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QUATI: Qualidade no Gerenciamento de. Serviço de Tecnologia da Informação (TI)
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Otávio Weber Tavares
1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES IAVM GESTÃO DE PROJETOS ROGÉRIO RODRIGUES DE OLIVEIRA QUATI: Qualidade no Gerenciamento de Serviço de Tecnologia da Informação (TI) Orientado por: Prof. Luíz Cláudio Lopes Alves D.SC. Rio de Janeiro 2009
2 Agradeço a Deus pelas oportunidades Acadêmicas e Profissionais, a minha mãe, Maria Rita, que me premiou com as primeiras habilidades essenciais como profissional e como homem: a postura, a educação. A toda minha família, por ser a minha base, que me traz segurança, companhia e motivação às minhas conquistas. Agradeço a minha esposa, Lyra Maria, por ter sido compreensiva em abrir mão de momentos em que podíamos nos divertir juntos, em função da minha vida acadêmica e profissional, neste ano de importância e crescimento para mim. A meus amigos, por me proporcionarem instantes de diversão que re-carregam minha energia em momentos que estou realmente necessitando dela. A meus animais de estimação Mad e Bebel que da forma deles, torceram por mim. Aos amigos de turma, Iziquel, Angela e Margareth, companheiros de luta. Rogério Rodrigues de Oliveira.
3 RESUMO Este trabalho apresenta uma abordagem ao Gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação, baseado na Biblioteca das boas práticas da ITIL. O trabalho busca Introduzir o Gerenciamento de Serviços em TI, conceitos de Governança de TI, panaroma atual e desafios da Gestão de TI. Além disso, visa introduzir às praticas da nova versão da ITIL, a versão 3, que tem foco voltado aos processos. Palavras Chave: Gerenciamento de Serviços de TI, ITIL, Governança de TI, Central de Serviços.
4 Está sendo crescentemente reconhecido que a informação é o recurso estratégico mais importante que uma organização tem para gerenciar. São os serviços de TI que fornecem a base de qualidade para que seja possível coletar, analisar, produzir e distribuir informação dentro de uma organização. É essencial que todos reconheçam que Serviços da Tecnologia de Informação são ativos cruciais, estratégicos e organizacionais dentro da organização e é por isso que as organizações devem prover níveis apropriados de investimento em recursos de suporte, entrega e gerenciamento de seus serviços críticos de TI, assim como os sistemas de TI que o suportam. Entretanto, estes aspectos de TI são normalmente ignorados ou somente observados superficialmente dentro das Organizações. Tradução de um trecho do livro ITILV3 Intro Overview, Copyright ITSMF Ltd, 2007, página 4.
5 LISTA DE FIGURAS Capítulo I Figura 1a - Alinhamento entre TI e Negócio Capítulo II Figura 2a - O que é Gerenciamento de Serviços de TI Figura 2b - Estrutura de um processo Capítulo III Não há. Capítulo IV Figura 4a - Livro Service Strategy Figura 4b - Livro Service Design Figura 4c - Livro Service Transiction Figura 4d - Livro Service Operation Figura 4e - Livro Service Continual Improvement Figura 4f - Livro Official Introduction - To The Itil Service Lifecycle Figura 4g - Processos da ITIL V Capítulo V Figura 5a - Estrutura de uma Central de Serviços Figura 5b - Central de Serviços Local Figura 5c - Central de serviços Centralizada Figura 5d - Central de Serviços Virtual Figura 5e - Escalonamento de Incidentes... 51
6 SUMÁRIO Lista de Figuras... 5 Introdução... 8 I. Os Principais Desafios da TI Alinhar Serviços com as Necessidades Atuais e Futuras do Negócio Conviver com Ambientes de TI Cada Vez Mais complexos O Negócio Depender de TI Redução de Custos e Riscos Justificar o Retorno sobre os Investimentos de TI (ROI) Manter a Segurança da Informação II. Introdução ao Gerenciamento de Serviços em TI Processos Serviço Planejando e Implementando o Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI) III. Importância de usar boas práticas Importância da ITIL IV. Introdução a ITIL Os livros da ITIL v Perspectiva Histórica Os Processos e Funções da ITL v V. A Central de Serviços Estruturas de Centrais de Serviço Indicadores Propostos Os indicadores e acordos de nível de serviço da Central de atendimento Os benefícios da implantação de uma Central de Serviços... 44
7 5.5. Desafios Encontrados Gerenciamento de Incidentes Ciclo de Vida de um incidente Escalonamento de Incidentes Priorização de um incidente Informações Importantes no registro de um incidente Indicadores Propostos Status dos Incidentes e Requisições Priorização dos Incidentes e Requisições Os indicadores e acordos de nível de serviço do Processo de Gerenciamento de Incidentes Desafios Encontrados A Base de Dados de Erros Conhecidos Os benefícios da implantação de uma Base de Dados de Erros Conhecidos Desafios Encontrados Gerenciamento de Catálogo de Serviços Indicadores Propostos Os benefícios do Gerenciamento de Catálogo de Serviço Desafios Encontrados Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços Benefícios do Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços Desafios Encontrados Conclusão Referências... 64
8 INTRODUÇÃO A área de Tecnologia da Informação (TI) deixou de ser um simples provedor de Tecnologia para se tornar um provedor de Serviços e, em alguns casos, um Parceiro Estratégico. TI tem ganho grande importância dentro do ambiente de negócio, o que tem contribuído para que este setor supere a idéia de entrar em isolamento dentro da empresa. TI hoje é desafio de Negócio e não de tecnologia. Se a TI dentro de uma empresa, está sendo encarada simplesmente como um desafio tecnológico, é bem provável que ela esteja beneficiando-se pouco do que a tecnologia da informação pode trazer de vantajoso. É por isso que sua utilização em cada organização ainda depende muito do nível de Maturidade, tanto do Setor de TI, como da própria organização. As empresas com baixos níveis de maturidade organizacional, veêm TI como uma despesa, admitindo seu uso apenas para controle e aumento de produtividade. Em um segundo nível de maturidade, tecnologia é vista na como uma fonte para redução de custos econtroles dos processos. Já no terceiro nível, a dependência da organização com o setor tecnológico é maior, porém o seu crescimento ainda é menor do que o crescimento da empresa como todo. Os investimentos de TI são analisados ponto a ponto de acordo com a necessidade do negócio. No quarto estágio de maturidade, a organização vê a TI como um parceiro que pode ajudar no desenvolvimento de novos negócios e principalmente melhorar os processos atuais. No quinto e último estágio de maturidade, a empresa encara TI como um diferencial competitivo, tanto de processo, como a de tomada de decisão. Neste último nível, a TI está alinhada aos objetivos organizacionais e apta a explorar novas oportunidades de negócios.
