. Começamos a falar sobre multifuncionalidade, responsáveis por processos e grupos auto-geridos. Estas, dentre outras medidas, fizeram surgir novas necessidades que os sistemas tradicionais de RH não conseguiam atender e, como alternativa, experiências foram sendo desenvolvidas com base na gestão por competências e habilidades, sendo que atualmente várias empresas de ponta já adotam esta ferramenta. Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das descrições de cada função, assim como ações de seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas passam a ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos níveis de competências necessários ao alcance e gestão de um diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos. A principal característica da gestão baseada em competências é que ela permite à empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências previstas para cada cargo. Desta forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado para o funcionário onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis maiores de competência dentro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos. Existem vários modelos teóricos que apresentam grupos de habilidades e competências, em minha carreira utilizei vários, de acordo com a cultura organizacional e modelos de cargos que identifiquei em várias empresas, e posso concluir que o melhor modelo é aquele que está alinhado com as competências organizacionais, ou seja, com os valores corporativos de cada empresa. Como exemplo listo abaixo um pequeno modelo, onde faço a divisão entre Habilidades e Competências Técnicas e Comportamentais, e os elementos que as compõem. Competências Técnicas Entendo como Competências Técnicas todas aquelas que são obtidas através de educação formal, treinamentos e experiência profissional, são elas: ESCOLARIDADE Nível de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo. TREINAMENTOS Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais, especializações, etc., necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo. CONHECIMENTOS TÉCNICOS Conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo, obtidos através da escolaridade e treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experiência profissional, podem ser classificados como: Página 33
34 Conhecimentos técnicos elementares - Pressupõe o conhecimento de um vocabulário que permita compreender as orientações de trabalho e comunicar com titulares de empregos semelhantes. O conhecimento técnico é limitado ao nível da tomada de conhecimento da existência de princípios técnicos subjacentes à realização de tarefas relativamente simples e repetitivas. Este nível de conhecimentos é adquirido através do ensino básico e de uma prática profissional de curta duração ou de adaptação ao posto de trabalho. Conhecimentos técnicos básicos - Conhecimento preciso de um determinado vocabulário técnico que lhe permite tratar informações variadas. Este nível de conhecimento permite a recolha de informações, o seu registro, assim como a compreensão de princípios técnicos. Este nível está associado a tarefas com algum grau de repetitividade ou a uma polivalência horizontal (realização de tarefas de outros postos ou empregos próximos). Conhecimentos técnicos fundamentais - Pressupõe um nível de conhecimento que se traduz em capacidades para compreender as repercussões de determinado fenômeno ou fator nas ações. Trata-se de um nível em que se exige a elaboração de relações analógicas entre os conhecimentos e as práticas, apelando para o domínio de alguns fundamentos gerais de ordem científica e técnica. Pressupõe também que o indivíduo consiga discutir, colocar questões, compreender as respostas e negociar diferentes formas de abordar um problema. Este nível de conhecimento é adquirido através do ensino técnicoprofissional e/ou de uma experiência profissional construída através de um percurso profissional por vários empregos idênticos ou próximos (2-5 anos). As atividades associadas a este nível podem ser de transformação e manutenção com autonomia; de coordenação e controlo relativos a tomada de decisões de rotina. Conhecimentos técnicos sólidos - Pressupõe um nível de conhecimento que permita avaliar e analisar resultados e conhecer os limites e os constrangimentos dos conceitos, métodos e instrumentos e, em função dos mesmos, prever situações, propor alterações aos procedimentos. Trata-se de possuir um domínio de conhecimentos científicos e técnicos específicos que pressupõe que o indivíduo disponha de uma real autonomia nos conceitos, métodos e instrumentos, adquiridos ao nível do ensino superior politécnico ou equivalente que lhe permitam desenvolver atividades de concepção e de gestão com autonomia e encontrar soluções para situações imprevistas e disfuncionamentos. Conhecimentos técnicos profundos - Trata-se de um nível de conhecimentos que permite a evolução dos conceitos, métodos e instrumentos e corresponde à capacidade de conceber e renovar o sistema de gestão, o sistema técnico, ou outro. Este nível exige o domínio total e aprofundado dos fundamentos científicos e técnicos, que são adquiridos através do ensino de nível superior. Permite pesquisar, intervir e tomar decisões inovadoras relativas a situações não experimentadas. Competências Comportamentais Entendo como Competências Comportamentais todas aquelas que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades, podem ser inerentes às características de personalidade de um indivíduo, ou obtidas no convívio social, bem como podem ser obtidas e aprimoradas através de treinamentos e auto-desenvolvimento. Subdividido essas competências em cinco grupos: Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais, com conceitos a saber: Página 34
