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1. M. Books do Brasil Editora Ltda. Rua Jorge Americano, 61 - Alto da Lapa05083-130 - São Paulo - SP - Telefones: (11) 3645-0409/(11) 3645-0410 Fax: (11) 3832-0335 - e-mail: vendas@mbooks.com.br
2. Q uando eu era um jovem consultor, um conselheiro meu, experiente, de confiança, me dizia às vezes: "Keith, este trabalho que você acabou de fazer ajudou, mas não foi poderoso". Eu estava agregando valor, ele me dizia, masnão estava fazendo realmente a diferença. Aquele feedback ficava entalado em minhagarganta, e muitos anos depois, ainda continua lá. Para mim, "bastante bom" nunca é"bom o bastante". Este livro visa responder a uma pergunta fundamental: Como posso fazer umagrande diferença como consultor? Muitos consultores querem fazer a diferença e, noentanto, poucos conseguem ser mais do que "úteis". Eles resolvem problemas e fazempequenos acertos para o cliente, freqüentemente sem saber que o processo em queestão engajados altera pouco a própria dinâmica que criou os problemas. Além disso, amaioria dos consultores não consegue ver os aspectos limitantes de sua própriaabordagem porque segue um modelo de consultoria que raramente é discutido,questionado ou examinado. Afinal, a maioria das empresas de consultoria que ganhamuito dinheiro utiliza o mesmo modelo, logo ele deve levar ao sucesso.UMA DIFERENÇA EM PERSPECTIVAEste livro muda a perspectiva. Essa mudança faz o consultor deixar de ser um salvadore solucionador de problemas e passa a ser alguém que forma uma parceria forte.Imagine de um lado um consultor que segue o modelo convencional de solução deproblemas adotado pela maioria dos consultores e que, de fato, resolve o problema VII
3. PREFÁCIOpara o cliente. Compare este com um consultor que se engaja na organização cliente, emum processo de investigação que resulta em um conjunto de idéias esclarecedoras que,com o tempo, alteram a própria cultura — a maneira como a organização pensa. Esseprimeiro consultor é "útil". Mas o segundo consultor é extraordinário porque seutrabalho catalisa idéias novas, conscientiza e faz mudanças profundas. Esse tipo deconsultoria chacoalha o mundo do cliente. A diferença entre os dois consultores não está no comportamento. Nem envolve aadoção de novas ferramentas e técnicas. Não, a diferença está na atitude do consultor,na mentalidade do consultor, em como ele se define como consultor. Em suma, mudarde um solucionador de problemas para alguém que forma uma parceria forte requer umamudança fundamental na posição interior de uma pessoa como consultor.PÚBLICO-ALVO DESTE LIVROEste livro é dirigido diretamente a consultores sérios comprometidos em aprimorar suaatividade. Em particular, é escrito para aqueles consultores cujo objetivo é mudar oupromover o crescimento da organização cliente de formas apreciáveis. Isto inclui —mas de modo algum se limita a — consultores que ajudam a reorganizar organizações,criam direção estratégica, produzem abordagens de marketing que remodelamsignificativamente a definição que uma empresa tem de seu negócio e buscam influirpositivamente na cultura de uma organização. Inclui consultores externos e internos,sem distinção. Embora dirigido a consultores em geral, este livro também é extremamente relevantea qualquer um que esteja engajado em um relacionamento de ajuda aos outros. Qualquerum que explícita ou implicitamente ajude outra pessoa, grupo ou organização a seaprimorar de algum modo se beneficiaria das idéias novas e das perspectivas que estelivro oferece. Destina-se também a profissionais de Recursos Humanos, pessoas quetreinam outros, membros do clero, psicólogos conselheiros, pessoas com trabalhoassistencial na área de saúde e muitos outros. Independentemente de sua orientação, este livro afirma que a fim de atingir amaestria (a excelência), você deve atender à dinâmica de mudança. A maestria requerque os consultores entendam as forças que promovem ou inibem a mudança, e saibamcomo mobilizá-los em uma direção positiva. Requer que eles prestem atenção a comoeles próprios são e cultivem esse estado como uma força importante no processo demudança. A maestria também requer que os consultores dêem condições para que ocliente seja "o autor" do resultado de seus esforços conjuntos e continue a receber osbenefícios do trabalho deles muito tempo depois de o consultor ir embora. Um grandenúmero de consultores atrapalha-se com sua desatenção à postura interna. Eles deixamde ver seu "self como uma força crucial para a mudança. Como VIII
4. PREFÁCIOresultado, seguem a estrutura e regras da consultoria e fracassam em sua arte. É acapacidade artística que diferencia os melhores consultores, e a natureza artística daconsultoria é nosso foco aqui. Através das idéias esclarecedoras oferecidas neste livro, você é incentivado a refletirsobre sua própria postura interna e a criar o potencial para um sucesso ainda maior comoconsultor.AS ENTREVISTASQuando comecei a formular as idéias para este livro, procurei aprofundar meuentendimento dessas qualidades que fazem a maior diferença. Conduzi longas entrevistascom 14 mestres contemporâneos de consultoria. São eles, em ordem alfabética: LindaAckerman Anderson, Bill Belgard, Geoffrey Bellman, David Bradford, John Carter,Stephen Dichter, Brenda Jones, Jack Knight, Anthony Reilly, Charlie Seashore, EdieSeashore, Ron Tilden, Meg Wheatley e Chris Worley. Transcrevi todas as entrevistas etemas nas visões que eles têm da consultoria master. Juntamente com minha própria perspectiva sobre consultoria, este livro oferece essestemas e a sabedoria por trás deles. Em vez de focalizar a habilidade e a técnica, essesmestres nos ajudarão a aprender sobre a importância da postura interna do consultor noprocesso de mudança. Exemplos em todo o livro são extraídos de minha própriaexperiência e de observações dos outros. Em todos os casos, os exemplos são reais oucompostos de partes de situações reais, exceto quando indicado em contrário. Os nomesreais são retirados para proteger a confidencialidade. Além de minhas discussões com os consultores master, busquei a perspectiva de dezexecutivos nas organizações clientes que trabalharam extensamente com consultores demudança, e que mantêm padrões extremamente altos. As comparações de consultoresajudaram-me a entender melhor as expectativas do cliente e a ver o que eles maisvalorizam em um relacionamento de consultoria. [Para maiores detalhes sobre oprocesso de entrevista, veja o Apêndice A.] Embora influenciado pelas entrevistas, a maioria dos pensamentos e expressõescontidos neste livro são meus, formados de 25 anos de experiência como consultor emodelados por muitos mentores e orientadores ao longo do percurso. Ao mesmo tempo,embora eu possa afirmar a autoria de muitas das expressões das idéias, dificilmente sejaeu a primeira pessoa a tratar desses conceitos. Ao contrário, eles são minha forma depensar sobre muito do que eu aprendi dos outros, entre eles, Chris Argyris, Bill Torbert,Terry Deal, Lee Bolman, David Bradford, Ron Tilden e inúmeros outros que tive oprivilégio de conhecer e a quem sinto imensa gratidão pela sua sabedoria e orientação. IX
5. PREFÁCIOA ESTRUTURA DO LIVROEste livro é dividido em cinco partes. Cada uma guia os leitores através de uma viagemde exploração em sua própria postura interna à medida que eles aprendem com aexperiência de consultores master. O livro segue um fluxo natural de aprendizagem —de um entendimento conceituai de maestria em consultoria, para uma visão da maestriaem ação, e, finalmente, para aprender como atingir o domínio pessoal. Ao estabeleceros fundamentos conceituais, ofereço uma visão da maneira como os consultorescostumam praticar a consultoria, prestando atenção particular aos pressupostossubjacentes, raramente examinados, nos quais a maioria das práticas de consultoria sebaseia. O restante do livro enfoca uma forma alternativa de olhar para a consultoria queacredito que tenha o potencial para ter um impacto e resultados positivos bem maioresque as abordagens típicas. UMA NOTA AOS LEITORES Estou extremamente ciente de um paradoxo específico ao escrever este livro. Por um lado, defendo que a consultoria master tem muito mais a ver com investigar do que em dar respostas. Em um dos capítulos, por exemplo, faço uma distinção importante entre dar conselho e dar orientação. Dar conselho tem a ver com respostas, enquanto a orientação poderosa tem a ver com o bom questionamento. E no entanto — aqui está o paradoxo — uso inegavelmente uma "voz de autoridade" em todo o livro: Estou apresentando claramente uma perspectiva em vez de oferecer um processo de questionamento. Por isso, há uma tensão entre a forma do livro e a própria atitude que ele recomenda. Só posso resolver esse paradoxo com o pensamento de que este livro é, essencialmente, uma perspectiva estendida, pessoal sobre consultoria; não constitui o trabalho de consultoria em si. Se tivéssemos de nos conhecer pessoalmente, e eu tivesse de treiná-lo ou lhe prestar consultoria, minha abordagem seria mais pessoal e mais investigativa. Tendo dito isto, exponho minha perspectiva corajosamente, não porque acredite ter A RESPOSTA, mas porque tenho profundo interesse pelas questões e questionamentos contidos no livro. Ao oferecer os princípios de consultoria master, espero que você, leitor, trate o conteúdo como um catalisador para investigar sua própria prática. Com essa finalidade, à medida que você lê sobre distinções oferecidas no livro, eu o incentivo a refletir profundamente sobre o que você faz e como você é como consultor. Imagine-se em situações diferentes de cliente e sinta como poderia ser se sua condição interior estivesse alinhada a alguns dos princípios oferecidos aqui. Procure intensamente maneiras em que você pode não estar seguindo uma prática consistente com seus objetivos, crenças e estratégias. Da mesma forma, procure encontrar maneiras em que sua prática já está alinhada e saiba que há outras em um caminho similar. No final, quer você concorde com tudo o que eu escrevo ou não, o que mais importa é que você fique na pergunta: Como eu posso elevar minha prática como consultor a um novo nível? Como eu ajo como consultor de modo que minhas ações façam mais diferença? Esta é a pergunta que deu origem ao livro, e é mantendo a pergunta viva que você encontrará uma maestria maior. X
