Processo de inovação: conhecimentos adquiridos - EUAX
Postado em 28/09/2016 25/06/2021 por Charles Prada
A gestão da inovação é definida como um processo de informação, objetivando a criação de novos conhecimentos para direcionar ao mercado e desenvolver soluções efetivas (HARKEMA, 2003).
Para que uma inovação se transforme em realidade, é necessária a aplicação do conhecimento de várias áreas organizacionais em conjunto, buscando o retorno planejado.
Desta forma, o nível de maturidade das organizações também pode ser representado pelo conhecimento adquirido e utilizado para melhorar os projetos de inovação. Uma equipe que conduz um experimento, sendo ele bem ou mal sucedido, ao longo do projeto aprendeu algo que poderá ser útil no futuro (PATTERSON, 1999; HARKEMA, 2003).
Nonaka e Takeuchi (1999) citam como exemplo o conhecimento adquirido sobre gestão pelas equipes e gestores que poderá depois ser organizado, transformando o conhecimento tácito das equipes em conhecimento explícito.
Esse conhecimento, pouco visualizado e de valor subestimado como produto do processo de inovação, pode ser valioso para uma organização inovadora, especialmente para equipes multidisciplinares que requerem integração e coordenação bem elaboradas.
A organização precisa do conhecimento para obter maior agilidade nos processos de inovação, melhorar a produtividade e sem recair em erros.
Alcançando os melhores desempenhos no processo de inovação
Neste post, vamos abordar de forma sucinta temas imprescindíveis para o bom desempenho do processo de inovação. São estes:
Multi e interdisciplinaridade como fonte de geração de conhecimento e inovação
Aprendizagem organizacional como fator preponderante para a continuidade da inovação organizacional
Compartilhamento do conhecimento como estímulo ao processo de inovação
Tomada de decisão no processo de inovação
Multidisciplinaridade e interdisciplinaridade da inovação
Para a complexidade da inovação, geralmente se faz necessário a utilização de equipes multidisciplinares e interdisciplinares, e isto é demonstrado por uma pesquisa realizada por Barczak, Griffin e Kahn (2009), que mostra que a grande maioria das organizações utilizam equipes multidisciplinares para o desenvolvimento da inovação.
Uma equipe multidisciplinar permite que a organização antecipe entraves que o processo de inovação apresenta em cada etapa, sendo alguns obstáculos impeditivos para a conclusão do projeto.
Para tanto, a equipe procura buscar soluções visando a não interrupção do projeto, a motivação dos envolvidos e a aplicação adequada dos recursos (PINHEIRO et al. 2006).
Além disso, os ambientes multidisciplinares e multisetoriais cooperam para a criatividade e permitem que combinações de ideias sejam desenvolvidas.
As organizações inovadoras exploram várias origens de ideias e buscam estimular a imaginação dos colaboradores, visando alimentar o portfólio de projetos de inovação.
A multidisciplinaridade e interdisciplinaridade fortalecem a aprendizagem organizacional, como veremos no próximo tópico.
O conhecimento é o insumo para a inovação, e a aprendizagem organizacional é fundamental para esse processo, sendo um dos fatores decisivos para seu sucesso.
Quando a organização aprende com as próprias experiências ou por meio de outros mecanismos como capacitações, palestras, workshops, feiras, benchmarking, consultorias e dentre outros, ela consegue visualizar caminhos futuros dos projetos, identificar desvios e aprimorar metodologias, técnicas, métodos e ferramentas para a melhor eficiência e eficácia na tomada de decisão no processo de inovação.
Além disso, o processo de inovação pode ser recompensado pelo bom gerenciamento do conhecimento, pois as atividades que o cercam são caracterizadas pela criatividade, uso do conhecimento e habilidades das pessoas envolvidas.
Mas, apenas com a aprendizagem individual não se pode garantir que se tenha aprendizagem organizacional, pois se necessita compartilhar o conhecimento individualizado para que a organização possa utilizá-lo na condução da inovação, suportando a melhoria contínua da tomada de decisão.
Compartilhamento do conhecimento na organização
O processo de criação do conhecimento inicia quando um grupo de pessoas compartilha seu conhecimento sobre determinado assunto.
A maior parte deste é classificado como tácito, que é a base do processo de criação do conhecimento organizacional, no qual se inclui o conhecimento sobre mercado, concorrentes, comportamentos, novas tecnologias e habilidades pessoais, que podem ser interessantes para o desenvolvimento de inovações (VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2000; GOUVINHAS; COSTA, 2003; LIMA et al. 2004).
