GESTÃO DA MUDANÇA RECURSOS HUMANOS - PDF
GESTÃO DA MUDANÇA RECURSOS HUMANOS
Download "GESTÃO DA MUDANÇA RECURSOS HUMANOS"
Bernadete Marques Gesser
1 EUROFER GESTÃO DA MUDANÇA E RECURSOS HUMANOS RELATÓRIO FINAL Transferência de Aprendizagem na Indústria Siderúrgica Europeia Elaborado por: Prof. Dr. J. F den Hertog Faculdade de Economia e Administração de Empresas Universidade de Maastricht e Christian Mari Gestor de projecto Eurofer Projecto concebido por Eurofer e respectivo Comité de Assuntos Sociais e realizado com o apoio da Comissão Europeia
2 SÍNTESE Ao longo dos últimos 20 anos, a indústria siderúrgica europeia tem vindo a sofrer um processo considerável de mudança, contando-se actualmente entre as melhores do mundo em termos de competências produtivas, qualidade dos produtos e capacidade inovadora. Este facto é tanto mais notável se considerarmos que a maioria das empresas (no passado, predominantemente públicas) tiveram de enfrentar sérias crises ao longo das duas últimas décadas. A inovação organizacional e uma estratégia activa de gestão dos recursos humanos têm constituído elementos decisivos nesta revitalização industrial. Este processo de transição desenrolou-se em duas vagas que, em mais do que um caso, convergiram para, depois, culminarem num único movimento. A primeira vaga foi de reestruturação e drástica redução de efectivos (downsizing). Esta mudança foi necessária para preparar a indústria para o processo de privatização, permitindo-lhe competir num mercado aberto e global. O presente relatório tem por objecto a segunda vaga, no decurso da qual a mudança foi induzida a partir do interior e realizada sem apoios externos. Nos meandros da indústria, há consciência do facto de que a mudança veio para ficar. Neste contexto, a gestão de recursos humanos pode ser considerada como processo de negócio essencial que cria condições para organizações aprendentes (learning organizations) em contínua mudança. O Comité de Assuntos Sociais da Eurofer tomou a iniciativa de lançar um projecto conjunto, visando o intercâmbio de conhecimentos e experiências recolhidos por dez empresas siderúrgicas europeias neste domínio. As empresas participantes foram: Aceralia, British Steel (Corus), Cockerill- Sambre, Hoogovens (Corus), Riva/Ilva, Salzgitter, SSAB, ThyssenKrupp, Usinor, e Voest Alpine. Os relatórios das reuniões com estas empresas foram apresentados e discutidos no âmbito da Comissão Mista "Aço". Os principais resultados deste projecto são aqui apresentados e focam as seguintes questões: - Gestão da mudança; - Reforço de competências; - Renovação organizacional; e - Diálogo Social. A execução do projecto esteve a cargo de uma task force composta por gestores e especialistas das empresas participantes e membros do Comité dos Assuntos Sociais. Foram as seguintes as suas principais conclusões: A gestão da mudança organizacional e dos recursos humanos tornou-se um factor determinante para se conseguir uma vantagem competitiva em sectores com uma forte componente de conhecimento, como é o caso da indústria siderúrgica; 2
3 A mudança organizacional deve ter por base a aprendizagem organizacional. Contudo, observa-se que há que acelerar o ritmo dessa aprendizagem, na medida em que a envolvente está a evoluir ainda mais rapidamente. A mudança de velocidades parece, pois, ser fundamental neste contexto; A qualidade das comunicações é o factor que conta no diálogo social. Essa qualidade melhorou durante o processo de mudança descrito no projecto em causa, e será considerada, mantida e desenvolvida como uma mais-valia, tanto pelas administrações das empresas como pelos representantes dos trabalhadores; O projecto teve sucesso no objectivo de criar uma rede de gestores de recursos humanos na indústria siderúrgica europeia. Esta rede promete servir, numa base duradoura, de plataforma eficaz de intercâmbio de conhecimentos, ideias inovadoras e experiências, necessária à concretização dos desafios futuros. Entre os novos assuntos que requerem a atenção desta rede contam-se: a gestão de conhecimentos, as equipas autogeridas, as implicações organizacionais do comércio electrónico, estratégias mais eficazes de divulgação das inovações organizacionais, e a necessidade cada vez mais premente de as novas gerações competirem no mercado de trabalho. 3
4 O Projecto Apoiado pela Comissão Europeia, o projecto Gestão da Mudança & Recursos Humanos é uma acção concertada da indústria siderúrgica europeia, operando em conjunto no âmbito da Eurofer. Dez empresas trabalharam em estreita cooperação com o objectivo de acumularem e transferirem os conhecimentos e as experiências que reuniram no decurso das ambiciosas renovações organizacionais empreendidas ao longo da última década. Os objectivos gerais do projecto foram formulados da seguinte forma: Definir factores que contribuem para o sucesso ou o insucesso da gestão da mudança; Fornecer uma perspectiva comum da gestão da mudança e dos recursos humanos na indústria siderúrgica; Criar uma rede entre os profissionais de recursos humanos na indústria com: - participação activa, intercâmbio de ideias e melhores práticas numa atmosfera aberta e construtiva; - acções de acompanhamento nas empresas participantes. O Comité de Assuntos Sociais da Eurofer lançou este projecto de três anos, executado na prática por uma task force de gestores e especialistas das empresas participantes. Esta task force, juntamente com um representante por país do Comité de Assuntos Sociais, participou em seminários organizados, no terreno, por cada uma das empresas envolvidas. Cada empresa centrou a respectiva apresentação num programa de mudança significativa ou numa série coerente de intervenções. Além disso, estes esforços de mudança foram perspectivados mais amplamente no contexto económico e social da empresa, o que permitiu "dissecar" questões específicas, concretas e práticas e, ao mesmo tempo, "passar em revista" os factores próprios à envolvente e ao historial da empresa. Estes são elementos decisivos para compreender as similitudes e diferenças entre os casos apresentados. As empresas que participaram no projecto foram: Aceralia, Espanha British Steel Plc, Shotton works, Reino Unido (actualmente, parte da Corus) Cockerill Sambre, Bélgica (actualmente, parte da Usinor) Hoogovens, Países Baixos (actualmente, parte da Corus) 4