9 É importante sedimentar que o valor da TI é proporcional ao nível de maturidade Organizacional das Empresas. Para seu crescimento, é necessário que as empresas percebam que TI faz parte do negócio. Não é possível obter ganho em marketing, em operações, otimização de seus processos ou mitigação de riscos sem fazer uso apropriado da tecnologia. A TI é um grande trunfo. O Objetivo do trabalho é abordar o Gerenciamento de Serviços em TI com base na Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informação (Information Tecnologie Infrastucture Libary) -ITIL, em sua terceira versão, buscando melhorar os processos internos nos estudos de caso. Os objetivos do negócio são os nossos guias para decidir que processos e mudanças tem prioridade. As boas práticas da ITIL são definidas e utilizadas em casos reais, com o fim de demonstrar o poder que as mudanças podem proporcionar a curto e/ou longo prazo. Nos capítulos intermediários, o framework da ITIL será apresentado, assim como, os conceitos básicos de Gerenciamento de Serviços de TI. Resumindo em três tópicos o objetivo deste trabalho: Mostrar como alinhar os objetivos do negócio aos objetivos de TI. Mostrar como alcançar este resultado, construindo um modelo de Gerenciamento de Serviços de TI. Buscar na Biblioteca da ITIL as melhores práticas para alcançar este modelo Gerenciamento de Serviços de TI. O esperado com o projeto deste trabalho é analisar e sempre que possível otimizar os processos dentro dos estudos de casos apresentados, sempre priorizando os processos e melhorias que trouxerem um maior resultado para o negócio. Este trabalho se propõem a responder questões como: O que é Gerenciamento de Serviços de TI? O que é Alinhamento estratégico? Como alinhar os Serviços de TI aos objetivos do negócio?
10 Quais são as vantagens de trabalhar orientado a Processos? Que pontos são importantes atingir com o Gerenciamento de Serviços de TI? Como atingir estes pontos? O que é ITIL? Como aplicar ITIL na pratica? Quais são os benefícios de utilizar um padrão? Quais são os desafios vividos por quem implementa a ITIL? Como mensurar a eficiência dos processos? Qual é o retorno de Investimento ao aplicar boas práticas na prática de fato? Como implementar um Modelo de Gerenciamento de Serviços de TI? Entre outras. Dentro do mundo de TI, onde a complexidade vem aumentando com o passar dos anos, uma biblioteca de Boas práticas como a ITIL é fundamental, por ter se tornado a principal referência e por estar em constante evolução para atender as necessidades de fornecimento de serviços. É preciso ter flexibilidade e agilidade para reagir às falhas e aos imprevistos, assim como estar preparado para se antecipar a eles. Usar esta framework como apoio é a melhor maneira de evitar erros e dificuldades dentro do mundo do IT Service Manager (Gerenciamento de Serviços em TI). A roda já existe, e tentar reimplementá-la, significa perda de tempo e dinheiro. Outro ponto importante que justifica a utilização da ITIL é a busca das empresas pela certificação ISO Busca que está se tornando uma tendência entre as que prestam serviços de TI. A ISO é o primeiro padrão de qualidade para o Gerenciamento de Serviços de TI, é baseado nas práticas da ITIL. A ISO, que significa: Organização Internacional de Padronização (Internecional Organization of Standardization), estipula normas que devem ser atendidas pela empresa que pretendem obter a certificação. Esta aí a importância da biblioteca ITIL para alcançar tal mérito.
11 I. OS PRINCIPAIS DESAFIOS DA TI No cenário atual da tecnologia dentro das empresas abordado na introdução, a TI precisa determinar quais serviços deve entregar para a organização tomando como base o valor que este serviço representa para o negócio. Existe uma pressão maior do que nunca perante o setor de TI, que está sendo acompanhado cada vez mais de perto e os custos estão sendo cada vez mais medidos. Toda esta forte pressão é convertida em desafios no trabalho de nossos profissionais. Na seqüência, serão detalhados alguns destes desafios e pressões a serem vencidos Alinhar Serviços com as Necessidades Atuais e Futuras do Negócio Segundo Beal (2004), ter um entendimento claro da missão (razão de existir) e da visão de futuro (aonde se quer chegar) é o primeiro passo para que se possa desenvolver e implantar planos de ação na área de TI com menores riscos de fracasso ou de resultados pífios. A estratégia pode ser definida como: um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.