35 1. INTELECTUAIS São as competências necessárias para reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos. Aplicar conhecimento Saber aplicar seus conhecimentos técnicos para a resolução das situações expostas em seu contexto de atuação. Transferir conhecimento Saber multiplicar seus conhecimentos técnicos para seu superior, pares, subordinado, clientes, fornecedores, ensinando, instruindo e aperfeiçoando a resolução das situações expostas em seu contexto de atuação. Estar apto para adquirir novos conhecimentos. Generalizar conhecimento Traduzir os conhecimentos do nível institucional à realidade da organização, transferindo ao próximo nível, o operacional, a responsabilidade direta pela implementação das idéias. De um lado, faz contato com situação de extrema instabilidade - quando interage com o nível institucional - e, de outro, com protocolos sobretudo rígidos e previsíveis quando faz interface com o nível operacional. Reconhecer e definir problemas, propondo soluções para equacioná-los - Visualizar, analisar e situar os negócios da empresa dentro do contexto nacional e mundial, de modo solidificar e perpetuar a imagem e atuação da empresa dentro desse cenário, independente do produto ou serviço prestado. 2. DE COMUNICAÇÃO São as competências utilizadas na forma de expressão e comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em equipe, de diálogo, de exercício da negociação e de comunicação. Comunicação - Comunicar-se com os acionistas, clientes, fornecedores, parceiros, superiores e subordinados de forma eficaz - Entender os tipos de feedback, como avaliar a adeqüabilidade e as condições do feedback. Feedback eficaz. Feedback individual versus feedback coletivo; prós e contras; como e quando pedir feedback; as diversas direções possíveis de se dar feedback. Redação e Gramática Comunicar-se por escrito de maneira mais clara e mais eficaz. Inclui diretrizes específicas de como preparar memorandos, cartas, s, propostas e outros tipos de comunicação. Escrever centrado no leitor e formatar suas comunicações de tal forma que sejam fáceis de ser lidas, que causem o impacto desejado e que o ajudem a alcançar seus objetivos. Negociação Capacidade de demonstrar atitudes flexíveis e de adaptá-las a terceiros e a situações diversas. Desenvolver habilidades de relacionamento, incluindo as capacidades de flexibilização e adaptação, com enfoque na postura pessoal. 3. COMPETÊNCIAS SOCIAIS São as competências necessárias para atitudes e comportamentos necessários para transferi-lo conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa. Relacionamento Interpessoal - Cultuar uma boa relação com seus colaboradores, tanto nas questões voltadas ao dia-a-dia de trabalho, através de orientações em relação aos trabalhos, quanto naquelas horas onde a emoção faz-se presente. É preciso que o líder esteja atento às atitudes de sua equipe, para melhor direcionar sua atuação frente aos acontecimentos. Página 35
36 Trabalhar em equipe, gerenciando conflitos e interesses Capacidade e discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo da Motivação e a aplicação eficaz da liderança, com capacidade de influenciar o comportamento do grupo com empatia e equidade, visando os interesses interpessoais e institucionais. Consciência Ambiental Dimensionar a importância do meio-ambiente e o impacto de suas ações na preservação do mesmo. 4. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS São as competências necessárias para demonstrar espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho. Iniciativa - Identificar e atuar pro ativamente sobre problemas e oportunidades. Oferecer-se para Tarefas e identificar o que precisa ser feito e começa a agir. Começar a agir sem que lhe peçam ou exijam. Aproveitar oportunidades e começa a agir para tomar vantagem delas. Começar projetos individuais ou em grupo e assume responsabilidade total por seu sucesso. Identificar logo o que precisa ser feito frente a obstáculo e age até que sejam superados. Assumir responsabilidade de criar todos os passos de um projeto cujas circunstâncias e resultados não estejam bem definidos. Criatividade - Produzir mais e melhores idéias para o desenvolvimento de produtos e de novos processos de trabalho. Adaptabilidade Adaptar-se às condições favoráveis e desfavoráveis sejam elas de qualquer ordem (ambientais, econômicas, tecnológicas...). Consciência da qualidade - Buscar pela excelência de produtos e serviços e uma preocupação maior com as crescentes exigências dos clientes internos e externos. Ética Sustentar-se em valores éticos e morais, gerando credibilidade e confiança na sua gestão por aqueles que fazem parte do seu convívio diário: Colaboradores, Clientes Internos e Externos, Parceiros e Fornecedores. Coerência - O discurso não deve ser diferente da prática e isso é um ponto de relevância que deve ser sempre observado na gestão. É preciso que o líder seja coerente em suas atitudes, com sua Missão e com sua equipe, pois quando a equipe observa contradição, certamente se comportará da mesma maneira, o que caracteriza a cultura do não comprometimento, ameaçando os resultados produzidos. 5. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS São as competências necessárias para compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio político (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente). Compromisso com Resultados Liderar/atuar com foco em objetivos quantitativos e qualitativos. Quando observado e praticado pelo líder, trará credibilidade por parte de seus liderados. Uma vez que o líder influencia diretamente o comportamento de seus liderados, quando de sua aceitação, a prática de tal competência servirá como modelo a ser seguido e poderá gerar estímulos positivos na equipe, tornando-a cada vez mais compromissada com as metas a serem atingidas. Página 36
37 Gerenciar Tempo - Estabelecer metas, priorizar tarefas, lidar com os desperdiçadores de tempo, fazer análise do tempo e criar e maximizar sua programação de uso do tempo. Gerenciar Recursos Zelar pelo controle da previsão orçamentária do departamento ou Unidade de Negócio e como analisar e justificar um investimento. Equacionar a mão-de-obra disponível com os recursos técnicos disponíveis. Planejamento e Organização Coordenar suas tarefas e/ou da equipe, incluindo o planejamento (plano de ação/cronograma), a organização (distribuição de trabalhos), e as tarefas seqüenciais (ações), bem como a seleção e a alocação de recursos necessários. Liderar Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justiça ante seus feitos. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas : agir com decisão e equidade quando tratar colaboradores com problemas. Formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada. Atuar estrategicamente Estabelecer conexão com dois tipos de ambientes que influenciam diretamente nos resultados da equipe: os internos e os externos. Atuar de forma a antever oportunidades e ameaças, tendências e inovações possibilitando o agir, ou seja, empreender esforços para a excelência na performance de sua equipe... Gestão por competências Segundo Idalberto Chiavenato, Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. Os Sub-Sistemas da Gestão por Competências A Gestão por Competências é composta por alguns sub-sistemas, como: Mapeamento e descrição de Competências; Mensuração de competências Remuneração por Competências; Seleção por Competências; Desenvolvimento de Competências Avaliação de Desempenho por Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências; O que é Competência A definição de Competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui. [2] O Página 37
38 conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano. O que é a Gestão por Competências A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. [3] A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A idéia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais. Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias). Mapeamento de Competências O Mapeamento de Competências é a base de toda a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto, existem fudamentalmente duas metodologias complementares de descrição de competências no trabalho [5], a saber: A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho. A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho. Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de competências ocorre em razão do uso que se pretende dar à descrição. Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulação de ações de treinamento, por sua vez, então faz-se necessário descrever não apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituirão os conteúdos educacionais a serem ministrados. Avaliação por Competências Através da Avaliação por Competências, também chamada de Avaliação de Desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. Página 38
39 A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizações. O resultado da Avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoadas. Plano de Desenvolvimento por Competências Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. O uso de software na Gestão por Competências Um projeto de implantação de gestão por competências em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicação da área de Recursos Humanos e gestores. A utilização de um sistema informatizado desde o início do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto. Observe se a metodologia por trás do software escolhido atende de maneira satisfatória a necessidade da sua empresa. Alguns benefícios da Gestão por Competências Melhora o desempenho dos colaboradores; Identifica as necessidades de treinamentos; Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe; Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas; Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; Mantém a motivação e o compromisso; Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador. Mais algumas reflexões A sociedade contemporânea está passando por um período de grandes transformações sociais, econômicas, políticas e culturais, que resultam num processo de reestruturação produtiva. Nas organizações, o impacto dessa reestruturação materializa-se por intermédio de processos de racionalização organizacional e técnicas que incorporam ao ambiente empresarial novas tecnologias e novos modelos de gestão. Configura-se como desafio às