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Teoria das Restrições: como isso pode ajudar a produtividade da sua equipe
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A "Teoria das restrições" foi apresentada por Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox em seu livro "A Meta", de 1984, sendo inicialmente imaginada para um processo fabril. No entanto, a ideia de que a produtividade de qualquer processo é limitada pelo seu subcomponente mais crítico (ou falho) pode ser extrapolada para outras realidades, entre elas, a prestação de serviços profissionais.
Neste artigo, vamos entender um pouco do que diz a teoria, apresentar um exemplo prático e contextualizar como estas ideias podem ser aplicadas nossos processos de operação, sobretudo no atendimento ao cliente, adaptando conceitos importantes à nossa realidade.
Um dos principais indicadores de produtividade de um processo é o seu lead time, ou o tempo total (em média ou mediana) em que uma nova solicitação atravessa todas as suas etapas até estar finalizada. Este tempo estará inevitavelmente atrelado à demanda em cada um dos subcomponente da "linha de produção", isto é: se houver fila em algum destes componentes, o tempo de espera até a solicitação ser processada naquela etapa será diretamente somado ao lead time, diminuindo a produtividade do processo, independentemente das demais etapas.
Na prática, às vezes até sem entender o porquê, algumas equipes buscam combater o "acumulo" de demandas dentro do processo adotando um sistema de produção mais puxado (ou sob demanda) e utilizando alguns dos métodos mais populares de evitar gargalos e desperdícios, como o Kanban. Coerentemente, a "Lei de Little" nos diz que limitar a quantidade de itens em progresso aumenta o fluxo do processo, o que equivale a diminuir o lead time de execução de um item, isoladamente, ou aumentar a produtividade.
No entanto, o que nos diz a "Teoria das restrições" é que todo processo terá gargalos, e que estes gargalos podem mudar ao longo do tempo. Sendo assim, a fim de se melhorar a produtividade global, o segredo está em trabalhar nestes gargalos, muito mais do que evoluir o processo como um todo. O que definirá o seu sucesso em diminuir o lead time será, portanto, a agilidade de atuação nos gargalos e restrições, em determinado momento.
É importante lembrar também que remover gargalos de processos usualmente demanda investimento, seja de equipamentos, pessoas ou de tecnologia. Assim, em um determinado momento evoluir um processo pode não fazer sentido em função do retorno de investimento ficar muito longo, isto é, a melhoria de resultado vai demorar para pagar o investimento feito. Quando o processo chega nesse estágio, consideramos que ele está otimizado para a realidade atual.
Para ilustrar a lógica de melhoria de processos orientado às restrições, vamos conhecer o princípio do Tambor-Pulmão-Corda, e depois entender quais as diferenças encontradas ao falarmos de um processo de atendimento.
Princípio Tambor-Pulmão-Corda
O Tambor é o componente do processo como atual gargalo. O "ritmo" de suas batidas determina o fluxo máximo que o processo pode assumir. Por exemplo: um tambor que trabalha 12 peças por hora limitará a produção da linha de produção também a 12 peças/hora. É intuitivo pensar que, caso este componente falhe ou apresente tempo ocioso, custará a produtividade máxima do processo, e por isto é primordial que este subprocesso trabalhe continuamente, com o mínimo possível de paradas.
Uma forma de garantir que uma fase crítica não pare, é fornecer um pequeno estoque, ou fila, na entrada do componente. Esta fila é chamada Pulmão, e nunca deve estar vazia para que o Tambor esteja sempre em operação. Também deve ter um tamanho limitado, pois cada estoque na linha de produção representa um custo a mais.
Justamente por isto, é necessário algum tipo de sinal que represente a conclusão de um ciclo (ou peça, ou demanda) no tambor e libere a entrada de uma nova solicitação no processo, possivelmente significando a chegada de mais um item no pulmão. Este sinal é a Corda, uma forma de cadenciar o ritmo do processo para que atenda ao máximo permitido pelo tambor, e portanto a maior produtividade possível.
Representação de três componentes (subprocessos) e o Tambor, Pulmão e Corda. Os "cubos" são os itens processados.
Sendo assim, a fim de se melhorar a produtividade global, o segredo está em trabalhar nestes gargalos, muito mais do que evoluir o processo como um todo. O que definirá o seu sucesso em diminuir o lead time será, portanto, a agilidade de atuação nos gargalos e restrições, em determinado momento.
Identificado o Tambor, é possível trabalhar para impactar positivamente a produtividade do seu processo!
