O surgimento de novas tecnologias traz mais automatização para os processos nas empresas, especialmente na indústria. Internet das coisas, computação em nuvem e Big Data são alguns desses conceitos que chegaram ao mercado na última década e que têm impactado, inclusive, no perfil do profissional, chamado agora de engenheiro 4.0. “Esse ambiente é bastante avançado e complexo, exigindo do profissional análise e tomada de decisão sobre diversos aspectos, como demanda, estoque e flexibilização de produção. É necessário que os engenheiros estejam preparados para esses desafios”, pontua Frederico Barbieri, coordenador da Engenharia Mecânica do Insper. Multidisciplinaridade e interdisciplinaridade são as palavras que definem esse novo perfil profissional e os estudantes da área devem estar atentos a essas características. Levantamento do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) prevê uma carência de mão-de-obra nesse campo de atuação até 2020 e o estudo aponta que a escassez não será na formação e, sim, na qualificação. “O engenheiro precisa ter a habilidade de enxergar o mundo sob múltiplas perspectivas, que vão desde a sociocultural, político-legal, ética, ambiental até a econômica”, completa Barbieri. Na parte técnica, a digitalização vai muito além do desenvolvimento de máquinas inteligentes e um dos desafios é entender os dados: o que significam, como devem ser armazenados e processados, como podem ser usados e como transformá-los em informações úteis para tomada de decisões. “É preciso compreender o presente para atender as futuras demandas, com uma visão estratégica e evolutiva da tecnologia. O engenheiro não pode se limitar, tem de entender se o que está gerando para a sociedade é positivo”, afirma Fábio Miranda, coordenador da Engenharia de Computação do Insper. Miranda descreve que há um horizonte colossal na Engenharia, diante dessas novas tecnologias. O ponto inicial dessa transformação é o próprio engenheiro, que deve sempre pensar na melhor maneira de se fazer algo. “Ele precisa ter sensibilidade e empatia com o usuário de seu produto para que atenda demandas reais, aliadas às escolhas técnicas assertivas. Não há solução pronta”, argumenta Vinícius Licks, coordenador da Engenharia Mecatrônica do Insper. Licks atua há 18 anos nesse mercado e explica que os fundamentos são os mesmos, o que muda é a aplicabilidade. Além do conhecimento técnico e prático, o engenheiro 4.0 deve ter habilidades empreendedoras, relacionamento interpessoal e aprender a aprender. “O profissional deve desenvolver sua comunicação oral e escrita, saber trabalhar em equipe, ter a capacidade de observar e estar aberto para novos conhecimentos, afinal, o papel da Engenharia é transformar o mundo a sua volta”, finaliza Licks.
Pesquisa do Insper e FGV não encontra vínculo entre práticas operacionais e vantagem competitiva Um estudo realizado pelos pesquisadores André Luís Duarte, do Insper, Luiz Carlos Di Serio e Luiz Artur Ledur Brito (ambos da EAESP/FGV) não detectou relação entre algumas das principais práticas operacionais – TQM (total quality manegement), JIT (just in time) e as certificações ISO – e vantagem competitiva das empresas mensurada através da performance financeira (lucratividade e taxa de crescimento). “Essas práticas podem proporcionar apenas vantagens temporárias. A relação entre elas e medidas efetivas de desempenho financeiro, como lucratividade e taxa de crescimento da receita, não existe, ou então, é muito baixa”, afirmou Duarte. Ele acrescentou que as práticas, em si, são mecanismos para melhoria da performance operacional da empresa, porém, não trazem vantagem competitiva no longo prazo, uma vez que a concorrência também passa a adotar as mesmas práticas muito rapidamente. “Não basta ter a prática adotada, é preciso considerar a maneira como elas são implantadas e geridas. O modelo de implantação é que pode trazer alguma vantagem,” disse o pesquisador do Insper. O estudo, que durou 12 meses, usou uma base de dados da Pesquisa da Atividade Econômica Paulista (PAEP), conduzida pela Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados (SEADE). A amostragem analisada envolveu 1200 empresas, de 14 setores industriais, sediadas no estado de São Paulo. A pesquisa priorizou práticas operacionais consideradas de interesse para a estratégia de operações das empresas. ESTRATÉGIA DUVIDOSA – A pesquisa encontrou, ainda, relação negativa entre as duas medidas de performance financeira – lucro e crescimento – e o nível de terceirização. “Em longo prazo, a terceirização mostrou efeitos negativos, ou seja, as empresas que mais terceirizaram suas operações tiveram uma performance pior do que as que menos terceirizaram. Foram aquelas que terceirizaram operações sem pensar no longo prazo, e que focaram única e exclusivamente na redução de custos”, opinou o professor. Para ele, muitas empresas adotaram a terceirização como um modismo na década de 1990, com um grande foco na redução dos custos fixos. Conforme a pesquisa, no médio ou longo prazo, algumas empresas voltaram atrás ao identificar que haviam terceirizado operações vitais para a organização. “Além disto, o processo de terceirização deve ser bem feito. É necessário uma análise completa dos diversos aspectos envolvidos no processo, como os jurídicos, humanos e culturais”, recomendou Duarte. Leia pesquisa na íntegra.
