O vinho e a paixão representam o meio de dissolver os limites da individualidade do pintor, de torná-la porosa, a fim de alcançar um nível de sensibilidade e de consciência (higher self) que o abra para uma comunhão íntima com a sua realidade superior. Sua criatividade repousa na sua aptidão de ser um com o todo e vibrar com as forças que lhe fazem existir. Através de sua exposição às forças da natureza, Ohwon luta para o despertar das modalidades similares dentro dele, para que ele possa traduzí-las no papel. Essa é a essência de seu trabalho e o artista não age apenas por suas próprias vontades, mas de acordo com o contexto no qual ele é parte. Se nós transportamos essas reflexões à empresa é pelo fato de que ela está em uma fase com o mercado a ponto de não se distinguir dele, integrando-se assim ao seu ambiente externo. Ela beneficia-se da energia das evoluções do mercado, satisfazendo assim as suas necessidades. Ao inverso, a distinção da empresa ao seu ambiente não é somente fator de lentidão nas relações, mas também significa a não-mobilização e a falta do benefício da energia e da inteligência tácita contida dentro de um contexto abrangente. Uma fraca diferenciação da empresa e seu ambiente permitem de manter uma disponibilidade flexível e orientada em relação aos sinais que convertem informação em conhecimento dentro da atmosfera da comunidade do ba.
Quando algo é criado o seu autor contribui essencialmente para essa nova existência e pode perder o foco para tudo o resto, o que está ao redor não pode ser mais percebido. Ter uma idéia significa fazer uma escolha, tomar partido e então deixar no obscuro uma parte da realidade: desenvolvendo um pensamento parcial e por conseqüência enviesado (...) o homem sábio não tem nenhuma regra, nem princípios, ele está pronto para fazer uma coisa ou outra dependendo do momento. Ele tem uma capacidade de oportunismo de fazer o que requerer determinada situação . Como se vai para o fracasso, diz Noboru Konno, ao pensar unicamente sobre ele pode-se criar as condições favoráveis para que ele ocorra. O ambiente é infernal na medida que o inferno está dentro de você, então você é parte dele.
O ciclo das transformações é infinito, o tempo não pode ser parado. O fluxo é a palavra chave como ocorre com a informação. Se você mantiver a informação (guardando sob chaves), você envenena-se da mesma maneira como um câncer que se desenvolve. Você não pode matar a si próprio guardando a informação (Konno). A filosofia do ba é uma ruptura com uma idéia de criação de conhecimento fora de um contexto, de maneira individual, autônoma e fora das interações humanas. Ele se trata, ao contrário, de um processo dinâmico e aberto que ultrapassa os limites do indivíduo e que se concretiza por meio de uma plataforma onde os atores usam uma linguagem comum à serviço dos objetivos comunitários semelhantes.
O ba está em primeiro lugar no processo de criação de conhecimento e a energia humana utilizada poderá ser estendida e otimizada com os recursos das TICs (Tecnologias de Informação e de Comunicação). As TICs não podem ser a primeira etapa da gestão do conhecimento. Fluído e sem fronteiras, o ba se modifica em função daqueles que participam. Uma comunidade estratégica do conhecimento não é restringida exclusivamente à história e aos limites espaciais de uma organização, mas é conduzida pela noção de projeto abrangente. Desse fato é a organização da empresa que é chamada a se transformar. A sociedade informacional é uma forma de organização em que a criação, o tratamento e a transmissão da informação tornam-se as fontes de produtividade e de saber através da aplicação das TICs à criação, ao tratamento e à transmissão da informação dentro de um ciclo de retroação cumulativa .
O grupo farmacêutico Eisai implementou o processo de criação de conhecimento como uma filosofia real da gerência. Isso motivou o questionamento da razão de ser da empresa e a redefinição estratégica de sua missão para a promoção de valores de seu programa HHC (Human Health Care) como uma bússola para todos dentro da companhia. Procedendo assim, a Eisai mobilizou muito mais que o seu próprio potencial. Dentro do projeto abrangente Human Health Care para pessoas de terceira idade, desenvolveu-se um ba gerador de novo conhecimento para a companhia. Então, o programa HHC tornou-se o maestro da orquestra de uma comunidade estratégica de conhecimento que se funda dentro de uma sinergia de esforços cooperativos entre os pacientes e a companhia.
