Com base nessas lacunas, nós propomos um modelo teórico em que a relação positiva entre locomoção e desempenho do vendedor é, de fato, prejudicada pelo sistema de controle por comportamento e agravada ainda mais pela experiência do indivíduo na mesma organização. Esse agravamento na locomoção ocorre porque o controle tende a inibir as ações e as condutas proativas em vendas pelo mecanismo de acompanhamento constante e rotineiro das atividades (Oliver & Anderson, 1994). O efeito negativo da experiência pode ser explicado pela literatura de socialização organizacional. Sturman (2003) argumenta que os benefícios advindos da experiência gerados pela socialização organizacional decrescem ao longo do tempo, pois um indivíduo será mais ativo para aprender normas e valores quando ingressa na organização, mas tende a aprender menos nos anos posteriores.
Com base em dados de 138 vendedores no varejo, o trabalho propõe dois elementos de moderação que podem piorar o desempenho do vendedor. Portanto, três contribuições para o campo de vendas são descortinadas. Primeiro, os dados da pesquisa mostram um efeito positivo da locomoção no desempenho do vendedor. Esse achado amplia o poder preditivo da teoria do modo regulatório não mais aplicada à psicologia (Kruglanski et al., 2000; Kruglanski, Pierro, & Higgins, 2015), mas ao marketing. Ademais, esse achado é coerente com os achados de Jasmand et al. (2012), os quais não formularam hipótese para a associação.
Segundo, os resultados desta pesquisa mostraram que a combinação entre o sistema de controle por comportamento e a locomoção em vendas gerou menor resultado no desempenho, demonstrando um lado negativo do controle, quando comparado ao lado positivo defendido por Miao e Evans (2013). O lado negativo do sistema de controle já foi observado em outros trabalhos com relação aos construtos trabalho duro e inteligente (Silva, Vieira, & Faia, 2015), conhecimento do vendedor (Miao & Evans, 2012), desempenho (Miao, Evans, & Zou, 2007) e esforço (Vieira et al., 2015). Nesse sentido, ampliamos a discussão do lado negativo do controle para o perfil de locomoção.
Terceiro, partindo da literatura sobre socialização organizacional (Sturman, 2003), os resultados mostram que quanto maior é a experiência do vendedor na organização, pior é a relação entre locomoção e desempenho quando há um alto nível de sistema de controle por comportamento. Esse achado é congruente com o raciocínio de Sturman (2003) e Ng e Feldman (2010), que apontam que os benefícios no desempenho do trabalho gerados pela experiência na empresa são susceptíveis de enfraquecer ao longo do tempo. Vendedores mais experientes são menos dispostos e motivados que vendedores em início de carreira quanto aos ganhos advindos da socialização organizacional (i.e., aprendizado de valores, habilidades, comportamentos esperados e conhecimento social) em decorrência da percepção menos favorável do ambiente de trabalho (Helmreich, Sawin, & Carsrud, 1986; Huang, Shi, Zhang, & Cheung, 2006) e da percepção de estagnação na organização (Ng & Feldman, 2010; Peter & Hull, 1969).
Após essa introdução, o segundo tópico evidencia o referencial teórico para o desenvolvimento do estudo. A terceira parte apresenta o modelo teórico e as hipóteses. A etapa seguinte descreve os procedimentos metodológicos, o tipo da pesquisa e a definição dos principais construtos. Por fim, os resultados e as conclusões são apresentadas.
Neste tópico, discutimos o conceito de locomoção de acordo com a teoria do modo regulatório (Kruglanski et al., 2000) e o sistema de controle por comportamento conforme a abordagem de Anderson e Oliver (1987). Por fim, a experiência do vendedor é tratada.
De acordo com Higgins (2000), os indivíduos são motivados para tomarem “boas decisões que apresentam resultados positivos” (p. 1218), as quais possuem maior proporção de resultados benéficos quando comparados aos maléficos. No contexto de vendas, normalmente as alternativas de decisão são associadas aos valores numéricos (exs.: bônus, comissões, viagens, ganhos extras etc.), sendo uma boa decisão aquela que apresentar maior valor de resultado (Avnet & Higgins, 2003). Contudo, os indivíduos apresentam características distintas do modo regulatório, as quais influenciam a forma de tomar decisões e de agir na busca por resultados (Pierro et al., 2006). Logo, a avaliação positiva de uma decisão não deve ser feita apenas em função dos resultados, mas também em função dos meios usados para alcançá-los (Avnet & Higgins, 2003), gerando um ajuste. Para Pierro et al. (2013), “quando o indivíduo experimenta esse ajuste de propósitos, ele se sente melhor e se torna mais engajado na tarefa” (p. 918), elevando o seu senso de importância naquilo que está fazendo.
