QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL - "QDO" 5. ALGUNS ESCLARECIMENTOS SOBRE QDO - PDF
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Simone Sanches Pacheco
1 QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL - "QDO" 1. FOLHA DE RESULTADOS DO QDO 2. PERFIL E INTERPRETAÇÃO DO D.O. 3. FUNDAMENTAÇÃO 4. INTERPRETAÇÃO DO DIAGNÓSTICO 5. ALGUNS ESCLARECIMENTOS SOBRE QDO 6. O INSTRUMENTO 7. USOS DO QDO 8. ADMINISTRAÇÃO E CÔMPUTO 9. PROCESSAMENTOS DE DADOS Prof. Paulo Manzini 1
2 QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO - "QDO" De tempos em tempos as organizações consideram importante analisar-se a si mesmas. É necessário saber o que o pessoal da empresa pensa, se quisermos que a análise tenha validade. Este questionário irá ajudar a organização em que você trabalha a analisar-se a si própria. 1 - Concordo totalmente 5 - Discordo parcialmente 2 - Concordo 6 - Discordo 3 - Concordo parcialmente 7 - Discordo totalmente 4 - Sou neutro 1 Os objetivos desta organização são claramente delineados 2 A divisão do trabalho desta organização é flexível 3 Meu supervisor imediato apoia meus esforços 4 Meu relacionamento com meu supervisor é harmonioso 5 Meu trabalho me dá oportunidade de crescer como pessoa 6 Meu supervisor imediato tem idéias que são úteis a mim e ao meu grupo de trabalho 7 Esta organização não é resistente a mudanças 8 Estou pessoalmente de acordo com os objetivos estabelecidos para minha unidade de trabalho 9 A divisão de trabalho desta organização propicia que sejam alcançados seus objetivos 10 Os padrões de liderança desta organização ajudam seu progresso 11 Há sempre alguém com quem falar se eu tiver algum problema relacionado com meu trabalho 12 O sistema de salários e benefícios desta organização trata cada empregado com equanimidade 13 Eu disponho das informações que necessito para fazer um bom trabalho 14 Esta organização está introduzindo, em grau adequado, novas políticas e procedimentos 15 Eu compreendo os objetivos desta organização 16 A maneira pela qual as tarefas e trabalhos são divididos tem lógica Prof. Paulo Manzini 2
3 17 Os esforços de liderança desta organização resultam no atingimento de seus objetivos 18 Mantenho um bom relacionamento com os membros de meu grupo de trabalho tanto pessoal como profissional 19 Existe oportunidade de promoção nesta organização 20 Esta organização tem mecanismos adequados de integração 21 Esta organização é favorável a mudanças 22 As prioridades desta organização são compreendidas por seus empregados 23 A estrutura de minha unidade de trabalho é bem delineada 24 Percebo com clareza todas as vezes que meu chefe tenta dirigir meus esforços no trabalho 25 Já estabeleci os relacionamentos de que necessito para fazer meu trabalho adequadamente 26 O salário que percebo é compatível com o trabalho que realizo 27 As outras seções ajudam a minha sempre que haja necessidade de assistência 28 Ocasionalmente eu gosto de mudar as coisas no meu trabalho 29 Eu prefiro menos ingerências na decisão dos objetivos de minha unidade de trabalho 30 A divisão do trabalho desta organização ajuda nos 1 esforços para atingir seus objetivos Compreendo os esforços do meu chefe para influenciar a mim e a outros membros da unidade de trabalho 32 Não há evidência de conflitos não-resolvidos nesta organização 33 Todas as tarefas a realizar são vinculadas a incentivos 34 As atividade de planejamento e controle desta organização são úteis para seu crescimento e desenvolvimento 35 Esta organização tem capacidade para mudar Prof. Paulo Manzini 3
4 1. FOLHA DE RESULTADOS DO QDO INSTRUÇÕES: Transfira os números em torno dos quais você fez um círculo no Questionário, para os espaços em branco abaixo; some cada coluna e divida cada soma por cinco. Isto lhe dará resultados comparáveis para cada uma das setes áreas. OBJETIVOS ESTRUTURA LIDERANÇA RELACIONAMENTO PERG. PONTOS PERG. PONTOS PERG. PONTOS PERG. PONTOS TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL MÉDIA MÉDIA MÉDIA MÉDIA RECOMPENSAS MECANISMOS DE APOIO PROPENSÃO À MUDANÇA PERG. PONTOS PERG. PONTOS PERG. PONTOS TOTAL TOTAL TOTAL MÉDIA MÉDIA MÉDIA Prof. Paulo Manzini 4
5 2. PERFIL E INTERPRETAÇÃO DO QDO INSTRUÇÕES: Transfira a média dos pontos da Folha de Pontuação do QDO para os espaços apropriados na figura abaixo. A seguir, estude a fundamentação e as sugestões de interpretação que você tem a seguir. OBJETIVOS Qual é o nosso negócio? RELACIONAMENTO Como mantemos os conflitos entre as pessoas? E entre as pessoas e a tecnologia? LIDERANÇA Alguém mantém o equilíbrio entre as caixas? ESTRUTURA Como dividimos o trabalho? MECANISMOS DE APOIO Temos tecnologia de coordenação adequadas? RECOMPENSAS Há incentivos para todas as tarefas necessária? AMBIENTE EXTERNO PROPENSÃO À MUDANÇA RESULTADO: Prof. Paulo Manzini 5