6. PREFÁCIO■ FIGURA P.1 : O FLUXO DO LIVRO AGRADECIMENTOSRaro é o livro que é escrito sozinho, e este não é exceção. Sou profundamente gratopelo enorme apoio e incentivo que recebi enquanto escrevia. Primeiro e antes de tudo,agradeço a Steve Piersanti e a toda equipe da Berrett-Koehler que acreditou nestetrabalho e trabalhou maravilhosamente em parceria comigo em cada etapa, enquantodávamos vida a este livro. Steven, em especial, demonstrou com tanta facilidade osvários princípios inseridos no livro enquanto me guiava e me ajudava a esclarecermeus pensamentos sobre o assunto. Quero agradecer também a Michael Finley, DougGorney e a Pat Brewer cujo apoio de revisão pegaram o que teriam sido frases extensasdemais e demoradas críticas e me ajudaram a transformar o texto em algo maispalatável ao leitor. Aprecio intensamente meus parceiros na Consulting Group: MarthaBorst, Marty Kaplan e Jeri Mersky, cuja sabedoria e capacidade de "agir como falam"têm me inspirado. Muitos outros tiveram um papel significativo em me ajudar a darforma ao pensamento deste livro. A cada um deles, sou grato: Patrícia Moore, TimKelley, Brad Margolis, Roland Sullivan, Bill Belgarde, Geoffrey Bellman, DavidBradford e Michael Lipson. Também quero expressar meus mais profundosagradecimentos a Andréa Markowitz, Kathleen Epperson, Marchelle Brain e FrankBasler que leram as primeiras versões do manuscrito e me presentearam com seuspensamentos, feedback e incentivo. Sou especialmente grato a Frank que fez aqueleesforço extra e ofereceu sugestões valiosas que me ajudaram a ajustar a estrutura dolivro sem perder qualquer uma de suas mensagens. Finalmente, quero agradecer a minha esposa e filho, sem os quais este livro nãoteria sido escrito. A minha esposa, Tina Benson, por seu incentivo entusiasta, crençaem mim e apoio as minhas investidas logo de manhã cedo em meu escritório, sem XI
7. PREFÁCIOreclamar enquanto ela assumia uma responsabilidade maior em nossa casa. E a meufilho, Josh Benson-Merron, por se dispor a aprender, junto comigo, de que modopodemos nos tornar melhores em nossos papéis como pai e filho, e como bons sereshumanos na vida. Este livro é dedicado ao maravilhoso jovem homem que ele é — eao sábio homem que está se tornando. XII
8. Buscando a grandeza na profissão de consultoria, a maior descoberta de minha geração é que um homem pode alterar sua vida simplesmente alterando sua atitude mental. —William JamesS am, um jovem consultor entusiasmado, estava conduzindo sua primeira consultoria a um determinado cliente. Brilhante e agressivo, com um título recente de MBA, ele esteve sob a tutela de seu sócio, um excelente consultor, durante três anos. Agora, após receber um conjunto de distinções importantes e a incumbência de dirigir um processo de consultoria, ele estava pronto para fazer oque se esperava dele. Agiu exatamente como seu sócio lhe ensinara, e pareciafuncionar. Sam mostrou ao cliente todas as pesquisas importantes e relevantes queapontavam para as falhas em sua organização. Usou uma equipe de consultoresbrilhantes para reunir e analisar dados sobre o cliente, seus concorrentes e tendênciasfundamentais do setor. Ele também mostrou as mudanças que precisavam serimplementadas para que estivesse à frente do setor em seu espaço de mercado. Emcada etapa, o cliente parecia ansioso, interessado, engajado e impressionado com oknow-how de Sam. Na reunião final, o relatório de Sam foi bem-recebido, e uma equipe de líderes daorganização quase aceitou instantaneamente suas recomendações. Eles asseguraram aSam seu compromisso na implementação dessas mudanças e até adotaram ocronograma sensato que equilibrava um alto grau de urgência com a consciência deque essas coisas levam tempo. No final dessa reunião, Sam era um consultor feliz. Meses depois, ele não podia estar mais desapontado. Nas primeiras semanas, ocliente começou a traçar os planos para implementar as recomendações. Entretanto,uma queda inesperada nas vendas, associada a alguns prazos não cumpridos no XIII
9. INTRODUÇÃOdesenvolvimento de produtos, fizeram o cliente cortar algumas das recomendações deSam. Eles lhe asseguraram que era um problema temporário e que iriam retomar oprocesso assim que esse transtorno fosse resolvido. Nunca fizeram isso. Era óbvio para Sam que o processo e os conhecimentos especializados que elefornecera iam diretamente ao ponto. A falha, claramente, estava na falta de capacidadedo cliente em se ater à finalidade que se propôs e manter o plano. Ao expor ao sócio ofracasso nesse esforço, este apontou algumas coisas que Sam poderia ter feito de outromodo, como oferecer truques inteligentes de negociação que teriam feito a diferença.O sócio também ressaltou que essas coisas acontecem e que faziam parte do processode aprendizagem. "Você está destinado a fazer coisas excelentes", disse o sócio. "Nãodeixe isso desanimá-lo." O sábio conselho do sócio foi bem-vindo, e Sam estava ansioso para agarrar apróxima oportunidade de atender um cliente, com um vigor renovado. Mal sabia eleque esta estava quase inevitavelmente fadada ao fracasso. Iria render dinheiro, mas nãofaria a diferença. Nem o sócio teria a menor suspeita disso. E ninguém na empresa. Defato, eles estavam ganhando muito dinheiro, com sucesso financeiro suficiente paradescartar com facilidade esse e outros fracassos. O padrão de fracasso era deixado delado, sem ser examinado enquanto a empresa de consultoria continuava o jogo. A história de Sam repete-se continuamente com consultores do mundo todo. Muitosdeles, com freqüência, têm obtido resultados como os de Sam, no entanto, se mantêmno mesmo cenário. Presos ao mesmo padrão que a maioria dos consultores estáseguindo, não conseguem ver uma alternativa. Como resultado, muitos, se não amaioria, dos clientes não acreditam em consultoria ou se irritam ao ver como o sistematodo é intratável. No entanto, eles também continuam a participar do padrão, esperandoque, da próxima vez que contratarem um consultor, o resultado seja diferente.Raramente o é. Isso me faz lembrar da famosa definição de insanidade — fazer amesma coisa repetidas vezes e esperar um resultado diferente.AS REGRAS DE CONSULTORIAAs regras para a consultoria "bem-sucedida" foram criadas há muito tempo. Alguémdesconhecido, talvez um conselheiro confiável de um rei, foi quem as concebeu. Cercade 100 anos atrás, elas foram reformadas e aplicadas à administração por FrederickTaylor. Esclarecidas e tornadas universais por James O. McKinsey, Marvin Bower eoutros em meados do século XX, essas regras foram popularizadas no final do séculoXX por um grande número de consultores que as usou para ganhar riquezasinacreditáveis. Quase todos os profissionais de consultoria conhecem essas regrasseguem-nas e se beneficiam delas. E, em geral, as regras correntes de consultoria sebaseiam XIV
10. INTRODUÇÃOna afirmação de que o consultor tem conhecimentos especializados, cruciais para osucesso do cliente. São elas: À primeira vista, essas regras de consultoria parecem razoáveis. Mas quantas delasrealmente beneficiam os clientes? A maioria das empresas de consultoria afirma que obenefício é enorme. Não tenho tanta certeza. A maioria dos consultores e empresasparece prestar atenção somente na transação entre cliente e consultor, raramentereconhecendo o resíduo considerável ou as conseqüências não pretendidas da formacomo o jogo de consultoria é feito. Falta algo no mundo da consultoria, mas poucosconsultores bem-sucedidos financeiramente conseguem perceber isso ou, seconseguem, gostariam que os clientes percebessem. Dê uma olhada nos registros, elesdiriam; você não pode argumentar contra o sucesso! O que aqueles consultores nãomostram é sua lista de fracassos. E ela é extensa. XV
11. INTRODUÇÃOISSO NÃO ESTÁ MAIS FUNCIONANDO BEMAbordagens baseadas em especialistas* em consultoria permanecem proeminentesporque funcionaram bem, especialmente no passado, e continuam a funcionar bem emcertas situações, particularmente naquelas em que existe uma distinção clara entre causae efeito, e onde as variáveis são definíveis e delimitadas. No entanto, em muitas outrassituações, acredito que as abordagens estruturadas, baseadas em especialistas fracassam.O mundo está mudando tão rapidamente e os desafios que as organizações enfrentamsão tão complicados que os métodos estruturados raramente funcionam. Eles tentamimpor um conjunto de processos em condições que não se encaixam mais. Além disso,a validade dessas abordagens muitas vezes deixa de ser questionada. Por quê? Talvezpor nenhuma outra razão senão a de que nós, consultores, e toda a humanidade,tenhamos uma tendência comodista à mesmice e evitemos o mundo infernal daincerteza. Como resultado, embora haja indicadores de que a profissão de consultoria jánão atende mais às necessidades de seus clientes, temos demorado a dar atenção aossinais de advertência. Os sinais são extensos. Eles incluem: 1. A demanda por consultoria está caindo, e, como resultado, as empresas de consultoria estão sendo forçadas a efetuar o downsizing. 2. Muitas consultorias estão perdendo a preferência na medida em que suas práticas estão sujeitas a um exame mais profundo. 3. Um número cada vez maior de livros que desmascaram a soberania da profissão de consultoria tem sido publicado.1 Realmente, no momento em que escrevo este livro, acredito que o campo daconsultoria não anda bem. Um artigo recente da Consulting News relatou que asempresas de consultoria estão recebendo mais projetos e ganhando muito menos,enquanto experimentam um aumento na duração de seus ciclos de vendas e uma quedano tamanho médio do serviço prestado. Espera-se que a situação piore. Os líderes degrandes empresas de consultoria relatam que vários de seus clientes* Estou fazendo uma distinção aqui entre a consultoria de especialista e a consultoria de processo, conforme feita por Peter Block em seu livro Flawless Consulting. Consultores especialistas vendem basicamente seu conhecimento e experiência. Em contraste, os consultores de processo, embora tenham conhecimento e experiência, estão mais interessados em criar um processo pelo qual os clientes possam descobrir por si mesmos o conhecimento necessário para tomar medidas efetivas. Os consultores de processo também focalizam tipicamente a dinâmica humana do cliente — os processos de tomada de decisão, trabalho de equipe, comportamento organizacional etc. — e têm como objetivo ajudar o cliente a aprimorá-los. Embora nenhum consultor caia exclusivamente na categoria de processo ou de especialista, a maioria se inclina em uma direção ou outra. XVI
12. INTRODUÇÃOfuncionaram muito tempo sem consultores e não sentem falta deles. E sem a "próximacoisa excelente" para vender, sem um atrativo especial, os consultores estãoencontrando dificuldade para lutar contra a indiferença. O artigo também relata que osclientes têm reclamado que era rotina, no final da década de 1990, lhes empurraremcoisas demais — vendiam coisas de que eles não precisavam.2 Pelas informações querecebo, vejo mais consultores experientes lutando por negócios, atualmente, do que vinos 25 anos em que tenho dado consultoria. Uma vez que a profissão não tem dados objetivos sobre o sucesso e o fracasso deiniciativas de consultoria, é difícil apontar a tendência emergente. Há, entretanto,algumas fortes indicações. Pela primeira vez em décadas, por exemplo, o crescimentodo Produto Nacional Bruto Americano está superando o crescimento no setor deconsultoria.3 E o crescimento da receita nas maiores empresas de consultoria, emborarobusto na década de 1980 (20-30% anualmente, em média), ficou mais lento de lápara cá. Acredito que essas tendências preocupantes sejam um desdobramento direto dasregras fundamentais sobre as quais a maioria das empresas de consultoria baseia suaprática. Essas regras formam práticas que corroem a confiança e a eficiência dosconsultores. Em particular, as causas dessa erosão são: (1) as crenças e pressupostosfundamentais que embasam as regras correntes; e (2) as regras por trás das regras,freqüentemente não vistas pelos clientes.■ FIGURA I.1: DECLÍNIO CONTÍNUO NO SETOR DE CONSULTORIA4 XVII
