Antevisão Março 2009 - Harvard Business Review Brasil
Leia em 27 minutos	Antevisão Março 2009 Leia em 27 minutos	Antevisão Março 2009	novembro 2011
Peguemos as nações do bloco soviético antes da década de 1980. Embora não houvesse instituições de apoio ao mercado, sua economia cresceu depressa por um tempo. Mas, quando a renda se aproximou da Grande Muralha, surgiram problemas econômicos. Aliás, o bloco soviético ruiu quando a renda chegou perto dos US$ 12 mil. Para produzir valor acima desse patamar, a economia precisa de uma organização complexa da produção, o que só é possível com boas instituições. ______________________________________
FEEDBACK Incentivando o desempenho em tempos difíceis
Há fartos indícios de que o comportamento de um funcionário é função de suas consequências. As pessoas fazem o que gera elogios e evitam o que não gera. E um bom desempenho provavelmente entrará em declínio se não for reconhecido. ___________________________________
Fiz o ditado que "quem sabe, faz, e quem não sabe, ensina". Mentira, diz Julia A. Stewart, presidente executiva e do conselho da operadora americana de restaurantes DineEquity (antiga IHOP). No último ano e meio a empresa comprou e integrou a Applebee's International e migra, agora, para um modelo de franquia. Qual, então, a melhor maneira de obter um desempenho superior em mais de 3.300 restaurantes, sobretudo em tempos difíceis? Faça do local de trabalho uma sala de aula, diz Stewart, e a empresa verá os resultados na força de suas marcas. Sua tese é que o líder deve ser um professor. De onde surgiu essa convicção?
Se as coisas tivessem sido como meu pai queria, eu também teria virado professora. Ensinar, para ele, era a profissão mais nobre do mundo. Quando decidi ir trabalhar no setor de alimentação, ele achou o fim. Mas, anos mais tarde, quando já estava bem profissionalmente — era a vice-presidente da Taco Bell responsável por mil restaurantes —, consegui mostrar a ele que, como executiva, estava usando aquilo que ele me ensinara. Um dia, eu e ele visitamos, juntos, seis ou sete lanchonetes no centro de Los Angeles. Ali, não era normal o pessoal ouvir muitos elogios nem obrigados. Em cada parada, ia para trás do balcão, observava o pessoal preparando a comida e, ao ver alguém fazendo algo do jeito certo, dizia algo como "Muito bem, é assim que se prepara um taco". Em seguida, me dirigia à pessoa seguinte na linha e perguntava: "Você viu como isso foi bem feito?". Ou, então, me postava no meio da cozinha e perguntava, em voz alta: "Quem abriu o restaurante e viu se estava tudo em ordem hoje cedo?". A resposta era um silêncio. Até que alguém vinha e dizia: "Fui eu". O que eu fazia era parabenizar essa pessoa pelo trabalho e pedir ao pessoal da cozinha que viesse até ali para ver o que tinha sido feito corretamente e o que podia ser melhorado da próxima vez. No final do dia, meu pai me convidou para um drinque e disse: "Julia, você também ensina e orienta — só que numa sala de aula diferente".
Até hoje esse comentário me inspira, e penso nele quando lido com funcionários, sejam trabalhadores dos restaurantes, sejam altos gerentes. Se estou num avião com uma alta executiva nossa, faço uma série de perguntas sobre seu trabalho, peço sua opinião sobre um problema e me esforço para que cheguemos juntas a uma solução. Em outras palavras, dou coaching — que é uma forma de ensinar. Você espera que, no fundo, seus subordinados diretos também sejam professores?
A verdade sobre custos de TI O orçamento de tecnologia da informação pode parecer tão complicado, tão vital para as operações centrais e tão essencial para iniciativas importantes de mudança que, mesmo durante crises econômicas, é comum permanecer intato. Mas um exame atento se faz necessário, pois esse orçamento costuma conter excessos.
A medicina sempre classificou doenças por seus sintomas. Mas, ao decifrar o código genético de células doentes, pesquisadores estão descobrindo que genes de doenças distintas — leucemia e problemas cardíacos, digamos — podem ter as mesmas raízes básicas. Criamos um "mapa de conectividade" que classifica cada medicamento segundo os genes que ativa, e não a doença que trata. Para identificar a raiz genética comum de células enfermas, fomos ver que genes são ativados ou desativados por quais medicamentos em cada tipo de célula e, em seguida, comparamos o perfil de ativação do gene com milhares de outros num banco de dados. Para encerrar, rodamos um programa que busca casar o perfil de determinado tipo de célula doente com o de medicamentos diversos. Quando o programa encontra uma equivalência, nossa hipótese é que o remédio possa ser usado como possível tratamento para o mal em questão — ainda que, até então, nada indicasse que pudesse haver tal ligação. Hoje, há um medicamento desses em testes clínicos para o tratamento de leucemia reincidente. Assim como investigamos semelhanças inesperadas entre células em busca de novos tratamentos, uma empresa pode descobrir abordagens melhores a seus problemas se buscar novas relações entre produtos ou soluções radicalmente distintos. O potencial de nosso mapa deveria apontar, mesmo para os descrentes, o valor da busca de maneiras novas e imparciais de examinar velhos dados, projetos e até estratégias.
Share with your friendsYour NameYour EmailRecipient EmailEnter a MessageEu li este artigo e achei muito interessante, e acho que também será para você. O artigo chama "Antevisão Março 2009" e está localizado http://hbrbr.uol.com.br/antevisao-marco-2009/. Harvard Business Review Brasil http://hbrbr.uol.com.brCaptchaSubmit