Os Jogos Olímpicos, pela primeira vez surgidos em 776 aC na cidade de Olímpia em honra de Zeus, o pai dos deuses, ocupavam um lugar central na vida dos gregos uma vez que a sua organização estava ligada aos mais diversos aspetos da vida social, económica e política da Grécia antiga. Por um lado, Píndaro (518-440 aC), numa perspetiva orgânica, cantava os Jogos e os feitos dos seus heróis na dinâmica da tríade do agôn enquanto gestão do jogo, da festa e do sagrado. Por outro lado, Platão (428/427-348/347 a.C.), na “República”, numa perspetiva burocrática, argumentava a utilidade dos Jogos como um meio do Estado educar e formar os cidadãos tendo em vista a preparação militar. Nos tempos modernos, foi Peter Drucker (1909-2005), considerado o pai da moderna gestão que, ao publicar em 1955 o livro “The Practice of Management”, desencadeou um processo conducente à institucionalização de uma nova profissão a de gestor, que decorria da constatação do processo de especialização de um novo posto de trabalho que deu origem à formalização de comportamentos (o trabalho do gestor) que permitiu a formação de recursos humanos com competências específicas e um processo de socialização através da institucionalização de um novo estatuto profissional defendido pelas organizações profissionais, no caso português a Associação Portuguesa de Gestão do Desporto (APOGESD). Trevor Slack, um académico canadiano com uma vasta obra publicada, no número de agosto de 1998 do “European Journal for Sport Management” perguntava: “is there anything unique about sport management?” A pergunta era bem oportuna na medida em que o senso comum, geralmente, considera que o desporto, sendo uma atividade de menor importância na escala das mais diversas atividades sociais, pode ser gerido por qualquer pessoa sem o mínimo de preparação para o exercício das funções. Argumentam que a gestão do desporto é uma atividade intuitiva que só requer, em primeiro lugar, algum conhecimento técnico de quem já deu “uns toques na bola” e, em segundo lugar, algum bom senso a fim de não ferir as suscetibilidades do “politicamente correto”. Perante este cenário, a pergunta que se coloca é a seguinte: no quadro do desporto do futuro, quais são as condições epistemológicas que devem suportar o exercício profissional da gestão do desporto?
Se olharmos para o que se passa no domínio da gestão por esse mundo fora temos de concluir que, nas mais diversas áreas sociais, existem milhões de gestores que, apesar do enorme êxito conseguido pelas suas empresas, nunca tiveram qualquer formação formal no domínio da gestão. Esta é uma realidade insofismável que pode até ser confirmada por duas das personalidades mais conhecidas dos tempos modernos. São elas Bill Gates e o já falecido Steve Jobs. Ora, Bill Gates abandonou a universidade porque considerou que tinha coisas mais importantes para fazer na vida e Steve Jobes nunca necessitou de qualquer curso universitário para conseguir o extraordinário sucesso que teve. O problema é que, nem tudo é aquilo que parece. As biografias de Bill Gates e de Steve Jobs provam que, como qualquer gestor de sucesso, para além de eles dominarem, a fundo, a tecnologia em que estavam envolvidos, trataram de, das mais variadas maneiras, obter os conhecimentos necessários ao êxito empresarial das atividades que geriam. E este é o principal sinal que decorre do sentido da gestão do futuro. Quer dizer, o ato de gerir terá tanto mais sucesso quanto, em primeiro lugar, do ponto de vista tecnológico, o gestor estiver emocionalmente envolvido na respetiva atividade e, em segundo lugar, do ponto de vista organizacional, as competências necessárias ao exercício das funções de gestão sejam racionalmente obtidas ao longo da vida, através de processos de formação mais ou menos formalizados. Queremos com isto afirmar que, no futuro, a gestão do desporto será, sobretudo, determinada por critérios de competência e não por critérios de estatuto académico ou burocrático muito embora a formação académica continuará a ser uma boa solução para se iniciar um percurso de vida profissional.