13. INTRODUÇÃOPRESSUPOSTOS QUESTIONÁVEISHá inúmeros pressupostos falhos por trás de muitas práticas da profissão de consultor.Dez anos atrás, por exemplo, Nitin Nohria e J. D. Berkeley perceberam que, na maioriados casos, as pesquisas mostram que muitos dos modismos, inclusive TQM,Reengenharia de processos, MBO e outros "raramente produziram os resultadosprometidos".5 E uma miríade de artigos, no início da década de 90, mostrou como osesforços de TQM ficam, muito freqüentemente, aquém de seus objetivos. A maioriadas pesquisas sobre o assunto sugere que menos de um quarto dos esforços de TQMproduziu resultados tangíveis e duradouros.6 Apesar do índice evidentemente crescente de fracasso, a profissão de consultorcontinua a buscar o próximo grande atrativo que eles podem oferecer, e os consultorescontinuam a culpar os clientes pela fraca execução. Ao fazermos isso, estamos sujeitosà mesma tendência que outros setores: evitamos examinar os pressupostos e noçõestendenciosas que estão por trás da maneira como abordamos nosso trabalho. Um pressuposto fundamental, por exemplo, é que o conhecimento, e suatransferência estruturada, é a ferramenta mais adequada que um consultor podeoferecer. Será mesmo? Na verdade, pode ser o elemento menos essencial. Talvez sóofereça a ilusão de conforto. Talvez só estejamos promovendo a aparência de umametodologia útil, como Harold Hill promoveu, fraudulentamente, a "teoria do pensar"sobre música em "O Vendedor de Ilusões" {The Music Man), de Meredith Willson. Outro pressuposto não questionado é que há magia nas ferramentas e técnicas. Osconsultores citam-nas infalivelmente, bem como a autoridade de quem elas derivam,raramente explorando se essas ferramentas realmente fazem a diferença. Os clientes eos consultores costumam adotar as idéias mais recentes aceitas em consultoria,esperando encontrar a pílula mágica, difícil de se obter. Raramente aqueles que seguemesse caminho reconhecem que as soluções reais não estão em pílulas mágicas. Osclientes, geralmente, querem respostas fáceis, e muitas empresas de consultoria estãoansiosas demais para enviar jovens consultores, ainda inexperientes, para oferecê-las.Os resultados costumam ser decepcionantes para o cliente. Um diretor-presidente queconheço, por exemplo, recusa-se a contratar consultores. Ele está cansado de vê-lostentando lhe vender a "abordagem" deles. Ele sabe que não existe uma resposta única edesconfia de qualquer um que alegue tê-la. Uma executiva sênior que conheço diz quesua empresa tem "fobia de consultores". Diz ela: "Estamos cansados de consultores queprometem o mundo e não oferecem nada." Um número muito grande de consultores oferece ferramentas, processos e técnicas,enquanto deixa de apreciar o pensamento e o entendimento profundos que os criaram,em primeiro lugar. Freqüentemente adotamos as ferramentas e técnicas XVIII
14. INTRODUÇÃOpara aplacar a ansiedade natural associada ao processo de consultoria ou evitar oenfrentamento do medo de que talvez não estejamos preparados para realizar a tarefaque temos em nossas mãos. AS FERRAMENTAS E AS TÉCNICAS NOS DÃO CONFORTO; ELAS NÃO TEM NADA A VER COM A CONSULTORIA MASTER. Talvez o maior pressuposto de todos seja a crença de que o objetivo da consultoriaé oferecer conselhos para resolver problemas, deixando de se reconhecer que overdadeiro desafio que a maioria dos clientes enfrenta é gerar a mudança. RobertShaffer disse bem isso ao declarar que o problema é que a maioria dos consultores"não faz da implementação do cliente o foco central de suas práticas de consultoria. Amaioria dedica-se quase totalmente a oferecer aos gerentes esclarecimentos e idéiassobre mudança; eles praticamente não se concentram em ajudar o cliente a efetuar amudança."7AS REGRAS POR TRÁS DAS REGRASSe você tivesse de espiar por trás das cenas de consultoria como costuma ser exercida,encontraria um jogo atrás de outro jogo. Poucos consultores e empresas de consultoriaquerem que os clientes saibam o que há por trás das cenas, pois, se soubessem, muitosclientes não os contratariam. As regras do jogo por trás do jogo são destinadas aganhar mais dinheiro para o consultor ou empresa de consultoria, freqüentemente emdetrimento de resultados para os clientes. O jogo por trás do jogo tem as regrasapresentadas na página seguinte. Juntos, os pressupostos descritos nessas regras e as regras por trás das cenas levamos consultores a operar de modo que lhes traga uma alta compensação e umacompensação limitada para o cliente. Eles impulsionam os consultores a ler, pesquisare escrever sobre teorias, ferramentas, habilidades e técnicas, ao mesmo tempo em queos levam a perder de vista um fenômeno mais profundo, não observado, e fácil de setestar: a maneira como a consultoria costuma ser praticada é a fonte básica de fracasso,ou, quando muito, de sucesso limitado. Esses pressupostos e regras subjacentestambém fazem os consultores ignorar o que os consultores master sabem bem — quesua postura interna é um determinante muito maior para o sucesso do cliente do quequalquer outro fator. Ignorando essas verdades, a profissão cedeu a modas e modismos. XIX
15. INTRODUÇÃOO QUE DIFERENCIA OS BONS CONSULTORES DOSEXCELENTES? No campo de consultoria para mudança organizacional, pouco tem sido escritosobre o que diferencia os bons consultores dos master.8 Muitos consultores dedicadosque atuam na área de consultoria para mudança estão bem equipados com as xx
16. INTRODUÇÃOferramentas de sua atividade; no entanto, freqüentemente desapontam seus clientes. Porquê? Devido à crença comum de que as ferramentas e as técnicas constituem os aspectosmais essenciais da consultoria. DURANTE TODO ESTE LIVRO, REFIRO-ME TANTO À "CONSULTORIA PARA MUDANÇA" QUANTO À "CONSULTORIA". ESTOU DEFININDO CONSULTORES DE MUDANÇA COMO AQUELES QUE VISAM MUDAR AS ORGANIZAÇÕES COMO UM TODO, DE ALGUM MODO SIGNIFICATIVO. Todos os consultores têm uma profusão de ferramentas, técnicas, modelos e teorias àsua disposição, mas, poucos efetivamente funcionam. E menos ainda são extraordinários.Logo, torna-se premente a pergunta: O que constitui o domínio da consultoria?Infelizmente, poucas pesquisas foram feitas sobre essa questão e poucos livros falamsobre o assunto.9 A maioria do que é escrito enfoca os elementos superficiais relativos à consultoria eraramente examina os padrões mais profundos. Com tanto foco em ferramentas, técnicas,processos e conhecimento especializado, a dinâmica subjacente ao processo deconsultoria recebe, com freqüência, pouca absolvição. Ela inclui: □ A qualidade da relação entre cliente e consultor. □ A conduta e caráter do consultor. □ A definição de quem é o cliente e o propósito mais profundo do engajamento de consultoria. Esses aspectos ocultos do processo de consultoria são os que identificam a consultoriamaster. Eles não podem ser vistos no sentido convencional — ficam abaixo da superfície.Podem, entretanto, ser claramente sentidos. Como disse a raposa de O Pequeno Príncipe,de Antoine Saint-Exupéry: "... e agora aqui está meu segredo, um segredo muito simples:só com o coração se pode ver corretamente. O essencial é invisível para os olhos."10 A fonte de qualificação não está nas ações externas, nem no uso efetivo deferramentas. Invisível, ela se encontra na postura interna que o consultor adota emrelação ao mundo do cliente, ao conhecimento e a ele mesmo. Por postura interna, XXI
17. INTRODUÇÃOrefiro-me aos sentimentos, crenças, pontos de vista e perspectivas que dirigem as açõesde uma pessoa. É o lugar "de onde viemos" quando agimos. Quero deixar claro que não nego a importância do conhecimento especializado noprocesso de consultoria. Ao contrário, o conhecimento é imensamente valioso. Umadependência excessiva do conhecimento, entretanto, sem a devida atenção ao eu interno,ao processo de consultoria e à qualidade do relacionamento resulta em sucesso limitado.Será ainda menos efetiva nos próximos anos.O QUE É CONSULTORIA MASTER?Quando falo de consultoria master, qualificada, não estou me referindo ao âmbito do"controle". Nem estou sugerindo um imenso conhecimento especializado que só algunsdetêm. A maestria à qual me refiro surge da atividade artística de consultoria, dirigidapela expressão efetiva das qualidades internas do próprio consultor. A maestria tempouco a ver com a ciência da consultoria; diz mais respeito ao momento em que asabedoria é aplicada habilmente, de uma forma que direciona o cliente cada vez maisprofundamente para a ação. A maestria, nesse sentido, não é um lugar aonde se chega,definitiva e permanentemente. Em vez disso, vem em momentos, e é, freqüentemente,difícil de se captar. Como outros, tenho momentos em que acesso um estado interior emque estou no melhor de mim. Esses momentos geralmente acontecem quando estoucalmo, centrado, aberto e confiante. Naturalmente, tenho momentos em que tambémestou em meu pior estado, preso em alguma turbulência de minha psique, da qual pareceque não posso escapar. A maestria acontece quando estamos abertos às lições que nossasexperiências nos ensinaram — e somos honestos com os clientes que procuramos ajudar. Os consultores que exploram os aspectos internos do processo de consultoriadesafiam os pressupostos fundamentais no campo da consultoria. Muitos dessesconsultores são brilhantes em seu trabalho; no entanto, recebem pouco crédito. Issoporque eles têm guiado seus clientes com tanto sucesso que os próprios clientes recebem— e merecem — o crédito. Os consultores master raramente se intimidam com a auto-reflexão quando enfrentamuma situação malsucedida de consultoria; eles sabem que sua postura interna é o quemais importa em seu trabalho. Eles valorizam uma parceria de confiança com o cliente, aaplicação hábil do conhecimento e o caráter interno exigido para inspirar os outros. Osucesso, para o consultor master qualificado, é resultado de uma mistura poderosa dessastrês capacidades. Como afluentes de um único rio, a confluência desses três componentesestá redefinindo e dando uma forma nova ao setor de consultoria. Como veremos maisadiante, contar com qualquer um desses afluentes, excluindo outros, resulta em sucessolimitado. XXII