5 Riva/Ilva, Itália Salzgitter AG, Alemanha SSAB, Borlänge, Suécia ThyssenKrupp Stahl, Alemanha Usinor/Sollac, França Voest Alpine Stahl, Áustria Os seminários realizados serviram de plataforma para o intercâmbio de experiências, debate e análise, proporcionado a possibilidade de trocar ideias com gestores e especialistas locais, bem como com trabalhadores e seus representantes na maioria das empresas. Os resultados destes dez seminários foram vertidos em actas de reuniões apresentadas e discutidas pela Comissão Mista "Aço", as quais serviram de base ao presente relatório, juntamente com um inquérito suplementar que proporcionou a oportunidade de um segundo olhar sobre os dados apresentados, permitindo perspectivar as observações de modo mais dinâmico. 5
6 Antecedentes A indústria siderúrgica europeia é a primeira a nível mundial em termos de toneladas produzidas. Conta-se igualmente entre as melhores no que se refere a competências produtivas, equipamento, qualidade dos produtos e capacidade inovadora. Sendo uma indústria exportadora de produtos com elevado valor acrescentado, tem contribuído largamente para o excedente comercial europeu. Enquanto fornecedor da indústria europeia caracterizado pela flexibilidade e elevada qualidade, tem consolidado muitas das suas cadeias básicas de oferta. Actualmente, lidera o processo de globalização da indústria siderúrgica mundial. Não obstante, esta posição não foi atingida com mutações graduais e evolutivas, através das quais a indústria se foi adaptando à envolvente em constante mutação. Ao longo das duas últimas décadas, foram necessárias mudanças dramáticas em todos as áreas do negócio, por forma a obrigar os produtores europeus de aço a abandonarem a mera luta pela sobrevivência para se tornarem agentes qualificados em busca constante de vantagens competitivas. Alguns números apontam para a multiplicidade de iniciativas e agentes que intervieram neste processo de transformação. No espaço de 25 anos (figura 1), o número de efectivos nos 15 Estados-Membros diminuiu de para , enquanto a produção por trabalhador aumentou 3,4 vezes, de 163 toneladas para 556 toneladas em média. O valor acrescentado e a qualidade, elementos cruciais numa envolvente moderna e competitiva, melhoraram em simultâneo efectivos m. toneladas Figura 1:Volume de produção e efectivos (UE 12 1 ) O presente relatório explica os factores que contribuíram para o renascimento da indústria siderúrgica europeia na última década. Na base do presente relatório está o projecto Gestão da Mudança & Recursos Humanos que levou dez empresas siderúrgicas da Europa a criar uma 1 Não foi possível a reconstrução das séries históricas em conformidade com as definições CECA para a Áustria, Finlândia e Suécia. 6
7 rede para o intercâmbio de experiências e a transferência de aprendizagem, com incidência particular na mudança organizacional e nos recursos humanos. As mudanças operadas são notáveis e ocorreram em duas vagas. A primeira incidiu na reestruturação radical da indústria e o objectivo era assegurar a sua sobrevivência num mercado aberto, de modo socialmente aceitável. Os apoios públicos assumiram considerável importância nesta fase, a qual se iniciou com a declaração pela Comissão Europeia do "estado de crise", em conformidade com o artigo 58º do Tratado CECA, e terminou com a aprovação, a nível europeu, dos últimos planos de reestruturação relativos à Irlanda, Itália e Espanha, em Esta primeira fase crucial evitou o colapso da indústria siderúrgica europeia e garantiu a sua conveniente adaptação a novas estruturas do mercado. Após duas crises petrolíferas (1974 e 1979), as economias ocidentais compreenderam que haviam entrado numa outra era, caracterizada por um novo modelo de crescimento que transformou o mercado do aço - de mercado de vendedores passou a mercado de compradores. Assinalou igualmente a ruptura definitiva com a intervenção estatal na gestão da indústria siderúrgica. A segunda vaga afirma o reconhecimento por parte da indústria siderúrgica europeia de que o esforço permanente é fundamental para manter e reforçar a sua competitividade internacional e concretizar as suas ambições de vir a ser um interveniente determinante no mercado mundial do aço. Para além de constantes reduções dos custos, este processo implicou uma profunda revolução em termos de cultura empresarial, que passou a ser orientada para o cliente e não para a produção, de modo a proporcionar aos clientes a qualidade reforçada de produtos e serviços que exigem e merecem. Significa isto uma adaptação permanente a um mercado globalizante, num mundo em rápido movimento. O impulso para esta segunda vaga partiu da própria indústria, que