A gestão do desporto traduz-se num jogo dialético entre a prática e a teoria. Se, pela prática, se ganha experiência vivida, pela teoria ganha-se experiência própria ou adquirida pelos outros. E assim, a pergunta que se coloca é a seguinte: é possível adquirir experiência prática para além de a ter vivido? A este respeito Bismark é claro: “… só os loucos aprendem pela experiência própria. Eu prefiro aproveitar-me da experiência dos outros”. Daqui decorre que não existe nada mais prático do que uma boa teoria. Na realidade, existem muitos treinadores de sucesso que nunca foram exímios praticantes. Contudo, não é por isso que eles não podem, ao mais alto nível, dominar todos os aspetos técnicos e táticos da respetiva modalidade desportiva. Observemos uma analogia. Jack Welch, considerado um dos mais credenciados gestores a nível mundial, é formado em engenharia química. Ele geriu a “General Electric” entre 1981 e 2001 com enorme sucesso através de um estilo de liderança muito especial que passava pela diversidade do seu envolvimento, tanto a nível horizontal como vertical, nas mais diversas unidades da organização que, durante vinte anos, liderou. Em consequência, no referido período de tempo o valor da companhia aumentou 4000%. Belmiro de Azevedo, um dos gestores portugueses de maior sucesso, quer direta, quer indiretamente, também, sempre se envolveu na vida que acontecia no centro operacional das suas empresas. Por exemplo, não devem ser poucos os portugueses que já o viram na fila da caixa dos supermercados Continente. No mundo do futebol nacional foi Pinto da Costa quem primeiro compreendeu que, para além da tradição inglesa que estabelecia uma barreira intransponível entre a direção dos clubes e os “reles jogadores de futebol”, o sucesso do F C do Porto estava no envolvimento do presidente do clube na dinâmica da equipa de futebol que acontecia no centro operacional, junto do terreno de jogo. Uma das características mais importantes dos gestores de sucesso é que eles se envolvem íntima e emocionalmente na vida das organizações que lideram. Assim sendo, o êxito de qualquer presidente de um clube de futebol está diretamente relacionado com a maneira como ele se envolve na vida do clube. Por isso, só por desfaçatez se pode dizer que o presidente de um clube de futebol não tem de saber nada de futebol. Porque, um presidente de sucesso, entre a teoria e a prática, tem de saber tudo sobre futebol. Tudo, de A a Z. Mas, depois, também tem de saber que a sua missão é gerir o clube e não treinar a equipa de futebol.
Todo e qualquer gestor deve preparar a respetiva organização para se adaptar ao padrão e grau de turbulência do ambiente que a rodeia. Só as organizações que se ajustam ao ambiente que as rodeia conseguem sobreviver. Hoje, a generalidade das organizações desportivas vive num ambiente determinado pelo acrónimo VICAR: (1º) volátil porque muda de forma, com facilidade e frequentemente; (2º) Incerto porque desencadeia um estado de dúvida permanente; (3º) complexo porque as variáveis em equação não são de fácil apreensão; (4º) ambíguo porque sugere caminhos opostos para a resolução do mesmo problema; (5º) rápido porque tudo acontece a uma velocidade vertiginosa. São diversas as categorias de acontecimentos que podem ocorrer que requerem uma resposta que pode ir das rotinas às surpresas.
De acordo com o ambiente que as rodeia, as organizações no âmbito do desporto moderno, devem estar preparadas para responder a três tipos de acontecimentos: (1º) conhecidos certos; (2º) conhecidos incertos e; (3º) desconhecidos. Cada um destes acontecimentos obriga a uma resposta específica por parte da organização: (1º) quanto aos acontecimentos conhecidos certos a organização deve: (a) implementar as rotinas indispensáveis ao funcionamento do seu sistema de suporte de vida; (b) estabelecer os compromissos necessários a fim de planear e programar os objetivos que a levam a cumprir a sua missão; (2º) quanto aos acontecimentos conhecidos incertos, de acordo com os hipotéticos cenários, a organização deve preparar as respostas contingenciais necessárias (plano, B, C…); (3º) quanto aos acontecimentos desconhecidos a organização deve estar preparada para, em regime de adaptação, reagir às surpresas imprevistas que a atingem. Entretanto, note-se que uma organização começa a entrar em colapso quando, por incapacidade, o gestor: (1º) ignora os acontecimentos desconhecidos e, em consequência, não é capaz de desencadear a adaptação necessária; (2º) reage às situações contingenciais, que deviam estar perfeitamente identificadas, com um processo atabalhoado de adaptação; (3º) responde aos compromissos estabelecidos com processos expeditos de “ensaio e erro” provocando confusão e desorganização; (4º) resolve o problema das rotinas, em situação de pré-catástrofe, com inapropriadas soluções de compromisso conseguidas “em cima da hora” (desenrascanso).