organizações desenvolver e utilizar instrumentos de gestão que lhes garantam um certo nível de competitividade atual e futuro. As propostas para a obtenção de vantagem competitiva, apesar das diferenças de ordem semântica, parecem caminhar em uma mesma direção: gestão estratégica de recursos humanos (Taylor, Beechler e Napier, 1996); gestão de competências (Prahalad e Hamel, 1990; Heene e Sanchez, 1997); acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright, Van e Bouty, 1995) e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se, nessas proposições, a ênfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez que a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado. Nesse contexto, é possível visualizar a gestão decompetências e a gestão de desempenho como instrumentos que fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações. Mas até que ponto esses instrumentos representam tecnologias de gestão díspares? Não seriam terminologias Página 39
40 diferentes utilizadas para representar um mesmo construto? São tecnologias apresentadas como distintas apenas em decorrência de mais um modismo da teoria organizacional? Busca-se, neste artigo, discutir a evolução, as caracter ísticas e as aplicações práticas da gestão de compet ências e da gestão de desempenho, bem como identificar as principais semelhanças e diferenças entre essas tecnologias, procurando respostas para as questões acima. Pretende-se, dessa forma, contribuir para o debate teórico e prático em torno do tema e apresentar sugestões de releitura de conceitos. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade, atribuída a alguém ou a alguma instituição, de apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o conceito de competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém de pronunciar-se em relação a determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (Isambert-Jamati, 1997). A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o desempenho eficiente dedeterminada função não é recente. Taylor (1970) jáalertava, no início do século passado, para a necessidadede as empresas contarem com.homens eficientes., ressaltando que a procura pelos competentesexcedia a oferta. Na época, com base no princípiotaylorista de seleção e treinamento do trabalhador, asempresas procuravam aperfeiçoar em seus empregadosas habilidades necessárias para o exercício de atividadesespecíficas, restringindo-se às questões técnicasrelacionadas ao trabalho e às especificações de cargo. Posteriormente, em decorrência de pressões sociais edo aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo dedesenvolvimento profissional de seus empregados, nãosomente questões técnicas mas também aspectos sociaise comportamentais relacionados ao trabalho. Ao definir competência, Zarifian (1996), por exemplo,faz alusão à metacognição e a atitudes relacionadasao trabalho, baseando-se na premissa de que, emum ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades predefinidas e estáticas. Para esse autor, competência significa.assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas [aliado] (...) ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho. (Zarifian, 1996, p. 5), permitindo ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular. Sparrow e Bognanno (1994), ao tratar do mesmo tema, fazem referência a um repertório de atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez menos estável e ter uma orienta ção para a inovação e a aprendizagem permanentes. Segundo esses autores, competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico ao longo de uma carreira profissional ou no contexto de uma estratégia corporativa. Existem, ainda, autores que definem competência não apenas como um conjunto de qualificações que o indivíduo detém. Para eles, é necessário também colocar em prática o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais qualificações em um contexto específico. Dutra, Hipólito e Silva (1998), por exemplo, conceituam compet ência como a capacidade de uma pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. Para Ropé e Tanguy (1997), um dos aspectos essenciais da competência é que esta não pode ser compreendida de forma separada da ação. Durand (1998), por sua vez, seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozzi1, construiu um conceito de competência baseado em três dimensões, conhecimentos, habilidades e atitudes., englobando não só questões técnicas mas também a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho, como mostra a Figura 1. Nesse caso, competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à consecução de determinado propósito. Página 40
