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Arquivo da tag: Indicadores
Publicado em 17 de abril de 2019 por Robin Pagano
BSC ou OKR? Que sistema de gestão estratégica adotar? Você já fez sua opção? Cuidado, há uma pegadinha na questão original coloca? Qual? A opção pelo "ou". Como assim? Simples, por que devemos escolher um "OU" outro e não um "E" outro sistema?
Ambas as sistemáticas, contemporâneas, foram pensadas e desenhadas para permitir que a realização de resultados estratégicos possa ser alcançada de modo cooperativo, com ações alinhadas, esforços coordenados e aprendizado sobre hipóteses que não se mostrarem válidas. Contudo, embora sua intenção seja a mesma, existem diferenças significativas em seus fundamentos e sua operacionalização.
Sem entrar em detalhes sobre a sistemática de operacionalização de cada modelo, sinteticamente podemos descrever os métodos como segue.
O BSC (acrônimo de Balanced Scorecard) é um método para ser aplicado do topo à base da organização, que parte de um arcabouço com perspectivas de desempenho, que carregam relações de causa e efeito entre si, que possibilita detalhar objetivos, métricas e iniciativas estratégicas, e assim por diante, com desdobramentos sistemáticos para os níveis táticos e operacionais.
O OKR (acrônimo de Objectives and Key Results) é um método desenhado para ser aplicado da base ao topo, que orienta a proposição de objetivos e resultados chave (metas e respectivas ações) para sua realização, de modo a permitir que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
O ponto focal de chegada, que dá origem a esses desdobramentos, é a Visão de Futuro (o grande objetivo), sem que se perca de vista o propósito e a missão organizacional. Ambas as sistemáticas BSC/OKR, por sua lógica de alinhamento a objetivos estratégicos e desdobramentos de iniciativas/ações com os detalhamentos chegando/partindo às/das áreas operacionais, permite o aprendizado sobre hipóteses de causa e efeito.
Entendidos os fundamentos (desdobramentos do topo à base ou vice-versa) e a lógica geral de cada método, podemos passar à questão da opção pelo "OU" vs. "E" um e outro método. Entendo que ambos os modelos podem ser aplicados a uma mesma organização, de modo coordenado, com ganhos de produtividade e de engajamento. Como?
Por seu arcabouço construtivo, com suas perspectivas, com relações de causa e efeito inter e intra perspectivas, o BSC é um método melhor para as definições de objetivos, metas e iniciativas estratégicas, originados de um planejamento estratégico estruturado. O BSC será levado até o nível tático, podendo passar pelas unidades de negócio (se existirem) da organização.
Ao chegar ao nível em que o detalhamento de resultados (objetivos, suas métricas e respectivas metas) de áreas funcionais onde os processos se realizam, seja nas perspectivas do mercado, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, o OKR pode ser uma opção melhor para os desdobramentos a seguir. Sendo um método menos estruturado, pode dar maior vazão à criatividade das pessoas no nível mais operacional, assim permitindo obter contribuições mais significativas, por vezes surpreendentes, pelo amplo grau de liberdade para o detalhamento de soluções para os problemas a serem resolvidos (leia-se, objetivos a serem realizados).
Dessa forma, a questão BSC ou OKR não precisa ser coloca na mesa. De fato, é melhor pensarmos e adotarmos uma solução de conjunto, com o BSC operacionalizando os desdobramentos no nível estratégico, nas unidades de negócio, indo até o nível tático, e o OKR operacionalizando os detalhamentos nos níveis mais operacionais com claro alinhamento aos objetivos táticos determinados no BSC.