O exemplo da pizzaria
Para exemplificar os conceitos apresentados acima, vamos usar o processo simplificado de uma pizzaria.
Suponha que as etapas do pedido até a entrega da pizza são os seguintes:
Etapas até que a pizza chegue quentinha na sua casa.
Para simplificar, estamos supondo que cada etapa comporta um item por vez, com exceção da entrega (onde é possível processar 4 pizzas). Também determinamos que não há restrições de entrada, pois sempre há um pedido disponível.
Cada uma das etapas possui também o tempo de processo estimado, sendo que o maior destes tempos é o forno a gás (10 minutos). Este forno, portanto, é o nosso Tambor. Antes do tambor, há um Pulmão com algumas massas já recheadas prontas para assar, e a cada pizza que sai pronta do forno a Corda envia um sinal para que o pizzaiolo abra mais uma massa e inicie mais uma sequência produtiva (enquanto o forno já assa o próximo item do pulmão, sem nunca parar).
Primeira melhoria: forno a lenha
Como nos diz a Teoria das Restrições, o que temos a fazer, de forma a melhorar nosso processo, é atacar os gargalos. Fazemos isto melhorando o desempenho do nosso tambor, ou colocando outros componentes para atuar em paralelo. Neste caso, vamos substituir nosso forno por um forno a lenha, capaz de assar uma pizza em 3 minutos:
Processo com forno melhorado: o novo tambor é "rechear massa".
Já de cara, podemos observar duas mudanças: o lead time total do processo caiu de 25 para 18 minutos, e os novos gargalos do processo são as etapas de "rechear massa" e "entregar pizza", demandando 5 minutos cada.
Estas duas etapas têm algumas particularidades entre si: no caso da entrega de pizzas, não é recomendado criar um pulmão muito grande, pois as pizzas poderiam esfriar. Criamos um novo pulmão na etapa "Rechear massa", portanto, e podemos paralelizar a entrega das pizzas contratando mais um entregador ou um aplicativo para escoar as entregas, por exemplo. Quem irá ditar o ritmo do processo, através da nova corda, será o processo de rechear a massa, que terá disponível algumas massas já abertas para que se mantenha sempre em operação.
Perceba que, neste momento, já temos claro qual seria o próximo alvo de melhorias: o tambor atual. Perceba também que cada segundo economizado neste processo de rechear as massas impacta diretamente no lead time total, até que o tempo fique abaixo de 3 minutos e o forno a lenha passe a ser novamente o gargalo. Estas "mudanças de tambor" são comuns e um dos sinais que seu processo está cada vez mais produtivo.
Teoria das restrições aplicada em Atendimento
Após entendermos um pouco melhor o que é a "Teoria das restrições" e como se aplica em processos produtivos, vamos destacar algumas particularidades de um processo de atendimento ao cliente, com relação ao fabril, e entender se é possível traçar um paralelo entre o que vimos até aqui e a otimização de um time de suporte.
Primeiramente, é importante destacar que no processo de atendimento qualquer fila é um gargalo em potencial. Por exemplo, se você divide seus chamados em níveis de atendimento (N1, N2 e N3, por exemplo) e entre agentes, uma fila fora de controle em qualquer uma destas "caixas" vai impactar no lead time médio de todo o processo. Monitorar todas as filas, portanto, é indispensável, assim como uma alocação dinâmica do seu pessoal onde é mais necessário.
Dimensionar corretamente o seu time é ainda mais essencial quando sua equipe é multifuncional, o que geralmente é verdadeiro em processos de atendimento. Os agentes devem ter a informação de qual é o gargalo (tambor) do momento pois assim conseguem atuar com maior precisão.
Por fim, podemos lembrar que as demandas no caso do suporte não são controladas e não se aplicam ao macro-processo. Explicando melhor: não temos controle de que tipos de chamados serão abertos a cada momento, nem sobre o volume de abertos a cada momento. Sendo assim, o princípio da corda deve-se aplicar a cada fase do processo, ou a cada uma das filas. Na grande maioria das equipes não existe um processo único de tratativa dos chamados, devido a variedade de solicitações.
No nosso canal do Youtube, você encontra vários conteúdos sobre produtividade, incluindo nosso Webinar "Como ter um processo de atendimento produtivo", de onde foi tirado o trecho sobre Teoria das restrições abaixo:
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E assim, chegamos ao final de mais um artigo. Não deixe de conferir nossos outros artigos, nos diga o que achou!