demonstrou confiança nas suas capacidades para evoluir no rumo que havia determinado. A diferença essencial entre estas duas vagas reside no facto de a primeira ter assente essencialmente na partilha de responsabilidades entre as empresas, os governos nacionais e a Comunidade Europeia, com o objectivo de conseguir uma drástica redução de efectivos (downsizing) de forma socialmente compatível. Na segunda fase, pelo contrário, as empresas tiveram de concretizar mudanças existenciais recorrendo apenas aos recursos próprios. Ao fazê-lo, o seu espaço de manobra a nível económico era o de uma empresa normal operando num mercado aberto. No contexto da indústria, esta inflexão poderia descrever-se como um abandono definitivo da lógica política em favor da adopção de uma lógica puramente empresarial. A segunda vaga foi impulsionada por uma forte vontade das empresas, motivada pela certeza de que a mudança e a inovação tinham vindo para ficar. 7
8 Não obstante, para entender o presente, importa estar consciente das origens da indústria - e estas remontam a um passado distante. Após a Segunda Guerra Mundial, a indústria passou, em grande medida, a ser propriedade do estado ou a estar sob a influência governamental, e a sua reconstrução decorreu num clima de crescimento permanente. Numa economia em plena evolução e renascimento, o planeamento era um processo linear. O mercado continuava a crescer. As siderurgias aumentaram as suas capacidades produtivas durante esse período e a sua viabilidade a longo prazo parecia assegurada. O lado obscuro desta aparente solidez residia na orientação da produção num mercado dominado por vendedores. A relação custo-eficácia não constituía prioridade para os produtores de aço, que sabiam que a procura dos seus produtos seria superior à oferta. O motor da indústria era o aumento das capacidades produtivas para satisfazer o crescimento futuro da procura. O planeamento governamental desempenhava, por vezes, um papel mais importante do que os interesses económicos das próprias empresas aquando da decisão da localização de novas unidades de produção. Este facto e a intervenção estatal atrasaram o encerramento de fábricas obsoletas, tornando o processo de ajustamento muito mais penoso e oneroso, após as crises petrolíferas terem reduzido significativamente a tendência de crescimento e reorientado o investimento e o consumo para produtos eficientes do ponto de vista da energia e da produtividade, em detrimento de produtos e infra-estruturas que justificavam elevada procura de aço. De facto, no início da década de 80, ficou claro que o que acontecera não fora uma mudança quantitativa da envolvente/tendência económica, mas uma ruptura qualitativa face a um mundo de crescimento linear e permanente. Quando a poeira assentou, o mercado do aço estava virado do avesso: enorme excedente de capacidades muitas das quais compostas por unidades de produção obsoletas - resultante do retrocesso na procura do aço e da ausência de materialização dos investimentos efectuados em crescimento futuro. Estes factores agravaram a situação do mercado do aço, que passou a estar virado para o cliente. A concorrência a nível dos mercados nacional, europeu e mundial atingiu novos picos. Custos elevados, taxas inferiores de utilização das capacidades e preços mais baixos, decorrentes de batalhas sem precedentes por fatias de mercado, levaram a indústria siderúrgica europeia à beira do colapso. A declaração de crise pela Comissão Europeia permitiu a organização de uma redução ordenada das capacidades de produção em todo o sector siderúrgico CECA. Permitiu ainda às empresas mais duramente atingidas uma pausa para retomar fôlego, definindo quotas de produção e entrega (artigo 58º do Tratado CECA), e reduzindo as importações através de "acordos" com países terceiros, limitando as respectivas transações no mercado comunitário à sua quota tradicional. Neste contexto, foi autorizado o auxílio estatal para ajudar o sector sob duas condições: ser acompanhado de cortes de capacidade e assegurar a viabilidade económica de longo prazo das empresas beneficiárias. Além disso, apoios 8
9 provenientes do orçamento CECA (na sua maioria, financiado por impostos cobrados aos produtores de carvão e aço) permitiram o recurso a um regime altamente favorável de reforma antecipada, visando restringir as consequências sociais do encerramento de unidades de produção e das consideráveis reduções de efectivos. O artigo 58º do Tratado CECA foi aplicado a partir do último trimestre de 1980 até meados de 1988, sendo progressivamente abandonado a partir de O sistema de "acordos" com países terceiros desapareceu durante o mesmo período. Após a aprovação dos últimos planos de reestruturação em Dezembro de 1993, foram definitivamente banidos os subsídios ao sector siderúrgico. A indústria siderúrgica europeia emergiu deste período profundamente reestruturada e modernizada, essencialmente competitiva e com uma nova atitude. A grave crise de mercado que viveu entre meados de 1991 e 1993 constituiu um lembrete de que não deveria repousar nos resultados conseguidos anteriormente para assegurar o seu futuro. Reestruturações permanentes, cortes de despesas e adaptação a um mercado internacional em rápida evolução são processos definitivamente na ordem do dia. Na verdade, no início da década de noventa, o sector siderúrgico europeu viu-se confrontado com novos reptos: A proibição de subsídios e a abolição dos direitos aduaneiros e das restrições às importações nas fronteiras