Dando continuidade à série de artigos sobre Gestão de Riscos em Projetos (GRP), hoje iremos abordar o quinto dos dezesseis tópicos sobre o tema "Problemas no processo de gestão de Riscos". Cada semana irei abordar uma causa, destas 16 escolhidas por mim como as principais.
A cada dia os gestores de projetos estão percebendo valor na gestão de riscos aqui no Brasil, porém ainda é muito incipiente e amadora. Difícil a organização que utiliza uma metodologia de gestão de riscos em seus projetos. E quando usa, na maioria das vezes é deficitária, com várias lacunas a serem preenchidas.
Abordei inúmeras vezes em meus artigos que a gestão de riscos tem que partir de cima para baixo. Tem que vir do nível organizacional ao projeto. Ser algo que a alta gerência acredita e financia a ideia. Apenas desta forma, o facilitador de riscos encontrará o ambiente propício para instalação da metodologia de gestão de riscos no projeto.
Todo este apadrinhamento da alta gerência é necessário para garantir que a metodologia está sendo empregada de forma eficaz. Não basta que a metodologia seja excelente, que tenha dado certo em outras empresas. É necessário que esta faça parte da cultura organizacional. Somente desta forma, os processos desta estarão sendo utilizados e auditados da forma correta.
Quando me refiro à utilizados da forma correta, digo que o processo de gestão de riscos encontra-se integrado com a gestão de projetos como um todo e sendo utilizado pela gerência e equipe de gestão para tomada de decisão.
Entretanto, o que se observa na maioria dos projetos é a lista de registro de riscos não sendo utilizada nas reuniões de acompanhamento do projeto, os riscos não sendo abordados nos relatórios e preocupações da gerência totalmente indiferentes à lista de riscos. Quando um gerente é abordado sobre o que ele fez no dia, quais situações demandaram o seu tempo, verifica-se que todo tempo foi gasto com problemas do projeto e nenhum com risco. A não ser quando um risco está a ponto de ter a data expira de um plano de resposta a ser atingida. Neste momento, de forma a "bater cartão" e não ficar recebendo e-mails de cobrança da equipe de risco, o gestor destina 20 minutos do seu dia para responder ao risco de forma pragmática.
Portanto, para termos uma gestão de riscos eficaz, temos que ter a equipe de projeto engajada em manter as engrenagens deste processo rodando de forma retilínea uniforme. Fazer com que as saídas geradas nos processos de gerenciamento de riscos sejam utilizadas nas entradas dos outros processos.
Algumas áreas dão até pra fazer "meia boca". Um cronograma mal feito consegue pelo menos nortear a equipe de projeto. Acha que não? Considero 95% dos cronogramas elaborados mal feitos. Lógica aberta, atividade sem sucessora ou com apenas sucessora do tipo II (início-início), durações enormes, ligações que não precisam, atividades sem avanço físico no passado, etc. Essa é a realidade dos cronogramas nos projetos no Brasil, e mesmo assim, são utilizados. Portanto, dá pra utilizar cronograma ruim, porque utilizamos. Entretanto, gestão de risco mal feita é dinheiro jogado fora. Serve pra nada. Ou há comprometimento, ou não há nada. É apenas para Inglês ver. O problema é quando o Inglês resolve realmente ver. Neste momento, cabeças rolam.
Na próxima semana iremos entrar em outro tema dentro das principais causas que impactam o processo de gestão de riscos: Os riscos identificados não são levados em consideração na tomada de decisão.