18. INTRODUÇÃO CONSULTORIA MASTER Esta forma de pensar representa uma mudança de paradigma no processo deconsultoria, em que o consultor, na totalidade de seu ser e sua própria saúde, são deimportância crucial. Uma condição interna saudável produz essas coisas, todas cruciaisà consultoria master: □ A capacidade de ver e pensar holisticamente. □ Uma noção de certeza, auto-estima e valor próprio. □ A capacidade de ser honesto, genuíno e inspirar confiança nos outros. □ Neutralidade, capacidade de escutar com profunda atenção e um espírito de investigação em colaboração. □ Capacidade de estabelecer um relacionamento poderoso com o cliente. □ Conhecimento sobre o processo de mudança. □ Capacidade de estar presente. Estas e outras características dos aspectos internos da consultoria serão exploradasem todo o livro. Espero que ao longo da leitura você possa questionar algum dospadrões mais profundos, possivelmente até escondidos, que estruturam seu própriocomportamento de consultoria. Como resultado, você irá encontrar um caminho parauma eficiência maior e começará a ver uma grande diferença em sua prática deconsultoria. Começaremos entendendo os objetivos e estratégias do modelo típico deconsultoria. XXIII
19. Conhecemos o inimigo, e ele somos nós. — Pogo (Walt Kelly) lguns anos atrás, estava envolvido em uma consultoria em parceria com uma dasA "Cinco Grandes" empresas do ramo na época. Ajudávamos uma das 100 maiores multinacionais indicadas pela revista Fortune a implementar o SAP, um novo sistema de software, em toda a empresa. Essa mudança levou bem mais de um ano e exigiu muito planejamento, treinamento e que lidássemos com umainfinidade de questões que surgem quando se empreende uma mudança extensa. Desdeo início do trabalho, Diane (nome fictício), integrante de um grupo de jovensconsultores extremamente brilhantes, talentosos e dedicados, mostrou-me com muitoorgulho um documento que estavam desenvolvendo — o plano da empresa para seefetuar a mudança para o novo sistema SAP. Esse plano contava com mais de 400páginas e apontava mais de 1.000 itens diferentes aos quais um gerente precisavaprestar atenção a fim de conduzir com sucesso a implementação do novo sistema. Essedocumento tinha seções sobre como treinar pessoal, ouvir suas preocupações, reunirinformações etc. Era uma obra grandiosa de planejamento SAP, feita especialmentepara atender às necessidades do cliente (disseram eles). Não posso nem de longe adivinhar quantas horas de consultoria Diane e os outrosgastaram para desenvolver tal documento. Tenho certeza de que foram centenas dehoras. O que atraiu meu interesse, no entanto, não foi o alto investimento em tempo edinheiro do cliente. Foi o orgulho que Diane sentia pelo trabalho, acreditando que esterealmente valorizaria o cliente. Com certa surpresa perguntei-lhe como essedocumento fora usado, e ela relatou-me, consternada, que lha havia dado poucaimportância. Os clientes estavam, em suas palavras, resistentes. De fato, revelou: 3
20. PARTE 1 ■ A CONSULTORIA MASTER"Poucos o leram". Diane parecia acreditar que se eles estivessem realmente motivados,teriam lido e usado ativamente o documento, e sua não utilização era sinal de fracassodeles, e não dela nem de sua empresa. A concepção de Diane e, provavelmente, dos líderes do projeto da empresa deconsultoria, era dirigida pela crença de que boas informações e boas análises poderiamser suficientes. Mas isso raramente acontece quando se trata de influenciarorganizações. As organizações e as pessoas respondem a músicas diferentes. Para queas organizações mudem, elas precisam estar motivadas. Não há o que abale mais osânimos do que dividir um problema organizacional em pedacinhos. Dissecar raramentegera movimento na vida organizacional. Diane estava no rumo certo para ser uma boaconsultora. Entretanto, se ela continuasse naquele caminho, não chegaria a ser umaconsultora master, pois o que ela estava aprendendo na sua empresa estava um poucolonge do que podemos chamar "fazer uma grande diferença".TUDO COMEÇA COM OS OBJETIVOSPara entendermos a distinção entre bons consultores e consultores master, precisamosir além da superfície das regras que costumam ser seguidas em consultoria e examinaros objetivos e estratégias que dirigem essas regras.1 Começaremos com os objetivos,pois os objetivos de consultores, como os de qualquer ser humano, formam e informamas estratégias que eles usam. Pare um momento e pergunte-se: O que você quer como consultor? Em primeirolugar, por que você dá consultoria? Você poderia desejar muitas coisas. Se, entretanto,você é como a maioria dos consultores, seus objetivos provavelmente se encaixam emuma das três respostas a seguir. □ Agregar valor (resolver um problema, sanar uma falha, introduzir um novo processo ou sistema). □ Ganhar muito dinheiro. □ Fazer uma profunda diferença — fazer a organização passar para um novo nível. Os objetivos básicos de muitos consultores que empregam as regras típicas deconsultoria são agregar valor e ganhar muito dinheiro. Na história apresentada naIntrodução, Sam foi atraído pela consultoria porque também queria conseguir essasduas coisas. Fazer uma profunda diferença seria "o sorvete no bolo", mas não eraessencial. Ele acreditava que fazer uma grande diferença fosse algo que acontecia devez em quando, mas uma vez que isso é tão difícil de se conseguir, ele achava melhorse concentrar em agregar valor e ganhar dinheiro. Não é de surpreender que Dianetivesse 4
21. CAPITULO 1 ■ A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTORos mesmos objetivos. Ambos eram jovens consultores e estavam ansiosos para seguiras pegadas de uma geração de consultores anterior a eles, querendo ajudar empresas elevar uma vida de alto padrão. Para agregar valor e ganhar dinheiro, o consultor costuma oferecer ajuda na formade conselhos ou de serviços especializados. Como a oferta de trabalho é competitiva,freqüentemente o consultor ainda deve convencer o cliente de que seus serviçosespecializados não podem ser encontrados em nenhum outro lugar e não só valem apena, como o cliente corre o risco de fracassar sem eles. Na maioria dos casos, osclientes tendem a acreditar nisso. Além do mais, o consultor freqüentemente recorreaos talentos de outras pessoas, de modo a agilizar o processo de consultoria para ocliente. Esses objetivos, agregar valor e ganhar dinheiro, são traduzidos em estratégias, quepor sua vez afetam diretamente as ações e os resultados do engajamento com o cliente.Vamos começar com a estratégia básica que dirige as ações e comportamentos damaioria dos clientes.A ESTRATÉGIA SALVADORA: A ESTRATÉGIA PRIMÁRIA DASREGRAS ATUAIS DE CONSULTORIATodo dia, no país inteiro, os clientes e consultores estão participando de um contratosilencioso e poderoso, freqüentemente sem saber de sua existência. Ele é a base do queeu chamo de estratégia salvadora. Para entender essa estratégia, precisamos nos livrarda complexidade da consultoria e chegar à sua forma essencial. Na essência de qualquer atividade de consultoria está o desejo, por parte do cliente,de ter ajuda, e do consultor, de oferecê-la. A ajuda tende a assumir a seguinte forma: □ O cliente define um problema. □ O cliente contrata um consultor para resolver o problema ou dizer ao cliente como resolvê-lo. □ O cliente paga por esse serviço e, às vezes, implementa o conselho. O desejo de ajudar faz parte do perfil psicológico da maioria dos consultores. Elespassaram muitos anos aperfeiçoando seu ofício dirigidos por esse desejo. Maisespecificamente, eles acreditam que as organizações podem ser mais bem dirigidas esentem um desejo genuíno de mostrar o caminho aos clientes. Ao mesmo tempo, muitas vezes os clientes têm um profundo desejo de serajudados. Raramente eles vêem a consultoria como um auxílio para fazer aorganização crescer ou se desenvolver, mas, com freqüência procuram consultoresquando algu- 5
22. PARTE 1 ■ A CONSULTORIA MASTERma coisa na empresa não está indo bem ou está "quebrada". Do desejo de consultoresde ajudar e do desejo dos clientes de ter algo "consertado" nasce a estratégiasalvadora. Para acontecer, a estratégia salvadora requer o consentimento de ambas aspartes — os que prestam ajuda e os que a recebem. Os que prestam ajuda devem estarmotivados a ajudar e também acreditar que têm uma maneira melhor de ajudar. Os querecebem ajuda devem querer ser salvos, acreditar que são capazes de mudar e que osprestadores da assistência têm um elixir mágico que só eles podem oferecer. Muitas empresas de consultoria são brilhantes no desempenho do jogo da salvação eapegam-se ao medo sentido pelos clientes de que, sem o auxílio da consultoria, suasempresas ou estão fadadas ao fracasso ou estão em pântanos profundos. Essasempresas de consultoria fazem apresentações impressionantes, apoiadas por pesquisasrecentes, demonstrando as tendências que estão afetando a empresa, seguidas de váriosexemplos de como os clientes têm sido ajudados imensamente com a intervenção daempresa de consultoria. Em geral, não fica evidente que os gráficos apresentados sãopseudocientíficos, porque o cliente quer acreditar que a empresa de consultoria irásalvá-lo. Esta é uma lição que vem desde o vendedor de óleo de cobra de 1800, quelevava uma vida boa vendendo elixires exóticos para "curar todos os males". Quandovocê quer ser "curado" ou quer ser salvo, está inclinado a se convencer disso. Captar a necessidade que o cliente tem de ser salvo é um modus operandisignificativo para muitos consultores, particularmente para aqueles que empregam ummodelo "especializado" de consultoria. Existiria uma forma melhor de fisgar o cliente,e levá-lo a acreditar que ele precisa contratar o consultor, do que fazê-lo participarinteligentemente desse jogo? Para ser justo, a maioria dos consultores não procura"fisgar" o cliente (pelo menos, não conscientemente). Eles simplesmente querem serúteis e oferecer valor da melhor forma que sabem — resolvendo um problema.Contudo, tanto consultores quanto clientes participam do mesmo contrato implícito.Você, o cliente, precisa de ajuda. Eu tenho o que você precisa. Eu a venderei para você,e então você a terá. Isso parece maravilhoso. Mas as conseqüências negativas do contrato implícitopodem ser sérias. Quando o consultor vai embora, a organização do cliente não terámais conhecimento do que tinha antes, porque o conhecimento — a ação do consultorque está sendo negociada — não pode ser cedido. Você pode dar informação àspessoas; é como dar a elas um pacote de mantimentos. Mas o conhecimento não é tãofácil de se transferir. No âmbito da dinâmica humana e organizacional, o conhecimentodeve ser aprendido e adquirido através da exploração, do pensamento profundamentepartilhado e, freqüentemente, de muita luta. De fato, muitos consultores costumam terconhecimentos úteis, mas quando estes são transferidos 6
