Agendas para o futuro da saúde do Brasil pós COVID-19
Para abordar o tema, considero útil um modelo que venho utilizando há vários anos para desenvolver alguns conceitos de gestão, buscando torna-los mais compreensíveis para gestores e líderes, uma maneira didática de explicar, os "tempos lógicos das organizações", estes são os elementos que denomino como "agendas da liderança" (https://www.linkedin.com/pulse/leadership-challenge-fabio-leite-gastal/).
Elas são: 1) agenda operacional; 2) agenda técnica; 3) agenda estratégica e 4) agenda política.
Esta modelagem para fins didáticos de conceitos de gestão, também pode ser útil para pensar a crise e vislumbrar como sairemos dela, em um modelo em complexidade crescente em função dos níveis de indeterminação, da primeira para a quarta agenda.
Nesta lógica, na agenda operacional, o que a pandemia tem mostrado é que as organizações de saúde são capazes de se adaptar de modo bastante adequado às situações extremamente adversas, de um modo ou de outro, deram conta de se organizar e operar decisivamente para o enfrentamento da doença. Ajustaram-se para atender bem aos doentes Covid-19 e ao mesmo tempo buscaram dar conta de um colapso enorme da demanda assistencial, pois os clientes habituais sumiram e sua sobrevivência técnica, operacional, econômica e financeira foi comprometida. O repertório de conhecimentos e tecnologias disponíveis estavam a altura do desafio médico e assistencial, contudo, a crise intensificou as diferenças em termos de maturidade de gestão, de organização e de competências. Na medida em que a maior maturidade da gestão potencializa a capacidade adaptativa, ajuda nos processos e facilita capacidades para sair melhor e mais robustamente da crise.
Já a agenda técnica, que considero a grande expoente da saúde, nesta pandemia, mostrou que o setor já tinha as soluções tecnológicas e científicas adequadas para o melhor enfrentamento do vírus, contudo o mais curioso é que as medidas mais eficazes por sua simplicidade, tais como, higiene de mãos, cuidados gerais de limpeza, distanciamento social e uso de máscaras, por serem muito simples (tecnologias leves e comportamentais), esbarraram num bloqueio mental e cultural à simplicidade. Não existir nada para "tomar pela boca", nenhum "remédio mágico" ou "injeção", esbarrou em um enorme bloqueio mental/cultural (paradigma) e em alguns países, como o Brasil, quase destruiu a estratégia de cuidado e controle da doença. Devemos começar estudar e a discutir um novo conceito antroposociológico, "o primitivismo ou irracionalismo consumerista" (exploraremos no futuro).
Considerando a agenda estratégica é possível percebermos as maiores disparidades entre as organizações mais maduras e evoluídas em termos de gestão e aquelas que se encontram em um patamar menos evoluído. É nesta dimensão que apareceram as verdadeiras diferenças entre as organizações que estavam preparadas para o século XXI e as que ainda permaneciam amarradas ao modelo mental do século XX, para exemplificar isso, o mais claro, que podemos citar aqui é o exemplo dos recursos da Telemedicina, o qual em muitas organizações e em suas diversas vertentes já estava em plena evolução, testes e em condições de serem implementados em dias. Muitos foram, e aquelas organizações que acreditaram no atraso mental e corporativo, baseado nas normativas ultrapassadas de conselhos e entidades defensoras do indefensável, ficaram para trás. Em suma, aqui fica claro, apenas como exemplo, que ter uma agenda estratégica pressupõe uma preparação organizacional antecipatória, mesmo sabendo das contradições, dos riscos do processo de transformação, inovação e de desenvolvimento. Diferenciando-se daqueles ou daquelas que os seus caminhos são ditados pelo "status quo", o que pode ser mortal ou no mínimo muito mais caro!
Por fim, a agenda política, a mais delicada, complexa, dinâmica e dialética, a que é atribuição inerente da liderança e demonstrativa da qualidade desta liderança. Foi a que apresentou maiores variações. Construir de uma hora para outra um programa organizacional para enfrentar uma catástrofe sanitária que repercute e afeta profundamente a vida de todos e cada um, que instabiliza vitalmente as organizações, é uma tarefa inerente e indelegável da liderança. Sua sustentação, a forma como a liderança "mantem o leme da nau durante a tempestade", como ela dispara as suas ordenações e diretivas voltadas para manter a serenidade, dar rumo e buscar os melhores caminhos na turbulência é o grande momento dos líderes, mas é a hora em que os fracos sucumbem e fazem sucumbir as suas organizações.
Desta maneira, de forma muito sintética, tentei mostrar que gestão, qualidade, acreditação são atribuições indelegáveis da liderança e nos momentos de crises graves é onde se evidenciam a qualidade e a cultura de liderança que as organizações dispõem ou a ausência dela. Para a felicidade de muitos, as organizações e o setor saúde mostrou-se capaz de fazer frente aos desafios, mas infelizmente, vimos também demonstrações claras e cabais de como não se lidera em uma crise grave. Ficou evidenciado a ausência de uma estratégia industrial nacional que assegurasse os insumos estratégicos para a saúde, o país ficou desabastecido em função da competição internacional pelos mesmos itens, isso mostra falha de nossa agenda político estratégica como Estado-Nação.
Contudo, podemos dizer orgulhosos, que o nosso setor de saúde ante a adversidade e a ausência de lideranças nacionais e de políticas nacionais, foi capaz de encontrar em seu repertório local, em seus conhecimentos acumulados e em seus indivíduos a competência necessária para dar conta de assistir, atender e cuidar de todos os brasileiros que deles precisaram.
Agora nos cabe com maturidade, competência e grandeza empreender o caminho da reconstrução e recuperação dos danos remanescentes, de ajudar aos que fracassaram, suportar o reerguimento dos que caíram com gentileza, e, isso é mais uma competência inerente da "agenda da estratégia e da política" que nada mais é que uma agenda dos líderes e da liderança.