Uma das orientações encontradas na teoria do modo regulatório é aquela para locomoção (Giacomantonio, Mannetti, & Pierro, 2013; Sok et al., 2015). Para Kruglanski et al. (2000), a orientação para locomoção “é um aspecto da autorregulação preocupado com o movimento de um estado para o outro e com o comprometimento de recursos psicológicos que vai iniciar e manter o movimento na direção dos objetivos de uma maneira direta, longe de distrações e atrasos” (p. 794). Assim, de acordo com Sok et al. (2015) “as pessoas com essa orientação devem se sentir recompensadas por constantemente se mover de uma atividade para a próxima atividade” (p. 144). Portanto, esses indivíduos são vistos como orientados à ação e que vão em frente (Pierro et al., 2006). Em resumo, Pierro et al. (2013) destacam que pessoas orientadas à locomoção “se preocupam com o desejo de tomar uma ação, começar e simplesmente fazer, mesmo se isso significar não considerar os significados e as opções de modo amplo” (p. 918). Nesse sentido, o nível de engajamento nas tarefas é menos influenciado por recompensas externas (Giacomantoni et al., 2013), e mais por uma motivação interna (Pierro et al., 2006).
Anderson e Oliver (1987) definiram o sistema de controle como “um conjunto de procedimentos para monitorar, direcionar, avaliar e compensar os empregados” (p. 76). Há diversos tipos de sistemas de controle discutidos na literatura, tais como por comportamento, por resultado, por atividade e por capacidade (Anderson & Oliver, 1987; Crosno & Brown, 2014; Miao & Evans, 2013; Samaraweera & Gelb, 2014). Neste trabalho, utilizamos o sistema de controle por comportamento como um processo organizacional que tende a controlar as atividades rotineiras e as ações cotidianas dos vendedores (Oliver & Anderson, 1994). Nesse tipo de sistema de controle, os gestores se esforçam para controlar as tarefas dos vendedores que deverão ser executadas rotineiramente, nas quais eles podem intervir e dar suporte quando necessário, o que torna o controle mais intenso e frequente (Anderson & Oliver, 1987).
O sistema de controle por comportamento é indicado para alcançar objetivos de longo prazo e avaliar medidas rotineiras de desempenho (Kim & Takashima, 2014), pois tem como foco intensificar a qualidade do relacionamento entre o vendedor e cliente (Crosno & Brown, 2014), aumentar a capacidade do vendedor para se adaptar às situações de vendas (Guenzi, Baldauf, & Panagopoulos, 2014) e incentivar a orientação para aprendizagem do vendedor (Rodrigues, Coelho, & Sousa, 2015).
No sistema de controle por comportamento, o plano de compensação fixa tende a ser elevado (Oliver & Anderson, 1994), reduzindo o risco aos vendedores (Anderson & Oliver, 1987) em troca de comprometimento e cooperação nas atividades e ganhos de controle (Crosno & Brown, 2 014). Portanto, o foco do sistema é controlar o processo e o comportamento, analisando a atividade para que, assim, se alcance o desempenho esperado. A ponderação do controle por comportamento tende a defender a dedicação para com atividades prioritárias da organização, objetivando os resultados no longo prazo (Piercy, Cravens, Lane, & Vorhies, 2006). Em suma, o sistema de controle por comportamento sinaliza aos vendedores como aplicarem seus esforços nas atividades.
A experiência se desenvolve com o passar do tempo, a partir do crescimento individual do vendedor e da experiência adquirida por ele na sua função ou na organização em que trabalha (Onyemah & Anderson, 2009; Quiñones et al., 1995). Na medida em que os vendedores adquirem experiência, passam a desenvolver maior maturidade profissional, que é importante para as vendas e as tarefas (Stan, Evans, Arnold, & McAmis, 2012). A maturidade profissional pode tornar o funcionário mais focado e preparado para enfrentar as adversidades e encontrar soluções para clientes de modo mais rápido do que vendedores menos experientes, pois possui um conhecimento maior sobre potenciais recursos (Onyemah & Anderson, 2009).
No início de suas carreiras profissionais, os vendedores podem apresentar um conhecimento ainda insuficiente sobre as competências e as habilidades necessárias para o desempenho eficaz na atividade. No entanto, com o passar do tempo, tendem a ganhar conhecimento, fazendo com que suas habilidades de vendas dos diversos produtos aumentem, pois a experiência adquirida tende a gerar maior maturidade (Stan et al., 2012) e adaptação à necessidade do cliente (Cron & Slocum, 1986; Rapp, Ahearne, Mathieum, & Schillewaert, 2006). A experiência propicia aos vendedores uma bagagem mais adequada para práticas de vendas, como o desenvolvimento de adaptabilidade na abordagem de vendas (Verbeke et al., 2011) e a orientação para o cliente (Franke & Park, 2006).