A ESCOLHA DO MODELO DE LIDERANÇA E O COMANDO
Marcus Vinicius Teixeira - Rodrigo Rodrigues Ribeiro - Rogério André Finamore - Leonardo de Melo Nogueira
RESUMO: O artigo tem por objetivos evidenciar e discutir a visão do soldado policial militar sobre os desdobramentos do modelo de liderança utilizado pelo oficial policial militar, na relação de trabalho denominada superior-subalterno, bem como a variação de atitudes dos praças conforme a escolha de liderança apresentada pelo oficial. Analisa três conhecidos modelos de liderança e com base na experiência militar dos autores deste artigo como praças policiais militares e cadetes da Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro - PMERJ, apresenta conseqüências do tipo de modelo empregado por oficiais, ilustra com situações reais os resultados do uso de formas de comando de acordo com os modelos apresentados e, por último, com base teórica, sustenta posição acerca do modelo mais apropriado e/ou conveniente a ser empregado no comando policial militar.
Palavras chave: Modelo de liderança; escolha adequada; variação de comportamento.
O Aluno Oficial PM no curso de formação de oficiais, é preparado para ser um líder. Nos três anos de sua formação estuda conteúdos relacionados ao assunto versando sobre ética e chefia e liderança, sendo socializado diversos modelos de liderança. Destacam-se três modelos julgados suficientes para este trabalho. Esses modelos estão apresentados de acordo com os conceitos apropriados de Sérgio e Magali Leoto, Magnos Garrett Padilha, Mônica Ferreira e Mônica Ferreira da Silva.
Segundo Sérgio e Magali Leoto (2003/ Artigo: bíblia world net) o modelo autocrático caracteriza-se pela confiança na autoridade e pressupõe que os outros nada farão, se não lhes for ordenado. Geralmente não se importa com o que os subordinados pensam além de desestimular inovações. O líder autocrático julga-se indispensável, mostrando que só a sua maneira de fazer as coisas é a correta. Toma uma postura muitas vezes paternalista, sentindo-se feliz por notar que os outros dependem dele, dividindo pouquíssimo o serviço, preferindo fazê-lo.
De acordo com as experiências dos autores deste estudo enquanto soldados militares, é comum perceber, nesse tipo de líder, reações coléricas, de irritação, de incompreensão com erros alheios, infundindo um certo temor nos subordinados, para que não o contradigam, usando de artifícios para que o obedeçam sem dialogar. Por isso, as decisões são tomadas com rapidez, o que é muito positivo. Mas, quando um líder autocrático termina seu mandato, pode-se observar que muitas vezes o grupo fica perdido, por não estar acostumado a tomar suas próprias decisões, provocando um vácuo no poder de comando, pois viveu sob o julgo centralizador, possessivo e controlador, que ilustra o célebre ditado "manda quem pode, obedece quem tem juízo".
Para Magnos Garrett Padilha (2003/ Artigo: Bate Byte), no modelo democrático, os membros trabalham em conjunto. Dá-se máxima importância ao crescimento e ao desenvolvimento de todos, porque nenhum deles é exclusivamente líder. Apesar do ambiente militar, a liderança está distribuída. O grupo trabalha seguindo o princípio do consenso e trata de obter, na área em que pode atuar por participação, seus objetivos num elevado grau de relações interpessoais agradáveis para uma sólida base da resolução de problemas. Percebe-se como ponto negativo uma demasiada demora ou mesmo estagnação no processo decisório, pela diversidade de opiniões e de consenso.
No entendimento de Mônica Ferreira e Mônica Ferreira da Silva (2004/ Artigo: NCE UFRJ. BR), o modelo laissez-faire, pode-se constatar que o líder não se envolve com as atividades de áreas de seus subordinados e exerce pequenas influências, conhecido como "deixa rolar", tendo, portanto, menor visibilidade por parte dos subordinados. É o tipo de liderança que pode levar ao fracasso da missão, ou mesmo a extinção do grupo.
A Escolha Adequada do Modelo de Liderança Imagina-se que o oficial ao chegar na unidade a que lhe foi designada, escolha um modelo de liderança que será a sua marca entre subordinados, pares e superiores. Sua carreira terá ligação com o seu desempenho no comando do grupo.
