Amor Severo: Organizando os Problemas de uma Empresa Familiar em Apuros
Um dos pontos mais fortes de uma empresa familiar é o fato que os laços entre os proprietários vão muito além de um mero acordo contratual. Unidos por consanguinidade ou casamento, é comum crescerem juntos e compreenderem profundamente os processos decisórios, as forças e as fraquezas uns dos outros.
Entretanto, aquele relacionamento tão próximo pode também tornar difícil fazer as mudanças necessárias, como a empreendedora brasileira Rosani Aparecida de Souza Lopes descobriu. "Meu pai fundou a Búfalo Ferramentas em 1978, que foi quando comecei a trabalhar na empresa," diz ela, referindo-se à sua empresa familiar de Sete Lagoas, Brasil, que fabrica e vende ferramentas agrícolas e outros produtos para setores como os de ferro e aço, construção pesada, mineração e transportes. "Nos anos 90, a empresa estava sendo mal dirigida e o país esperava uma desaceleração econômica," acrescenta ela. "Tínhamos muitas dívidas e foi preciso demitir [a maioria dos] funcionários e reestruturar a empresa, passando assim de mais de 40 pessoas para só 14."
"Gestão da Incompetência"
Rosani sabia que teria de fazer algumas perguntas difíceis e tomar atitudes ousadas para promover a recuperação da empresa, e então decidiu que laços familiares não iriam impedi-la de fazer o que precisava ser feito. "Percebi que, primeiramente, precisávamos diagnosticar o que havia acontecido e enfrentar o problema. Uma vez isto feito, iniciamos o que chamo de 'gestão da incompetência', substituindo imediatamente [as pessoas que não estão apresentando desempenho satisfatório] por pessoas capacitadas, não importa se pertençam à família ou não."
Alguns problemas podem ser resolvidos por meio de um plano emergencial para o curto prazo, acrescenta ela, "Mas é preciso pensar em outra estratégia para o médio e o longo prazo para crescer o negócio, além de definir um grupo que conheça sobre gestão para controlar e monitorar o processo. O ideal é ter uma política focada em resultados para manter o processo sob controle."
Isto pode ser difícil de conseguir quando se trata de empresas familiares ou pequenas, ela admite. Porém, é importante considerar todas as alternativas como, por exemplo, perguntar se a família deve continuar a gerir a empresa ou se não seria melhor vendê-la. "É necessário pensar se alguém da família estaria preparada para assumir o negócio," ela observa. "Teria esta pessoa a responsabilidade, o interesse e a dedicação para obter sucesso?"
No caso de Rosani, a empresa havia iniciado um espiral descendente após seu pai passar a responsabilidade pela administração a um sócio de confiança que acabou demonstrando não possuir "competência gerencial". Finalmente, o pai passou a empresa para a filha. "Com uma equipe competente, melhorei a situação," ela afirma, observando que a empresa obteve mais clientes. "Ainda não estamos em posição confortável, mas tudo agora é diferente."
Souza Lopes afirma que foi a educação formal, a experiência e o trabalho em equipe que a ajudaram a ser bem sucedida. "Desde criança que eu admirava a coragem e a capacidade de meu pai em negociar," ela lembra. "Assim que comecei a trabalhar com meu pai, comecei a fazer anotações e gostava quando ele me dava algo para fazer. E gostava das máquinas e do barulho da fábrica. Estudei muito naqueles tempos, e aqueles cursos de curta duração foram essenciais para que eu organizasse meu trabalho."
Quando começou a gerenciar o negócio, aos 27 anos de idade, "Conhecia tudo dentro da empresa," diz Aparecida de Souza Lopes. "Tentei corrigir alguns dos problemas, pedi ajuda para lidar com outros, e usei minha própria experiência para resolver outros."
Sob a gestão de Rosani Aparecida de Souza Lopes a empresa deixou de fabricar produtos não rentáveis e, após alguma pesquisa de mercado, começou a fabricar outros, como uma nova linha de carrinhos de mão, projetados, como ela diz, "com um toque feminino."
Entretanto, a mudança significou abandonar práticas que vinham de longa data e reestruturar mais que apenas a linha de produtos. Foi preciso reelaborar não só as relações interpessoais como, também, a maneira de abordar os clientes. "Fizemos as contas para controlar a produção e o marketing," ela diz. "Hoje em dia temos credibilidade no mercado e na cidade."
Todos os sete irmãos e irmãs de Rosani já trabalharam na empresa em algum momento mas, hoje em dia, "Aqueles que não estão trabalhando aqui são aqueles que não se adaptaram à restruturação."
Demitir ou retirar um parente de uma empresa familiar é difícil sob qualquer circunstância, mas torna-se ainda mais difícil quando a proprietária é uma mulher, de acordo com Maria Elisa Brandão, professora de estratégia na Fundação Dom Cabral, uma instituição educacional brasileira por meio da qual Rosani Aparecida de Souza Lopes participou do programa de capacitação empresarial Goldman Sachs 10,000 Women. "As mulheres proprietárias aqui tendem a receber muita pressão de suas famílias estendidas para que empreguem parentes seus ou dos maridos que estejam desempregados," afirma Maria Elisa. "Pode ter raízes culturais, mas precisamos de mais pesquisas para poder explicar este fato."
Frequentemente, o planejamento da sucessão é o maior desafio enfrentado pelas empresas familiares, observa Maria Elisa. "Os filhos de um empreendedor podem ter suas próprias ideias sobre a gestão do negócio. Portanto, não se pode pressupor nada. A coisa mais importante a fazer é pensar sobre a sucessão desde o início."
Rosani Aparecida está fazendo assim, e hoje afirma que há algumas pessoas que poderiam assumir seu papel. "Além de meus irmãos, o meu marido Márcio, que trabalha na área de marketing e cuida das vendas," ela observa. "Ele é muito comprometido e possui grande visão de mercado. Meu cunhado Clemente Heleno é o gerente de produção e está muito engajado nos projetos; ele é proativo e eficaz na solução de problemas. Giordani, meu filho de 20 anos de idade, responde pelas entregas, serviços bancários, recebimento de mercadorias e algumas tarefas administrativas. Ele está estudando administração de empresas e gostando muito. Seu perfil pessoal é igual ao meu e ele quer ter seu próprio negócio." Se Giordani passar a chefiar a empresa, então a Búfalo Ferramentas, que já passou por extensa reestruturação, pode estar bem posicionada para uma terceira geração de liderança familiar.