12 O caminho estratégico deve ser o mesmo trilhado pelo setor de tecnologia dentro da empresa. Para estar envolvido com a estratégia, a área de TI precisa estar envolvida com a área de negócio. Da mesma forma, a área de negócios deve obter informações claras e transparentes vindas do setor de tecnologia. TI não é mais uma caixa preta. As decisões de investimento devem começar a levar em conta os objetivos da empresa a curto e longo prazo. À boa prática desta responsabilidade compartilhada pelo negócio e TI, é atribuído o conceito de Alinhamento Estratégico. Figura 1a - Alinhamento entre TI e Negócio Antes TI apenas recebia os requisitos e tentava atendê-los mantendo um afastamento em relação a área de negócio, como podemos acompanhar na imagem. Assumindo esta posição, a chance de entregar uma solução incorreta é grande. Já com a existência do Alinhamento Estratégico, TI está diretamente envolvida com o Negócio, conhecendo os objetivos da organização e compartilhando com transparência suas atividades e objetivos (ligados aos objetivos do negócio). Nesta situação, a relação é de total confiança entre negócio o provedor de Serviços de TI. Eles compartilham custos e riscos e tomam decisões juntos, pois têm consciência da relação de interdependência para alcançar o sucesso. Na biblioteca da ITIL V3, a expressão de alinhamento com negócio vai mais longe, revertendo para integração com o negócio. Acima da necessidade de que TI converse com o negócio, é recomendado que ela se integre com o negócio, literalmente. Em seu livro de introdução The Oficioal Introduction do the ITIL Live Cicly, os autores acrescentam que é preciso entender porque
13 algo deve ser feito, antes de pensar como. Entender do negócio é também ter chance de identificar, selecionar e priorizar novas oportunidades de crescimento. Existe um livro especifico da ITIL V3 para a estratégia do negócio, intitulado Service Strategy. Alguns Benefícios do Alinhamento estratégico: Maior valor agregado (entrega de valor) aos serviços e produtos oferecidos pela empresa. Justamente porque os objetivos do negócio são bem compreendidos; Estimula o posicionamento competitivo da empresa; Uso otimizado dos recursos; Custos mais baixos, porque a eficiência administrativa é aperfeiçoada; Existem muitas razões para a falta de alinhamento estratégico encontrado em diversas empresas. As causas não são apenas ineficiências do setor de TI. Entre elas, a falta definição dos requisitos de negócio, provocada pela dificuldade que clientes têm em saber o que realmente querem. A própria diretoria na maior parte das vezes, não faz um planejamento estratégico, portanto não tem segurança sob seus objetivos com TI. Dai, surgem novas solicitações durante o decorrer das atividades. A complexidade dos projetos é outro problema freqüentemente relacionado à falta de cumprimento das necessidades. Os sistemas, que automatizam cada vez mais processos dentro da empresa, e exigem cada vez mais confiabilidade, disponibilidade, confidencialidade, entre outros requisitos de Qualidade, Compilância e Segurança. Existe também, a falta de definição de prioridades dos pedidos para o setor de tecnologia, a grande lacuna de comunicação entre o setor de TI e o de negócios, a falta de recursos humanos e financeiros. São, enfim, fatores dificultadores para quem almeja o alinhamento estratégico e a busca da confiança do negócio no setor tecnológico.
14 A TI precisa entender de negócio, assim como o negócio precisa saber se relacionar e ter uma visão madura sobre a importância de tecnologia dentro da organização. Eles já sobreviveram separados no passado, mas não hoje. Alinhamento estratégico é um assunto repetitivo por natureza dentro do mundo atual de TI, mas não é simples de ser absorvido e implementado. O fato de conhecê-lo não atribui necessariamente a capacidade de reproduzi-lo, como um simples conhecimento técnico, que pode ser experimentado e exercitado em atividades corriqueiras. Alinhamento é um estágio. Estágio avançado, resultado de uma evolução da TI. Existem barreiras de maturidade, capacidade e culturais dentro das empresas e de seus profissionais, que precisam ser superadas para se chegar lá Conviver com Ambientes de TI Cada Vez Mais complexos O desenvolvimento tecnológico é rápido e existem inúmeros fornecedores e soluções disponíveis no mercado. Existem diferentes projetos, cada um com necessidade de recursos específicos. TI enfrenta a necessidade, portanto, de investir esforço em acompanhar mudanças e novas tecnologias demandadas para atender ao negocio dentro da empresa. A curva de aprendizado dos profissionais tem que ser muito rápida. Uma das alternativas é utilizar outsourcing (terceirização) de setores especialistas para prover alguns dos serviços. Gerenciar serviços terceirizados é um grande desafio de área de Tecnologia. É comum, que sejam encontrados problemas como: maiores sistemas para cada negocio da empresa; necessidade de treinamento contínuo para manter a equipe atualizada; empresas globalizadas, com infra-estruturas diferentes para cada país;
15 complexidade no controle de contratos; gestão de pessoas: falta de equivalência nos interesses pessoais do terceirizado com o do contratado O número grande de fornecedores dificulta a padronização dos processos dentro da empresa, justamente pela falta de uma linguajem em comum entre contratados e contratantes. Esta é uma vantagem em utilizar um framework para definição de uma linguajem padrão como a ITIL. Este benefício de uma boa prática para padronização de processos será abordado com mais detalhes no capítulo O Negócio Depender de TI Como foi introduzido no capitulo I, a Tecnologia e o negócio são inseparáveis no cenário atual. A sobrevivência das empresas depende fortemente da disponibilidade dos sistemas, da infra-estrutura como todo e dos serviços oferecidos pela TI. Ou então a empresa literalmente para. Profissionais da área, já estão acostumados com tipos de ocorrências como a cancelamento do dia de matrícula de uma escola, prejuízos de web sites, parada na produção de indústrias e até perda de vidas humanas em hospitais, tudo conseqüente de ocasiões em que houve falta de disponibilidade de um determinado serviço ou produto de TI. Fora os fatos graves e extraordinários, é conveniente sedimentar que o bom funcionamento do setor de tecnologia de qualquer empresa está fortemente ligado a imagem desta empresa perante seus clientes. O usuário não é mais tão tolerante como antes a indisponibilidade, por exemplo, da operação de vendas de websites. Basta imaginar o que seria da imagem de empresas como Lojas Americanas, GOL Linhas Aéreas, ou Submarino, se seus serviços via web ficassem inoperantes por algumas horas.