europeias alteraram as regras do jogo e expuseram completamente os produtos europeus de aço a verdadeiras forças de mercado; A competitividade teve de ser assegurada através de esforços permanentes de redução de custos, aumentando a produtividade, procurando sinergias, redefinindo (reengineering) os processos de produção, concentrando a produção nas melhores unidades fabris e encerrando as menos produtivas, etc.; Uma considerável evolução nas tecnologias utilizadas para a produção de aço havia acompanhado a reestruturação da indústria, e novas e drásticas mudanças tecnológicas estavam em curso; A qualidade tornou-se uma preocupação central no sentido de satisfazer necessidades cada vez mais sofisticadas dos clientes em termos de produtos e serviços. Os produtores de aço tornaram-se parte da cadeia de valor das suas indústrias clientes e tiveram de desempenhar um novo papel enquanto co-fazedores profissionais e parceiros de negócio. A fim de dar resposta satisfatória a estes novos desafios, tornou-se imperativa, na maioria dos casos, uma redefinição de prioridades estratégicas e o desenvolvimento de uma nova cultura orientada para o 9
10 cliente, que, em última instância, conduziram à privatização de grande parte do sector siderúrgico na Europa. Este processo exigiu igualmente a racionalização e a simplificação de estruturas organizacionais e a revitalização de culturas organizacionais. A gestão de recursos humanos assente no desenvolvimento de competências e no empowerment desempenhou um papel crucial neste processo. Igualmente fundamental foi a crescente sensibilização no sector para o facto de que tinham se der encontradas novas soluções para os problemas. Era também necessária uma mudança qualitativa de base. Era preciso trabalhar de forma diferente (caixa 1). De facto, a fim de aumentar significativamente a sua capacidade de antecipação e adaptação à mudança, a indústria teve de deixar de manobrar como um petroleiro para passar a competir numa espécie de America Cup. Por outras palavras, o desafio consistia em desenvolver a capacidade de mudar o curso rapidamente e em segurança, por forma a dar resposta imediata às necessidades do mercado e aproveitar as oportunidades, em vez de ter de navegar longas distâncias por longos períodos de tempo antes de o fazer eficazmente. Para que este processo seja possível, é necessário o desenvolvimento de um espírito de equipa entre uma tripulação altamente especializada e motivada. Em quase todos os níveis e domínios da empresa, foi preciso introduzir novas formas de trabalhar: da sala de direcção à fábrica, nas relações com os clientes, fornecedores e trabalhadores, atravessando os limites organizacionais internos e externos estabelecidos. Todas as empresas participantes (quadro 1) têm vindo a passar por este processo. Há que salientar que o têm feito sem renovação de efectivos e, sobretudo, sem a possibilidade de escolha em relação ao pessoal que manteria os respectivos postos de trabalho, mas essencialmente adaptando a mão-de-obra restante às exigências do novo contexto. Essas empresas estão conscientes de que mudança e inovação são hoje processos contínuos. As vantagens competitivas dependerão cada vez mais da capacidade de mudar e inovar. A gestão da mudança e os recursos humanos que têm de a concretizar devem ser considerados, neste contexto, uma competência nuclear e vantagem primordial. Aprender a partir da própria mudança (i.e., "aprendizagem organizacional") é crucial para o desenvolvimento desta capacidade e para a capitalização dessa vantagem. Essa constituiu a motivação para este projecto. British Steel (Shotton): Ainda que tenham sido conseguidas melhorias significativas em termos de eficácia, tornou-se evidente que, a fim de manter a nossa posição competitiva e dar resposta aos padrões de qualidade cada vez mais exigentes dos nossos clientes, eram necessárias ulteriores e drásticas mudanças para acelerar as melhorias. 10
11 Cockerill-Sambre: Os projectos-piloto demonstraram a ineficácia das formas tradicionais de redução de custos. Era imperativo encontrar novas abordagens, através de uma nova organização do trabalho, assente na exploração das potencialidades da mão-de-obra e no desenvolvimento de competências. Hoogovens: De repente, demo-nos conta de que dez anos de trabalho árduo poucas recompensas financeiras haviam produzido. E, colectivamente, percebemos que fazer mais do mesmo - ou, por outras palavras, trabalhar mais arduamente - de nada serviria. Compreendemos que era necessária uma verdadeira mudança: a nível dos processos, da organização da força de trabalho, das relações com os clientes, etc. Caixa 1: Mudança qualitativa: acabar com o "fazer mais do mesmo" Aprender a partir das similitudes e diferenças No início da apresentação das conclusões do presente projecto, há que salientar que cada empresa participante optou por ilustrar um processo de mudança que considerou particularmente relevante, quer porque estava naquele momento em curso ou porque havia sido recentemente concluído. Deste modo, os estudos de casos específicos podem ou não ser directamente representativos da tendência mais abrangente de mudança qualitativa anteriormente descrita. Contudo, todos são emblemáticos da problemática da gestão da mudança em articulação com os recursos humanos. Há que sublinhar que os "casos especiais de mudança" apresentados têm como objectivo ser portadores das lições aprendidas e que devem ser objecto de intercâmbio. O quadro 1 traça uma panorâmica muito geral dos 10 diferentes estudos de casos, demonstrando que: A maioria incide directamente na questão abrangente da mudança qualitativa; Entre esses, aproximadamente metade são projectos-piloto ou programas de mudança limitados a uma parte da empresa; Dois dos estudos incidem directamente na questão das aquisições e das fusões; Todos envolvem a concepção e a implementação de uma nova organização. 11
