A armadilha de 'Design Thinking' e 'Agile' – Blog da Interact
A armadilha de 'Design Thinking' e 'Agile'
14/05/2018 15/08/2018 por Interact SolutionsDeixe um comentário
Design thinking e Agile são duas metodologias que se tornaram uma tendência no mundo dos negócios nos últimos anos na Espanha. Eles são os anglicismos do momento. Se você ler qualquer relatório anual, parece que todas as empresas querem ser ágeis e adotar metodologias de design. A triste verdade é que, sem perceber, isso está causando muitos danos aos esforços de inovação de muitas corporações, especialmente as maiores.
Quando um CEO ou gerente fala sobre elas, geralmente se refere a duas coisas. Por um lado, melhorar a capacidade de executar projetos com um alto nível de experimentação, equipes multidisciplinares e alta colaboração. Por outro lado, concentrar-se nas necessidades do cliente, mantendo-o sempre próximo durante o processo de desenvolvimento. Em um mundo que muda cada vez mais rápido e no qual o cliente tem cada vez mais informações, poder e demandas, esses objetivos não estão errados. O problema está na execução do processo de mudança para alcançá-los. Essa é a armadilha em que vemos mais e mais empresas caindo.
O problema está na execução do processo de mudança para alcançá-los. Essa é a armadilha em que vemos mais e mais empresas caindo
Desing Thinking e Agile não são novas metodologias. A primeira foi desenvolvida nos anos sessenta, quando o economista e professor Habert Simon publicou as ciências do artificial e estabeleceu muitos de seus pilares. O segundo surgiu quando, há vinte anos, um grupo de programadores publicou o Manifesto Ágil. Se você decidir adotá-las, é fácil encontrar muita literatura sobre elas, e pode acabar tendo a impressão de que precisa ensinar aos seus times dois elementos chave: os processos a seguir e as ferramentas a serem usadas.
Você concentra a iniciativa de mudança em coisas como: encorajar as pessoas a aprenderem a criar mapas de empatia, fazer chuva de ideias, criar protótipos, montar equipes diferentes, adotar estruturas como o Scrum e trabalhar em sprints de desenvolvimento. Você até cria salas de inovação dentro dos escritórios, com grama artificial, bicicletas e balanços, para que as pessoas abram suas mentes e se sintam mais milenares do que nunca. Você acha familiar?
A armadilha é acreditar que aprender uma lista de etapas e uma série de ferramentas é importante
Nada disso, por si só, vai ajudar sua empresa. De fato, se essa é a única coisa que você faz, você causará mais mal do que bem, porque suas equipes se sentirão perdidas e frustradas quando perceberem que seus esforços são em vão. Eles vão sentir que a empresa foi vítima das palavras do momento e que todo o esforço de troca serve apenas para se adequar à impresa e parecer uma empresa moderna.
A verdade incômoda dessas poderosas metodologias é que elas não se baseiam em processos e ferramentas, mas em estilos de liderança e mudança cultural. A chuva de ideias nunca funcionará se seus líderes não puderem evitar julgar suas equipes pela qualidade das ideias que surgirem durante o processo. Um processo de prototipagem será estéril se você não facilitar um clima de feedback aberto e colaboração disciplinada. Execuções ágeis e alta experimentação serão um desperdício de recursos se você não tiver líderes capazes de gerenciar a incerteza. O sucesso de cada parte do processo e de cada ferramenta dependerá mais do líder que incentiva e participa do seu uso, do que das equipes encarregadas de adotá-las.
Peter Drucker, economista austríaco do século XX e pai da administração moderna, disse que "a cultura devora a estratégia no café da manhã". Se você realmente deseja que sua empresa assuma a liderança em inovação confiando no Design Thinking e no Agile, você precisa que a parte mais importante da iniciativa de mudança seja a mudança cultural. Essa mudança deve abranger pessoas que estão na frente do cliente, mesmo aquelas que nunca estão próximas.
E para isso, sua prioridade deve ser criar um plano de desenvolvimento para as habilidades de liderança de seus gerentes intermediários e gerentes focados em dois pilares: primeiro, treiná-los para saber identificar os momentos do seu dia a dia, em que através de seus comportamentos , eles promoverão a mudança cultural; segundo, ajude-os a internalizar os comportamentos específicos apropriados para colocar em prática naqueles momentos. Só assim poderão possibilitar a adoção de novas ferramentas e processos e, portanto, novas metodologias.
A armadilha é acreditar que aprender uma lista de etapas e uma série de ferramentas é importante. Vai ser a capacidade de provocar a mudança de comportamentos de liderança, através de uma iniciativa estratégica de mudança cultural, que fará a diferença. Isso é o que impede você de cair na armadilha e ser vítima de uma moda passageira, e no final sua sala de inovação seja usada para fazer o mesmo de sempre, mas em poltronas mais modernas.
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