16 Para qualquer empresa, o mercado é estritamente cruel em caso de percepção de indisponibilidade dos serviços. Seria devastante o prejuízo em caso de um Banco, indústria ou empresa de supermercados. Por isso que, normalmente, o custo necessário para investir em uma estrutura de contingência redundante é, com folga, inferior ao custo causado por um possível prejuízo em caso de indisponibilidade Redução de Custos e Riscos Gerenciar custos não costuma ser uma tarefa nada agradável para quem trabalha com tecnologia. É comum que os profissionais desejem dedicar seu tempo com outras atividades, mais ligadas à área técnica e operacional, ou como imaginar novas soluções tecnológicas, oportunidades e automatização de processos. Com certeza, essa postura não é suficiente para que o negócio esteja satisfeito com o profissional de TI. A meta de TI, assim como qualquer setor dentro da empresa, é sempre fazer mais por menos. Ou seja, prover a redução de custos e mitigação de riscos. Os orçamentos estão cada vez mais apertados, e isso obriga aos processos de TI a escolherem o portfólio de serviços, utilizando o mínimo possível de recursos. Como TI não é visto como uma competência principal dentro da empresa, e sim como um suporte ao negócio, normalmente as organizações não priorizam os investimentos para os processos de TI. Assim, é criado este desafio para o setor de desenvolvimento tecnológico, que se vê obrigado a trabalhar com um conjunto de sistemas e infra-estrutura não adequados, correndo riscos pelos quais terá obrigação de responder. Balancear Custos e Riscos de TI é sem dúvida uma atividade complexa, e um dos motivos é a falta de uma Gestão Financeira eficaz, que contabilize custos e acompanhe o ROI (return of Investiment, Retorno de Investimento) de TI, para ajudar a justificar os investimentos realizados. Como provar o ROI se nada está
17 sendo medido e documentado? Outra razão é a falta de Gestão de Mudanças, que nada mais é do que a avaliação dos custos e impactos relacionados a cada mudança solicitada. Faltam também metodologias padrões para o gerenciamento de projetos dentro das empresas de TI, resultando em atraso de entrega e orçamento infinitamente maior do que o previsto. Os gerentes simplesmente utilizam metodologias a própria escolha, na escassez de uma ferramenta de trabalho padrão para toda a empresa. Há também falta de gestão dos fornecedores e falta de recursos humanos. Diante a todas estas dificuldades, a TI é ainda responsável por baixar custos e riscos, aumentando a qualidade e agilidade do desenvolvimento de tecnologia, mesmo que pareça uma equação inviável e complexa de se conviver. Por isso, os profissionais de TI devem estar cada vez mais amadurecidos na área de gestão, porque é a gestão que ajuda a trabalhar com esta equação complexa Justificar o Retorno sobre os investimentos de TI (ROI) Como foi brevemente abordado na Introdução, é preciso conhecer as necessidades do negócio para selecionar os projetos que trarão ganhos. Além disso, é necessário demonstrar claramente este valor de Retorno para empresa, através de medições e análises. Este desafio está amplamente relacionado ao de balanceamento de custos e riscos, tratado anteriormente, onde inclusive, o ROI foi referenciado. Em empresas com um bom nível de maturidade, existe um alto investimento no setor tecnológico, investimento este de grande importância estratégica para a organização como um todo. Esta responsabilidade exige uma resposta precisa e eficiente dos profissionais de TI. Mas, o que normalmente ocorre é que os projetos de TI, em sua maioria, são mal gerenciados e o orçamento ultrapassa o valor previsto. A falha na definição do escopo devido ao não alinhamento com os envolvidos do projeto é um dos problemas que leva ao alto custo não esperado. A diretoria
18 quer uma ferramenta, mas não tem tempo para reunir, definir e desenhar como será essa ferramenta. Outro problema é a falta do dimensionamento do tempo e dos recursos necessários. Freqüentemente, encontramos projetos com um planejamento inadequado. Ou seja, podemos chegar a uma conclusão em comum ao que foi vista em balanceamento de custos e riscos: a falta de habilidade profissional no Gerenciamento de Projetos. Segundo Wyk (2006), o ROI não é um número; trata-se da compreensão dos custos e benefícios de um determinado projeto. O ROI em tecnologia em uma organização depende do ambiente tecnológico existente e de como os seus usuários utilizam a tecnologia -maximizar o ROI é um processo contínuo baseado na evolução das tecnologias e nas mudanças no ambiente dos negócios Manter a Segurança da Informação As organizações de hoje estão necessitando de um grande nível de segurança na mesma proporção que mais informações são manipuladas por sistemas de informação. Crescentemente, as empresas têm que garantir e demonstrar níveis aceitáveis de confidencialidade, disponibilidade e integridade da informação além dos aspectos de legalidade e autenticidade. Existem diversas informações manipuladas diariamente pelo setor tecnológico das empresas, como: identidade, CPF, endereço residencial, senhas de acesso, informações bancárias, médicas e até a rotina e horário de trabalho. A segurança da informação deve ser mantida por causa do seu valor, ou pelo impacto da ausência dela; pelo impacto resultante de uso por terceiros; pela ralação de dependência com sua atividade. TI tem que garantir com a segurança das informações durante seu manuseio, armazenamento, transporte, descarte, nos ativos físicos, tecnológicos e humanos que as custodiam.
19 Manter a segurança das informações no cenário atual é mais um dos grandes desafios de TI, levando-se em conta o aumento das vulnerabilidades e ameaças. Um dos motivos é a crescente necessidade de publicar e acessar informações via web. Daí, surge o espaço para ataques de hakers e entrada de novos vírus nas redes, além da exposição das informações da empresa. As normas NBR ISO/IEC e que são produzidas pela ABNT, definem padrões e metodologias para ajudar as organizações a garantir a Segurança de dados. É recomendável às empresas algum investimento em observar estas normas, para se certificar do que precisa ser atingido para garantir uma segurança de informação eficaz. Essas normas definem 133 modelos de controle que podem ser utilizados pela organização. II. INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE SERVIÇO DE TI Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), e como ilustrado na figura 02, o Gerenciamento de Serviços em TI é, de forma resumida, o gerenciamento da Integração entre pessoas, processos e tecnologias, componentes de um Serviço de TI. O objetivo deste serviço é Viabilizar e Integrar o Suporte de Serviços de TI focados nas necessidades dos clientes e de modo alinhado a estratégia do negócio da organização, alcançando objetivos de custo e desempenho pelo estabelecimento de acordos de nível de serviços entre a área de TI e a as demais áreas de negócio da Organização. Tal realidade, é independente do tipo ou tamanho da organização, seja ela governamental, multinacional, um fornecedor de serviços de TI por outsourcing, ou um ambiente de escritório com apenas uma pessoa responsável pelos serviços de TI. Na definição da ITIL V3, Gerenciamento de Serviços de TI é um conjunto de