12 Embora todas as empresas participantes operem num contexto económico e institucional comum, existem diferenças notáveis em termos da situação de partida, dos modelos de acção escolhidos e do âmbito das mudanças efectuadas. Em algumas empresas, o processo foi iniciado mais cedo do que noutras, na maioria dos casos porque a conjuntura as havia já pressionado nesse sentido. As empresas que iniciaram o processo mais cedo dispuseram, obviamente, de mais tempo para concretizar as mudanças. As que tiveram pouco tempo tentaram utilizar a dinâmica criada por rápidas mudanças a nível da empresa. A situação de partida foi um factor ainda mais complexo para aquelas empresas que tiveram de iniciar o processo com encerramento de unidades, fusões ou integração de unidades de produção. Não é difícil imaginar as implicações em termos de cultura que este facto teve em algumas das empresas: organizações que, ao longo dos últimos cem anos, foram "concorrentes eternas" umas das outras eram agora obrigadas a operar e cooperar como membros de "uma família". Outro factor diferenciador prende-se com as relações laborais e os modelos de comunicação, negociação e cooperação entre administração e representantes dos trabalhadores, sejam estes sindicatos, conselhos de empresa ou delegados de pessoal. Em algumas empresas, o sistema de relações laborais existente constituiu um importante veículo de mudança. Noutras, porém, as intensas interacções administração/sindicatos serviram inicialmente para travar o processo de mudança, e não para o impulsionar. Nestes casos, foi necessário operar mudanças a nível dessas relações enquanto parte do processo. Para tentar entender os modelos de mudança seguidos pelas empresas participantes no projecto, é importante equacionar estas diferenças nas situações de partida. As organizações ficam presas na sua história. O caminho que trilharam determina, em larga medida, as suas opções de futuro. Um "programa de emergência" para a mudança organizacional poderá ser a única opção numa determinada situação A, enquanto que o mesmo poderá obstar a qualquer acção na situação B. As ilações a retirar em matéria de mudança organizacional estão fortemente dependentes do contexto. A melhor prática numa situação poderá ser completamente ineficaz noutra, principal motivo por que este projecto não teve como objectivo definir um parâmetro de referência organizacional conducente a generalizações estatísticas. O presente estudo proporciona um manancial de lições de mudança organizacional resultantes da prática no mundo real da indústria siderúrgica. Esta aprendizagem serve de base a uma perspectiva partilhada e à descrição de uma série de opções diferentes para a concretização da mudança. O princípio básico comum subjacente a estas diferentes práticas parece ser o significado qualitativo da mudança, independentemente do grau de urgência da mesma, sua incidência ou origem. 12
13 Os temas A gestão da mudança é o primeiro tema discutido no presente relatório, incidindo nos diferentes papéis desempenhados no processo; o apoio activo dos gestores de topo e a alteração da missão dos gestores de linha; a importância de uma visão clara e partilhada, e uma comunicação eficaz. Basicamente, trata-se de criar confiança e desenvolver uma cultura da mudança, processo este que implica mais do que a promoção de novos valores e normas. A mudança cultural tem de ser internalizada e traduzida em formas novas e mais eficazes de acção e comportamentos na vida quotidiana de uma empresa. O desenvolvimento de competências provou ter uma importância estratégica na indústria siderúrgica moderna. A polivalência e o desenvolvimento contínuo de competências tornaram-se condições básicas da flexibilidade e da adaptabilidade. A gestão de recursos humanos assume um papel particularmente relevante neste contexto. A concepção e o desenvolvimento de novas formas organizacionais a diferentes níveis da empresa é o terceiro tema tratado. Trata-se de renovação organizacional, racionalização e simplificação da organização. Especial atenção é prestada à criação de grupos auto-geridos ou ao "trabalho em equipa". O diálogo social pode ser considerado como o pano de fundo da mudança. O seu âmbito prende-se com uma nova perspectiva de comunicação entre os trabalhadores, seus representantes e gestores: aberta e bilateral, permitindo um novo futuro, em detrimento da conservação do passado. O presente relatório apresenta uma diversidade de abordagens da mudança organizacional e opções para a sua tradução prática. A última secção pretende retirar as principais conclusões desta variedade de acções. 13