41 Tais dimensões são interdependentes na medida emque, para a exposição de uma habilidade, se presume que o indivíduo conheça princípios e técnicas específicos. Da mesma forma, a adoção de um comportamento no trabalho exige da pessoa, não raras vezes, a detenção não apenas de conhecimentos mas também de habilidades e atitudes apropriadas. Abordagens como essa parecem possuir aceitação mais ampla tanto no ambiente empresarial como no meio acadêmico, visto que procuram integrar diversos aspectos relacionados ao trabalho. Além do nível individual, o conceito de competência aplica-se também à equipe de trabalho e à organização como um todo. Zarifian (1996) sustenta que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processoprodutivo e sugere que uma competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho. Durand (2000) chama a atenção para esse aspecto ao afirmar que crenças e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes. Prahalad e Hamel (1990) tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização. Assim, competências essenciais organizacionais são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência. O design de motores leves da Honda e a capacidade de miniaturização da Sony são exemplos de competência citados pelos autores. É possível, portanto, classificar as competências como humanas. aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho. ou organizacionais. aquelas que dizem respeito à organização como um todo. A gestão de competências pode ser visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management Theory. Essa teoria argumenta que certos atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do sucesso da empresa com relação à concorrência. O pressuposto é o de que o domínio de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados confere à organização certa vantagem competitiva (Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barney citado por Raub, 1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gestão estratégica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustent ável por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competências. Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências, objetivando planejar, selecionar e desenvolver as competências necessárias ao respectivo negócio. Um modelo sugerido por Ienaga (1998) tem como passo inicial a identificação do gap (lacuna) de competências da organização, como mostra a Figura 2. Esse processo consiste em estabelecer os objetivos e as metas a serem alcançados segundo a intenção estratégica da organização e, depois, identificar a lacuna entre as competências necessárias à consecução desses objetivos e as competências internasdisponíveis na empresa. Os passos seguintes compreendemo planejamento, a seleção, o desenvolvimentoe a avaliação de competências, buscando minimizar areferida lacuna, o que pressupõe a utilização de diversos subsistemas de recursos humanos, entre os quais,recrutamento e seleção, treinamento e gestão de desempenho.a idéia é que a organização e seus profissionais.eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes esperam que eles façam. (Stewart, 1998, p. 84). Página 41
42 Nesse sentido, a gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional. Ela toma como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos. Esse processo pode proporcionar a.consistência interna da estratégia. (Tilles, 1997, p. 6), ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas ações sobre o desempenho organizacional. Seria temerário afirmar que o processo de gestão de competências é do tipo top-down, em que as competências essenciais da organização determinam as competências humanas, ou o contrário, que esse processo seria do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas. A gestão de competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos). A visão determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas e diretrizes e todos os esforços em torno da captação e do desenvolvimento de competências. GESTÃO DE DESEMPENHO: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES Página 42
43 Embora mecanismos de avaliação de desempenho tenham sido utilizados para o controle dos trabalhadores desde a Antigüidade, foi com o surgimento do capitalismo e das grandes indústrias que a avaliação do desempenho humano ganhou maior significado. A utilização ampliada de processos e escalas para avaliar o desempenho de empregados tomou corpo com o advento do taylorismo, no início do século passado. As pesquisas de Taylor para a racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de.avaliação de mérito., aplicadas, na época, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho. Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das metodologias de controle dos tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo (Guimarães, Nader e Ramagem, 1998). A partir da necessidade das organizações de contar com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas atitudes, as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se, principalmente, de contribui ções das Ciências Sociais. No que diz respeito à responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnicas evoluíram de um modelo de avaliação de mão única, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste último, e, mais recentemente, a avaliação 360, que propõe a utiliza ção de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996). Assim, diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações para a avaliação do desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas às suas necessidades e finalidades. Enquanto, na perspectiva funcionalista, a avaliação é vista como um processo que visa ao desenvolvimento de recursos humanos e à melhoria da performance no trabalho (Goodale, 1992; Lucena, 1977), na perspectiva crítica, a avaliação é entendida como um mecanismo utilizado pela organização para exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores (Pagès et al., 1993). A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliação de desempenho. Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados Alcan çados com os esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de realiza ção (resultado esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado) mas também a existência de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado (Lucena, 1977; Aluri e Reichel, 1994). O termo gestão dá ao mecanismo de avaliação a conotação de um processo que envolve atividades de planejamento, de acompanhamento e de avaliação propriamente dita (Guimarães, 1998). As organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo mas também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das caracter sticas da organização. Um sistema de gestão de desempenho, conforme descrito por Guimarães, Nader e Ramagem (1998), mostra que, no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação restringem-se à missão, à visão e aos objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organização como resultado esperado. No nível divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade produtiva da empresa, visando à eficácia organizacional. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS VERSUS GESTÃO DE DESEMPENHO Página 43
44 Com base na revisão realizada, é possível indagar até que ponto a gestão de desempenho é algo diferente da gestão de competências. Ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar a performance ou as competências da organização com as de seus membros. No caso da gestão de desempenho, por exemplo, alguns autores (Guimarães, 1998; Oliveira-Castro, Lima e Veiga, 1996) sustentam que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao individual. Da mesma forma, na gestão de competências, as proposições de Prahalad e Hamel (1990) e Durand (1998) seguem o mesmo caminho, sugerindo a existência de competências organizacionais e humanas. Essas tecnologias de gestão parecem estar baseada em um mesmo pressuposto: a competência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela. Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a competência humana, aliada a outros recursos, dá origem e sustentação à competência organizacional, os autores que defendem a gestão de desempenho alegam que a performance no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo mas também de atributos organizacionais. A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas com o desempenho ou as competências da organização como um todo faz com que tanto a gestão de desempenho como a de competências estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos, entendida como a função de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos organizacionais, por meio da utilização de sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização (Taylor,Beechler e Napier, 1996). Em outras palavras, as duas tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos humanos. gestão de carreira, remuneração, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, entre outros. e a estratégia organizacional. Além disso, ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. Quando a gestão de desempenho ocorre no nível individual, por exemplo, é possível avaliar o trabalhador tomando como arâmetro não só os resultados decorrentes do trabalho executado mas também a manifestação, por parte do indivíduo, de conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõe serem relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Da mesma forma, na gestão de competências, uma competência se traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para atingi-lo. Observam-se, ent ão, até mesmo semelhanças conceituais entre competência e desempenho. O resultado alcançado (desempenho) representa, em última instância, a própria competência do indivíduo. Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências presumem um processo que considera a interdependência entre os atos de planejar, acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto,nota-se que os processos inerentes às duas tecnologias muitas vezes se sobrepõem, parecendo ser complementares. Na gestão de competências, por exemplo,faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de desempenho que permita à empresa identificar seu gap (lacuna) de competências, tanto no nível individual como no organizacional. Inferese, portanto, que a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho. Um outro aspecto que merece ser considerado é a possibilidade de a gestão de desempenho e a de competências contribuírem para o que Pagès et al.(1993) denominaram processos de objetivação e individualização do trabalho e, dessa forma, acabarem constituindo-se em mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das organizações. Nesse caso, a objetivação refere-se ao processo de traduzir vez, nada mais é que o reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações coletivas. Sob esse ponto de vista, tais tecnologias teriam uso eminentemente patronal e, mais que instrumentos Página 44