23. CAPÍTULO 1 ■ A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTOR IMPRESSIONANDO CLIENTES COM UM TRUQUE DE MÃO Uma empresa de consultoria muito rica com a qual trabalhei tinha uma capacidade impressionante de demonstrar valor agregado através de "pesquisa". Uma de suas apresentações mais impactantes de slides consistia de um gráfico que comparava o progresso das ações de seus clientes nos últimos 10 anos com as da Dow Industrial Average, mostrando de um modo claro como seus clientes "bateram" significativamente o mercado. Isso demonstrava, ou pelo menos a empresa queria que o cliente acreditasse, que a intervenção da empresa de consultoria fazia diferença. Que argumento mais convincente poderia haver? O cliente raramente considera a possibilidade de ter ocorrido um processo de auto-seleção e que certas empresas estão predispostas a usar os serviços do consultor. O que também se omite é a metodologia de seleção usada para se definir um cliente. Nesse caso, apenas os clientes que permaneciam com eles eram citados. Aqueles que dispensavam os serviços de consultoria também saíam da pesquisa. Com efeito, os dados oferecidos não atestavam, de modo algum, a capacidade da empresa de consultoria. Um quadro "antes e depois" de todos os clientes teria sido uma medida muito melhor dos resultados reais.através de uma apresentação, relatório ou outra forma, raramente são mais do queinformações. Uma vez que o conhecimento que é a base dessas informações raramenteé transferido, nunca é verdadeiramente adquirido pela organização cliente. Asprateleiras e os aparadores das salas de gerentes do mundo todo são carregadas comapresentações bem-feitas de consultores — acumulando poeira. Apesar disso, os clientes ficam satisfeitos em pagar por informações e esperarresultados positivos. A disposição para "fazer" e "transferir" é natural. A maioria dasorganizações está sobrecarregada e procura fazer um acerto rápido. Os consultores, namaioria, ficam satisfeitos em atender. Trabalhei em uma empresa de consultoria que tinha um processo bem desenvolvidopara "transformar" as organizações. Nossa intervenção básica era um evento de quatrodias de "desenvolvimento de equipe", que muitas pessoas diziam que "mudava a vida".A beleza de nossa abordagem era que começávamos com a equipe de executivos,ajudando-os em questões muito difíceis. Os executivos saíam sentindo uma paixãorenovada por sua liderança e por trabalharem juntos; assim, eles estavam prontos paraassinar na linha pontilhada e fazer todos da empresa vivenciarem a mesma coisa,mediante uma elevada soma de dinheiro. Também fazíamos inúmeras outras coisaspara ajudar o cliente a "alinhar" seus recursos e criar uma cultura de alto desempenho,mas a formação de equipe era o veículo básico de transformação. Ao conduzir muitas dessas intervenções, entretanto, notei um padrão. Na maioriados casos, os executivos se contentavam em nos ter como "executores" de nossoprocesso em toda a empresa. Quanto mais pudéssemos fazer por eles, melhor,liberando 7
24. PARTE 1 ■ A CONSULTORIA MASTERos executivos para se concentrarem em coisas com as quais se sentiam mais seguros —estratégias, lidar com investidores, planejamento etc. Metaforicamente, era como seeles quisessem que nós acenássemos uma varinha mágica sobre eles. E fazíamos isso.Entretanto, em quase todos os casos, pouca ou nenhuma mudança acontecia naorganização cliente. Pessoas isoladas podiam ser transformadas, mas a organizaçãocliente como um todo permanecia presa à neutralidade. Nos poucos casos com os quais travamos um relacionamento diferente e o clienteassumia plena responsabilidade pelo processo de transformação, tivemos resultadosmuito melhores. É claro que preferíamos este último cenário porque queríamossinceramente ver resultados duradouros de nosso trabalho. Entretanto, estávamosinteiramente dispostos a aceitar o cenário anterior. Como diz um de meus colegas, TomShenk: "Excelente pagamento, nenhuma diferença."ESTRATÉGIAS SECUNDÁRIAS DAS REGRAS ATUAIS DECONSULTORIAO objetivo de agregar valor e ganhar muito dinheiro é realizado e expresso através daestratégia salvadora primária. Essa estratégia, por sua vez, produz estratégiassecundárias que apóiam o desejo de ajudar e ganhar dinheiro, e determinam os tipos deescolha feitos pelo consultor. As estratégias típicas do processo de consultoria caemem uma de três categorias. São elas: o relacionamento do consultor com o cliente; orelacionamento do consultor com o conhecimento; e o relacionamento do consultorcom ele mesmo — em outras palavras, seu caráter. Na arena do relacionamento com o cliente, a maioria dos consultores emprega umaestratégia que lhe dá poder tácito sobre o cliente, os consultores usam esse poder paratentar levar o cliente a fazer o que acreditam ser o melhor para ele. Na arena dorelacionamento com o conhecimento, a maioria dos consultores afirma ter e usarconhecimento especializado, processos, ferramentas e técnicas como seu valoragregado básico. Na arena do relacionamento com o self, a maioria dos consultoresbusca desenvolver apresentações e habilidades de vendas para ganhar mais negócios.Vamos examinar mais profundamente cada uma delas e suas conseqüências.CRIE UM RELACIONAMENTO DE "PODER SOBRE" O CLIENTE. A maioria dosconsultores diz que quer uma parceria com seus clientes. Eles falam sobre aimportância de dar e receber e trabalhar juntos para resolver um problema. E, de fato,na maior parte dos casos é isso o que eles desejam. Entretanto, muitos consultores nãotêm consciência de como seu comportamento gera um relacionamento diferente —aquele melhor descrito como ter "poder sobre" seus clientes. 8
25. CAPITULO 1 ■ A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTOR Os consultores que empregam consciente ou inconscientemente uma estratégia de"poder sobre" fazem inúmeras coisas com o objetivo de manter controle sobre o clientee o processo de consultoria. Por exemplo, eles segmentam o negócio em partes, a fim deanalisá-lo. À primeira vista, isso parece fazer sentido. Entretanto, quanto mais osconsultores fazem o trabalho, maior a probabilidade de eles entenderem do negóciomelhor do que o próprio cliente (pelo menos aqueles aspectos relevantes à consultoriaque estão prestando). Os consultores, então, usam esse entendimento como alavancagempara que os clientes façam o que acreditam ser o melhor para eles. Além disso, muitosconsultores controlam o processo de consultoria o máximo possível, convencendo osclientes de que esses métodos "testados e comprovados" garantem os melhoresresultados. Uma vez que os consultores conhecem esses métodos, e os clientes não, umadinâmica de "poder sobre" é criada ou mantida. Finalmente, o próprio ato de prometer osucesso alimenta o desejo do cliente de ser curado e salvo e o coloca em uma posiçãoinfantil em relação à consultoria "mãe".AFIRME E USE CONHECIMENTO, PROCESSOS, FERRAMENTAS E TÉCNICASESPECIALIZADOS COMO VALOR AGREGADO BÁSICO. Freqüentemente, o valor agregadoque os consultores fornecem, na forma de conhecimento, ferramentas e técnicas,realmente tem valor. E a pesquisa que fazem para atender às necessidades específicas docliente também. Conduzidas por consultores brilhantes e entusiasmados, e dirigidas porsócios entendidos, os consultores realmente fornecem análises úteis, técnicas seguras erecomendações bem ponderadas, muitas das quais têm valor real para o cliente. O únicosenão é a afirmação de que são especializadas e não se encontram disponíveis em outrolugar. Os consultores valorizam imensamente o fato de serem especiais, terem alguma coisaque o cliente não poderia encontrar em outro local. Às vezes, eles afirmam que oconhecimento pode não ser especial, mas os métodos para implementar esseconhecimento são. Entretanto, raramente um consultor tem alguma coisa que um clientenão pode obter em outra consultoria. Tenho visto consultores montarem apressadamenteuma apresentação baseada em um artigo recente da Harvard Business Review,acrescentarem seu logotipo e afirmarem ter conhecimento especializado.Espantosamente, isso funciona. Eles surpreendem o cliente com apresentações feitascom estilo. Se esse conhecimento está disponível, quanto ele é "especial"? O verdadeirovalor agregado não vem da informação, mas da capacidade de fazer os clientes usaremrealmente bem esse conhecimento. Essa capacidade é, de fato, uma mercadoria raraentre consultores baseados em especialização. 9
26. PARTE 1 ■ A CONSULTORIA MASTERDESENVOLVA HABILIDADES DO SELF PARA GANHAR MAIS NEGÓCIOS. Muitasempresas ensinam a seus novos consultores a importância de se apresentarem bem. Ossócios "vestem-se para o sucesso" e incentivam seus consultores a fazer o mesmo.Enfatizam a importância de se seguir etiquetas sociais que atraiam aqueles que estãoem posições de poder na organização cliente. E aperfeiçoam sua influência e técnicasde persuasão. Para eles, desenvolver o self diz respeito à imagem externa e àapresentação, e não ao self interno. De fato, você poderia argumentar que o self internotem pouco a ver com a análise efetiva. Porém, os consultores qualificados dãoimportância a isso. Uma consultora master, minha conhecida, finalmente deixou suasociedade imensamente bem-sucedida em uma empresa porque se cansou da atençãoexcessiva com a imagem e a desatenção com questões de caráter e a falta decompromisso verdadeiro com o cliente. Nas palavras dela, "a maneira hipócrita como aempresa de consultoria ia contra os próprios princípios ensinados aos clientes erademais para eu suportar". Cada estratégia pode gerar um número infindável de ações. Muitas ações,entretanto, caem em um conjunto típico, representado na coluna à direita da Figura 1.1.Uma vez que este livro enfoca a consultoria master, resumirei somente as ações daabordagem atual à consultoria. Nos próximos capítulos, examinaremos detalhadamenteas ações de consultores experientes. Muitas das maiores e mais bem-sucedidas empresas de consultoria usam duasestratégias adicionais e muito questionáveis como parte de seu plano de riquezafinanceira. Elas costumam se valer de consultores menos experientes e cobram muitomais dos clientes para gerar altos lucros. E oferecem "adicionais" com alta margem("que tal batatas fritas com seu hambúrguer") como um recurso extra indispensável. Embora eu acredite que a abordagem típica na Tabela 1.1 seja razoável e próximada realidade, ela também é uma caricatura. Poucos consultores operam exatamentedessa forma. Muitos adotam algumas dessas ações e também outras, que exigem maisexperiência. Certamente, poucos consultores admitem que seu foco básico seja ganhardinheiro. De uma maneira sutil, entretanto, eles fazem escolhas que não visam aomelhor interesse do cliente. Sam é um excelente exemplo. Seu mentor ensinou-lhe que,freqüentemente, o cliente não consegue ver o que precisa, e que ele ou outros membrosda empresa de consultoria sabiam mais que seus clientes. Se o cliente soubesse mais,pondera-se, ele não precisaria contratar a empresa de consultoria de Sam. Isso liberaSam para recomendar coisas que a empresa de consultoria tem a oferecer sem hesitarnem se preocupar. Consultores de toda parte estão seguindo o mesmo processo. Em alguns casos, oconsultor segue essas estratégias e ações e, de fato, ajuda a resolver o problema e deixao cliente satisfeito. Em outros, é um desperdício de esforço: lembre daquelas 10
