O “novo normal”, o “próximo normal” e “o grande recomeçar” são frases utilizadas por líderes empresariais e políticos para descrever o mundo em que vivemos actualmente. Qualquer que seja a preferência, há um consenso generalizado de que colaboradores e clientes nunca mais voltarão ao antigo normal. E como poderiam fazê-lo? Milhares de empresas, incluindo Cirque du Soleil, Hertz, J. Crew, J.C. Penney, Le Pain Quotidien e Virgin Atlantic, já declararam falência – um aumento de 43% em relação a esta época no ano passado – e milhares de outras estão prestes a fazê-lo. Veja-se o HSBC, por exemplo, que acaba de acelerar os seus planos de cortar 35 mil postos de trabalho em vários países. Embora este desespero não seja surpreendente, dado que a pandemia quase destruiu o sistema financeiro global, outras multinacionais estão a comportar- -se de forma muito diferente, ainda que enfrentem o mesmo choque existencial.
Dentro destas empresas mais bem-sucedidas, o ritmo da inovação está de facto a acelerar, levando a melhores resultados para trabalhadores e clientes. Durante a primeira vaga da COVID-19, por exemplo, a Mastercard e a Microsoft juntaram-se para acelerar a inovação no comércio digital e nos ecossistemas das startups, a PepsiCo lançou uma nova era de agilidade operacional e a Apple empenhou-se em tornar-se totalmente neutra em carbono.
Para compreender como e por que razão ocorrem estas inovações, estudámos mil líderes de inovação em 17 países entre Abril e Agosto de 2020. Dada a recente investigação académica e as perspectivas dos executivos que sugerem que a inovação requer uma interacção pessoal, procurámos compreender como estas empresas inovaram com sucesso num ambiente de trabalho remoto. Ao utilizarmos e analisarmos dados de múltiplas fontes – incluindo entrevistas, observações e inquéritos – conseguimos identificar dois pólos de inovação, o que sugere que, regra geral, as empresas de todo o mundo responderam à perturbação provocada pela COVID-19 de uma de duas maneiras.
Um grupo a que chamámos de “lamentadores” adoptou uma abordagem conservadora para a mudança. Estas empresas sentiram dificuldades na adaptação porque a pandemia global desencadeou sentimentos de perda e vazio entre os trabalhadores, muitos dos quais experimentam altas taxas de depressão (53%), ansiedade (55%) e mesmo PSPT, perturbação de stress pós-traumático, (32%), sentimentos associados à solidão, ao isolamento e à baixa tolerância à angústia. Por estas razões, 87% dos lamentadores concentraram-se principalmente no que podiam controlar: em primeiro lugar, alterando e reformulando os seus escritórios, e em segundo lugar gastando uma enorme carga cognitiva a debater como costumava ser o trabalho e no que se poderá tornar.
Estes sintomas clássicos de paralisia nas decisões surgiram porque, no meio da pandemia, muitas normas sociais mudaram demasiado depressa para serem apreendidas e integradas numa visão coerente do mundo. Como nos disse um colaborador: «A incerteza nem sequer chega perto de explicar a situação – “Ainda não podemos tomar quaisquer decisões, [por isso] vamos ver onde estaremos daqui a alguns meses, e depois seguimos a partir daí. Não há uma urgência desesperada; lembrem-se, estamos todos no mesmo barco”.» Este ponto de vista ajuda a explicar porque é que, ao contrário do nosso segundo grupo, menos de 10% dos lamentadores pensam sequer na inovação – e, de forma bastante preocupante, mais de 90% ainda não estão preparados para inovar utilizando um modelo de trabalho remoto.
O nosso segundo grupo adoptou uma abordagem radicalmente progressiva. Chamamos-lhes “agitadores”. Incluem os melhores inovadores do mundo, incluindo o Twitter e a Amazon, cuja transição ágil para inovações rápidas, incluindo um serviço radical baseado em assinaturas no Twitter e um serviço de entrega de mercearias da Amazon que expandiu a capacidade de entrega em 160% e aumentou as vendas em 40% e os lucros em 100% – gerando um aumento de 37% nos lucros de toda a empresa. Estas duas empresas são a epítome do perfil dos “agitadores”, 98% dos quais gerem um modelo empresarial baseado em plataformas, onde os utilizadores podem funcionar como compradores e vendedores, leitores e escritores, consumidores e criadores – uma tendência comportamental crescente referida como “prosumidores”, indivíduos que esbatem a linha entre as actividades de produção e consumo.