45 de gestão estratégica de recursos humanos, representariam apenas um exercício convencional de pragmatismo, buscando intensificar o controle social sobre o trabalhador. Segundo Legge (1995), certas práticas de recursos humanos conferem um aspecto de modernidade aos estilos administrativos, mas, na realidade, não negam os princípios fundamentais do taylorismo e do fordismo nem alteram as estruturas de poder nas empresas. Hirata (1997) e Spink (1997), por sua vez, afirmam que os conceitos de competência, desempenho e empregabilidade2 remetem, sem mediações, a um sujeito,à individualização do trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. Para eles, a possibilidade de concentrar a atenção mais sobre a pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as qualidades requeridasde um indivíduo fortaleceria a divisão da sociedade em um núcleo.altamente capacitado. (ou competente) e uma periferia.desqualificada. e, portanto, excluída do processo produtivo. Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras, é possível inferir que a gestão de competências e a de desempenho devam ter como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e organizacional, mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Somente assim a competência e o desempenho representariam, ao mesmo tempo, um valor econômico para a organização e um valor social para o indivíduo. Segundo Zarifian (1999), o desafio é fazer com que a empresa seja não apenas.qualificada., do ponto de vista da competitividade, mas também.qualificante., no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. Dessa forma, seria possível assegurar certa autonomia às pessoas, como contraponto ao controle social de que falam Legge (1995) e Pagès et al. (1993). A perspectiva sociológica da abordagem da compeência é também explorada por Tanguy (1997), para quem os discursos sobre competência proliferam tanto nas empresas como na esfera educacional. Para ela, essa noção é invocada tanto pelas políticas de emprego orientadas pela busca da flexibilidade como pelas políticas de mudança da organização do trabalho ou de gestão de pessoal. (Tanguy, 1997, p. 167). Ainda segundo essa autora, ao mesmo tempo em que o domínio de uma profissão, uma vez adquirido, não pode ser questionado, as competências são apresentadas como propriedades instáveis que devem ser sempre submetidas à objetivaçãoe avaliação dentro e fora do ambiente de trabalho. CONCLUSÕES O interesse recente sobre a gestão estratégica de recursos humanos deu origem a uma série de teorias e práticas de recursos humanos, fazendo com que conceitos como o de competência, desempenho e empregabilidade passassem a fazer parte da retórica de muitas organizações, adquirindo diversas conotações e, muitas vezes, sendo utilizados de maneiras distintas tanto no ambiente empresarial como no meio acadêmico. A complexidade do tema tornou a fragmentação teórica inevitável, o que parece natural, pois concepções variadas e até mesmo contraditórias sobre um mesmo assunto talvez sejam a representação mais acurada do mundo pós-moderno. Embora a gestão de competências e a gestão de desempenho estejam inseridas nesse contexto de fragmentação teórica, é possível perceber a relação de interdepend ência existente entre elas. Parece necessária a aplicação concomitante dos pressupostos e processos subjacentes a ambos os instrumentos para integrar e direcionar esforços, sobretudo os relacionados à gest ão de recursos humanos. Mais que tecnologias independentes ou distintas, a gestão de competências e a de desempenho parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional. Como instrumentos de um mesmo construto, melhor seria cunhar o termo gestão de desempenho baseada nas competências, uma vez que este considera o caráter de complementaridade e interdependência entre competência e desempenho. Parece preciso integrar, em um único modelo de gestão, as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho, a partir de um diagnóstico das competências Página 45
46 essenciais à organização, desde o nível corporativo até o individual, conforme sugerido por Guimarães et al. (2000), justificando-se, portanto, a reconceituação ou releitura de conceitos aqui proposta (ver Figura 3). Quando utilizados com a finalidade de objetivação e individualização do trabalho, esses instrumentos apenas aprofundam o controle psicossocial da organização sobre seus empregados, o que pode até ser legítimo do ponto de vista patronal, mas retira a.roupagem moderna. da gestão estratégica de recursos humanos. Nesse caso, estaríamos diante de uma espécie de neofordismo, como o define Legge (1995), ou de novas formas de controle da mãode-obra, sob a perspectiva de uma flexibilidade nas relações de trabalho que submete o empregado a ritmos cada vez mais intensos de trabalho com o objetivo de alcançar níveis crescentes de produtividade. Para finalizar, é possível inferir que o desafio das organizações está relacionado à utilização de tais instrumentos associados a práticas de aprendizagem coletiva, desenvolvimento de equipes e gestão do conhecimento,dentre outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente compet ncias mas também a compartilhá-las. Do contrário, esses instrumentos de gestão poderiam até apresentarse com uma roupagem moderna, mas, de fato, não representariam inovações nas práticas de gestão. 3. APRENDIZAGEM E COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS Ao compreender onde e como você aprendeu os seus atuais comportamentos, você poderá melhor avaliar a qualidade do seu relacionamento interpessoal. Saberá identificar mais precisamente o impacto de suas ações no clima psicológico da organização, bem como verificar que ações estão promovendo ou reduzindo a sinergia da equipe. Saberá também o que precisa se aprendido para melhorar a sua contribuição como líder. A aprendizagem Página 46