PLANEJAMENTO COM FOCO NA EXECUÇÃO – O uso do BSC no BANDES - ProValore
PLANEJAMENTO COM FOCO NA EXECUÇÃO – O uso do BSC no BANDES
Por Gilson Domingues Cardoso gilson@ bandes.com.br e gilsondc@gmail.com
Apresentado no CONGESP – II CONGRESSO DE GESTÃO PÚBLICA DO ESPIRITO SANTO.
Está cada vez mais em moda, no serviço público, a utilização do planejamento e gestão orientados para resultados, a estruturação de indicadores de desempenho e o gerenciamento de projetos. O Governo do Estado do Espírito Santo avançou muito e é exemplar nesses direcionamentos.
Uma das ferramentas que suportam essa contemporaneidade é o Balanced Scorecard (BSC). Citando Kaplan e Norton, "O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica." E mais: "Os objetivos e as medidas utilizados no Balanced Scorecard não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não-financeiro, pois derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado pela missão e pela estratégia da unidade de negócios. O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis".
Com seu uso, três perguntas centrais que surgem no processo de planejamento são adequadamente respondidas. A primeira é qual a visão de longo prazo, isto é, do que nos orgulhar ao final de determinado horizonte de tempo. A segunda é como cumprir a missão social da empresa, da secretaria, do órgão e do setor. A terceira é como selecionar e priorizar os projetos estratégicos, as iniciativas inovadoras e os indicadores de desempenho críticos para o sucesso de uma gestão.
Esse artigo trata, então, de mostrar como o BANDES estruturou um modelo de gestão estratégica com o uso do BSC e quais os resultados alcançados até 2009.
2. ANTECEDENTES E SOLUÇÃO ADOTADA
Em 2003, o BANDES estava com as finanças equilibradas e com dois desafios colocados pelo novo governo: modernizar-se e ampliar sua atuação com foco no segmento de micro e pequenos negócios. Sob o ponto de vista operacional, o BANDES não estava conseguindo manter um padrão de desempenho e atendimento regular e sob o ponto de vista da gestão estava carente de ferramentas atualizadas que permitissem o alcance dos novos desafios. O orçamento era o principal instrumento de gestão.
Era preciso, então, compartilhar ideais, galvanizar idéias e motivar e alinhar as pessoas.
Em 2004, iniciou-se o uso do BSC através de um plano estratégico que iniciava a introjeção de alguns elementos dessa ferramenta, em especial os indicadores e metas anuais e projetos e iniciativas estratégicas, denominados, à época, de estruturantes.
A preparação para o uso do BSC acontece de forma convencional:
começa com análises retrospectivas e com avaliações dos ambientes internos e externos, através de seminários com a participação dos gestores, em que são destacados os pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades;
constrói-se, em reuniões e workshops, o que denominamos de identidade institucional: negócio, missão, visão e valores;
descreve-se as diretrizes estratégicas, que são produto da formulação da estratégia e determinam as posturas e as prioridades futuras que orientarão as ações do dia a dia.
Mais importante do que planejar é executar e tão importante quanto executar é gerenciar a execução. A partir desse momento, entra em cena o BSC como ferramenta para gerenciar, acompanhar, avaliar e comunicar o plano.
A identidade institucional e as diretrizes estratégicas embasam o primeiro grande produto da ferramenta BSC, o mapa estratégico, um instrumento visual que sintetiza toda a estratégia através das perspectivas, dos temas e dos objetivos estratégicos.
A elaboração do mapa estratégico é a primeira fase e por isso basilar do uso do BSC. É ela que permite a participação e o comprometimento dos gestores que faz toda a diferença quando da implementação.
Com os objetivos estratégicos definidos é feita a escolha dos indicadores de desempenho para cada objetivo, pelo menos um para cada objetivo. Indicadores de desempenho são a expressão que permite obter informações sobre características, atributos e resultados de um produto ou serviço, sistema ou processo, permitindo o acompanhamento do progresso do objetivo.