20 habilidades da organização para fornecer valor para o cliente em forma de Serviços. Figura 2a - O que é Gerenciamento de Serviços de TI A biblioteca da ITIL V3 visualiza quatro elementos necessários para o Gerenciamento de Serviços, conhecidos como os 4 P s: Pessoas, Processos, Produtos (tecnologia) e Parceiros, guiados pela estratégia do Negócio. O produto é reconhecido como a ferramenta necessária para automatizar determinadas tarefas. Os parceiros também foram introduzidos, devido a necessidade da presença de fornecedores para entregar alguns dos serviços, o que não era tão necessário há dez anos. Na versão 3 da ITIL, existe, inclusive, um processo direcionado no relacionamento com os fornecedores. A ITIL não tem processos determinados para as pessoas, mais reconhece a importância delas para aplicar o funcionamento dos serviços de TI Processos Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), Um processo é um conjunto de ações, atividades e mudanças conectadas entre si, que permite conceber a interação entre diversos departamentos que compõem uma organização. Um processo
21 deve ter o máximo de detalhamento possível e descrever o que cada atividade deve executar. Os procedimentos de um processo não devem necessariamente iniciar e ser finalizados dentro do mesmo departamento, podendo passar por dois ou mais durante seu ciclo de vida. É recomendável que as atividades de TI estejam desenhadas com uma orientação a processos, em vez agrupá-las em departamentos hierárquicos. Dessa forma, a área de TI pode obter melhorias em seus serviços prestados: a estrutura de processos contém um excelente nível de análise, pois oferece uma visão ampla do comportamento gerencial, mais integrado e abrangente. A estrutura da ITIL é orientada a processos. Na definição da OGC (2007), correspondente a V3 da ITIL, um processo é um sistema de ciclo fechado que fornece mudanças e transformações, buscando objetivos. O processo usa o feedback para se auto-reforçar e auto-corrigir (ver imagem 04 processo segundo a definição da ITIL V3). Ainda dentro da concepção da ITIL, processos têm as seguintes características: Devem ser mensuráveis, deve ser possível medir sua performance: os gerentes gostam de medir custos, qualidade e outras variáveis enquanto praticantes estão preocupados com a produtividade e tempo de execução. Devem ter resultados específicos: a razão de existência de um processo é a entrega de um determinado resultado. Este resultado deve ser identificado e consultado individualmente, ou seja, cada processo deve ter sua razão(objetivo) particular. Um processo entrega resultado ao cliente: o objetivo de cada processo está relacionado a um objetivo do cliente. O objetivo pode ser interno ou externo, mas sempre deve atingir a expectativa do cliente. Responde a um determinado evento: o processo deve ser iterativo, e responde a um determinado evento que funciona como um gatilho para acionar o seu inicio.
22 Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), para que uma área de TI trabalhe orientada a processos, deve existir o pressuposto de que os integrantes desta área trabalhem de forma diferente. Alguns valores concebidos são o de trabalho em cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer melhor. Basta imaginar que para que um processo funcione, cada pequeno detalhe de seu ciclo seja responsabilizado a um profissional de determinado departamento de TI, que deve atender a esta atividade com eficácia e eficiência. Ou o processo irá falhar. Podemos ver um exemplo da interação entre atividades na figura 2: o processo de Gerenciamento de Incidentes começa no Service Desk, é classificado pelo atendente, gerenciado pelo Gerente de Incidentes. Caso não seja resolvido, encaminhado para o setor de segundo nível de atendimento para ser analisado e diagnosticado. Caso não exista um erro conhecido, é enviado para a equipe de gerenciamento de problemas para ser investigado, por sua vez solicita uma mudança assim que encontra uma causa raiz. O gerente de mudanças aprova a mudança que será feita sob a responsabilidade do gerente de configuração. O gerente de problemas então adiciona a solução a Base de Dados de Erros conhecidos, o atendente fecha o incidente e informa sua solução ao usuário. Todas essas atividades fazem parte de um processo maior que é o tratamento da falha inesperada em um Item de Configuração do usuário, seja esta falha categorizada como software, hardware ou dúvida. Mais detalhes sobre estes processos e nomenclaturas como a Base de dados de Erros conhecidos, serão descritos no Capítulo 4. Como ilustra a figura 04, Um processo definido dentro da organização deve ter entrada(s) e saída(s), para que possa ser atingido e medido o(s) objetivo(s). Da mesma maneira, outros processos dependem da(s) saída(s) deste processo para poder atingir seus objetivos. Para cada processo deve existir um
23 responsável, como foi exemplificado no ciclo do parágrafo anterior: o gerente de problemas é responsável pelo gerenciamento de problemas. Desta maneira, o sucesso da atividade é atribuído a um profissional, tornando o processo mais fácil de ser Gerenciado. O processo é dividido por um determinado número de tarefas, e cada executante destas tarefas recebe a denonimnação de função. Uma função pode ser preenchida por uma pessoa (ator) ou pode também ser automatizada para uma determinada etapa do processo. A execução das funções são controladas por regras que definem como deve ser desempenhada. É indicado que seja utilizado o gerenciamento de performance, a fim de acompanhar e melhorar o monitoramento das atividades processuais e constatar se as regras estão sendo segundas assim como os objetivos estão sendo alcançados. Figura 2b - Estrutura de um processo Os processos abrangem os objetivos de TI que precisam ser alcançados, que por sua vez devem estar alinhados aos objetivos do negócio. Ou seja, ao atingir os objetivos de TI, os objetivos de negócio devem também ser
24 alcançados. As atividades e procedimentos, detalham o que e como deve ser feito para chegar ao objetivo Serviço Segundo Uttal e Davidow (1991), Serviço ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informações que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um bem ou serviço essencial. Existem outras diversas definições para serviço. Em uma perspectiva prática, serviços de TI são uma combinação de hardware, software, processos e pessoas que buscam como objetivo principal atender as necessidades do cliente. Na ITIL, um serviço de TI é um ou mais sistemas de TI que habilitam um processo de negócio. Em outros termos, o serviço de TI, é formado por um conjunto de recursos de TI e não TI, que são mantidos por um provedor de TI, buscando alcançar os objetivos de negócio da empresa. Para a OGC (2007), um serviço significa a entrega de valor para os clientes, facilitando os objetivos que os clientes querem alcançar, sem ter que assumir custos e riscos. Independente do significado que a empresa adota, a entrega de valor deve estar diretamente envolvida ao objetivo de um serviço. Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), uma das características que diferencia um serviço de um produto é o fato do cliente participar diretamente. Algumas outras características são: A integibilidade dos serviços: Um serviço não pode ser avaliado, apalpado, observado ou testado de qualquer outra maneira, antes de ser adquirido. A indivisibilidade do serviço: Significa que um serviço e seu prestador não podem ser separados. Isto implica que a maneira que um serviço é percebido, sempre será associado a impressão que o cliente tem da empresa provedora. A variabilidade do Serviço: Advém da qualidade dos serviços prestados, os quais são inseparáveis das pessoas, enquanto a qualidade, por sua vez, pode variar.