27. CAPITULO 1 ■ A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTOR■ TABELA 1.1 O JOGO TÍPICO DE CONSULTORIAObjetivos Estratégia Estratégias secundárias Ações PrimáriaGanhar Ser um Criar um relacionamento de Retalhar o negócio em partes edinheiro salvador "poder sobre" analisá-lo — usar a análiseAgregar valor como a fonte primária de valor agregado ao cliente Controlar o processo na medida do possível Prometer sucesso e alimentar o desejo do cliente de "ser tratado" e salvo Afirmar e usar conhecimentos, Oferecer valor na forma de processos, ferramentas e análise profunda e técnicas especializadas como recomendações ponderadas o valor agregado básico Afirmar ter desenvolvido conhecimentos especializados não disponíveis aos clientes Surpreender o cliente com apresentações e técnicas impecáveis — feitas com estilo Desenvolver habilidades de Atentar para a própria self para ganhar mais imagem e desenvolvê-la negócios Aperfeiçoar a influência e técnicas de persuasãoprateleiras de relatórios juntando poeira. Raramente, entretanto, dar conselhos ou aajuda que a maioria dos consultores oferece fazem a diferença. Isso raramenteacrescenta energia ao sistema. Não desafia as pessoas a pensar de modo diferente, nema cultivar o entendimento mais profundo. Raramente penetra nos padrões subjacentesque formam e modelam os clientes e os impedem de atingir um nível superior dedesempenho. 11
28. PARTE 1 ■ A CONSULTORIA MASTER "O SISTEMA DE CONSULTORIA CONFORME COSTUMA SER SEGUIDO ESTÁ FALIDO E A MAIORIA DOS CONSULTORES E CLIENTES NEM SABE DISSO!" VISÃO DE UM CONSULTOR EXTREMAMENTE BEM-SUCEDIDOCOMO AS REGRAS DE CONSULTORIA FORAM CRIADASNão se pode declarar a necessidade de "um novo modelo de consultoria" — primeirodeve-se entender como a consultoria passou a ser como é hoje. Sem esse entendimentoestamos fadados a perpetuar algumas das próprias forças que levaram o campo daconsultoria à decadência. Para entender como a atual atividade de consultoria tem sidomodelada, vamos examinar cada um dos seguintes tópicos: 1. As raízes históricas do modelo típico de consultoria 2. Por que grandes empresas são receptivas a ele 3. Como nosso sistema educacional o apóiaAs RAÍZES HISTÓRICAS DO MODELO TÍPICO DECONSULTORIADesde o início do século XX, quando, para todos os fins e propósitos, o campo daconsultoria nasceu, os consultores têm feito uma promessa simples aos clientes:A Promessa do ConsultorEu, o consultor, prometo ter o conhecimento que você, cliente, valoriza e precisa.Prometo demonstrar esse valor e transferir o conhecimento e/ou seus benefícios a você.O processo que emprego para lhe transferir esse conhecimento será estruturado einteligível. Cobrarei um honorário de consultoria por essa transferência. Prometo que,se você usar esse conhecimento, ficará em situação melhor, e ele valerá o preço quevocê pagar. Por que esse contrato teve tanto sucesso? Duas razões principais: experiência emuma forma estruturada e a alavancagem dos dons de pessoas talentosas.EXPERIÊNCIA CONSISTENTE. OS primórdios da abordagem estruturada, baseada emexperiência da consultoria remontam ao início de 1900, quando Frederick Taylor 12
29. CAPÍTULO 1 ■ A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTORcomeçou a aplicar princípios quase científicos à tarefa da administração. Taylor,descendente de uma rica família de Filadélfia, teve proeminência quando a eraindustrial estava em plena expansão, e as máquinas passaram a tomar o lugar dohomem na produção de bens e serviços. A estrada de ferro tinha substituído o cavalo como fonte principal de transporterápido, e com isso grandes negócios começaram a florescer uma vez que apossibilidade de usar estradas de ferro como um sistema poderoso de distribuição seconcretizou. O aço estava se tornando a coluna vertebral da sociedade industrial e opetróleo surgia como uma fonte poderosa de energia. As cidades eram o coração e aalma do crescimento dos Estados Unidos. Essas mudanças não aconteceram da noite para o dia. Se comparado aos temposatuais, verificamos que o mundo dos negócios permaneceu relativamente estável eprevisível, os processos de produção relativamente ineficientes, a mão-de-obra barata esua oferta aparentemente ilimitada. No início de sua carreira, Taylor ficou fascinado com o que motivava os sereshumanos. Como resultado de esforços repetidos para estudá-los em ambientes deprodução, Taylor desenvolveu o que ele chamou de "administração científica", umaaplicação bastante grosseira, embora eficiente, dos métodos científicos aos problemascada vez mais complexos que surgiam ao se administrar pessoas em empresas emrápido crescimento, impulsionado pela mão-de-obra. Através do estudo sistemático e de raciocínio lógico, Taylor dividiu o processo deprodução em suas partes mínimas e, baseado na suposição de que é daresponsabilidade da administração "controlar a mão-de-obra", desenvolveu um métodopara otimizar o processo de produção. A análise de sistema de Taylor exigia que oconsultor estudasse como as pessoas usavam seu tempo e como o processo deprodução fluía, e então encontrasse maneiras de tornar o uso de tempo e o fluxo deprodução mais eficientes. Esses estudos de "tempo e movimento" foram a prática maiscomum no início do século XX. Muitos consultores adaptaram seus métodos e, comeles, ajudaram as empresas a se tornarem mais eficientes e efetivas. Seus métodos sepopularizaram e até foram parodiados em livros e filmes como Cheaper by the Dozen ena maravilhosa comédia Tempos Modernos, de Charlie Chaplin. Os métodos de Taylor eram simples, porém profundos.* Ele estudava umaorganização cliente usando uma metodologia estruturada que visava ajudar a empresaa resolver problemas de eficiência organizacional e humana. Imensamente lucrativa, a* Além da eficiência, Taylor também estava muito motivado a criar salários justos para os funcionários e a reduzir o abuso da mão-de-obra operária que era rampante na época. Seus objetivos humanitaristas muitas vezes não são considerados pela tendência recente mais popular de questionar suas táticas e imputar seus motivos. 13
30. PARTE 1 ■ A CONSULTORIA MASTERmetodologia de Taylor preparou terreno para inúmeros outros consultores que viam asvantagens de aplicar uma metodologia estruturada, baseada em especialistas, paratratar de problemas de empresas. Até hoje, quase todas as empresas importantes deconsultoria usam o mesmo processo, embora a experiência ou conhecimentosubjacente possa ser bem diferente.ALAVANCANDO OS OUTROS. Embora a experiência apresentada de modo estruturadoseja o primeiro ingrediente das regras típicas de consultoria conforme praticadas pormuitos, um segundo componente importante produziu um supersucesso em consultoriade administração nos últimos 50 anos. Muitos se referem a ele como o "modeloalavancado de consultoria". Em sua forma mais básica, parece ser assim. Quando umsócio de uma empresa de consultoria vende um trabalho extenso a clientes, a maiorparte da preparação é repassada a talentos menos experientes, freqüentemente jovens.A diferença entre o que a empresa de consultoria cobra por seu tempo e o que elespagam aos jovens consultores é enorme, tornando-se uma inacreditável máquina defazer dinheiro para a empresa. Embora não saiba quem foi o pioneiro na abordagem dealavancagem à consultoria, estou certo de que ficou famosa na McKinsey,historicamente a empresa de consultoria mais bem-sucedida e lucrativa do mundo. Veja um exemplo de como o modelo de alavancagem funciona maisdetalhadamente. Um sócio vende um trabalho — digamos, uma consultoria de 5milhões de dólares — para uma das 500 empresas da Fortune. Os honorários típicospor tais serviços poderiam ser: 3 mil dólares/dia para consultores, 3 mil e quinhentosdólares/dia para líderes do projeto e 4 mil dólares/dia pelo tempo do gerente da conta.Quando um cliente assina um contrato e o trabalho se inicia, freqüentemente, sem oconhecimento do cliente, o custo total de cada consultor à empresa de consultoria écerca de 225 mil dólares por ano, incluindo salário, bonificação, benefícios, despesasgerais etc. Isto dá um valor líquido aproximado de mil dólares/dia, supondo-se que oconsultor trabalhe em um serviço ao cliente durante 225 dias por ano, em média. Adiferença entre o que o consultor custa à empresa de consultoria e o que é cobrado émargem pura, alavancando, assim, o talento e o tempo do consultor. Margenssemelhantes aplicam-se a consultores de nível superior. O efeito líquido é um sistemaonde a venda ocorre em níveis mais elevados da empresa, mas o grosso do trabalhoreal é feito nos níveis inferiores. Quanto mais o sócio pode repetir esse processo, maisdinheiro ele ganha para a empresa (e para si mesmo). Todos os consultores em todaimportante empresa de consultoria conhecem muito bem esse processo, cada um recebesalário e bonificação generosos com base em sua capacidade de usar o sistema aomáximo. 14
31. CAPITULO 1 ■ A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTOR O MODO MCKINSEY DE ALAVANCAR TALENTOEm 1926, James O. McKinsey, um professor de contabilidade na NorthwesternUniversity, fundou a McKinsey and Company. Associou-se a Tom Tierney logo emseguida e começaram a fazer auditoria de livros contábeis de clientes, para identificaroportunidades de economia de custo e aprimorar eficiências. A empresa não sedistinguiu realmente das outras que abriram naquela época, como a Booz Allen, até1933, quando Marvin Bower, formado pela Harvard Business School e pela Law School,entrou para a McKinsey and Company. Bower era o verdadeiro visionário da empresa,comprometido em criar um alto grau de profissionalismo no que então não erareconhecido como uma verdadeira profissão. Alguns anos depois, a McKinsey assumiuuma posição temporária orquestrando uma guinada na Marshall Field & Company, umadas maiores varejistas do país. McKinsey faleceu logo depois, em 1937. Bower e Tierney,os dois líderes da empresa, discordaram quanto à maneira como iriam dirigir a McKinseyand Company e dividiram a empresa. Bower continuou a dirigir a McKinsey enquantoTierney formou a A. T Kearney.Logo depois de assumir a McKinsey, Bower começou a fazer mudanças profundas querevolucionaram o setor de consultoria. Por exemplo, até aquela época, as empresas deconsultoria costumavam contratar pessoas de meia-idade com experiência significativaem administração industrial. A crença prevalente era de que a experiência no trabalhoera crucial para o sucesso em consultoria, ou pelo menos para sua credibilidade. MasBower foi contra os padrões da época. Sentindo que a experiência freqüentemente traziabagagem, em vez disso ele buscou inteligência. "Respeitei