Descobrimos que este modelo de negócio existe em simbiose com o “Rendanheyi”, uma filosofia que significa “funcionário e cliente tornam-se um só”, inicialmente desenvolvida na Haier, a maior fabricante mundial de aparelhos eléctricos, e posteriormente adoptada intencionalmente pela Amazon, Apple, eBay, Facebook, Netflix, Twitter, Uber e YouTube, entre outros. Dentro destas empresas, o conceito de distância refere-se à regularidade das interacções com os prosumidores e à amplificação da influência que liga as marcas a novos consumidores – os futuros prosumidores. Para exemplificar, vejamos o frigorífico inteligente da Haier, que analisa os artigos à medida que são colocados dentro dele, e recomenda receitas, sugere listas de compras e informa os consumidores através de uma aplicação móvel quando faltam mantimentos. Os consumidores que encomendam este frigorífico controlam inteiramente as suas especificações e podem mesmo falar directamente com o engenheiro de montagem através de videochamada para o alterar à medida que está a ser montado e programado.
O Twitter gere práticas de comunicação semelhantes em tempo real, o que encaixa no seu mantra “Serviço ao cliente digital é serviço ao cliente visível”. A empresa prepara sempre os seus colaboradores para personalizarem as interacções com os clientes, assinando os seus nomes na comunicação escrita. Este método reduziu significativamente a distância entre colaboradores e clientes e permitiu que os funcionários dominassem as relações com os clientes em nome da empresa. Esta abordagem é de certa forma radical, como nos disse um vice-presidente, acrescentando: «Perder tempo a interagir com o público cria sempre dividendos. Mas lembrem- -se, um apoio eficaz exige [que] comuniquem frequentemente e estabeleçam expectativas.»
Assim que a COVID-19 nos atingiu, os agitadores aumentaram as suas interacções com os clientes; o Twitter, por exemplo, viu um aumento médio de interacção de 29% em comparação com esta altura no ano passado. Pelo contrário, muitos lamentadores reduziram a sua comunicação e ligação aos clientes, devido em parte ao encerramento de escritórios, à passagem para o trabalho em casa e a uma dependência excessiva de chatbots (que, por acaso, está em último lugar em termos de satisfação do cliente). Os agitadores reconhecem que o empenho nas relações é vital para transformar os clientes em prosumidores, e os prosumidores em leais embaixadores da marca. Durante este processo, os agitadores ganham uma melhor noção dos seus consumidores, o que ajuda a suportar as decisões sobre os produtos e serviços a desenvolver e como o fazer. Além disso, descobrimos que estas interacções ajudam os agitadores a demonstrar empenho, a partilhar conhecimentos e a fazer com que os clientes se sintam valorizados e essenciais em geral, o que gera lealdade em mais de 62%.
O nosso estudo procurou partilhar perspectivas de como os líderes podem inovar sob um modelo de trabalho remoto para desenvolver uma lealdade esporádica pela criação de valor para o cliente. Os nossos resultados identificaram seis passos sequenciais que os agitadores tomam para o conseguir. Assim, quer queiram transformar uma organização lamentadora numa agitadora ou estejam a tentar lançar um novo empreendimento, eis como o podem fazer.
Passo 1: Definam um prazo e mantenham-se fiel a ele. Os colaboradores precisam de estar a salvo e seguros, tanto emocional como cognitivamente, antes de surgirem novas ideias. Trabalhar a partir de casa tornou difícil para muitos lamentadores separarem verdadeiramente a vida doméstica da vida laboral, e mais de 76% substituíram o tempo das deslocações por mais tempo a trabalhar. Isto está a causar burnout, portanto a reformulação de uma noção de ordem proporcionará estrutura e familiaridade em tempos de incerteza.
Ao manterem um horário semelhante e encontrarem- se regularmente com colegas, embora virtualmente, 84% dos lamentadores preservaram o ritmo da vida quotidiana que existia antes da COVID-19, o que ajuda a manter o bem-estar emocional e cognitivo. Contudo, para fazer isto bem, é preciso definir sistemas claros de envolvimento fundamental. Por exemplo, as actualizações das equipas são partilhadas usando quadros de discussão assíncronos e grupos no WhatsApp; os check-ins são feitos através reuniões pessoais pelo Zoom ou Teams; e as decisões são tomadas utilizando chamadas áudio síncronas, e não reuniões por vídeo. Além disso, os almoços virtuais, durante os quais é proibido falar de trabalho, permitem aos colaboradores manter o tipo de conversa casual que ajuda a construir fortes ligações entre as equipas. Estas interacções constituem a base de um diálogo estável, que sustenta os estados emocionais e cognitivos positivos dos colaboradores.