O sucesso da qualidade da gestão, para além da implementação das rotinas no âmbito da logística e a nível operacional que podem ser encontradas em qualquer manual de gestão, resulta da capacidade intuitiva do gestor que decorre do cruzamento entre a emoção e a razão. Trata-se de, intuitivamente, cruzar: (a) os aspetos sincréticos, criativos e inovadores da dimensão emocional relativa ao ambiente mais ou menos orgânico ou burocrático que, de forma singular, caracteriza os vários setores desportivos com os; (b) aspetos objetivos, quantitativos e qualitativos da racionalidade das operações mentais que devem conduzir o processo de diferentes modelos de padronização relativos à tomada de decisão em matéria de desenvolvimento do desporto. É neste sentido que, na senda da ideia do neuro cientista António Damásio, diremos que se “a emoção é um mecanismo da razão”, então a gestão é um processo intuitivo em que as decisões de ordem racional (nível e padrão de conhecimento) são sempre envolvidas numa dinâmica emocional (relação afetiva) que caracteriza o ambiente onde elas ocorrem. Quer dizer que, se por um lado, não chega dominar os instrumentos tecnológicos da gestão, por outro lado, não é suficiente dominar os aspetos emocionais da prática desportiva. Nesta conformidade, independentemente da sorte que, para além das regras de cada desporto, é inerente ao acaso próprio da competição desportiva, podemos ficar perante uma de duas situações: (1ª) um gestor com um currículo formal suportado numa licenciatura, um mestrado e um doutoramento mas com muito pouco êxito profissional porque não é capaz de em termos afetivos dominar a situação; (2ª) um gestor com um currículo informal mínimo que consegue um enorme êxito nos projetos em que envolve a sua empresa. Por exemplo, um treinador de futebol com um curso mínimo da Federação pode ter muito mais êxito do que outros que, para além de uma licenciatura em desporto, têm um mestrado e até um doutoramento em treino desportivo. Quer dizer que, o que está em questão, não é tão só o nível de conhecimentos mas o fator emocional com que a racionalidade dos mais diversos conhecimentos que suportam as decisões é envolvida pela dinâmica emocional, social, económica e política que caracteriza os diversos ambientes desportivos.
Se, do ponto de vista emocional, gerir é compreender a fim de decidir, do ponto de vista racional, é dispor (organizar) a fim de funcionar. Isto significa que a gestão só ganha sentido se for contextualizada. Quer dizer que, para além dos valores de ordem ética que se possam levantar, tanto é gestor o presidente de um clube de futebol que lidera a organização com o objetivo de ganhar o campeonato, como é gestor um meliante de um gangue de adolescente que lidera a organização com o objetivo de roubar automóveis. Cada um deles, em termos contextuais, é capaz: (1º) recolher dados; (2º) estruturar os dados em informação significante; (3º) transformar a informação em conhecimento de aplicação prática; (4º) estabelecer metas; (5º) definir objetivos; (6º) determinar estratégias; (7º) afetar e coordenar recursos; (8º) exercer controlo; (9º) implementar um sistema de retroação organizacional; (10ª) conceber um quadro de compensações para aqueles que mais se distinguirem. Contudo, se colocássemos o jovem meliante a gerir o clube ou o presidente do clube a gerir o gangue de adolescentes, muito provavelmente, os resultados seriam catastróficos na medida em que cada um deles, em princípio, só é capaz de compreender o contexto em que, do ponto de vista tecnológico, social e cultural, está emocionalmente envolvido.
