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As Metas como Estratégia de Gestão Ativa no Poder Judiciário
Ivete Rossoni[1]
O presente artigo apresenta a discussão sobre a adoção do sistema de metas, considerado como estratégia de gestão, no Tribunal Regional Federal da 4ª Região (TRF4), da região Sul do Brasil, bem como apresenta dados de uma pesquisa realizada com servidores sobre a percepção quanto ao uso desse sistema. O objetivo é compartilhar a experiência de um processo de mudança na sistemática de trabalho com a assimilação de novas metodologias, até então não usuais no Judiciário. O que se percebe é que as instituições públicas brasileiras são frequentemente vista como ineficientes. Em geral, a avaliação dos serviços públicos é negativa. Ainda assim, o Guia de Gerenciamento no Setor Público (edição original editada em 1994), de Serge Alecian e Dominique Foucher (2001, p. 37) anuncia que "o serviço público permanece mais indispensável do que nunca". Os autores diagnosticam que há "[...] insatisfação com o serviço: a burocracia, a demora, a escassez diante das demandas, a inoperância das estruturas, baixa qualidade do serviço. E tudo passa pelo gerenciamento" (ALECIAN; FOUCHER, 2001, p.37). Alertam, ainda, que é necessário provar a eficácia de gerentes que conduzam a mudança do status quo para um novo padrão de qualidade, antes que a mudança seja imposta de fora. E o serviço público deve apresentar resultados. Guru na gestão, Vicente Falconi Campos (1997, p. 105) afirma: "não existe gerenciamento sem Meta".
No que diz respeito ao Judiciário, a demora na prestação jurisdicional é crônica e é fator de angústia para magistrados e servidores. Nesse sentido, entende-se que alguma coisa precisa ser feita, e esta é uma percepção interna da instituição, também identificada no TRF4. No cenário nacional, a partir da década de 1990, foram implantadas diversas medidas concretas, para melhorar o sistema jurisdicional – reformas nas leis processuais, estruturação e interiorização da Justiça, conciliação, súmulas vinculantes, arbitragem e mediação, todas com sucesso. Apesar disso, a reclamação da sociedade persiste e o volume de demandas aumenta. A simplificação dos ritos processuais e a informalidade do sistema ainda não são fatores suficientes para atender à expectativa da sociedade, com os resultados dos serviços, no quesito agilidade. São necessárias, portanto, ações mais contundentes, e talvez isso passe justamente pela abertura de mentalidade para outras perspectivas e processos de gestão.
Nesse sentido, vale resgatar algumas experiências estrangeiras em gestão pública, o que é possível a partir da abordagem de Serge Alecian e Dominique Foucher (2001, edição original editada em 1994), Prólogo. Os autores afirmam que a França, nos anos 1990, frente a certo declínio na qualidade dos serviços, adotou algumas medidas que também se mostraram insuficientes. Ao que se percebe, mesmo que por coincidência, essas medidas também foram implementadas no Judiciário brasileiro:
Em um primeiro momento, o serviço público obteve uma adaptação parcial, ainda que insuficiente, das regras que o regem. Depois modernizou seus equipamentos e instrumentos de trabalho desenvolvendo, sobretudo a informática, entre seus serviços. Ainda assim constatou-se que os efeitos dessas ações permaneceram limitados. A conclusão se impôs então: essas ações não poderiam render todos seus frutos, a não ser que fossem acompanhadas de um esforço simultâneo em matéria de gerenciamento. E surge um conjunto de experiências que se traduzem no surgimento de uma prática gerencial específica para o serviço público, embora muitos funcionários "ainda permanecem hostis, ou desmotivados, diante das exigências dos novos modos de gerenciamento. (ALECIAN; FOUCHER, 2001 p.15)
Ao lado das mudanças estruturais do sistema processual brasileiro que vêm ocorrendo nos últimos anos, o Judiciário Federal percebeu que o aparelho administrativo também carecia de aperfeiçoamento. Essa percepção foi resultado de um longo processo. Até meados dos anos de 1990, a capacitação dos servidores era muito tímida e a formação era voltada para as áreas do Direito (Ciências Jurídicas). Raros eram os servidores do Quadro de Pessoal com formação em Administração, Contábeis, Psicologia Organizacional. Como exemplo, o Tribunal Regional Federal da 4ª Região, foi instalado, em 1989, com jurisdição nos três estados do Sul do País, com um servidor com formação em Administração, dois em Ciências Contábeis, um psicólogo. Somente com a ampliação do órgão, foram criados novos cargos para essencialmente a área de tecnologia.
Identificadas as lacunas e admitidos como necessários os conhecimentos em gestão, foram inseridos temas de Administração e Psicologia, nos cronogramas dos cursos de capacitação. Iniciou-se a fase de mudanças, visando à formação de gestores para as unidades judiciárias também, agregando nos programas de capacitação de Assessores e Chefias de Gabinete de Desembargadores e Juízes temas atinentes principalmente à gestão de pessoas e gerenciamento do trabalho.
Como ocorre com qualquer mudança de paradigma, houve resistências. Até mesmo certo preconceito com a matéria. Afinal a atividade pública não visa ao lucro, sendo incompatíveis as técnicas gerenciais do setor privado com as atividades públicas. Havia um temor com o possível aumento da pressão com um novo sistema de trabalho que se fazia iminente.
Surpreendentemente, naquele ambiente e de forma espontânea, já havia práticas informais de atividade gerenciais que focavam a produtividade. Em alguns Gabinetes -unidades jurisdicionais do Tribunal - era utilizado o sistema de metas. Havia uma meta - um determinado número de processos a ser pautado para julgamento - numa semana, num mês. Informalmente a prática recomendada, as metas, já se disseminava.