Escolher um modelo não é tão simples como pode parecer para alguns. Deve-se observar aspectos como a maturidade do grupo e a sua própria maturidade. Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administração moderna, o líder tem que gerenciar a si próprio; conhecer as suas forças e colocá-las em beneficio dos bons propósitos. A liderança começa, não quando você estabelece regras para os outros, mas quando você traça regras muito exigentes para si próprio. É importante ressaltar que o oficial policial militar não está condicionado a um único modelo de liderança. Ele deverá ter a sensibilidade de ser flexível conforme a necessidade do grupo, pois, é impossível ser autoritário, democrático ou laissez-faire o tempo todo.
Somados vários anos de experiência no ambiente militar, os autores deste estudo, têm por aceitação, que os oficiais não se preocupam em escolher um modelo de liderança, pois, o próprio sistema hierárquico do militarismo (baseado na hierarquia e disciplina), já define o modelo autocrático "manda quem pode, obedece quem tem juízo", como o mais fácil de exercer o comando e obter a obediência dos subordinados. Estes por sua vez, trabalhavam desmotivados cumprindo ordens para não sofrerem sanções disciplinares previstas no regulamento da corporação (RDPM). Entende-se disso, que o grande desmotivador não é o autoritarismo e sim o autoritarismo o tempo todo.
De acordo com a Autora Cosete Ramos (2006), escolher um modelo de liderança é exercer uma jornada de transformação, começando com oportunidades de desenvolvimento da (1) auto-liderança; continuando com (2) liderança um-a-um; passando pela (3) liderança de equipes e finalizando com a (4) liderança organizacional. Como se tornar um líder, é uma questão que deve ser tratada como um importante processo de aprendizagem institucional, e tudo começa com a escolha do modelo de liderança.
Nos dez anos, de um dos autores deste estudo, como soldado da Policia Militar do Estado do Rio de Janeiro (PMERJ), conseguiu perceber o pensamento do educador brasileiro Paulo Freire (1970), no seu livro "Pedagogia do Oprimido", no qual o autor destaca que os oprimidos repetem o modelo autoritário do opressor, por ser o único que conhecem. Assim, o velho oprimido torna-se o novo opressor. O soldado que outrora reclamava, quando promovido, torna-se o novo opressor e assim por diante. Como é possível que os superiores tratem de forma abusiva seus subordinados e esperem que estes últimos tratem bem os clientes da instituição (os cidadãos)?
O reflexo de não fazer a escolha adequada, atinge a imagem da Corporação, pois, os policiais da atividade fim (policiais que trabalham em contato direto com o cidadão) reproduzem os atos abusivos com o cidadão que ele julga estar subordinado à sua autoridade.
Modelo de Liderança e a Realidade
Os autores deste estudo, considerando suas vivências, buscaram delinear o perfil do líder observando, em cada momento, como se comportam os oficiais e, conforme o comportamento apresentado pelos oficiais, a mudança de atitude, pelas praças, em relação ao cumprimento da missão diária que lhes são designadas.
Os autores deste artigo, antes de ingressarem na Academia de Policia Militar D.João VI, que é uma Escola de Formação de Oficiais, foram praças. Dois soldados da Policia Militar do Estado do Rio de Janeiro, um com dez anos de serviço e o outro com sete; um outro soldado da Policia Militar de Espírito Santo com dez anos de serviço e, o último, soldado da Aeronáutica com três anos de serviços. Somando-se o tempo de serviços, têm-se 30 anos de observação do comportamento dos praças e dos oficiais. Todo esse tempo permitiu o acúmulo de relatos que, se pretende, sustentará os argumentos apresentados.
Um deles, quando soldado no Espírito Santo, presenciou a atuação de um oficial que escolhera o modelo de liderança autocrático e outro que escolhera o modelo laissez-faire. O primeiro adotava uma postura dura, exigente no comprimento das normas militares, deixando claro sua postura em relação aos erros de conduta. Quando na função de supervisor, passava nos postos em horários costumeiros e em horários surpreendentes (faltando minutos para o serviço acabar). Atentava para pequenas coisas, conforme entendiam os praças, tais como: coturno sujo, farda mal passada, falta de cobertura, viatura limpa ao passar o serviço e cumprimento dos horários de entrada e saída do serviço. Essa postura de comando, escolhida por este oficial, infundiu um medo nos subordinados que cumpriam todas as ordens para não serem punidos e não por motivação ou por estimar o líder. Com esse modelo, percebeu que no serviço desse oficial não havia alterações, mesmo sendo odiado pelos seus comandados.