14 Quadro 1 Empresa Início Impulso Âmbito Mudanças Observações Aceralia 1992/93 British Steel Shotton 1991 Ameaça de encerramento: progredir ou morrer. Necessidade de mudanças decisivas por forma a permitir a aceleração das melhorias. Toda a empresa. Fábrica. Projecto-piloto para o resto da empresa. Fusão e reestruturação industrial conducentes a privatização. Nova organização. Introdução de equipas polivalentes. Nova organização. Trabalho em equipa. A formação enquanto factor essencial de integração. Desenvolver uma cultura da aprendizagem. Cockerill Sambre End 1995 Necessidade de assegurar a competitividade e a futura situação no mercado. Toda a empresa. Projecto-piloto de trabalho em equipa. Nova organização. Introdução do trabalho em equipa. Gestão do tempo. Hoogovens 1991 Necessidade de operar de forma diferente para melhorar resultados financeiros e assegurar a competitividade a longo prazo. Projecto-piloto na HPS (Hoogovens Packaging Steel) para "equipas autogeridas". Nova organização a nível da empresa. Introdução de "equipas autogeridas" Na senda de uma organização aprendente. Riva/Ilva 1995 Aquisição da empresa Ilva pela Riva quando a Ilva foi privatizada. Ilva Nova organização. Novo estilo de gestão. Novas relações sociais. Rapidez e eficiência. Introdução do modelo de gestão "mini mill" numa empresa tradicional e integrada. 14
15 Quadro 1 (continuação) Empresa Início Impulso Âmbito Mudanças Observações Salzgitter 1996 SSAB Borlange Thyssen Krupp Usinor/Sollac Final da década de 80 Voest Alpine 1996 Fim do apoio institucional a programas de reforma antecipada. Necessidade de consolidação de resultados financeiros. Aquisição de capacidades para enfrentar novos desafios empresariais. Fusão das actividades siderúrgicas da Thyssen e da Krupp. Criação de uma empresa privada lucrativa a partir de duas empresas públicas com problemas. Viver sem reforma antecipada. Necessidade de melhorar resultados financeiros. Criação de PPS. Fábrica. Nova empresa resultante da fusão. Sollac. Toda a empresa, a começar pelo topo Uma solução para um problema social que também introduz um novo modelo de organização e gestão. Descentralização das decisões. Introdução de equipas orientadas para objectivos. Reestruturação. Integração. Nova organização. Nova organização. Gestão intermédia enquanto motor de mudança. Reengenharia. Nova organização. Promoção de nova cultura enquanto alavanca de mudança. Catalisador de futuras iniciativas de mudança. Na senda de uma organização aprendente. Criar sinergias. Gestão do tempo. Na senda de uma empresa aprendente. Aproveitar os resultados das melhorias constantes exige o desenvolvimento de novas formas de trabalho em conjunto e cooperação. 15
16 A Gestão da Mudança Não existe "um único modelo de sucesso". Existe, sim, uma ampla gama de opções possíveis para estruturas e processos organizacionais, práticas de gestão de recursos humanos, bem como para o desenvolvimento de relações saudáveis com clientes, fornecedores, parceiros sociais e outros agentes. Há uma "escolha organizacional", que permite às empresas adoptar abordagens que vão ao encontro das necessidades e possibilidades desses agentes cruciais. A escolha racional entre o modelo A e o modelo B pode ser muito complexa. Porém, preparar o caminho de A para B pode revestir mais incertezas e perigos. A essência da gestão da mudança é transformar um modelo normativo da organização num modelo de trabalho. Conceber novas soluções é uma actividade criativa, implementá-las exige trabalho árduo. É difícil operar mudanças nas organizações, em particular devido à burocracia existente. O paradoxo é que quanto mais uma empresa tem necessidade de mudança, menos bem preparada e equipada está para a concretizar. Por conseguinte, se queremos implementar a mudança, há que "preparar o impreparado". Criar as condições para a mudança e moldar os processos que conduzem a novas formas de organização têm sido preocupações cruciais dos gestores das dez empresas siderúrgicas participantes no projecto. A sucessão de mutações organizacionais em algumas empresas tem sido igualmente uma forma de manter a apetência da mão-de-obra para a mudança. Contudo, os diferentes gestores operaram escolhas diferentes neste domínio, o que não é surpreendente quando consideramos os diferentes contextos e situações de partida (mesmo no interior de uma empresa). Algumas empresas apenas recentemente efectuaram reduções drásticas de efectivos e racionalizações, estando ainda a recuperar do esforço. Outras estão envolvidas em programas mais duradouros por forma a desenvolver a capacidade de melhorarem continuamente. Outra ainda estão a sofrer novas mutações induzidas por uma fusão. Nesta secção, serão descritos estes diferentes modelos de mudança, em relação com os seus antecedentes e contextos. Antes de serem consideradas as diferenças, será dada atenção às similitudes, na medida em que estas são igualmente significativas tendo em conta os variados esforços de mudança. Verdadeiro compromisso do topo Como aconteceu no caso da empresa Riva/Ilva, trabalhadores e gestores têm de interiorizar a necessidade de mudança: Desta vez é a sério. Os nossos gestores de topo não estão apenas envolvidos e empenhados, mas apontam o caminho, acompanhando e fiscalizando as operações de perto. Cada empresa possui pilhas de planos que nunca foram efectivamente concretizados. Em alguns casos, planos válidos foram abandonados porque a gestão intermédia obstruiu a mudança. Noutros casos, iniciativas 16