Passo 2: Introduzir a cultura de serviço. Assim que os colaboradores aprendem a comunicar remotamente, o passo seguinte é inverter a pirâmide de importância e estatuto, para que todos e tudo se concentre no apoio às equipas que contactam com o cliente.
Este conceito foi adoptado por 94% dos agitadores, promovendo o trabalho colaborativo, substituindo o individualismo e promovendo o colectivismo. Os agitadores fazem-no removendo a estrutura de comando e controlo – normalmente caracterizada por estruturas orgânicas piramidais, por uma gestão de linhas antiquada, por camadas de autoridade e por vias tradicionais e rígidas de progressão e recompensa – que é a antítese da sua cultura de serviço.
Na ausência dessa hierarquia, as equipas focadas no cliente podem florescer – com ramificações potencialmente consideráveis tanto para receitas como para lucros.
Passo 3: Transformar líderes em coordenadores. A remoção do comando e controlo e a introdução de equipas focadas no cliente exigem que a liderança e as responsabilidades dos líderes evoluam. Isto porque, dentro de uma cultura de serviço funcional, a inovação não se limita a uma só equipa; as empresas agitadoras abrangem redes interdependentes e interligadas de pequenas equipas que procuram incessantemente aumentar o valor do cliente através de ciclos de desenvolvimento rápido. Sem estarem sobrecarregadas pela hierarquia ou pela burocracia, estas equipas lideradas por colaboradores promovem a colaboração e recompensam a realização colectiva. A liderança, portanto, torna-se de certa forma redundante. Dentro de 96% dos agitadores, as antigas noções de liderança foram substituídas pela coordenação, um conceito que fomenta o trabalho em colaboração, substitui o individualismo e apoia o colectivismo, dando aos colaboradores individuais autonomia para satisfazerem as necessidades dos clientes enquanto trabalham para um objectivo comum como parte de uma equipa.
Passo 4: Juntos, reduzir a distância do cliente. Com os coordenadores a posto, todos podem trabalhar em conjunto para alcançar um objectivo comum: criar valor para o cliente reduzindo a distância cliente-colaborador. Esta abordagem transforma a comunicação tradicional com o cliente em algo muito mais profundo, caracterizado dentro de 84% dos agitadores como interacções contínuas, de baixa fricção e personalizadas. Estas interacções permitem feedback em tempo real dos clientes e proporcionam uma noção mais forte de propósito e satisfação aos funcionários. Esta autonomia radical, encontrada dentro de 81% dos agitadores, cria relações que alimentam um maior empenho na inovação – porque os colaboradores sentem-se motivados para procurarem constantemente valor em nome dos seus clientes.
Passo 5: Deixar os colaboradores dominar as relações com os clientes. A autonomia radical só funciona se os colaboradores forem autorizados a dominar a relação com cada cliente, o que vai contra os conselhos convencionais de muitos gestores. Mas confiar aos colaboradores as relações com os clientes melhora a probabilidade de inovações: 91% dos colaboradores dos agitadores disseram-nos que apreciam a visibilidade dos seus contributos, o que por sua vez ajuda a aumentar a sua motivação e produtividade, levando a mais inovação. O desafio do lamentador, portanto, é permitir e estimular a relação entre cliente e colaborador, fornecendo um ecossistema no qual as inovações podem ocorrer – e, mais importante, acreditando que a sua força de trabalho identificará inovações significativas.
Passo 6: Gamificação. As estações de trabalho dos funcionários da Amazon apresentam uma lista de jogos com gráficos de aspecto retro, tais como MissionRacer, PicksInSpace, Dragon Duel e CastleCrafter, para tornar o trabalho mais divertido. Os colaboradores podem comparar os seus progressos a nível individual ou em grupo. Os vencedores recebem o direito de se gabar e “moedas swag” que se podem trocar por recompensas. Este conceito de gamificação foi também adoptado por 76% dos agitadores para monitorizarem o contributo dos seus colaboradores nas inovações. Descobrimos que 81% dos funcionários com este tipo de gamificação nos seus locais de trabalho desfrutaram mais significativamente do seu emprego como resultado.