Após a escolha dos indicadores de desempenho, são definidas as metas de curto e longo prazo que possibilitarão o acompanhamento da execução do plano e do alcance dos objetivos.
Um momento importante após essas fases é o levantamento de lacunas de recursos para viabilizar o alcance das metas. Esse é o rico momento de selecionar e priorizar os projetos e as iniciativas estratégicas que suportarão a mudança institucional planejada.
Com isso encerramos a fase de elaboração do plano que apresenta o seguinte conteúdo: identidade institucional (negócio, missão, visão e valores), diretrizes estratégicas, mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores de desempenho, metas de curto prazo, metas de longo prazo e projetos estratégicos.
Dois fatores se destacam por contribuir para o sucesso da utilização do modelo. O primeiro diz respeito a um conhecimento mínimo da metodologia por parte da equipe responsável por sua implementação, que pode ser fortalecido através de consultorias especializadas.
O segundo é a existência de lideranças envolvidas e envolventes, motivadas e motivadoras, visionárias e missionárias. Comandantes de todo o processo, até que o gerenciamento do plano se transforme em rotina nas empresas, nas unidades de negócios e nos setores.
Colhemos diversos resultados após a utilização do BSC como ferramenta para a gestão estratégica do BANDES, denominada para fins de endomarketing de "Caravela".
Quantitativamente, quando comparamos o ano de 2003 com 2009, constatamos avanços expressivos:
Discriminação 2002 2003 2009 Evolução2009/2003
Patrimônio Líquido (R$ milhões) 54,2 63,0 132,0 110%
Lucro Líquido (R$ milhões) 0,2 6,0 11,5 92%
Saldo da Carteira de Crédito/Financiamento (R$ milhões) 84,8 87,6 378,0 332%
Número de Empregados 160 171 175 2,3%
Liberação para Empresas (R$ milhões) 519,9 547,2 1.437,1 163%
Número de Operações Aprovadas 1.007 869 4.639 434%
Número de Clientes 2.873 3.265 15.957 389%
Qualitativamente, podemos destacar o plano de capacitação baseado em competências estratégicas, o plano de participação nos resultados com base no alcance das metas, a implantação do escritório corporativo de projetos, o plano de crescimento e rotas de sucessão, com a adoção de metas individuais e a gestão da inovação, com um portal de idéias.
Em janeiro desse ano foi aprovado o Plano Bandes 2010/2014 (Caravela 2010/2014), fruto da revisão e da atualização do modelo, cujo mapa estratégico está na Figura 1.
Para ilustrar, eis alguns indicadores e suas respectivas metas para o horizonte do Caravela 2010/2014:
Discriminação 2010 2011 2012 2013 2014
Patrimônio Líquido (R$ milhões) 143,2 153,0 163,0 173,0 183,0
Saldo da Carteira de Crédito/Financiamento (R$ milhões) 460 540 620 700 800
Número de clientes 21.000 25.000 30.000 38.000 50.000
Para alcançar esses resultados, outros indicadores de desempenho são acompanhados, medindo aspectos tangíveis e intangíveis, como a satisfação de clientes, o atendimento dos consultores certificados, o tempo de tramitação das operações de pequeno valor, o grau de execução de projetos estratégicos, o gap de competências, o clima organizacional, entre outros, totalizando 36 indicadores de desempenho para os 17 objetivos estratégicos.
Constata-se que o BSC é uma excelente ferramenta para sedimentar ideais, clarear idéias, alinhar pessoas e gerenciar mudanças. É uma incubadora para o surgimento de uma carteira de projetos transformadores da realidade organizacional e institucional.
As evidências deixadas nesse artigo pelo uso do BSC no BANDES oferecem convicção das possibilidades de sua aplicação em governos, prefeituras, instituições, empresas, unidades de negócios e sistemas de trabalho.
A sociedade espera cada vez mais um serviço público de qualidade, com estratégia, eficácia, eficiência, economicidade e efetividade. O BSC pode ser um atalho para que entidades públicas se organizem para garantir desempenhos e resultados superiores e expressivos.
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard.12ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.