17 inovadoras por parte da gestão de linha não conseguiram obter apoio da administração ou dos trabalhadores. Uma consequência potencial destas tentativas falhadas é que apenas algumas pessoas acreditam que é realmente necessário mudar e que a mudança vai acontecer. Uma circular do vice-presidente, um vídeo da empresa com a participação do presidente, ou ainda um artigo no boletim informativo não são obviamente suficientes. Um dos participantes colocou a questão nos seguintes termos: Não esquecemos o dia em que o presidente subiu ao palanque e se dirigiu aos trabalhadores e gestores da empresa, cara a cara. Nesse momento, as pessoas começaram a acreditar na operação de mudança. Um representante da SSAB afirmou: Através do seu envolvimento pessoal, os gestores de topo têm agora um rosto. Em vez de patrões desconhecidos, são pessoas reais determinadas a atingir os seus objectivos. Neste contexto, é importante assegurar a coerência [4] entre palavras e actos. As pessoas dão mais importância às acções do que às conversas. Os nossos gestores de topo põem em prática o que dizem, tal como afirmaram os trabalhadores da Hoogovens. O comportamento dos gestores de topo tem, pois, um importante significado simbólico. Comunicar visões claras Igualmente fundamental é a clareza da visão: PORQUÊ a empresa tem de mudar, O QUE vai mudar, QUANDO e COMO será concretizada a mudança, com o envolvimento de QUEM. Os participantes têm necessidade de directrizes claras, que tornem possível relacionar acções parciais com toda a operação. Os objectivos finais têm de ser muito definidos e a mudança tem de ser realizada completamente com o constante feedback de todos os participantes. A SSAB utilizou o balanced scorecard para tornar a visão mais concreta. A intenção era usar este instrumento para acompanhar as acções na perspectiva do cliente, do trabalhador e dos objectivos económicos. A urgência da mudança não ficou evidente para muitos trabalhadores. A defesa da necessidade de mudar implicou, em algumas das empresas, a clarificação das disfunções da organização existente. Foi solicitada a invalidação de maus hábitos e de rotinas erradas nos casos em que as pessoas pensavam, erroneamente, estar a agir da melhor forma. Na Cockerill-Sambre, um grupo de jovens gestores prometedores foi convidado a dar a sua visão crítica da organização da empresa. A British Steel (Shotton) decidiu fazer da comunicação um processo de negócio básico. Na maioria das empresas, foi salientado que a comunicação tem de ser um processo contínuo: A clareza de objectivos não é suficiente; a mão-de-obra tem de ser constantemente informada dos eventuais dividendos dos seus esforços. Parte da adesão progressiva à mudança deriva da satisfação de se atingirem novos objectivos. A maioria das empresas considerou a comunicação enquanto ferramenta eficaz para, simultaneamente, aumentar e diminuir o sentimento de 17
18 incerteza. Como ponto de partida, há que fomentar uma sensação de urgência. Na maioria dos casos, a comunicação de factos penosos serviu de terapia de choque. Na fase de desenvolvimento, a comunicação constituiu um instrumento de avanço e motivação. A mudança tem também de ser objecto de marketing. No decurso das transformações organizacionais, os processos de comunicação em muitas empresas foram evoluindo por si mesmos. Inicialmente, grande parte dos esforços tinham um carácter de divulgação: mensagens cuidadosamente planeadas e formuladas enviadas para vastas audiências. Na segunda fase, quando todo o processo de mudança estava a ser organizado, a comunicação sobre o programa de mutações seguiu o curso de uma cascata, de um nível de gestão e organização para o seguinte. Numa minoria de empresas, a comunicação evoluiu para um processo bilateral, quer no contexto de sessões de grupo directas entre os operários, da representação dos trabalhadores em grupos de projecto ou em programas de formação. Confiança No seio das organizações, a confiança tem de ser construída e adquirida, o que leva o seu tempo, A confiança pode perder-se subitamente com pequenos erros. De acordo com a maioria dos representantes da empresa, a confiança é especialmente importante quando o futuro é incerto. Por conseguinte, a desconfiança tem constituído um problema fundamental na maioria das empresas. A desconfiança e o cepticismo podem ser o resultado de velhas promessas não cumpridas, ou de novas ameaças vindas do exterior. Contudo, um grupo que defenda a sua posição contra outros grupos pode igualmente cultivar a desconfiança. No passado, em muitas empresas, as relações entre gestores e representantes de trabalhadores (sindicatos, delegados de pessoal e conselhos de empresa) eram fluidas devido a este fenómeno. Na maioria dos casos, a desconfiança foi reconhecida como um dos principais obstáculos a ultrapassar durante o processo. A confiança pode ser adquirida de três formas: através de uma acção competente com resultados positivos, de uma atitude franca e aberta, e de encontros directos, abertos e pessoais entre gestores (de topo) e trabalhadores. A maioria das empresas actuaram em conformidade com estas orientações. Os gigantescos esforços para informar os membros das organizações sobre os motivos da mudança, sobre a própria mudança e sobre os resultados podem ser considerados meios de construir confiança. O carisma da liderança inverteu verdadeiramente a situação em algumas empresas (Riva/Ilva, Salzgitter). A nossa administração tem agora um rosto. A percepção dos gestores de topo como pessoas reais, preocupadas com o futuro da empresa e respectivos trabalhadores é crucial. Por último, há que mencionar as medidas adoptadas para implementar as mudanças de modo socialmente compatível. A garantia de que não ocorreriam ulteriores despedimentos contribuiu para reduzir o stress e a desmoralização na 18