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Livro: Sinais Vitais
Publicado em 24 de março de 2014 por Robin Pagano
SINAIS VITAIS – Usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custos…
Steven M. Hronec
O texto aborda a sistematização no uso de medidas de desempenho, tratadas como os sinais vitais da organização. O autor afirma que "as empresas não medem as coisas certas da maneira correta". A partir do conceito de que as medidas de desempenho são a quantificação de quão bem as atividades de um processo, ou seu resultado, atingem uma meta especificada, é apresentado um modelo para a identificação e uso de medidas de desempenho adequadas, que induzam a estratégia por toda a organização, para todas as pessoas, passando pelos processos. O modelo trabalha com três famílias de medidas de desempenho: custo, qualidade e tempo, e com três níveis de mobilização das medidas de desempenho: organização, processos e pessoas. O objetivo é atingir um "desempenho quantum", o nível de realização que otimiza o serviço executado (uma relação entre as dimensões de desempenho qualidade e tempo) e o valor entregue ao cliente (uma relação entre as dimensões de desempenho custo e a qualidade).
Opinião: Embora publicado há duas décadas, é um livro com tema e texto atual. Com linguagem simples e objetiva o autor aborda um dos pontos críticos da gestão das empresas, como estabelecer e utilizar de forma sistemática medidas de desempenho, a boa prática para a identificação de pontos de melhoria e para a manutenção das melhorias implementadas. Evidentemente outras dimensões de performance (além de qualidade, tempo e custo) podem e devem ser consideradas na medição do desempenho, mas vale lembrar que "qualidade" pode ser entendida de modo amplo permitindo sua interpretação em subdimensões.
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Monitorando os resultados estratégicos: o painel de controle
Publicado em 2 de dezembro de 2013 por Robin Pagano
Um dos aspectos mais críticos enfrentado no caminho da realização estratégica é a confirmação dos resultados almejados pelo plano estratégico. Já sabemos que o Mapa Estratégico, formado por objetivos estratégicos alinhados a perspectivas de desempenho, explicita o caminho estratégico a ser percorrido pela organização. Em outros termos, apresenta os resultados qualitativos desejados para o negócio com a estratégia traçada em ação. Portanto, como informações qualitativas, os objetivos estratégicos estão sujeitos a interpretações decorrentes da subjetividade inerente a quem os observa.
Para eliminar a subjetividade, devemos transformar os objetivos em informações quantitativas, com metas (dados numéricos e prazos) claras, traduzindo-os em Indicadores Estratégicos para o negócio. Aqui surge o Painel de Controle Estratégico, em sua essência o próprio BSC (Balanced Scorecard), apresentado, por Kaplan e Norton, no artigo "The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance" da Harvard Business Review edição de jan/1992.
Balanced Scorecard (BSC) pode ser traduzido por placar balanceado, um painel (placar) de métricas (indicadores) bem distribuídas (balanceadas) dentre as perspectivas de desempenho consideradas. Daí surgiram os termos, traduções livres de Balanced Scorecard, tais como: placar ou painel de indicadores, painel de bordo (uma referência aos painéis de instrumentos de aeronaves, metaforicamente entendidos como os indicadores estratégicos do voo) e painel de controle.
É comum encontramos a expressão Painel de Controle Estratégico, onde o acréscimo do termo estratégico indica que podem (e devem) existir painéis táticos e operacionais. Esses painéis serão constituídos por indicadores (táticos ou operacionais) alinhados às métricas estratégicas, em cada nível e a cada função empresarial que de algum modo possa contribuir para a realização da estratégia do negócio.
Assim como o Mapa Estratégico, o conjunto de indicadores de performance estratégica – o Painel de Controle Estratégico – deve contemplar métricas para as diversas perspectivas de desempenho: a financeira, foco da atenção de acionistas e investidores do negócio; a dos clientes, a fonte dos resultados; a dos processos internos e de aprendizado e crescimento, os meios pelos quais os produtos (bens e/ou serviços) destinados aos clientes são produzidos.