a inteligência tanto quanto,senão mais do que a experiência prática", ele disse a The Edge, uma publicação deWharton Business School. "Precisávamos de intelecto na empresa à medida que a 2consultoria estava se tornando, cada vez mais, um processo de pensamento intensivo."Em novos contratados, ele buscava caráter, intelecto, personalidade e determinação.Com os jovens vem a disposição para aprender, e então Bower e seus sóciosdesenvolveram e ensinaram "o modo McKinsey" a um grupo de consultoresentusiasmados e iniciantes. O sistema de contratação e treinamento de Bower produziuuma força de trabalho altamente habilidosa que podia ser alavancada facilmente ereplicada em várias situações. Dado que a McKinsey and Company e a maioria de outrasgrandes empresas de consultoria baseavam seu sucesso na experiência analítica. Apesquisa e análise que davam suporte à maioria das atividades de consultoria podiamser feitas sem muita experiência. Além disso, o uso de talentos mais jovens encaixava-se exatamente no estilo emergente da McKinsey and Company, adequando odiagnóstico e o trabalho de modo a corresponder às circunstâncias de cada cliente.Enquanto as outras empresas no início da consultoria começariam com uma solução emmente, o estilo McKinsey era dividir problemas em partes elementares, e então buscar ascausas e soluções para essas partes. Esse apetite por detalhes e análise encaixava-sebem a consultores jovens, brilhantes.Com o tempo, Marvin Bower construiu a empresa de consultoria mais bem-sucedida edominante da história, e as premissas sobre as quais ela foi construída são repetidas emquase toda empresa de consultoria bem-sucedida no mundo todo. Essas suposiçõesraramente são questionadas, basicamente porque funcionaram muito bem por mais de60 anos. Em particular, isto funciona para a própria empresa de consultoria, umamáquina magnífica de fazer dinheiro. 15
32. PARTE 1 ■ A CONSULTORIA MASTERPOR QUE GRANDES EMPRESAS ACEITAM AS REGRAS DOJOGOA segunda força que determina as regras de consultoria são as expectativas dos líderesde grandes indústrias e as relações que eles estabelecem com grandes empresas deconsultoria. Juntos, os líderes da indústria e importantes empresas de consultoriaformam a elite de poder do mundo dos negócios. Surpreendentemente eles nosmostram o que teve sucesso no passado e não, necessariamente, o que terá sucesso nofuturo. Por exemplo, a lista das empresas mais admiradas da revista Fortune quasesempre contém aquelas empresas com o maior número de pessoas ou com a maiorparticipação de mercado. Essas empresas e seus líderes foram extremamente bem-sucedidos em suas abordagens anteriores ao negócio. Eles costumam seguir uma formahierárquica de organizar e um sistema fortemente controlado de administração. Emboraalguns tenham evoluído para adotar modelos alternativos de organização que osajudem a crescer e a mudar, a maioria conta com abordagens mais estruturadas,sistematizadas à mudança. Para eles, isso faz sentido. Quando uma empresa fica grandeo suficiente para se tornar líder do setor, freqüentemente conta com regras, processos,políticas e sistemas de administração que movem as pessoas passo a passo. Ironicamente, o que é necessário para se administrar um sistema grande não é omesmo que se utilizou para torná-lo um grande sistema. A maioria das grandesempresas foi inovadora em sua época — IBM, Hewlett-Packard, United Airlines eDupont, para citar algumas — mas agora concentram mais sua energia em administrarcom êxito seu sistema complexo, e não em criar um novo modelo para o sucesso. Não é de surpreender que essas grandes organizações costumem contratar grandesempresas de consultoria que atendam às suas necessidades. Elas esperam que osconsultores cheguem e ofereçam uma abordagem sistematizada à mudança e aapliquem à sua organização monolítica, presa a regras. Juntas, a grande empresa e aempresa de consultoria criam um sistema auto-reforçador de troca: as grandesorganizações buscam ajuda de empresas maiores de consultoria cujas abordagensestruturadas são ajustadas de modo a atender às necessidades das organizações clientesmaiores. Embora talvez tenham tido sucesso no passado, essas metodologias estruturadas jánão bastam. Elas reforçam uma dinâmica na qual o cliente se torna dependente doconsultor para seu processo de mudança. Embora a mudança possa ocorrer no curtoprazo, o cliente não é capaz de conduzir a mudança no futuro. O conhecimentoespecializado pode (ou não) ser aplicado, mas o entendimento do cliente não se ampliadevido a esse conhecimento. Além disso, muitos funcionários dentro dessas empresas freqüentemente resistemàs mudanças recomendadas pelas empresas que estão empregando esse modelo 16
33. CAPITULO 1 ■ A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTORestruturado porque não sentem que o modelo lhes pertença. Sentem-se como se outroschefes estivessem lhes dizendo o que devem fazer (desta vez, são os consultores) semvalorizar seus pontos de vista, conhecimento ou experiência. Não se estabelececonfiança entre os funcionários do cliente e os consultores, e isso é fatal porque aconfiança é fundamental para a mudança. Embora os consultores e os líderes daorganização possam gostar do processo de mudança estruturada que está sendo"efetuado", os próprios trabalhadores sentem, freqüentemente, que estão "passando porcima deles". Trabalhei com vários clientes grandes ao longo dos anos. Um deles éparticularmente memorável. Nessa organização, muitos dos trabalhadores inicialmentetinham extrema desconfiança de mim, embora nunca tivéssemos trabalhado juntos.Quando perguntei por quê, muitos relataram que eles tinham trabalhado com uma dasgrandes empresas de consultoria e se sentiram insultados pela maneira como foramtratados. Eles se sentiram desrespeitados e até diminuídos pelo modo como osconsultores anteriores agiram. Um funcionário colocou o seguinte: "Não possoacreditar que a empresa nos mande esses consultores metidos — que nuncatrabalharam em uma empresa — vir nos dizer como devemos dirigir nosso negócio.Começamos trabalhando com um dos sócios sêniores. Ele parecia saber o que estavafazendo, mas então nos deixou com esses dois garotos jovens, que tinham acabado desair da universidade e sabiam muito pouco, exceto o que aprenderam em livros. Essesgarotos ficavam nos apontando o que supostamente estávamos fazendo de errado. Eume ressenti." Mas não vamos culpar as grandes empresas tão rapidamente por sua ênfase naestrutura. Vamos reconhecer, também, que muitos seres humanos desejam estrutura.Em um mundo em constante mudança, a fome de respostas rápidas a questõespreocupantes é bastante natural. As abordagens estruturadas à solução de problemasfornecem conforto às pessoas, muitas das quais estão habituadas a se sentir comoengrenagens num grande sistema. Também, em um nível psicológico profundo,receber ordens quanto ao que fazer nos protege das conseqüências, caso o processo demudança falhe. Dessa forma, o sistema estruturado atende às nossas necessidades. Em um nível ainda mais profundo, no entanto, as expectativas que as grandesempresas têm do processo de consultoria reforçam as próprias regras que tornamnecessárias muitas práticas de consultoria (ver Figura 1.2). A maioria das grandesempresas precisa de consultores porque suas organizações não sabem bem comomudar. Elas têm dificuldade em mudar porque seus sistemas e práticas não sãoadaptáveis. Seus sistemas e práticas são inflexíveis porque as empresas sãoabertamente estruturadas e presas a regras. O padrão pai/filho, líder/seguidor sob oqual seus funcionários trabalham é um aspecto inescapável das regras subjacentes deseu próprio jogo. 17
34. PARTE 1 ■ A CONSULTORIA MASTER■ FIGURA 1.2 UM SISTEMA DE AUTO-SELANTE Essas regras, por sua vez, fazem com que as grandes empresas busquem consultoresou empresas de consultoria que fazem um bom trabalho em estruturar o processo deconsultoria de modo a se adequar a suas próprias regras subjacentes, reforçando assima própria dinâmica que deu origem aos problemas. Embora nem todos os relacionamentos cliente-consultor sigam esse padrão, amaioria segue — especialmente aqueles entre grandes empresas de consultoria egrandes empresas cujas expectativas definem a paisagem empresarial.COMO NOSSO SISTEMA EDUCACIONAL APÓIA AS REGRASVIGENTES DO JOGOEmbora os modelos de consultoria mais bem-sucedidos financeiramente se encaixemno molde centrado em conhecimento, ele não surgiu de repente. A primazia daexperiência baseada em conhecimento começou em nosso sistema educacional e estáarraigada em sua noção tendenciosa de pensar sobre fazer. Essa noção tendenciosa deve ser esperada uma vez que o objetivo básico de nossosistema escolar, e da educação superior em particular, é armar os estudantes com oconhecimento tido como necessário para o sucesso nos negócios. Quase todos nós 18
35. CAPITULO 1 ■ A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTORfomos treinados sob esse sistema e, raramente, paramos para examinar seuspressupostos sobre o que é importante aprender. Por ter crescido nesse sistema, os consultores prestam muito mais atenção aoconhecimento, e muito menos à sua capacidade de agir efetivamente sobre ele. Comopoderia ser diferente? Para ganhar um grau superior, um estudante deve demonstrarcapacidade de escrever trabalhos, passar nas provas e — se estiver num programa dedoutorado — adicionar conhecimento ao campo através de uma dissertação. Esses são,basicamente, processos de "pensamento". Em suma, nós aprendemos a terconhecimento e pensamento, e não a realizar a ação efetiva. Nossas instituições de aprendizagem reforçam essa noção tendenciosa através dosistema de efetivação e promoção e de sua própria estrutura organizacional. A maioriadas universidades, por exemplo, obviamente valoriza publicações sobre técnicas deensino habilidosas para conceder a efetivação do docente. Considere o estereótipo doprofessor confuso, desorientado, desarrumado, como ilustração da proeminência dobrilhantismo sobre o comportamento/ Embora seja bom para prover conhecimento crítico e, às vezes, para desenvolverhabilidades de raciocínio dos estudantes, esse sistema é ruim para ensinar aosestudantes como devem trabalhar com os outros, como acessar a criatividade coletivade grupos, como motivar os outros a agirem, ou ainda como criar novos mercados ounovos produtos. Esse tipo de competência, essa habilidade em ação, requer muito maisdo que conhecimento ou habilidades individuais de pensar. Requer habilidadesinterpessoais, inteligência emocional e a capacidade de criar junto. Essa é a matériadas organizações de sucesso nos dias atuais e nesta era. Pena que não seja bemensinada em qualquer nível de nossas escolas.A ABORDAGEM TÍPICA DA CONSULTORIA ESTÁ RAPIDAMENTETORNANDO-SE OBSOLETAJuntos, esses três fatores — nossa história, as expectativas de empresas destacadas enossos sistemas de educação superior — conspiram para perpetuar o velho sistema deconsultoria, no qual o conhecimento é rei e a demonstração estruturada e transferênciadesse conhecimento é sua rainha. Este sistema, que nos serviu bem durante a maiorparte do século XX, tem tido tanto sucesso que algumas de suas suposiçõesfundamentais raramente são examinadas. É um sistema notavelmente inflexível. E o* Caso eu deixe uma impressão errada, conheci inúmeros professores que não se encaixam nesse estereótipo, e que ganharam seu lugar tanto no mundo de consultoria quanto no mundo acadêmico por sua capacidade de desenvolver conhecimento e aplicá-lo efetivamente através de ação engenhosa. Entretanto, eles são exceção à regra. 19