A Eisai considera que suas próprias competências científicas, medicais e industrias são parciais em relação à necessidade e à razão de ser superior – atenção e saúde – para a sociedade. Para assumir plenamente esta missão, outras formas de conhecimento e de competências são indispensáveis e essas se encontram dentro do ambiente das pessoas doentes – suas famílias e as pessoas que as prestam cuidados. A avaliação que fazem os doentes (e seus próximos) de suas doenças representa uma fonte de informação e de conhecimento essencial, que combinados com as competências técnicas da Eisai tornam-se estratégicos. Arrogante, suprema, isolada, simplificada, a competência científica não é suficiente. Para combinar-se e articular-se com a energia da demanda, ela deve se situar mais próximo dos pacientes, buscando o conhecimento das suas necessidade e dos seus comportamentos. Fazendo assim, os pesquisadores da Eisai não privatizam as necessidades dos pacientes como monopólio exclusivo a título de uma supercompetência indiscutível, mas sim, contribuem às soluções no seio de um movimento em conjunto.
O conhecimento das pessoas doentes, dos seus parentes, das enfermeiras... é sobretudo tácito, silencioso e não formalizado. A criação das condições favoráveis à externalização desse conhecimento passa pelo estabelecimento de um ba, de uma comunidade estratégica de conhecimento que une a Eisai e os pacientes que ela trata dentro de um mesmo esforço. Na primeira etapa do modelo SECI, a empatia promove um clima adequado para a externalização do conhecimento tácito que não se traduz em palavras nem sentenças. As pessoas da Eisai envolvem-se na atenção e no cuidado práticos aos pacientes. Por meio desse relacionamento, os colaboradores da Eisai percebem sensorialmente e tacitamente as dificuldades, as dores, o ritmo e as apreensões dos pacientes. Nós somos Senhoras e Senhores que servem a outros Senhoras e Senhores.
Para manter a filosofia HHC, um sistema de recompensas consideravelmente desenvolvido e ritualizado premia todos os anos aqueles que contribuem notavelmente para melhorar e aumentar o conhecimento e a performance do grupo. Escuta, troca e fertilização cruzada entre os departamentos do grupo é uma prática que encoraja a todos como a confrontação e a discussão sobre maneiras de pensar e de agir. A viscosidade dos fluxos de informação entre os diferentes departamentos é combatida. Ao exterior do grupo, todas as escutas são objeto de fichas que circulam. As bases de dados são diretamente acessíveis por meio da Intranet e todas as pessoas que consultam uma informação podem atribuir-lhes uma pontuação em função da avaliação e do valor considerado. O treinamento transversal dentro da empresa e o benchmarking com as firmas de melhor satisfação dos clientes é fonte de aprendizagem e de progresso.
Uma comunidade estratégica do conhecimento funciona na base do fluxo e da troca de informação sistemáticos. Não se trata em nenhum caso de uma espécie de buraco negro que absorve, mas não deixa sair nenhuma informação. Para ajudar os médicos a melhorarem seus conhecimentos e práticas de trabalho, o grupo Eisai organiza sessões de formação e gera um centro de chamada gratuita aberto trezentos e sessenta e cinco dias por ano. As pessoas portadoras do mal de Alzheimer no Japão dispõem de uma home page. Um ciclo de conferências públicas é organizado sobre essa doença degenerativa, bem como a participação ativa em uma jornada anual dedicada a ela. Essas práticas contribuem à criação de um ba que reúne todos aqueles que, de uma forma ou outra, são interessados pelo tema ou pelo aumento do conhecimento que diz respeito ou não aos negócios da Eisai. Os pedidos, as opiniões e os comentários que vêm dos pacientes e das pessoas próximas são processados e tratados de maneira particular. As perguntas sem respostas e os diagnósticos sem soluções são de uma importância crucial porque realimentam e informam as frentes de conhecimento. O processamento é detalhado e a informação é difundida sistematicamente para enriquecer o gerenciamento do projeto. Essa difusão continua até alcançar novas etapas qualitativas ou cognitivas. As tecnologias de informação e de comunicação aceleraram o processo.