A maior competência do gestor é, certamente, a capacidade de gerir com recursos escassos. Ora, só emocionalmente envolvido um gestor é capaz de gerir, numa situação de escassez de recursos, um projeto ou uma organização. Desde logo porque: (1º) se pela emoção subordinada ao contexto se procura envolver as pessoas; (2º) pela racionalidade subordinada ao conhecimento procura-se a eficiência (gerir bem) e a eficácia (atingir objetivos). Por isso, a gestão é tanto mais importante quanto mais escassos forem os recursos disponíveis. É muito fácil gerir num ambiente fechado, ao estilo “magister dixit” do quero posso e mando, sem olhar a despesas porque elas decorrem à conta do dinheiro dos contribuintes. Difícil é gerir numa situação de escassez de recursos: de ideias; de informação; de tempo; de espaço; de materiais, de equipamentos; de dinheiro e; de pessoas.
A partir dos recursos disponíveis o gestor tem de ativar as funções da gestão. Ele deve: (1º) Prever e planear o futuro (ver longe e com amplitude), analisar em profundidade, planear a pensar na pessoa humana; (2º) Organizar os mecanismos de coordenação e conjugação que darão suporte ao trabalho a desenvolver; (3º) de acordo com os condicionalismos de ordem interna e externa conceber o desenho estrutural da organização (organigrama); (4º) Liderar no sentido de comandar e coordenar de uma forma tão delegada quanto possível os fluxos de trabalho (formais, informais, regulados, constelações de trabalho e processos de tomada de decisão) que concorrem para que a organização, de acordo com o seu credo, cumpra, na plenitude, a sua missão; (5º) Controlar, implementando sistemas de controlo em paralelo que permitam, em tempo real, monitorizar os processos de trabalho e os seus resultados.
Em consequência da sua acelerada desagregação, o desporto moderno está a multiplicar-se em variadas práticas que obrigam, de forma singular, a responder às novas e diferentes necessidades sociais. Neste sentido, a gestão do desporto tende no sentido de uma especialização acelerada que deve estar traduzida no critério de desenvolvimento horizontal (âmbito disciplinar) e vertical (nível hierárquico) da estrutura das organizações (organigrama). Por exemplo, a função de marketing tem na organização um posicionamento de âmbito funcional no departamento de marketing que, consoante o nível hierárquico em que se encontra no organigrama pode ter uma dimensão estratégica ou, simplesmente, uma dimensão de rotina relativamente à gestão e controlo de produto.
Da conceção até às operações técnicas: Devido à especialização do trabalho que decorre da desagregação acelerada do desporto moderno, o posto de trabalho do gestor tem, necessariamente, de ter um desenho com uma configuração de geometria variável. Assim sendo, as competências requeridas aos gestores têm a ver não só com o âmbito funcional da sua ação, como com o nível hierárquico em que estão colocados na estrutura da organização. Em consequência: (1º) as competências do gestor a nível do vértice estratégico devem, fundamentalmente, ser no domínio da conceção; (2º) as competências do gestor intermédio devem, fundamentalmente, ser de tipo comunicacional e inter-relacional; (3º) as competências do gestor do centro operacional devem, fundamentalmente, ser de tipo técnico-profissional. Em consequência, em função do seu posicionamento na hierarquia da organização, cada gestor acaba por ter uma visão singular da mesma.
Um gestor colocado no vértice estratégico de uma organização olha para ela de cima para baixo e vê uma determinada organização, enquanto um gestor a trabalhar no centro operacional da mesma organização olha para ela de baixo para cima e vê uma organização completamente diferente. Enquanto o primeiro está no domínio da gestão estratégica, na centralização do poder e do comando que, depois, em função das circunstâncias pode, ou não delegar, o segundo está no domínio da gestão operacional que assegura o sistema de produção da organização. Sempre que um gestor operacional (p/ex. um treinador) ou um gestor intermédio da linha hierárquica (p/ex. um diretor técnico ou um diretor desportivo) chega ao vértice estratégico da organização e continua a geri-la com o mesmo espírito, critérios e procedimentos que utilizava nas funções anteriores é porque atingiu o seu “nível de incompetência”. Não é possível gerir um Comité Olímpico Nacional como anteriormente se geria um clube, uma federação ou uma câmara municipal. Sempre que tal acontece está-se perante o “Princípio de Peter”.
