Plano Estratégico para a Fileira da Construção - PDF
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Maria do Mar Pinhal Aires
1 Plano Estratégico para a Fileira da Construção
2 1. A EVOLUÇÃO DOS MERCADOS A situação dos mercados registou mudanças profundas a nível interno e externo As variáveis dos negócios alteram-se significativamente. (o mercado interno contraiu, a recessão instalou-se, as margens dos negócios diminuíram, muitas empresas da Fileira desapareceram, o investimento (público e privado) regrediu para níveis de há 15 anos, o ambiente de crise afetou o consumo, desequilibrou o património das empresas e o desemprego aumentou drasticamente) Emergiram novos meios de desenvolvimento. (a internacionalização pela via das exportações surgiu como uma alternativa para viabilizar negócios, alguns bem sucedidos, outros nem tanto; fez-se o possível para sustentar vendas e encontrar saídas para superar a crise) A Fileira da Construção foi das mais afetadas pela recessão económica. (pese embora não tenha existido uma bolha imobiliária, à semelhança de outros mercados europeu e não só)
3 2. O ENQUADRAMENTO ESTRATÉGICO É importante referir que estamos integrados numa zona económica (U.E.) que registou mudanças significativas. (novos membros, novas regras, novas políticas, novos objetivos de competitividade para o HORIZONTE 2020) A U.E. tem problemas de crescimento, de endividamento e de coesão social (estado, famílias e empresas) e Portugal é parte destes problemas. 2.3 Parte significativa da solução dos problemas tem de ser encontrada a nível Europeu e a outra parte a nível interno. (Não andaremos longe se dissermos que 80% da solução tem a ver com a evolução externa, principalmente da U.E. e 20% com a interna)
4 3. A VISÃO PROSPETIVA PARA OS NEGÓCIOS Estamos em presença de um novo ciclo de desenvolvimento. (novos paradigmas que requerem alterações nas políticas de gestão das empresas e no posicionamento face às orientações da U.E. para o HORIZONTE 2020) Há que ter em conta as orientações da U.E. para o desenvolvimento das economias da zona Euro. (é importante ter um quadro de orientação, preparar os caminhos a percorrer e criar dinâmicas para atingir metas sustentáveis) Algumas recomendações da U.E. parecem desfasadas da nossa realidade. (mas é essencial trabalhar na solução dos problemas de forma organizada) As orientações para o HORIZONTE 2020 têm um sentido fundamental que é informar e sensibilizar os agentes económicos para a necessidade de realizar mudanças nas empresas. (lideranças, estratégias, solidez patrimonial, competências dos recursos humanos, inovação, internacionalização, imagem de fiabilidade técnica e social que requerem orientações claras para as atividades das PME)
5 4. O PAPEL DAS PME As PME representam mais de 90% das empresas que integram a Fileira da Construção. (sofreram impactos negativos nunca antes verificados e existe um sentimento de encruzilhada estratégica perante a dimensão dos problemas) Que caminhos percorrer? Como investir? Com que meios? Como orientar estratégias num quadro de instabilidade e incerteza dos mercados? As desvantagens do custo do crédito e da produtividade? Que internacionalização? Como melhorar a imagem? Que oportunidades a explorar? Que posicionamentos para o médio e longo prazo? Como alinhar estratégias no quadro da U.E.? No futuro pouco ou nada será como antes, pelo que é fundamental:. Ter uma visão prospetiva para o desenvolvimento dos negócios;. Identificar necessidades de convergência estratégica e alinhar posições O Plano Estratégico foi elaborado a pensar nas carências de informação das PME tendo o cuidado de simplificar conceitos, suportar análises e transmitir orientações úteis para a maioria dos destinatários.
6 5. FASES DA PLANIFICAÇÃO DO ESTUDO 1ª Fase - Análise da Situação da Fileira da Construção A informação foi obtida por auscultação às empresas, técnicos, universitários, estatísticas oficiais e publicações do setor. 2 ª Fase - Definição dos Objetivos Estratégicos Foram estabelecidos dois objetivos estratégicos principais para colmatar as carências identificadas. 3 ª Fase - Planificação e Desenvolvimento Estratégico Foram definidas orientações estratégicas abrangentes a implementar (Estratégias Comerciais; Estratégias de Organização Interna) tendo em conta oportunidades e tendências identificadas nos mercados. 4 ª Fase - Elaboração de Catálogo de Recomendações à Administração Pública (Central e Local) Foi apresentado um conjunto de recomendações tendo em vista melhorar a cooperação institucional entre a FC e a administração pública a fim de proporcionar condições para alavancar o crescimento da economia.