Deixe-nos considerar agora o exemplo prático do medo dos pacientes sobre a endoscopia em que a Eisai aplicou às quatro fases do modelo de SECI. A etapa da socialização (1) do conhecimento tácito ocorreu entre os médicos, investigadores e psicólogos através de um questionário que circulou entre eles. A externalização (2) desse conhecimento permitiu a elaboração do segundo questionário, dessa vez destinado à resposta dos pacientes. Ele é acompanhado de uma sessão de sensibilização e da edição de um folheto explicativo sobre a natureza e sobre a importância da endoscopia. Os resultados desses dois questionários foram em seguida combinados (3) e analisados e as conclusões foram comunicadas em novas sessões de formação. A etapa de internalização (4) melhorou o conhecimento dos médicos e contribuiu para o conhecimento dos pacientes sobre o utilidade e a necessidade da endoscopia. Como resultado, ao explicitar os medos dos pacientes e combiná-los com o conhecimento científico originou-se um novo conhecimento, que esclarece os pacientes e os médicos. Esse movimento de conhecimento transformou os atores implicados para seus próprios benefícios globais. A eficiência e a ação vieram juntas com a criação de conhecimento.
Este estudo de caso ilustra a importância de procurar combinar o conhecimento a partir de diversas fontes para desenvolver potencialidades. O que era desconhecido pelos pacientes não foi considerado como um obstáculo, mas sim um interesse vital para resolver problemas, enriquecer o conhecimento e abrir possibilidades. Tudo tem sua importância e os peritos não se consideraram como os proprietários autorizados e exclusivos do conhecimento supremo e isolado. Mútuo respeito e confiança própria jogam um papel importante e o processo de criação de conhecimento resulta de uma relação dialética. Os médicos avaliaram a razão do medo da endoscopia com os doentes e com eles encontram um método satisfatório. Dentro desse ba a distinção entre sujeito e objeto desaparece através de um movimento informacional orientado em direção à pesquisa comunitária de uma solução. Na origem o conhecimento operacional não estava disponível. Ao compartilhar os questionamentos e aplicar o método SECI, os elementos de saber tácito dispersos são recolhidos. A eficiência do movimento criou o conhecimento. O programa da HHC produziu as condições de uma harmonia operacional real. A filosofia e os valores da HHC agiram como um elo entre todos na empresa para desenvolverem suas atividades e interações. A visão e o projeto compartilhados proporcionou uma margem de manobra para tomar decisões que resultam dos sinais percebidos pelos colaboradores da Eisai e funcionou como um componente obrigatório para focalizar essa energia em uma direção comum. Usando os padrões da HHC cada um teve a capacidade de medir sua própria eficiência e performance, como também as dos outros.
As comunidades estratégicas de conhecimento (CEC) tendem a reduzir e dissolver os limites físicos das organizações, promovendo projetos colaborativos que incluem potencialidades vindas do exterior. Os parceiros e, mesmo os concorrentes, os clientes e os usuários, fontes complementares de conhecimento e de competências são engajados sinergicamente em direção de uma frente de criação de conhecimento operacional. Essa porosidade dinâmica da empresa aparece como uma condição para a agilidade estratégica dentro de um mundo imprevisível e altamente competitivo da sociedade baseada no conhecimento. Como resultado, o tempo e o ritmo no processo de criação de conhecimento tomam a liderança sobre os limites espaciais e físicos que são demasiadamente lentos em termos de fluxos, de processos e também limitados em relação ao espectro de mobilização dos recursos disponíveis dentro de um mundo global, rápido e aberto.