Uma coisa é gerir no centro operacional os fatores de treino em função do progresso dos atletas e a obtenção de resultados, outra, completamente diferente é, na linha hierárquica e no vértice estratégico, gerir os fatores de desenvolvimento do desporto em função do progresso desportivo de um país, de uma organização ou de uma modalidade desportiva. Não é possível gerir, por exemplo, uma federação desportiva exclusivamente com o regulamento técnico da modalidade. O desenvolvimento do desporto obriga a uma euritmia dinâmica de equilíbrios e desequilíbrios entre a massa de praticantes e a elite que deve ser trabalhada a partir do conceito de nível desportivo.
A distância entre o vértice estratégico das organizações desportivas e o seu centro operacional obriga à existência de gestores intermédios (diretores desportivos; diretores técnicos; etc.). Este gestor é um integrador de diferentes culturas de conhecimento. Compete-lhe descodificar discursos, quer dizer, tornar o discurso político compreensível para os técnicos e vice-versa na medida em que, se no discurso técnico tem de estar inerente o discurso político, este tem de ser concebido em função das possíveis soluções técnicas. Por isso, o gestor intermédio ganha tanta mais importância nos clubes, quanto se sabe que, no centro operacional, o treinador principal exerce as suas funções, praticamente, com um estatuto de total delegação de poder. Bem vistas as coisas, foram questões deste tipo que provocaram a rutura entre o presidente do Benfica Luiz Filipe Vieira e Jorge Jesus o treinador do clube. Quer dizer, faltou ao clube um gestor intermédio ou, pelo menos, um “conhecimento intermédio” que, verdadeiramente, articulasse os discursos dos dois protagonistas em função de uma estratégia de desenvolvimento do clube.
A gestão moderna obriga o gestor à assunção de um conjunto de tarefas que, tendo em atenção o domínio funcional e o nível hierárquico em que se encontra na estrutura da organização determinam o seu perfil de funções. A partir de Henry Mintzberg diremos que podem ser de quatro grandes categorias: de conceção; de informação; de inter-relação e; de decisão. Relativamente às tarefas de conceção o gestor deve ser capaz de, com criatividade, o que implica conhecimento e cultura, ser capaz de projetar no futuro o desenvolvimento do desporto. Não é possível gerir o desporto, quer no domínio público, quer privado com ou sem fins lucrativos, sem uma visão partilhada acerca da organização do futuro tendo em atenção o horizonte temporal natural do desporto o “Ciclo Olímpico”. Relativamente à informação a gestão do desporto moderno implica um sistema de recolha, tratamento e disseminação da informação a funcionar não só a nível interno, como, se for caso disso, a nível externo. Relativamente aos processos de inter-relação o processo de gestão deve conceber a liderança a representação e a cadeia de comando, as ligações laterais e os sistemas de planeamento e controlo. Finalmente, quanto às tarefas de decisão o gestor está envolvido na resolução de problemas, que vão do empreendedorismo, passam pela negociação e terminam na alocação de recursos.
A fim de cumprir as referidas tarefas o gestor tem disponível um conjunto de ferramentas que se têm vindo a diversificar. A saber: “Brain storming”; método de Delfos; software de contabilidade financeira; reengenharia de processos; liderança; marketing; estatística económica e social; sistemas de planeamento; processos de inovação; modelos de análise estratégica; técnicas de programação; delegação de poder (vertical e horizontal); Diagrama de Pareto; Diagrama de Ishikawa (causa-efeito); “outsourcing” (terceirização); sistemas de controlo de qualidade; árvore dos porquês (why-why); gestão de projetos; resolução de problemas; Ciclo de Qualidade de Deming (Plan-Do-Check-Act) e tantos outros que vão acontecendo a partir da criatividade e inovação que, cada vez mais, estão a envolver a gestão do desporto.