A forma de se chegar à definição de quais indicadores estratégicos devem ser utilizados é atribuir a cada objetivo estratégico pelo menos uma métrica (um indicador). Assim, por exemplo, a um objetivo financeiro do tipo "obter rentabilidade superior aos concorrentes" podem ser atribuídos indicadores como EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, ou seja, lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização), Lucro Bruto e Despesa Operacional. De modo similar, para um objetivo de processos internos do tipo "oferecer excelente atendimento ao cliente" podem ser atribuídos indicadores como disponibilidade, tempo de resposta e resolutividade.
É fundamental que, no desdobramento dos indicadores para o Painel de Controle Estratégico, seja dada atenção não só aos objetivos estratégicos, mas também ao posicionamento e a postura estratégica, consequentemente ao público-alvo (perspectiva dos clientes), aos fatores críticos de sucesso e respectivas atividades críticas (perspectiva dos processos internos), às competências das pessoas da organização, ao ambiente de trabalho e aos recursos físicos e informações disponibilizadas às pessoas (perspectiva de aprendizado e crescimento). Isso garante que o Painel de Controle Estratégico tenha um equilíbrio (balanceamento) de resultados almejados em suas diversas perspectivas, evitando o perigo do foco exclusivo no resultado financeiro que é uma consequência da estratégia em ação.
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Priorizando os indicadores: critérios competitivos
Publicado em 13 de maio de 2013 por Robin Pagano
Resultados superiores só ocorrem quando as prioridades estão claras. Em gestão isso passa por um sistema de medição do desempenho constituído por indicadores que focalizem as questões críticas do negócio, os chamados critérios competitivos, e que apresentem relações entre as atividades da organização com os requisitos dos clientes.
Já vimos que existem dois tipos básicos de indicadores, de eficiência (processo) e de resultado (produto), e também como determiná-los. Nesse caminho, não é incomum que cada gestor chegue a uma ampla lista de indicadores que poderiam ser utilizados. Mas sem prioridades bem definidas, sem entender quais são os resultados críticos para o negócio, sua atenção pode ser facilmente desviada das atividades-chave.
Assim, além de determinar os indicadores de desempenho de suas áreas de autoridade & responsabilidade, os gestores devem responder à questão "Quais são os resultados críticos para o empreendimento?" Dada essa resposta, é possível determinar quais são os indicadores da operação para os quais devem voltar sua atenção. Uma forma objetiva para se chegar a esse foco é listar os critérios competitivos que se impõe sobre o negócio e, então, classificá-los segundo sua contribuição para os resultados.
Uma classificação muito utilizada e prática é determinar quais são os critérios competitivos diferenciadores e quais são os qualificadores. Critérios diferenciadores são os poucos, mas vitais, aspectos fortemente relacionados com os ganhos do negócio. Qualificadores são todos os demais critérios competitivos, que embora não determinem o sucesso competitivo medem aspectos que dão sustentação ao nível mínimo de competitividade.
Diferenciadores são os critérios que, do ponto de vista dos clientes, estão relacionados a atributos de desempenho que mais influenciam suas decisões. Portanto, estão associados aos aspectos críticos de competitividade. Assim, aumentar o desempenho dos indicadores associados a esses critérios resultará em (ou pelo menos na chance de) obter resultados superiores.
Qualificadores são os critérios que, também do ponto de vista dos clientes, estão relacionados a atributos de desempenho inicialmente considerados para a seleção de possíveis fornecedores. A performance medida por indicadores associados a este tipo de critério deve estar num patamar mínimo de desempenho que dê sustentação ao negócio, que não comprometa a operação. Elevar o nível de desempenho desses atributos, para além do minimamente exigido, provavelmente resultará pouco (ou nenhum) benefício competitivo com a contrapartida de um aumento desnecessário de custos.
Com os critérios competitivos do negócio claramente definidos e classificados, para chegar aos indicadores de desempenho operacional que devem ter seu monitoramento priorizado, basta focalizar as atividades-chave – aquelas que contribuem para a realização dos critérios competitivos diferenciadores – e seus respectivos produtos. Dessa forma, não só os resultados operacionais ficam priorizados, como também os processos críticos à competitividade da organização ficam em destaque.
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