Foram avaliados acidentes ocorridos com empresas como Exxon, Chevron, Shell e Petrobras Estudo do Insper analisou como os acidentes ambientais impactam no desempenho das ações das companhias petrolíferas. Ao contrário do esperado, o levantamento conclui que, na maioria dos casos, os retornos observados foram maiores do que o retorno esperado, apesar dos acontecimentos negativos. A pesquisa foi elaborada pela aluna de mestrado Luzia Hirata, orientada pela professora de Sustentabilidade e Responsabilidade do Insper, Priscila Claro. O objetivo da pesquisa foi analisar se as empresas que adotam boas práticas de responsabilidade social têm seu valor de mercado protegido contra eventos negativos. “O setor petrolífero foi escolhido porque essas empresas têm estado envolvidas em relevantes e conhecidos eventos, como derramamento de óleo, explosões, incêndios, e até mesmo conflitos políticos. Outro ponto que deve ser destacado é que essas companhias exploram petróleo, um recurso não renovável e finito”, explica Priscila. No levantamento foram usados oito estudos de caso de empresas com ações listadas na Bolsa de Nova York e na Bovespa, como Exxon, Chevron, Shell e Petrobras. De acordo com a pesquisa, apenas duas empresas tiveram resultados negativos. Além de serem listadas em bolsa, o estudo considerou uma série de preços de pelo menos dois anos antes da ocorrência do evento e durante 60 dias após o ocorrido. Os dados usados foram coletados de relatórios emitidos pelas empresas de petróleo, por órgãos não-governamentais e pelos governos dos Estados Unidos, França e Reino Unido. Priscila explica que nos casos estudados foi possível notar, por exemplo, que divulgar amplamente bons resultados financeiros ajuda a neutralizar o impacto da repercussão negativa de um acidente ambiental. Outro dado interessante mostra que quando a empresa é multada pelo governo o mercado responde bem. Na interpretação dos pesquisadores, isso sinaliza que o mercado avalia essa punição como um controle maior do governo, o que pode induzir a companhia a adotar boas práticas ambientais e sociais. Os casos em que o impacto foi negativo, ou seja, o retorno foi menor do que o esperado e foi registrada uma queda no preço das ações, foram aqueles amplamente explorados pela mídia, o que mostra que o noticiário é crucial para influenciar as partes interessadas. Um exemplo da influência da mídia é o caso da explosão da plataforma P-36, da Petrobras, na Bacia de Campos (RJ), em março de 2001, que causou a morte de 12 trabalhadores. “Esse acidente foi amplamente divulgado, o que causou dano à reputação e à receita da Petrobras”, destaca Priscila. Para a pesquisadora, os resultados mostram que as ações de responsabilidade social corporativa afetam positivamente os resultados financeiros. “Muitos estudos têm sido propostos para analisar o impacto real…
Estudo premiado como “Best Paper Award”, na área de “Logistics & Transportation Management” no “Global Academy of Business and Economics Research International Conference”, em outubro de 2011. Estudos acerca do transporte aéreo buscam, em geral, relações entre dois segmentos de companhias aéreas, full service e low cost. Ambas realizam rotas nacionais e internacionais que ligam os principais centros econômicos e populacionais (cidades com mais de 1 milhão de habitantes), mas a característica principal da empresa aérea low cost consiste na estratégia de eliminar custos relacionados a serviços clássicos a fim de oferecer tarifas mais baixas. Costuma-se então analisar o impacto das empresas de baixo custo (low cost) na estratégia de preços/serviços de companhias full service. No entanto, existe um significativo crescimento de outro segmento de companhias aéreas no Brasil, o de regionais, as quais fazem a ligação entre as cidades de pequeno e médio porte com aquelas servidas pelas companhias aéreas nacionais. As companhias aéreas regionais começaram a operar no Brasil em 1975 com o intuito de expandir a cobertura de rotas aéreas no país, e seu desenvolvimento é notável, desde 2004 o crescimento da receita foi de 84,5%. Portanto, assim como as companhias aéreas low cost tiveram um impacto significativo na estratégia do segmento full service, existe um grande potencial para que o crescimento das companhias aéreas regionais também tenha uma forte influência sobre os dois outros segmentos. Desta forma, se torna importante pesquisar os seguintes dois pontos: (1) verificar a comparação entre as eficiências operacional e financeira nos três segmentos das companhias aéreas no Brasil: low cost (LC), full service (FS) e regional (RG), e (2) investigar se o segmento RG tem influência significativa nos outros dois segmentos, no sentido da eficiência operacional e financeira. A primeira parte desse estudo mediu a eficiência operacional e financeira de 26 empresas aéreas brasileiras, durante um período de cinco anos (2004-2008), divididas em três segmentos: full service (FS), low cost (LC) e regional (RG). Em termos de desempenho, o segmento FS está no topo do ranking da eficiência operacional, o que vai de acordo com outros estudos que relatam os esforços de reestruturação deste segmento, levando a reduzir custos e melhorar a produtividade. Com relação à eficiência financeira, o segmento RG está no topo do ranking, entretanto também ocupa a mais baixa posição em desempenho operacional. Isso mostra que um desempenho financeiro superior não implica necessariamente em uma eficiência operacional satisfatória. A segunda parte dos resultados refere-se ao impacto do segmento RG nos dois outros segmentos. Os resultados revelam uma significativa influência deste segmento na categoria FS. Os resultados mostram que a entrada da categoria RG alavanca tanto a eficiência financeira…