25 2.3. Planejando e Implementando o Gerenciamento de Serviços de TI De acordo com Dugmore e Lacy (2006), os provedores de serviço usam o Gerenciamento de Serviços para entregar maior qualidade de serviços e, ao mesmo tempo, controlar os custos destes serviços. Ainda de acordo com os autores, quando é planejado e implementado o Gerenciamento de Serviços, é importante: Focar nos processos e preocupações do negócio e não em tecnologia; Desenvolver os objetivos do negócio e metas de serviço bem definidas e compreensíveis; Definir claramente regras e responsabilidades, incluindo fornecedores externos; Garantir que todos os gerentes e funcionários entendem e estão comprometidos com suas regras; Definir os benefícios, de forma que eles possam ser medidos e realizados; Justificar o custo investido; Estes pontos elencados por Dugmore e Lacy, são essenciais como guia de implementação deste trabalho, pois são referências de onde se deve chegar. É importante que, no decorrer dos estudos de caso, este sub-capítulo seja relembrado e referenciado, comprovando que o planejamento da gestão de serviços está sendo implementada.
26 III. IMPORTÂNCIA DE USAR BOAS PRÁTICAS Segundo Taylor (2007), o mundo de TI mudou drasticamente no passar das duas ultimas décadas (período de existência da ITIL). O que não mudou, em todo este tempo, foi a necessidade para nós, praticantes de gerenciamento de serviços, de aprender como as melhores práticas evoluem e como elas suportam e influenciam o sucesso ou fracasso dos nossos clientes.
27 Em um mundo de competitividade e de constantes mudanças é preciso que haja eficiência nos serviços de TI, para evitar falhas e imprevistos, agilidade e flexibilidade para reagir em alta velocidade às ocorrências de falhas ou interrupções nos serviços de TI. Esta capacidade de reação é importante para minimizar os impactos causados por interrupções de serviços de TI, conforme eventos descritos a seguir. Impactos causados por interrupções de serviços de TI Empresa: AT&T - Abril de 1998 Ocorrência: A atualização da versão do sistema prevista para ser realizada em 06 horas, levou 26 horas. Custo de US$ 40 milhões em descontos nas faturas de serviço devido ao não cumprimento de acordos de nível de serviço celebrados com os seus clientes finais. Empresa: ebay - Junho de 1999 Ocorrência: Indisponibilidade durante 22 horas devido à falha no sistema. Custo estimado entre US$ 3 e 5 milhões em receitas e declínio de 26% no valor das ações. Empresa: Hershey s - Setembro de 1999 Ocorrência: Falhas no sistema devido à estratégia de implementação de nova versão. Custo não estimado com atraso no envio de encomendas, 12% de redução nas vendas do trimestre e diminuição de 19% do lucro líquido do trimestre em relação ao mesmo período do ano anterior. Fonte: Magalhães e Pinheiro (2007)
28 As vantagens de se adotar um padrão: A roda já existe: tempo é dinheiro! Modelo Estruturado Melhores Práticas: milhares de pessoas no mundo, experiência Compartilhamento de Conhecimento: sites, benchmarking, livros Linguagem em comum Auditável: sem padrões se torna difícil para os auditores 3.1. Importância da ITIL De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), é necessário que a organização como um todo, ou seja, equipe de TI e demais equipes setoriais, reconheçam a importância da ITIL e estejam comprometidos com o processo de implantação para obter benefícios como: Melhor qualidade dos serviços proporcionando suporte mais confiável para a execução da estratégia do negócio; Alinhamento de TI aos interesses da organização proporcionando maiores probabilidades de sucesso; Visão clara da capacidade da infra-estrutura atual de TI em entregar e suportar os serviços demandados; Informações precisas e consistentes sobre os serviços de TI; Maior flexibilidade para o negócio corporativo através do conhecimento da área de TI sobre as necessidades da organização; Equipe motivada na execução de suas atividades; Clientes satisfeitos após a entrega dos serviços requeridos e acordados; IV. INTRODUÇÃO A ITIL O acrônimo ITIL, significa The Information Technology Infrastructure Library, o que nada mais é do que uma biblioteca da Infra-estrutura de TI, que reúne as melhores práticas para um bom Gerenciamento de Serviços de TI, divididos em processos e funções, focando na Entrega e suporte de Serviços em TI. Estas
29 práticas foram construídas, baseadas em experiências das empresas a nível mundial, ao longo dos anos e foram se tornando um padrão de facto. A ITIL é mundialmente a mais bem aceita abordagem em Gerenciamento de Serviços em TI. É desenvolvida pela United Kingdooms OGC (Ofice of Governament Comerce)- Reino Unido da OGC. Além da OGC, está também envolvida a organização ITSMF (IT Service Manage Fórum), que é um Parceiro Estratégico que gerencia a definição e execução em nome da OGC e coordena os institutos de certificação e treinamento. Além disso, o Fórum do ITSM tem como objetivo promover a interação de profissionais da área de Gerenciamento de serviços de TI (GSTI), consolidar o conhecimento nas melhores práticas e auxiliar na criação de processos voltados para o GSTI. A ITIL desenvolve as melhores práticas para Organizações públicas e privadas, através de um regime compreensivo de qualificação de processos. ITIL Consiste numa série de livros, que visam uma orientação de como obter serviços de TI de qualidade, além de facilidades de acomodação e ambientação dos serviços, necessárias para dar suporte a TI. É importante pontuar que a ITIL não é uma metodologia. Sua filosofia é prover melhores praticas para servirem de inspiração, sugerindo onde é possível chegar, sugerindo para que e por que chegar. Não é uma Norma como a ISO. Não é possível aprovar o seu uso dentro de uma empresa através de um checklist ou comprimento de requisitos. A ITIL não é um objetivo, o objetivo é o Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI). Deve sofrer adaptações para ser implantada em uma organização. O que é bom para um negócio, pode não ser tão adequado a outro. Na ITIL, nada deve ser feito, tudo pode ser feito. Pode ser utilizada em qualquer empresa de qualquer tamanho. Entre os objetivos da ITIL estão: Reduzir Custos Aumentar a Disponibilidade
30 Ajustar a Capacidade Aumentar a Eficiência e Eficácia Melhorar a Escalabilidade Reduzir Riscos 4.1. Os livros da ITIL, V3 Atualmente (versão 3), as práticas da ITIL estão reunidas em 5 livros. Saõ eles: SERVICE STRATEGY (Estratégia de Serviços) Figura 4a - Livro Service Strategy (373 páginas) Fornece uma orientação de como enxergar o gerenciamento de serviços em TI, não só como uma habilidade profissional da organização, mas também como uma avaliação estratégica. Inclui tópicos como: mercados de serviço, características de provedores internos e externos, ativação de serviços. Descreve o Gerenciamento de: Portfólio de Serviços, Demanda Serviços e Gerenciamento Financeiro. Fonte: OGC (2007) SERVICE DESIGN (Desenho de Serviços)