36. PARTE 1 ■ A CONSULTORIA MASTERque é pior: à medida que o mundo dos negócios se move a uma hipervelocidade, essesistema se torna rapidamente obsoleto. Embora o modelo alavancado, especializado, tenha funcionado bem no passado, osventos de mudança estão uivando hoje. O professor de consultoria deve ouvir a essechamado. A mudança é a norma nestes tempos e em nossa era, e não a estabilidade. AInternet, a pesquisa genética, os avanços tecnológicos significativos e a concorrênciaglobal têm dado origem a um novo mundo. Agora, mais do que nunca, devemosquestionar as suposições e crenças fundamentais subjacentes ao campo da consultoria. O restante deste livro explora uma forma alternativa de abordar o processo deconsultoria. Ironicamente, esse modo alternativo é um sistema sem um sistema.Construído, em vez disso, sobre um conjunto de princípios, essa alternativa, quandoaplicada efetivamente, causa mudanças positivas profundas e duradouras na vidaorganizacional. Esse novo sistema — vamos chamá-lo de modelo — redefine o quesignifica ser um bom consultor e o que significa agregar valor aos clientes. Ele não seopõe a estruturas, nem diminui o valor do conhecimento. Em vez disso, esse novomodelo para consultoria adota uma visão mais holística de consultoria em que oprocesso importa tanto quanto o conteúdo e a relação entre consultor e cliente é básica. Começamos com uma visão geral do modelo que é o fundamento da consultoriamaster. As Partes II e IV examinam esse modelo mais profundamente, explorando deperto as três relações-chave na consultoria master: nosso relacionamento com osclientes, nosso relacionamento com o conhecimento e nosso relacionamento conosco.Em cada capítulo, você lera as palavras de consultores master, assim como as minhas,e verá exemplos tanto de posturas internas produtivas como de outrascontraproducentes. À medida que você lê as contraproducentes, espero que evite perguntar: "Será quefaço isso ou não?" Se você se faz esse tipo de pergunta quando examina uma posiçãocontraproducente, deve decidir: "Bobagem, isso não se aplica a mim" e entãodesconsiderar a mensagem. E quando lê sobre posturas que evidenciam a maestria, aexcelência, você deve dizer para si mesmo: "Este sou eu", você acaba deixando de vermaneiras de levar esse princípio para a sua vida. Em vez da pergunta "Faço ou não?",eu o convido a se ver como uma pessoa que está se desenvolvendo, se desvencilhandode armaduras que não precisa e escolhendo novas possibilidades e fazendo delas suaspossibilidades. Logo, a pergunta não é "Faço isso?" Mas sim, "Como faço isso, oucomo posso fazer isto de modo ainda melhor?" Nenhum de nós é perfeito em todas asáreas, inclusive os consultores master que entrevistei para este livro; de fato, elesseriam os primeiros a admitir seus fracassos. Talvez se considerarmos com calmacomo aprender a incorporar esses princípios mais plenamente, possamos avançar rumoà maestria. 20
37. Não deveríamos pensar tanto sobre o que devemos fazer, mas sobre o que deveríamos ser. Nosso trabalho não nos enobrece; nós é que devemos enobrecer nosso trabalho. — Meister EckartJ onh saiu da sessão de apresentação do relatório de consultoria pensando que tinha feito um trabalho decente. Ele ajudou a cliente a realizar sua tarefa, cumpriu todos os compromissos e se sentiu satisfeito por ter oferecido um trabalho melhor do que a maioria teria feito. A apresentação foi como esperado, nada fora do comum. John despediu-se da cliente, deixando-lhe esta mensagem: "Sheryl, se você tiver qualquer outra tarefa como esta, por favor, não hesite em ligar". Sheryl lheassegurou que faria isso. John ficou animado com a resposta dela. Meses se passaram e ninguém ligou. Por intermédio dos contatos que tinha, Johnsoube que houve, de fato, dois outros projetos similares que exigiam esse tipo deexperiência e, no entanto, ele nunca fora chamado. Depois de oito meses, ele decidiufazer alguma coisa. Ligou para Sheryl para lhe perguntar por que não o tinhamchamado. Ela expôs duas razões relacionadas à decisão interna que tomaram; ambaspareciam contundentes, mas não o convenceram. Ele perguntou outra vez se ela haviaficado satisfeita com seu trabalho, e a resposta foi sim. O que John não sabia, e provavelmente nunca descobriria, era que o seu trabalhoera adequado, mas não excelente. Ele fez tudo o que pôde, mas ela não sentiu ligaçãocom ele. Além disso, achou que seu trabalho não os faria progredir. Ele cumpriu com ocontrato, mas não impressionou. O problema não era seu método nem seus relatórios esim o fato de que não dispunha de uma mágica interna que inspirasse os outros aquestionar as próprias suposições. Ele era bom, não um consultor master, 21
38. PARTE 1 ■ A CONSULTORIA MASTERmas queria ser excelente. Não ter sido chamado foi muito frustrante. John nãoacreditou na resposta de Sheryl mas não teve como investigar mais para saber qualseria o verdadeiro problema. Ele se sentiu rejeitado e confuso. Embora exista muita pesquisa sobre a prática de consultoria, a profissão ainda émuito mais arte do que ciência. John presta atenção à ciência e está equipado com asúltimas técnicas e modelos. Mas ele não manifesta o talento artístico que é a essênciada consultoria master.O TALENTO ARTÍSTICO DE UM CONSULTOR MASTERComo um grande pintor, o consultor master conta com mais do que uma simplestécnica. Ele sabe que cada situação do cliente é singular — uma tela em branco.Embora haja princípios para guiar suas ações, ele deve criar novamente todo oprocesso e o relacionamento para produzir o efeito máximo. O pintor trabalha compincel e paleta, enquanto o consultor master trabalha com o self. Todos os bons consultores baseiam-se em uma série de teorias, modelos,ferramentas e técnicas. Sem eles, a maioria ficaria perdida. No entanto, o quediferencia os consultores master dos outros não tem nada a ver com isso, mas estárelacionado com a impressão que se tem da situação, com a capacidade de agirefetivamente no momento certo — sentir o que está acontecendo em uma dada situaçãoe, então, tomar a iniciativa adequada ao momento. Fazer bem isso exige que osconsultores se desfaçam do passado e do futuro, de medos, ansiedades e desejos, paraestarem no presente e agir sem estar dominados por seu ego. Teoria, modelos,instrumentos e técnicas não podem ensinar isso, porque surge da postura interna doconsultor — aquela qualidade invisível que muitos têm dificuldade de entender. Robert Bly, em uma coleção de poemas intitulada The Soul Is Here for Its Own Joy, lembra-se de uma antiga lenda africana que ilustra o poder dessa qualidade invisível,que parafraseio aqui: Um homem tinha doze vacas, e ele as adorava. Mas um dia, notou que elas estavam dando menos leite. Ele decidiu ficar acordado e ver por que isso estava acontecendo. À meia-noite, ele viu uma luz descendo das estrelas. Dentro da luz havia uma mulher luminosa. Ele dirigiu-se a ela: "Você é uma das que estão roubando leite de minhas vacas?" "Sim", disse ela, "minhas irmãs e eu gostamos muito do leite de suas vacas." Assombrado com sua beleza e o amor pelas vacas, o homem lhe propôs casamento na mesma hora. Ela concordou, mas lhe apresentou uma condição: "Trouxe esta cesta comigo e quero que você concorde que nunca irá olhar dentro dela." O homem concordou, e eles se casaram. Mas a sua curiosidade logo foi aguçada e não demorou para ele quebrar a promessa e espiar dentro da cesta. Para sua surpresa, ela estava vazia. 22
39. CAPITULO 2 ■ A POSTURA INTERNA DO CONSULTOR MASTER Sua bela esposa voltou naquele dia e encontrou a cesta aberta. Quando ela veio lhe perguntar se ele tinha aberto a cesta contra sua vontade, ele confessou: "Sim!" disse ele, rindo freneticamente. "Abri a cesta!" Não há absolutamente nada dentro dela. Não há nada na cesta!!" Então, disse a mulher misteriosa: "Agora devo ir. O que trouxe comigo na cesta era o espírito. É próprio dos seres humanos acharem que o espírito não é nada!" E ela se foi. O mesmo acontece com a melhor consultoria. Esperamos olhar na cesta e descobrirexplicações fáceis para transformações profundas. Mas veríamos coisas comuns— ferramentas, técnicas, exercícios, modelos e conhecimento especializado acessíveisa qualquer um. O que também está lá, mas é invisível, é o espírito do consultor— sua postura interna. Não estou falando de espírito em sentido religioso, mas sobre oespírito com o qual fazemos nosso trabalho. A excelência surge de uma postura interna saudável. A postura interna de umconsultor pode ser percebida através de sua conduta e mentalidade, do que ele prestaatenção e considera importante. A presença, a confiança, a abertura e o compromissosão todos elementos vitais de uma postura interna vital e saudável. A postura interna deum consultor colore todo o relacionamento cliente consultor, por isso ela mereceatenção considerável. Ela pode ser invisível, no entanto transparece em todas as coisasboas que fazemos. Talvez Albert Einstein tenha expressado isso da melhor forma, aodizer: "Todos os meios mostram-se um instrumento grosseiro quando não têmsubjacente um espírito vivo."2 Um consultor master a quem entrevistei, disse algo importante sobre o processo deconsultoria que é relevante aqui. Quando perguntei que conselho daria a quem desejatornar-se um consultor master, ele disse, simplesmente: Fique em um ambiente de constante aprendizagem. As pesquisas mostram que o sucesso eventual é um taco de hóquei de comprimento diretamente proporcional à sua dedicação quando era aprendiz. As pessoas que não têm sucesso buscam dinheiro imediato e nunca aprendem. Eu lhe digo que você deveria ser pago, nos próximos 10 anos, com experiências de aprendizagem. A que experiências ele se referiu? Àquelas que incluem a postura interna. Muitofreqüentemente, os consultores buscam o acerto rápido, particularmente no início desuas carreiras, e não se comprometem com o aprendizado que a excelência requer.Também desejam uma pílula mágica que possam oferecer a seus clientes para que osajude a ter sucesso. Infelizmente, não existe pílula mágica. Aqueles que procuram por ela raramentealcançam um sucesso verdadeiro, duradouro. Em contraste, nenhum dos consultoresmaster que entrevistei adota uma solução única. Em vez disso, eles se valem de 23