Uma vez especificado, o conhecimento pode ser armazenado pela organização e reutilizado em outros projetos, áreas e processos.
Cada vez que o conhecimento declarado é debatido, ele se internaliza na organização. Mesmo assim, o grande desafio para a organização é convencer os colaboradores que o conhecimento compartilhado dará retorno tanto para a organização como para eles próprios, pois o compartilhamento do conhecimento está ligado à cultura organizacional.
A organização deve incentivar os colaboradores internos e externos a exporem suas ideias, experiências, análises e informações, contribuindo para que a inovação tenha subsídios concretos para atuar como propulsor na competitividade.
Nesta linha, as organizações precisam fornecer um ambiente em que as pessoas procurem e sintam-se incentivadas a compartilhar suas informações, enriquecendo o conhecimento organizacional, armazenando-o e disponibilizando-o no momento em que necessitam utilizá-lo para tomada de decisão.
Conhecimento para tomada de decisão na inovação
Os projetos possuem a tendência de serem desenvolvidos isoladamente. A experiência adquirida nos projetos passados raramente é utilizada nos atuais. O conhecimento e a experiência no desenvolvimento de inovações devem ser o maior ativo das organizações, especialmente aquelas intensivas em tecnologia.
Para Rad e Levin (2005), se a organização não armazenar e manter detalhadamente todos os registros que envolvem o projeto de inovação, desde a concepção da ideia até a finalização do projeto, então a organização está perdendo um dos maiores componentes do gerenciamento de portfólio de inovação e, além disso, perde um histórico que poderia ajudar nas decisões para os futuros projetos e gerar o conhecimento sobre o processo para a organização.
Portanto, quando a organização trata o conhecimento como um objeto essencial para a tomada de decisão, principalmente em projetos de inovação, os benefícios da inovação tendem a ser melhores, pois o gerenciamento do conhecimento foi desenvolvido de maneira adequada para que o ativo conhecimento fique disponível para a organização.
Segundo McGrath (2004), o grande desafio do gerenciamento do conhecimento pelas organizações é a disponibilidade deste no tempo exato para quem realmente necessita.
Para isso, empresas e instituições vêm criando várias formas de melhorar a eficácia do conhecimento organizacional, através de comunidades de prática, portais internos, sistemas baseados em conhecimentos, ambientes que motivem os colaboradores a compartilhar seus conhecimentos, melhoria dos processos organizacionais, entre outras iniciativas.
O conhecimento é um dos ativos mais importantes para o desempenho e competitividade organizacional, sobretudo em inovações. Sem conhecimento não existe inovação, e o processo de inovação gera novos conhecimentos, desenvolvendo organizações, colaboradores e toda a cadeia envolvida na organização.
HARKEMA, S.; A complex adaptive perspective on learning within innovation projects. The Learning Organization, v. 10, n. 6, p. 340–346, 2003.
PATTERSON, M. L.; Leading Product Innovation: Accelerating Growth in a Product Based Business. New York: John Wiley & Sons, 1999.
NONAKA, I.; TAKEUCHI H. La organización creadora de conocimiento. México: Oxford University Press, 1999.
BARCZAK, G.; GRIFFIN, A.; KAHN, K., B.; Perspective: Trends and drivers of success in NPD practices: Results of the 2003 PDMA best practices study. The Journal of Product Innovation Management, v. 26, p. 3 – 23, 2009.
PINHEIRO, A. A. et al. Metodologia para gerenciar projetos de pesquisa e desenvolvimento com foco em produtos: uma proposta. RAP, Rio de Janeiro, v. 40, n. 3, p. 457-478, maio/jun. 2006.
Von KROGH, G.; ICHIJO, K.; NONADA, I. Enabling Knowledge Creation. New York: Oxford University Press, 2000.
GOUVINHAS, R. P.; COSTA, P. E. C. Desenvolvimento de um modelo teórico de gestão do conhecimento para suporte no processo de desenvolvimento de produtos nas organizações. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON ENGINEERING DESIGN, 14, 19-21 ago. 2003, Estocolmo. Proceedings… Estocolmo: ICED03. 2003.
LIMA, S. M. V. et al. Inovação e gestão tecnológica em organizações de P&D: um modelo integrador. Cadernos de Ciência & Tecnologia, Brasília, v. 21, n. 1, p. 83-103, 2004.
RAD, P. F.; LEVIN, G. Project portfolio management tools and techniques. New York: IIL, 2006.
MCGRATH, M. Next generation product development: how to increase productivity, cut costs, and reduce cycle times. New York: McGraw-Hill, 2004.