31 Figura 4b - Livro Service Design (449 páginas) Se você construiu, eles virão é uma passagem famosa de um filme de Hollywood de 1989 Field of Dreams. Mas, se o que você construiu não gera valor, logo eles irão embora. Para que os Serviços de TI gerem valor, é preciso que eles sejam projetados com os objetivos do negócio em mente. Service Design é a etapa do ciclo de vida, que liga a estratégia de serviços a entrega dos objetivos dos objetivos do negócio. Orienta a projetar e desenvolver serviços. Inclui Gerenciamento de: Catálogo de Serviços, Disponibilidade, Fornecedor, Segurança, Continuidade, Capacidade e Nível de Serviços. Fonte: OGC (2007) SERVICE TRANSITION (Transição de Serviços)
32 Figura 4c - Livro Service Transiction (339 páginas) Transição significa movimento, passagem, mudança de posição, estado, estágio, conceito ou assunto. Orienta o desenvolvimento e implementação de capacidades de transição de novos serviços e mudanças em serviços para operações de serviços. Introduz o Sistema de Gerenciamento de Conhecimento dos Serviços (SKMS). Inclui Processos de Gerenciamento de: Planejamento e Suporte de Transição, Mudanças, Ativos e Configuração, Liberação e Implantação, Validação, Avaliação e Conhecimento de Serviços. Fonte: OGC (2007) SERVICE OPERATION (Operação de Serviços)
33 Figura 4d - Livro Service Operation (369 páginas) Engloba as praticas do dia-a-dia relacionados a Serviços de TI. Orienta uma maneira de alcançar uma eficácia e eficiência no suporte e entrega de Serviços, garantindo valor de entrega tanto para o cliente como para o fornecedor de Serviços. Descreve como manter os serviços estáveis, mesmo com a presença de mudanças em design, escala, escopo e níveis de serviços. Inclui processos de Gerenciamento de: Eventos, Incidentes, Problemas, Requisições, e Acessos. Fonte: OGC (2007)
34 CONTINUAL SERVICE IMPROVEMENT (Melhoria Contínua dos Serviços) Figura 4e - Livro Service Continual Improvement (308 páginas) Fornece uma orientação de como criar e manter valor para clientes através da melhoria continua dos processos de projeto, transição e operação de serviços. Inclui uma combinação de princípios, práticas e métodos do Gerenciamento de Qualidade, Gerenciamento de Mudança e Melhoria da Capacidade. Um guia de como fazer um link entre os esforços para a melhoria e as saídas dos processos à estratégia de serviço, projeto de serviços e transição de serviços. Baseado no Modelo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Fonte: OGC (2007) Existe também, um livro introdutório, que resume todos os outros livros:
35 THE SERVICE LIVECICLY INTRODUCTION (Introdução ao ciclo de vida do Serviço) Figura 4f - Livro Official Introduction To The Itil Service Lifecycle (186 páginas) A introdução Oficial a ITIL em sua mais nova versão -V3. Explora os conceitos Básicos de Gerenciamento de Serviços em TI e a relação com ITIL. Introduz o novo modelo de ciclo de vida do Serviço, um conceito novo para GSTI, mostrando a relação dos processos atuais com os processos da versão anterior -V2. Deve ser utilizado para clarear o contexto da nova estrutura, entender porque o modelo baseado no ciclo de vida do serviço é hoje uma melhor pratica no mundo de GSTI. Fonte: OGC (2007) Perspectiva Histórica Ao longo da década de 80, as práticas de Gerenciamento de serviço tiverem um grande crescimento no mundo da Tecnologia da Informação, e neste mesmo ritmo, crescia a dependência do negócio em ralação aos serviços de TI. Iam surgindo, nestes anos, a necessidade de uma metodologia radical e
36 eficiente para ser usada como praticas de serviço, uma resposta rápida a incidentes, foi quando que nasceu o Service Desk de TI (OGC, 2007). Ao mesmo tempo em que esta evolução era observada e vivida por profissionais de tecnologia, o governo do Reino Unido, impulsionado pela necessidade de alcançar eficiência, criou uma documentação de como as melhores e mais bem sucedidas organizações abordam e praticam o Gerenciamento de Serviços da Tecnologia da Informação. Mais tarde, estas práticas foram intituladas de Information Tecnologie Infrastructure Library ITIL (OGC, 2007). Esta primeira versão cresceu até chegar a mais de 40 livros, e despertou o interesse da comunidade de Gerentes de Serviços de TI. No inicio dos anos 90, a ITIL começou a se tornar popular em todo o mundo, e o Termo IT service management ou Gerenciamento de Serviços em TI começou a ser usado entre os profissionais que exercem atividades relacionadas com serviços. Em 1991, o fórum dos praticantes foi criado: ITSMF (IT Service Manage Fórum), para unir os profissionais e dar oportunidades de troca de idéias de experiências vividas com a implantação das práticas, além de outras atividades ligadas ao GSTI (OGC, 2007). Entre 1990 e 2004, foi produzida a versão dois da ITIL, contendo um total de 9 livros. Essa nova versão veio para acompanhar o avanço da tecnologia, e trazer uma abordagem mais compatível com os novos desafios vividos pelos provedores de serviços de TI (OGC, 2007). No final de 2003, foi estabelecido um time para geração da nova versão da ITIL, e foi escolhido um Gerente de Projetos: Sharon Taylor (chief arquitet). Com base nessa escolha, a partir de 2004, começou a se formar o ITIL Advisory Group, que é um grupo ligado ao OGC, composto por 40 consultores espalhados pelo mundo, que tem como objetivo dar sua opinião sobre a produção da nova biblioteca. Sergio Rubinato Filho, Vice Presidente da ITSF
37 Brasil, foi o único membro brasileiro a participar desta equipe. Este grupo foi responsável por fazer no fim de 2005, a seleção de 10 autores responsáveis por escrever a nova versão da ITL V3 (2 autores para cada livro). Existiram também mentores, responsáveis por apoiar e revisar a produção destes autores. Sergio Rubinato Filho também participou como mentor, do livro Service Disegn. Feito isso, o livro ainda foi revisado e aprovado por cerca profissionais da área de GSTI, praticantes da ITIL, para enfim ser disponibilizado Os Processos e Funções da ITL V3 A seguir, são listados os principais Processos e funções da Biblioteca da ITIL V3. Em destaque, estão os processos que serão abordados neste trabalho: Legenda: SS = Service Strategy (Estratégia de Serviços; ST = Service Transiction (Transição de Serviços); SD = Service Design (Desenho de Serviços); SO = Service Operation (Operação de Serviços); CSI = Continual Service Improvement (Melhoria continuada de Serviços).