O comandante que optou pelo modelo de liderança laissez-faire era considerado bom, admirado e querido pela tropa, pois adotava postura totalmente contrária ao anterior. O segundo conversava mais, não se importava com pequenos detalhes (coturno sujo, farda mal passada, falta de cobertura, viatura limpa ao passar o serviço), repreendia sem proporcionar uma punição mais severa, apenas um conselho, enquanto o primeiro punia severamente alegando que cada um sabia muito bem de suas responsabilidades.
O oficial "legalzão" tinha total apoio da tropa e se fosse preciso, cada soldado dizia que arriscava a sua vida por ele. Porém, na passagem de serviço, havia sempre um elevado número de alterações, que fora observado pelo alto comando da Policia Militar de Espírito Santo, o que lhe trouxe muitos problemas internos e, inclusive, sendo o "legalzão" indiciado em Inquérito Policial Militar (IPM), por isso.
Um outro autor deste artigo, componente da Policia Militar do Rio de Janeiro, por já ter sido soldado no interior do estado, foi procurado por outro soldado da Corporação em um fim de semana em sua casa. Em um desabafo o militar queixava-se de um oficial. Relatou que ao assumir o serviço de Moto Patrulha de Trânsito (MPTRAN), a moto que ficou sob sua responsabilidade estava muito avariada. Por estar pilotando essa moto foi apelidado de "cupim de ferro" pelos seus companheiros de serviço.
Não aceitava tal rotulação porque sempre cuidou bem das viaturas da corporação e a moto já lhe foi entregue avariada. Insatisfeito, providenciou na sua área de patrulhamento, com colaboradores, a reforma da motocicleta porque a Corporação não tinha condições de consertá-la. A reforma foi realizada. Quando apresentou a viatura ao oficial, este lhe disse que ele não fez mais que a sua obrigação, pois é um "cupim de ferro".
O desabafo foi porque o oficial em momento algum lhe perguntou qual era o estado da viatura antes de ficar sob sua responsabilidade e como sendo comandante responsável pelas viaturas, ele não sabia sobre o seu estado anterior.
Ainda no Rio de Janeiro, outro autor que trabalhou na capital, presenciou os três tipos de modelo de liderança na sua passagem como soldado. O primeiro foi o autocrático, um oficial que explorava, mandava, desmandava, exigia, para colocar seu nome no "gibi" (em destaque). Cobrava ocorrência a qualquer custo com ameaças de acabar com a equipe e compor uma nova com homens mais competentes. Que conseqüências recairiam sobre um grupo que fora desmantelado com a fama de incompetência? Para este oficial nunca era o bastante. A pressão sempre foi total. O pânico era grande entre os subordinados. Foi horrível trabalhar com ele. Mas com esse comportamento ficou famoso no bairro, entre os coronéis, e entre aqueles que ele não comandava diretamente, pois, o seu grupo foi o que mais prendia no batalhão, elevando a estatística do mesmo.
O segundo oficial observado foi o democrático. Um oficial com uma mentalidade nova, diferente da anterior vivida até então pelo mesmo grupo. Agora as participações das decisões pertenciam a todos. Tinham o direito de opinar. O problema foi que se perdeu tanto tempo discutindo problemas que as ocorrências, que eram a base desse grupo, diminuíram em aproximadamente 50%.
O terceiro modelo de liderança presenciado foi o laissez-faire, uma experiência muito boa no início. O oficial deu liberdade para se chegar fora do horário, escolher a forma de trabalho, de ficar a vontade. Tudo começou muito bem. Realizavam-se as melhores ocorrências do Batalhão e elevaram-se as estatísticas, chegando a produzir 50% das ocorrências do mês. Não duraram três meses até que a "dívida" que o grupo tinha com o oficial, por ter dado liberdade para se trabalhar, acabasse. Logo a liberdade virou libertinagem e foi uma bagunça só. Antes era combinado quem chegaria, mais tarde, quem sairia, mais cedo, dentre outras coisas. Nessa realidade chegava um, outro não vinha, as ocorrências diminuíram e o grupo que perdurou por cinco anos foi desfeito. Um grande grupo, de policiais honestos, pecou na escolha de um modelo de liderança.