Em última análise, a inovação é crucial para a sustentabilidade empresarial, especialmente nesta era disruptiva. Os seis passos que o nosso estudo identificou permitem que os colaboradores aproveitem esta nova criatividade e gerem inovações que apoiam o desenvolvimento de produtos e serviços à distância. Tudo o que lhe resta, portanto, é decidir se são lamentadores ou agitadores.
Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2020. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Content Agency LLC. Traduzido e publicado com autorização.

É verdade, já lá vai um mês desde que foi diagnosticado o primeiro caso de COVID-19 no nosso país. A informação é sempre importante, mas neste momento assume uma preponderância especial
O surto de Covid-19 força-nos a adoptar outras rotinas. Como animal de hábitos que somos resistimos à mudança, mas a seriedade do assunto não nos deixa margem de manobra. Temos de ir para casa. O antinatural isolamento é a opção mais acertada.
Pretendemos que os nossos alunos continuem a desenvolver a sua autonomia e responsabilidade face às tarefas escolares. Para tal necessitamos da vossa preciosa colaboração (Pais/Encarregados de Educação) para cumprir este desafio que nos foi imposto por conta do COVID-19.
O Externato João XXIII, de forma a acautelar a atividade pedagógica e avaliativa decorrente da decisão tomada anteriormente, vem por este meio informar a comunidade educativa do 1º, 2º e 3º Ciclo das seguintes orientações:
o Externato João XXIII procedeu à elaboração de um Plano Interno de Contingência para minimizar o risco de contágio e permitir o bom funcionamento das atividades essenciais.
Na sequência de anterior informação e atendendo à evolução e recomendações da Direção Geral de Saúde, o Externato João XXIII decidiu reforçar o nível de atuação com outras medidas de prevenção e contenção.
A Direção do Externato João XXIII em conjunto com as direcções pedagógicas analisaram a evolução da atual situação relacionada com o COVID-19, tendo decidido suspender as atividades letivas e não letivas a partir de amanhã dia 12 de março.
A Direção-Geral de Saúde divulgou um conjunto de informações de orientação para as comunidades educativas.
Este processo é gratuito, não tem carácter vinculativo e implica uma formalização posterior. As pré-inscrições são ordenadas por ordem de receção. Entraremos em contato, logo que possível, para agendar uma Visita Pedagógica e uma entrevista personalizada.
Ao registar-se está a aceitar o tratamento e conservação dos seus dados pessoais ao abrigo da política de privacidade do Externato João XXIII. A finalidade deste tratamento é única e exclusivamente a gestão para o efeito do Processo de Inscrição do Aluno(a) no Externato João XXIII. No âmbito do RGPD EU2016/679, o titular tem direito de solicitar o acesso, retificação e portabilidade dos seus dados pessoais.
O uso do equipamento escolar é obrigatório, a partir da Sala dos 2 anos, quer dentro das instalações do Externato ou fora quando em atividades que estejam relacionadas.

A Fajocomex, empresa de serviços de comércio exterior, que se destaca por combinar ética nos negócios com atendimento personalizado, garantindo alto nível de qualidade e produtividade em seus serviços, além de segurança, pontualidade e profissionalismo a um preço competitivo.
Prestar um serviço abrangente e personalizado aos nossos clientes, de acordo com as necessidades de cada empresa nas operações de comércio internacional, para que obtenham vantagens competitivas, ampliem sua participação no mercado e reduzam seus custos.

Heather Lind relatou, por meio de seu Instagram, que foi assediada por George H.W. Bush há quatro anos. A...

Na Fisk Jardim Popular você aprende inglês de verdade com um método moderno e conversação desde a primeira aula.

Na Fisk Sapé (Centro) você aprende inglês de verdade com um método moderno e conversação desde a primeira aula.

Uma federação forte é feita com pessoas que amam seus esportes, antes de qualquer coisa. A FMT atua pelo crescimento do Tênis e do Beach Tennis em Minas Gerais com um trabalho sério, transparente e com um time focado na parte técnica como prioridade sempre.
Você sabia que a FMT desenvolveu um curso online, TOTALMENTE GRÁTIS, que trouxe conteúdo inédito, com certificado de conclusão, para mais de 600 professores do Brasil inteiro em 2020?
Filie-se a FMT e aproveite todas as vantagens como descontos, torneios, conteúdo exclusivo e muito mais