Em 2004-2005, o TRF4ª Região formou um grupo de servidores em Administração da Justiça, num curso de pós-graduação in company, especialmente planejado e ministrado pelo corpo docente da Universidade Federal do Estado do Rio Grande do Sul. Conjugada com diversas outras iniciativas, a adoção de modernas ferramentas de gestão foi conquistando os espaços, internalizando-se os conceitos modernos de gestão - com o cuidado de "customizar" o modelo gerencial conforme as especificidades do serviço, no caso a prestação jurisdicional, finalidade do Poder Judiciário.
Medidas concretas foram adotadas com alto grau de impacto, na área da gestão no Tribunal Regional Federal da 4ª Região. Entre essas medidas, destacam-se: simplificação de rotinas e processos de trabalho para desburocratizar os fluxos e eliminar etapas inúteis; análise das rotinas para identificar "gargalos"; incremento da tecnologia e intensificação do uso do meio eletrônico, como se pode exemplificar pela virtualização do Processo Judicial. Também podem ser mencionadas ações de responsabilidade ambiental concretas: modificação do sistema de iluminação para reduzir o consumo; reciclagem e uso de papel não clorado; virtualização dos processos, com a eliminação do papel no processo judicial e administrativo. Como ações de responsabilidade social, há programas de prevenção de saúde de terceirizados/colaboradores e estágio para menores custodiados pelo Estado, submetidos a medidas socioeducativas. Finalmente, o planejamento estratégico passou a fazer parte da cultura organizacional até em nível nacional, com missão, visão e valores definidos. Um dos objetivos é motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia.
Nesse ambiente de mudanças, a ideia de metas começou a se difundir em caráter oficial. No contexto das grandes iniciativas para a melhoria do Sistema Judiciário Brasileiro, foi criado o Conselho Nacional da Justiça, em 14/06/2005. Focado nos aspectos administrativos do Sistema Judiciário, esse conselho institucionalizou o Planejamento Estratégico, com diretrizes-macro para todos os Tribunais Federais e Estaduais, passando a fixar metas a serem atingidas em determinado tempo.
As metas de nivelamento do Poder Judiciário foram definidas pela primeira vez no 2º Encontro Nacional do Judiciário, que aconteceu em Belo Horizonte, Minas Gerais, em 2009. Ao final do Encontro, os tribunais brasileiros traçaram 10 metas de nivelamento para o Judiciário no ano de 2009. O grande destaque foi a Meta 2, que determinou aos tribunais que identificassem e julgassem os processos judiciais mais antigos, distribuídos aos magistrados até 31.12.2005. Com a Meta 2, o Poder Judiciário começou a se alinhar com o direito constitucional de todos os cidadãos brasileiros que estabelece a duração razoável do processo na Justiça. Foi o começo de uma luta que contagiou o Poder Judiciário do país para acabar com o estoque de processos causadores de altas taxas de congestionamento nos tribunais. Também foram definidas outras metas importantes para organizar o trabalho nas varas de Justiça, informatizar o Judiciário e proporcionar mais transparência à sociedade. (Portal CNJ, 2013)
No Tribunal Regional Federal da 4ª Região, trabalha-se atualmente com metas.
A 5 meses do prazo final para o atingimento da Meta 1 do CNJ, a Justiça Federal da 4ª Região já atingiu 91,59% da meta referente ao acumulado até julho/2013.
Meta a ser alcançada até dez/13. Os números apresentados neste infográfico referem-se ao acumulado até julho/2013. (INTRA.TRF4, 2013)
Numa pesquisa por amostragem realizada com servidores que atuam em Gabinetes de Desembargador, elaborando minutas de decisões judiciais, 100% manifestaram satisfação quanto à implantação do sistema de metas. Quanto aos resultados, 60% responderam que a meta estabelecida foi atingida. Sobre o sistema de instituição de metas, 80% responderam que foram as chefias que implantaram o sistema de trabalho.
Uma das formas mais eficientes para alcançar os objetivos traçados no planejamento é por meio do estabelecimento de metas. Trata-se da definição de etapas a serem vencidas para alcançar o objetivo da organização num determinado tempo. As metas podem ser pensadas para curto e médio prazo, classificando a partir do grau de prioridade. Interessante observar o que dizem Serge Alecian e Dominique Foucher (2001, p.22), a respeito dos gestores: "o que conta é o sentido de ter sob sua responsabilidade uma equipe que deve atingir objetivos comuns. É atingir em comum as metas de acordo com os objetivos da organização".
ALECIAN, Serge; FOUCHER, Dominique. Guia de Gerenciamento no Setor Público. Rio de Janeiro: Revan - BRASÍLIA,DF: ENAP, 2001 (Tradução: Márcia Cavalcanti).
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. 3. ed. . Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG - Rio de Janeiro: Bloch, 1994
INTRA.TRF4. Intranet, Gestão Estratégica, Metas. Disponível em: http://Intra.trf4.gov.br. Acesso em: 10 ago. 2013.
Portal CNJ. Disponível em: http://www.cnj.jus.br/gestão-e-planejamento/metas. Acesso em: 10 ago. 2013
[1] Servidora pública federal, pós-graduada em Recursos Humanos, em Direito Público e em Administração da Justiça. Ex-Diretora de Recursos Humanos do TRF4ª Região e, atualmente, Assessora de RH da Direção-Geral do TRF4ª Região.
Servidora Pública Federal. Pós-graduada em Direito do Estado; em Administração da Justiça e em Recursos Humanos. Ex-Diretora de RH do TRF 4ª Região, Ex- Diretora da Divisão de Licitações e Contratos do RRF 4ª Região. Atual Assessora de Recursos Humanos DG- TRF/4ª Região