6 3. FUNDAMENTAÇÃO O "QDO" é um instrumento de pesquisa-feedback, projetado para coligir dados sobre o funcionamento organizacional. Ele avalia as percepções das pessoas numa organização ou unidade de trabalho para determinar áreas de atividade que se beneficiariam com intervenções de Desenvolvimento Organizacional. Ele pode ser usado como o único meio de obtenção de dados ou em conjunto com outras técnicas (entrevistas, observações, etc.). O modelo organizacional das seis Caixas de Weisbord (1976) é a base deste Questionário, que avalia sete variáveis: objetivos, estrutura, relacionamento, recompensas, liderança, mecanismos úteis e propensão a mudanças. Os primeiros seis itens foram extraídos do modelo de Weisbord enquanto que o último foi adicionado para suprir o consultor-facilitador com subsídios sobre a prontidão para a mudança. O instrumento e o modelo refletem uma abordagem sistemática, na análise do relacionamento entre variáveis que influenciam o modo como uma organização é gerenciada. O "QDO" mede os aspectos informais do sistema. Pode ser igualmente necessário para o consultor-facilitador reunir informações sobre os aspectos formais e examinar o descompasso entre os dois. Usar o "QDO" é o primeiro passo para se determinar quais as intervenções apropriadas para a introdução de mudanças. Seu uso como um instrumento de diagnóstico poderá dizer da habilidade da organização ou de uma unidade de trabalho em servir sua clientela. 4. INTERPRETAÇÃO E DIAGNÓSTICO Basear o diagnóstico na interpretação dos dados e um dos pontos fundamentais. O diagnóstico mais simples seria a avaliação da variação de cada uma das sete variáveis em relação a um resultado de 4, que é o ponto intermediário. Resultados acima de 4 iriam indicar um problema no funcionamento organizacional. Quanto mais próximo o resultado for de 7, mais grave seria o problema. Resultados abaixo de 4 indicam a ausência de problemas, sendo que o resultado 1 indica um funcionamento em nível ótimo. Outra abordagem diagnostica segue as mesmas diretrizes de avaliação em relação ao ponto intermediário de 4. O resultado de cada um dos 35 itens do Questionário pode ser examinado para produzir informações mais exatas sobre áreas problemáticas. Assim, o diagnóstico seria mais preciso. Por exemplo, suponhamos que o resultado médio do item nº 8 seja 6,4; isto indicaria não apenas um problema em relação aos objetivos da organização, mas também um problema mais específico qual seja, a existência de um descompasso entre os objetivos da empresa e os objetivos individuais. Este esforço para um diagnóstico mais preciso tende a levar a uma intervenção mais apropriada na urbanização do que a abordagem generalizada de diagnóstico descrita no parágrafo anterior. Um diagnóstico apropriado deve atingir o relacionamento entre as "caixas" para determinar a interligação de problemas. Por exemplo: se há um problema de relacionamento, não poderia ser resultante de o sistema de recompensas não favorecer o comportamento de relacionamento? Este poderia ser o caso, se o resultado médio do item 33 estivesse bem acima de 4 (5,5 ou mais) e todos os itens referentes a relacionamento (4, 11, 18, 25, 32) estivessem, em média, acima de 5,5. Prof. Paulo Manzini 6
7 5. ALGUNS ESCLARECIMENTOS SOBRE O "QDO" Tanto consultores internos quanto consultores externos de desenvolvimento organizacional em alguns momentos do processo de consultoria, têm de enfrentar o problema do diagnóstico. Durante a década de oitenta, enfatizou-se a necessidade de dois tipos de diagnósticos preliminar e intensivo (Lippitt & Lippitt, 1978, 1982, 1985). O objetivo do Questionário de Diagnóstico Organizacional (QDO) é o fornecimento de dados de pesquisa-feedback para diagnóstico do tipo intensivo. O uso do questionário por si mesmo ou em conjunto com outras técnicas de coleta de dados necessários para identificar pontos fortes ou fracos no funcionamento de uma organização e/ou suas subdivisões. O questionário fornece dados referentes a atividades informais. Um esforço significativo de diagnóstico deve ser baseado em uma teoria ou modelo de funcionamento da organização. Isto viabiliza a pesquisa por facilitar a identificação de problemas, o que é essencial para o desenvolvimento organizacional. Um dos modelos mais significativos, na abordagem dada a este curso, é o de Weisbord (1986) denominado "Six-Box Organizational Model" ou seja o Modelo Organizacional das Seis Caixas. O modelo de Weisbord estabelece uma abordagem sistemática para analisar o relacionamento entre variáveis que tem influência em como uma organização é administrada. Ele fornece sua contribuição em seis