38 Figura 4g Process os da ITIL V3 Fonte: Blog do Luiz Siqueira (http://lh siqueira. wordpres s.com)
39 39 V. A CENTRAL DE SERVIÇOS Clientes e usuários querem uma solução rápida. Não há nada mais frustrante do que vasculhar toda a empresa em busca de alguém que possa o ajudar. Não há nada mais aborrecedor do que ligar para o número de suporte e passar por várias pessoas ou áreas para resolver o seu problema. Segundo a OGC (2007), os processos, sozinhos não irão resultar em uma operação de serviços eficiente. É necessária uma estrutura estável e profissionais com devidas capacidades. Para alcançá-la, a operação de Serviços depende de um grupo de pessoas capacitadas, focadas em utilizar os processos para encontrar as necessidades do negócio, usufruindo da infraestrutura disponível. A missão de uma central de serviços é agir como ponto central de contato entre o provedor de serviços de TI e o usuário/cliente. A central deve receber e tratar incidentes e requisições de serviços, promovendo a interface com outros processos como: gerenciamento de problemas. É importante conceituar que uma central de serviços é uma função dentro da biblioteca da ITIL e não um processo. Ela pertence ao conjunto de funções e processos da operação de Serviços (Service Operation). Definição ITIL V3 Service Desk: É uma unidade funcional constituída por um numero de profissionais dedicados a lhe dar com uma variedade de eventos, algumas vezes relatados por telefone, interface web ou automaticamente reportados. Estruturando uma central de serviços, o primeiro objetivo buscado é separar o atendimento ao usuário em mais de um nível, estabelecido em um ponto único de contato (SPOC Single Point Of Contact). É possível com esta proposta, garantir melhor cumprimento das atividades, maximizando a disponibilidade do
40 40 serviço por apresentar utilização otimizada dos recursos internos, aumentando portanto a satisfação do usuário. Ao figura 11 ilustra a estrutura de uma central de Serviços. Obs: os diferentes níveis de atendimento serão tratados no processo de gerenciamento de incidentes. Figura 5a - Estrutura de uma Central de Serviços Fonte: adaptado de um curso da tiexames (www.tiexame s.com.br) O relacionamento com o cliente não é restrito ao telefone. Existem outros canais de comunicação, como o fax, , sites de intranet ou chats. A flexibilidade do contato pode facilitar tanto para o cliente, quanto para o trabalho interno do Service Desk, pois por existirem mais de uma via, a possibilidade diminui de uma destas vias ser sobrecarregada. Por qualquer que seja o canal, uma vez realizado o contato com a central, ela será responsável por encaminhar para o setor responsável, como ilustrado na figura acima. Os profissionais de atendimento devem estar preparados tanto para solucionar incidentes e requisições possíveis de tratar no primeiro atendimento, quanto conhecer o setor responsável por tratar os que não forem de responsabilidade do Service Desk Estruturas de Centrais de Serviço
41 41 Central de Serviços Local Figura 5b Central de Serviços Local Fonte:adaptado de um curso da tiexames (www.tiexames.com.br) Este tipo de central é criado para atender necessidades locais do negócio. Como por exemplo, pode existir uma empresa com N filiais, e uma central de serviços locais para cada filial desta empresa. Esta estrutura é escolhida quando existe uma necessidade de negócio diferente para cada local, ou seja, a organização como todo não compartilha os mesmos serviços. O atendimento é facilitado pelo fato da equipe de suporte presencial estar implantada no local. A figura abaixo, ilustra a estrutura de uma central de Serviços Centralizada
42 42 Central de Serviços Centralizada Figura 5c Central de serviços Centralizada Fonte: adaptado de um curso da tiexames (www.tiexames.com.br) Este modelo tem como objetivo centralizar todas as solicitações de suporte em um único local físico. Resulta em uma redução de custos operacionais, melhora ao gerenciamento de serviços de TI e melhora o uso de recursos, pelo compartilhamento do uso de hardware e software em uma única central de serviços.
43 43 A figura a seguir, ilustra uma Central de Serviços Virtual Central de Serviços Virtual Figura 5d - Central de Serviços Virtual Fonte: adaptado de um curso da tiexames (www.tiexames.com.br) É possível também estruturar um modelo de central de serviços que não tenha nenhuma posição física de atendimento próxima ao usuário. Com isso, é possível existir uma central que funcione 24h por dia. No exemplo de cenário desta imagem, temos uma diferente unidade de negócio, entretanto o serviço deve funcionar 24h por dia. Em vez de manter-se cada uma delas funcionando 24h por dia, mantemos as unidades em turnos alternados, sem que o usuário perceba (estará ligando para o mesmo numero). O usuário não sabe na verdade, de onde o atendente está dando suporte para ele.