19 maioria das empresas. A incerteza não é, de modo algum, um contexto gerador de confiança. Na maioria dos casos, a opção por negociações com os sindicatos e os conselhos de empresa numa fase precoce assumiu importância primordial para a construção de confiança e para a instauração da comunicação. Gestores de linha Na quase totalidade das empresas, o número de níveis hierárquicos foi drasticamente reduzido. Em pelo menos dois casos (quadro 2), passou de 6 ou 5 para 3 níveis. Por vezes, esta mudança centrou-se predominantemente na redução dos níveis de gestão superiores e intermédios e na concessão de poder decisório (empowerment) aos gestores de linha. Noutros casos, o processo incidiu no empowerment de equipas autogeridas e na redução dos gestores ao nível da fábrica. Contudo, em ambos os casos, o interface directo entre trabalhadores e gestores provou ser crucial para a efectivação da mudança. Na Usinor, o supervisor de linha foi referido como sendo o motor da mudança. Os supervisores desempenham um importante papel enquanto interruptores no processo de comunicação, passando a comunicação do topo para a base e da base para o topo. Significa isto que deles se espera também que passem a missão de mudança comunicada pelo topo e que enviem as preocupações e sugestões críticas na direcção oposta. O novo papel tornou-se claramente visível durante o seu envolvimento nos programas de formação e instrução na maioria das empresas. Em muitos casos, agiram como professor e treinador. Frequentemente, foi reconhecido que este elo da cadeia deveria ser reforçado, em especial no que respeita à nova missão de acompanhamento (coaching) dos supervisores. A maior parte das empresas, criaram programas destinados a fazer o acompanhamento dos acompanhadores. Cultura Cultura e empresa são indissociáveis. Ainda mais do que as normas definidas ou explícitas do jogo, um cultura de empresa implica as regras não escritas [5]. Na sua forma mais simples, a cultura organizacional foi definida nos seguintes termos: O modo como fazemos as coisas por aqui [3]. Definir os processos de mudança empreendidos pela indústria siderúrgica enquanto resposta à necessidade de "fazer as coisas de modo diferente" claramente identifica a cultura da empresa como uma das maiores apostas destes processos de mudança. Tudo isto poderia inferir-se do que foi dito anteriormente, no sentido em que a transição de uma cultura orientada para a produção para uma cultura orientada para o cliente constituía um dos objectivos fundamentais do sector. Além disso, ficou evidente que o fim dos auxílios estatais 19
20 obrigou a uma nova avaliação do futuro da empresa. De facto, o despertar para a nova realidade segundo a qual as empresas siderúrgicas tinham de sobreviver enquanto empresas normais foi sentido por muitos como um choque cultural. Não obstante, a impressionante envergadura das mutações culturais geradas pelos processos de mudança levados a cabo tornar-se-á mais evidente em desenvolvimentos posteriores, demonstrando, em particular, como o modelo Taylorista de organização hierárquica foi desmantelado e substituído por formas organizacionais nas quais a descentralização de responsabilidades e a colaboração desempenham um papel fundamental, ao mesmo tempo que o trabalho adquire novos conteúdos. Segundo um operador da SSAB: Estávamos habituados a que os supervisores nos resolvessem os problemas, mas, de um momento para o outro, temos de ser nós a fazer tudo! Costumávamos perguntar ao supervisor o que fazer para depois termos o nosso trabalho fiscalizado agora, temos de pensar por nós próprios. A responsabilidade pessoal acrescida resulta em tarefas mais compensadoras. Significa isto uma mudança radical no comportamento de trabalhadores e gestores, bem como na sua relação com o seu trabalho, seus colegas e a empresa. Não é, pois, de estranhar que a mudança cultural tenha constituído uma questão sensível, facto que ficou patente, em especial, nas muito diferentes abordagens adoptadas pelas dez empresas para a gerir. O âmbito dos diferentes métodos começa pela utilização da mudança cultural enquanto alavanca para ulteriores mutações organizacionais, e acaba com a decisão de procurar a mudança cultural sem dela falar, por forma a evitar uma reacção adversa. A experiência da Voest Alpine constituiu a melhor ilustração da primeira abordagem. Aqui, em paralelo com um processo de reengenharia, a definição de uma nova cultura foi usada para eliminar obstáculos entre as diversas unidades da empresa e respectivo pessoal. Alterar o comportamento das pessoas e habituá-las a trabalhar em conjunto em vez de se considerarem donos do seu trabalho (e correspondente informação) foi considerado um impulso crítico da mudança. Pelo contrário, num contexto sensível de fusão, a ThyssenKrupp Steel optou por lidar com a mudança cultural da forma menos conspícua possível. Dado que cada uma das empresas que foram fundidas era herdeira de uma forte e antiga cultura, considerou-se que tentar impor uma nova cultura à nova entidade seria mais prejudicial do que benéfico. Entre as duas abordagens, a maioria das outras empresas, como a ThyssenKrupp Steel, considerou que o desenvolvimento de uma nova cultura seria o resultado natural do processo de mudança e, tal como a Voest Alpine, não hesitou em torná-la parte explícita desse mesmo processo. Algumas empresas, como a Hoogovens, procuraram explicitamente o desenvolvimento de uma cultura da mudança. Não obstante, independentemente da abordagem adoptada, todas as empresas utilizaram o mesmo método para levar essas mudanças por diante. Se quatro empresas (Cockerill Sambre, SSAB, Usinor, Voest Alpine) criaram programas especiais de liderança e mudança para este 20