áreas abrangendo atividades formais e informais: objetivos, estrutura, relacionamentos, recompensas, lideranças e mecanismos de apoio. O círculo externo estabelece uma linha demarcatória para o diagnóstico. Essa linha ilustra o funcionamento do ambiente interno que deve ser analisado com exclusão das condições externas O MODELO ORGANIZACIONAL DAS SEIS CAIXAS OBJETIVOS Qual é o nosso negócio? RELACIONAMENTO Como mantemos os conflitos entre as pessoas? E entre as pessoas e a tecnologia? LIDERANÇA Alguém mantém o equilíbrio entre as caixas? ESTRUTURA Como dividimos o trabalho? MECANISMOS DE APOIO Temos tecnologia de coordenação adequadas? RECOMPENSAS Há incentivos para todas as tarefas necessária? AMBIENTE EXTERNO PROPENSÃO À MUDANÇA RESULTADO: Prof. Paulo Manzini 7
8 6. O INSTRUMENTO O Questionário de Diagnóstico Organizacional (QDO) é baseado na teoria de Weisbord orientada para a prática. O QDO gera dados para cada uma das seis áreas sugeridas por Weisbord, além de uma sétima, a propensão para a mudança. Este item foi acrescentado como um mecanismo útil para a pessoa envolvida no diagnóstico organizacional. Na introdução de qualquer esforço de mudança planejada numa organização é aconselhável saber o quanto é mutável a organização. Tal conhecimento auxilia o agente de mudança a entender como direcionar seus esforços. Trinta e cinco itens compõem o QDO, cinco para cada uma das sete variáveis. Solicita-se aos respondentes indicar suas opiniões sobre sua organização numa escala de 1 a 7, com um resultado de 4, representando um ponto neutro. 7. USOS DO QDO O QDO pode ser aplicado numa unidade de trabalho, numa organização como um todo ou numa amostra tirada ao acaso de ambas. Poderia também ser usado para analisar o funcionamento de assessorias ou de uma linha, bem como auscultar o pensamento de diferentes níveis de gerência ou supervisão. Deveria ser administrado pelo consultor ou facilitador de processo, de modo a assegurar que uma explanação adequada do uso do questionário seja fornecida. O consultor também deveria treinar outros na aplicação do questionário. 8. ADMINISTRAÇÃO E CÔMPUTO O aplicador do questionário precisa enfatizar aos respondentes para que sejam francos e honestos. Se não forem, serão gerados dados que conduzirão a conclusões inexatas sobre a organização em qualquer uma ou em todas as sete variáveis. Todas as afirmativas do QDO são positivas e podem ser facilmente reconhecidas como tal, o que pode influenciar a maneira pela qual os respondentes reajam ao questionário. O cômputo do questionário poderá ser feito em mais de uma maneira. Considerados em conjunto, os dados serão mais úteis; as respostas de um único indivíduo não são significativas. Uma folha de marcação de resultados é fornecida a cada indivíduo. As folhas de resultados individuais poderão ser tabuladas pelo consultor ou assistente, ou em caso de estudos em grande escala, pelo computador. 9. PROCESSAMENTO DOS DADOS Uma vez que o conjunto de dados tenha sido coletado, estes precisam ser processados. A primeira tarefa será preparar um gráfico de barras ou linhas (ou qualquer técnica similar) para apresentar os dados de forma a que possam ser prontamente compreendidos. O consultor-facilitador deverá apresentar os dados primeiramente ao Presidente da Organização, ou ao supervisor da unidade de trabalho (o que for aplicável) para que se obtenha compreensão, comprometimento e apoio. Em seguida, é essencial realizar uma reunião com o grupo de trabalho. Durante essa reunião o consultorfacilitador precisa manter um delicado equilíbrio entre as funções de tarefa e manutenção, de modo a ser produtivo. Durante esse encontro, uma série de coisas tem lugar: apresenta-se a informação (feedback); a informação é discutida objetivamente; encoraja-se a solução de problemas em grupo; facilita-se o "brainstorming" de soluções; avaliam-se soluções alternativas face aos critérios; escolhe-se uma solução; desenvolve-se um plano de ação e determina-se um plano para uma futura avaliação. Prof. Paulo Manzini 8
9 O QDO produz informações sobre o sistema informal. Como Weisbord sugeriu, o sistema formal também deve ser considerado. Um consultor-facilitador pode rever o organograma, o manual de operações, as políticas de pessoal, etc. Descompasso entre os dois sistemas levam a um diagnóstico do que deveria estar acontecendo e que não está acontecendo, ou vice-versa. Em suma, o QDO é útil para trabalhos de diagnóstico na medida em que fornece dados sobre a percepção das pessoas no que concerne à sua organização. É um instrumento que pode ser usado isoladamente ou em conjunto com outras técnicas de coleta de informações. Prof. Paulo Manzini 9
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