Do ponto de vista racional a gestão só ganha operacionalidade se integrar conhecimento significante. Gerir o desporto, do ponto de vista do conhecimento, é dispor com critério e método as operações necessárias à vida de: (1º) um sistema (p/ex. o sistema desportivo de um país); (2º) uma organização (p/ex. o Benfica, o Porto ou o Sporting) ou; (3ª) um determinado projeto (p/ex. o Euro 2004). É o conhecimento que, através de um sistema de planeamento, permite que, pela estratégia idealizada (deliberada ou emergente) se atinjam as metas e os objetivos (meta quantificada) previamente determinados. Assim sendo, não existe gestão minimamente credível sem a determinação prévia de objetivos. Planear um projeto olímpico sem determinar as metas (transformações socio-desportivas) e os objetivos (número de medalhas) bem como as opções estratégicas para os atingir é, simplesmente, um mero exercício de oportunismo e de irresponsabilidade. Porque, quando não são determinados objetivos qualquer caminho serve. Ora, quando tal acontece acaba-se por, invariavelmente, chegar a “lugar nenhum”. Muitas organizações desportivas, no quadro das grandes transformações económicas, sociais e políticas que estão a atingir o desporto, infelizmente, vão a caminho de lado nenhum.
A gestão, enquanto capacidade para articular, de forma sinergística, um conjunto de recursos com determinados objetivos a fim de organizar um futuro diferente daquele que aconteceria caso não houvesse gestão, sempre esteve intimamente ligada ao desporto desde os Jogos Olímpicos realizados na Grécia antiga. Por isso, muito embora o senso comum julgue que para gerir o desporto é tão só necessário “dar uns toques na bola” e algum bom senso o que é facto é que a gestão do desporto é uma atividade profissional para a qual cada vez mais se exigem mais competências e cada vez mais especializadas. Contudo, um envolvimento prático tão íntimo quanto possível no desporto e um conhecimento teórico tão aprofundado quanto necessário em matérias relativas ao desporto e à gestão que, na sociedade da comunicação e informação em que vivemos, podem ser obtidos das mais diversas maneiras, são condições essenciais para o êxito de uma carreira no domínio da gestão do desporto que não deixará de ser beneficiada por uma formação inicial universitária. Trata-se de apurar a dialética entre teoria e prática na perspetiva de que se não existe nada mais prático do que uma boa teoria também não existe nada mais teórico do que o apuramento do sentido epistemológico de uma boa prática. Esta dinâmica entre teoria e prática ganha tanta mais importância quanto se sabe que o ambiente em que o desporto acontece é caracterizado pela volatilidade, incerteza, complexidade, ambiguidade e rapidez de mudança. Este tipo de ambientes obriga os gestores a uma forte capacidade intuitiva que, na integração entre a razão e a emoção, lhes permita tomar decisões de qualidade em tempo útil. Nestes termos, a gestão não é pura na medida em que as suas funções e ferramentas só ganham verdadeiramente sentido e operacionalidade se, com uma geometria variável, estiverem ajustados a um determinado contexto. Porque, tendo em conta o padrão de especialização do trabalho do gestor, ele tem uma perceção da própria gestão em função da parte da organização onde se encontra a laborar. Assim, uma coisa é, numa perspetiva micro (analítica e funcional) gerir a situação tecno-desportiva e outra, completamente diferente, numa perspetiva macro (estratégica e global) gerir o nível desportivo. Nestes termos, entre o vértice estratégico e o centro operacional devem existir gestores intermédios, descodificadores de discursos e integradores de perspetivas e conhecimentos. Por isso, em função do seu posicionamento na organização o gestor está confrontado com tarefas de conceção, de informação, de inter-relação e de decisão que pode processar com o recurso a um conjunto diversificado de ferramentas que estão, constantemente, a surgir no mercado de ideias. Finalmente, tudo indica que, no futuro, o gestor de desporto tem de estar preparado para gerir a atividade numa economia de escassez o que o vai obrigar a ser capaz de envolver emocionalmente as pessoas nos projetos de que é responsável. Se assim não for, o gestor do desporto limita-se, ao estilo do “magister dixit” do quero posso e mando, a conduzir olimpicamente a organização de que é responsável a caminho de lado nenhum.