O último autor deste estudo relata que na Aeronáutica não é diferente da polícia militar. Observando seus comandantes informa que apresentavam os mesmos modelos de liderança já destacados. Um fato marcante revela um oficial laissez-faire em que no seu dia de serviço, foram roubados dois fuzis, pois o seu descaso com a supervisão estimulava a mudança de comportamento dos praças de serviço, que não estavam atentos no seu "quarto de hora" (período na função) como era de costume com outros oficiais mais rígidos.
Diante destes exemplos reais de liderança, sugere-se a apreciação sobre aTeoria Contingencial Situacional. Ao propô-la, Hersey e Blanchard (1986), delinearam duas dimensões do comportamento de um líder: o "comportamento de tarefa" (estrutura inicial), e "o comportamento de relacionamento" (consideração). O grau com que o líder se dedica a definir papéis, dizer o que, como, quando e onde se deve realizar uma atividade, é denominado, comportamento de tarefa. O grau com que um líder se envolve com comunicação nos dois sentidos, presta atenção, facilita comportamentos, dá apoio, é denominado comportamento de relacionamento.
O estilo de liderança mais adequado, que deve adotar um líder, depende da maturidade dos subordinados. Esses autores, afirmam que a maturidade do liderado tem duas dimensões: (1) Maturidade no Trabalho ou Capacidade, determinados pelo grau de experiência, habilidade, e conhecimento técnico nas tarefas e trabalho realizado, e (2) Maturidade Psicológica ou Disposição, que se referem ao nível de confiança, compromisso, motivação e capacidade de assumir responsabilidades no trabalho realizado.
O processo da Liderança Situacional considera o estilo do líder em relação à maturidade do liderado, e das características da situação, como os pontos mais adequados para definir a eficácia do líder. É importante conhecer a capacidade de percepção do líder, e como esse potencial para reagir a uma variedade de estímulos pode afetar sua reação diante das situações vivenciadas. Tais estímulos são recebidos do liderado e da situação. Suas necessidades e sua capacidade percepcional à qualidade e quantidade de estímulos disponíveis determinam sua flexibilidade ou Versatilidade de Comando. Na dinâmica da liderança, o líder deverá ter disponível uma amplitude de comportamentos (flexibilidade de ação) para poder agir. A flexibilidade de ação está relacionada aos recursos da personalidade do líder.
As características de rigidez na estrutura da personalidade e a falta de experiência e treinamento podem restringir as capacidades de comportamento do líder. Os autores da teoria destacam que quanto mais ampla é a faixa do estilo de um líder (flexibilidade), a probabilidade dele ser eficaz em muitas situações é maior, mas essa característica do líder não garante a sua eficácia.
Diante do exposto, acredita-se que a chave do sucesso de um líder, como diz a Teoria Contingencial - Situacional, está baseada na adaptabilidade do estilo do líder, ou seja, a capacidade de variar adequadamente seu estilo às exigências de uma determinada situação. Essa adaptabilidade poderá ser conseguida na medida em que a capacidade de diagnóstico do líder seja boa. O diagnóstico do líder deverá apreciar a situação e a maturidade dos subordinados; desta forma será capaz de saber qual é o estilo certo no contexto exato. Nesse ponto, intervirá sua flexibilidade de comando, a qual deverá estar em estreita relação com o estilo diagnosticado. Em resumo, a Liderança Contingencial Situacional, é uma teoria que possibilita ao líder variar de técnica de acordo com as diferentes condições e pessoas com as quais se defronta.
Assim sendo, conclui-se que não há uma escolha definitiva sobre o modelo de liderança a ser empregado, pelo oficial policial militar, junto aos seus subordinados. Comunga-se com a idéia de que a Liderança Contingencial Situacional se aproxime de uma decisão que seja a ideal no ambiente policial militar, pois, hora se é autoritário, hora se é democrata, hora se é laissez-faire. O que vai definir a postura do oficial comandante é o ambiente.
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