7 6. RESUMO
8 7. ANÁLISE DA FILEIRA 7.1 As ineficiências estruturais: As deficiências detetadas interligam-se, determinando: (a) perda de rendibilidade; (b) destruição do tecido empresarial; (c) aumento do risco social e financeiro
9 7. ANÁLISE DA FILEIRA As macrotendências (Orientações da UE 2020): Para atingir estes objetivos há que percorrer caminhos, o que requer: (a) maior exigência e conhecimento técnico; (b) mais inovação, qualidade e fiabilidade; (c) maior colaboração entre entidades públicas e privadas. (Estes objetivos dependem das capacidades e competências dos agentes económicos, mas também das condições do comércio internacional e da estabilidade política e financeira dos mercados)
10 7. ANÁLISE DA FILEIRA 7.3 Oportunidades do mercado:. A reabilitação urbana do edificado (as necessidades de conservação do parque habitacional, de melhorar a segurança, o conforto e a eficiência ambiental, potenciam novos desenvolvimentos para os negócios). A eficiência energética (permite novos negócios de venda de soluções de otimização energética para cumprir as exigências legais de certificação do edificado). A sustentabilidade ambiental (que impulsiona a inovação - novos produtos e soluções - compatível com a preservação dos recursos naturais). O arrendamento (a nova legislação do arrendamento tem em vista promover condições adequadas às necessidades de mobilidade das pessoas, em alternativa à aquisição de casa própria). O turismo (o crescimento da procura turística tem implicações no investimento em obras de valorização do património dos centros históricos e culturais, infraestruturas da restauração e hotelaria, residencial, saúde, ) Estas tendências (não sendo novidade) são claras e, a prazo, são incontornáveis para a visão prospetiva dos negócios e para a definição das estratégias.
11 8. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Face ao que precede, foram definidos os seguintes objetivos estratégicos para a FC considerando que correspondem às principais necessidades dos setores que integra:. Aumentar a Rendibilidade das Vendas: (a) racionalizar os custos da organização: reduzir ineficiências ou otimizar recursos humanos e técnicos existentes; (b) aumentar o volume de negócios: definir estratégias comerciais em função dos mercados-alvo.. Melhorar o Posicionamento Estratégico (a) repensar os negócios; (b) alinhar as estratégias.
12 9. PLANIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO Estratégias Comerciais:. Alargar a área geográfica de intervenção no mercado, objetivos de vendas;. Inovar a oferta focalizada em soluções chave na mão ;. Promover e Divulgar através das redes sociais;. Internacionalizar os negócios. Estratégias de Organização Interna:. Liderança da gestão: é decisiva para definir e implementar estratégias; transmitir imagem de consistência empresarial ao mercado; mobilizar os colaboradores para novos desafios;. Capitalização das empresas: é fundamental para: investir; assumir riscos; recursos para expandir negócios; promover ações de inovação e diversificação da oferta, etc;. Qualidade do serviço: é indissociável da qualidade da liderança da gestão e dos recursos disponíveis, sem os quais estará comprometido o sucesso de qualquer estratégia, por muito bem concebida que esteja.
13 9. PLANIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO A importância das oportunidades e das estratégias (a) exigem condições saudáveis nas empresas (b) os resultados provêm mais do aproveitamento das oportunidades e menos da solução dos problemas (as oportunidades significam explorar novos caminhos); (c) As mudanças e as orientações estratégicas aumentam as probabilidades do sucesso empresarial. Ou seja, o sucesso das estratégias assenta em bases de capacidade financeira, de eficiência da organização, de ação comercial competente, na logística e na fiabilidade da oferta para a procura que lhe é dirigida. Algumas destas temáticas não constituem novidade para as empresas pelo facto de corresponderem a necessidades que estão na ordem do dia, mas não são fáceis de colmatar no curto prazo.
14 9. PLANIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO As orientações do Plano Foram definidas tendo em conta: Para dar resposta às Mudanças Conjunturais é essencial cumprir Condições de Viabilidade para suportar as Estratégias de Sustentabilidade
15 10. ELABORAÇÃO DO CATÁLOGO DE RECOMENDAÇÕES As estratégias requerem cooperação entre a administração pública (Central e Local) e as empresas (o acordo entre o Estado e a CPCI) para promover o investimento e o crescimento da economia é um exemplo. Definir prioridades e calendarizar medidas como, por exemplo, o Estado pagar os débitos às empresas, injetando liquidez no mercado e criar confiança nos agentes económicos. Outras medidas possíveis, com impacte nas necessidades sociais e de investimento são: (a) A reabilitação dos equipamentos do Estado (habitacional, escolar, hospitalar, infraestruturas portuárias e rodoviárias regionais); (b) Apoios financeiros e fiscais significativos para iniciativas de reabilitação urbana e de eficiência energética; (c) A desburocratização da administração pública a fim de diminuir os custos dos serviços, facilitar a tramitação dos processos, eliminar vícios no retardamento das decisões que desmotivam quem investe e prejudicam a economia; (d) Políticas atrativas para dinamizar o mercado de arrendamento por forma a se ajustar às necessidades das famílias; (e) Reduzir os prazos de reembolso do IVA essencial à tesouraria das empresas; (f) Apoiar a internacionalização tendo em conta a sua importância e especificidades da FC; (g) Apoiar a valorização da imagem da FC nos mercados internacionais e nacional.
16 MUITO OBRIGADO! Coimbra, 27 de março de 2014 Pamésa Consultores
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