Mas estabelecer um ambiente de confiança nem sempre é fácil, mesmo quando o contexto é favorável. Esse é o aprendizado de Max Oliveira, de 34 anos, fundador da Max Milhas, site que comercializa milhas aéreas, em Belo Horizonte. Para gerir a companhia, que começou como um hobby em 2013, ele decidiu usar as características que, até então, fizeram parte de sua vida profissional. “Trabalhei em empresas bastante competitivas, gostava muito de meritocracia e resultado a qualquer custo. Acreditava tanto nisso que até colocava nas paredes do escritório”, diz Max.
Esse perfil foi importante durante os primeiros anos do negócio – época em que os recursos eram escassos e ele precisava se envolver em todos os detalhes. Só que, conforme a empresa crescia, o comportamento não fazia mais sentido. Max não dava conta de estar em todos os lugares, acompanhando tudo de perto. Era preciso ter mais confiança e clareza do que ele buscava. “Estava confuso, acabava falando uma coisa e fazendo outra”, diz. Max percebeu que, mais do que o resultado, valorizava o esforço da tentativa. Isso levava a incoerências como nunca colocar em prática os bônus para quem entregava mais – algo que ele dizia que faria. Era hora de alinhar o discurso e reaproximar o time. Com isso na cabeça, o empreendedor fez um curso de autoconhecimento que o ajudou a mapear seus valores e pontos a desenvolver. “Empatia não é o meu ponto mais forte, então vi que tinha de trabalhar nisso”, diz. “Eu também precisava estimular as pessoas a delegar as tarefas e isso era difícil para mim.”
Abrir-se para uma relação próxima com os colegas passou a ser essencial. “Quando as pessoas se conectam mais, elas entendem que você é um ser humano”, diz. O empreendedor percebeu que tinha de se desfazer da ideia de ser o líder infalível – algo que seria possível mostrando aos outros que ele também tem muito a aprender. Essa percepção o ajudou, também, a notar que todos temos limitações. Agora, Max costuma conversar com cada pessoa do time para decidir, em conjunto, o que será delegado e que funções o profissional está pronto para assumir. “Ao confiar nos outros, você também gera mais probabilidade de confiarem em você”, diz.
Nem sempre é fácil perceber quando uma equipe não confia no líder. Pode parecer contraditório, mas, quanto menos confiança existe, menos críticas abertas são feitas. “As pessoas têm medo de sofrer retaliações, então procuram agir como se nada estivesse errado”, diz Emerson. Mas alguns sinais podem indicar que algo não vai tão bem. Os sintomas de um ambiente de descrença são: baixo desempenho, poucas ideias e receio de dar feedbacks honestos.
Um líder que percebe que sua relação não vai bem até poderá mudar a situação, mas apenas se estiver comprometido. Para avaliar o quadro, é preciso saber o que pode estar produzindo a desconfiança. Pode ser, por exemplo, a falta de metas claras. Ou porque o próprio líder não está comprometido de fato com o negócio ou com sua carreira. Ou ainda porque o chefe se fecha para as ideias dos outros. Os gestores que perceberem isso em si mesmos devem fazer como Max e procurar o desenvolvimento. “O primeiro passo é sempre o autoconhecimento e saber quais são as forças e as dificuldades”, diz Flora.