� Igualdade de Oportunidades
� Estere�tipos
� Alexandra Tet�
� Isabel Cantista
� Teresa Souto
� Manuela Rodrigues
� Elisabete Dias
� Margarida Sobral
Comunica��o sentimental
(Enrique Sueiro, Professor de Comunica��o, )
Unanimidade no fundamental: todos queremos ser felizes. E aqui acabou-se o consenso porque o quadro de minha felicidade oferece formas, intensidades e cores distintas da Maria ou Ant�nio. Possivelmente nem sequer coincidimos no marco. Al�m disso, o meu pr�prio quadro troca com o tempo que transcorre, as pessoas que conhe�o, os conhecimentos que adquiro, as experi�ncias que vivo�
Ignoro onde est� o segredo, mas intuo que uma pista confi�vel nos leva a equilibrar tr�s linhas de for�a vital: intelig�ncia, vontade e afectividade. Embora quase sempre se citam por separado, provavelmente as tr�s constituem uma unidade pr�xima a do bin�mio corpo-alma ou mat�ria-esp�rito.
Perfilar essa harmonia cria esfor�os de concilia��o em duos frequentemente antag�nicos, como o curr�culum-vitae: muito curriculum e pouca vida; e com frequ�ncia, nem isso. Esses bin�mios configuram-se como for�as opositoras entre as vidas familiar-trabalho ou pessoal-trabalho. Nestes conflitos, que cada um libera como pode, a comunica��o sentimental ou racional-afectiva joga um papel determinante, embora n�o exclusivo.
Quem n�o entende um olhar t�o pouco compreende uma explica��o
� um costume dizer-se que quem n�o entende um olhar t�o pouco ser� capaz de compreender uma larga explica��o. Com base nesta frase cabe entrar em facetas menos convencionais da comunica��o humana e na sua transcend�ncia para a vida, em geral, e o trabalho, em particular. Como tudo o que � importante e verdadeiro se acha inter conectado, � dif�cil marcar os componentes estritamente pessoais, institucionais, psicol�gicos, trabalhistas, etc.
A met�fora de entender um olhar guarda certa rela��o com o que afirma Joaqu�n Sabina numa das suas can��es, quando recorda com nostalgia que "uma casa sem ti � um escrit�rio". Tergiversando a letra para optimizar a sua mensagem e adapt�-lo ao mundo do trabalho, poder�amos cantarolar algo assim como que "um escrit�rio contigo � como estar em casa". Cada um ter� a sua pr�pria experi�ncia, mas facilmente todos podemos identificar a algu�m com quem ir�amos ao fim do mundo... inclusive a trabalhar.
Tendo em conta que, habitualmente, a gente n�o escolhe os seus colegas de trabalho, merece a pena agudizar a sensibilidade para comunicar e perceber com ju�zo o que pensam e sentem quem nos rodeia. Este trabalho adquire especial relev�ncia nos respons�veis por outras pessoas.
N�o, n�o se trata de substituir a mat�ria cinza pelo molho rosa na empresa. T�o pouco reduzir as rela��es de trabalho a gest�o de sentimentos. Basta localizando-os no lugar que lhes corresponde para que a racionalidade empresarial inclua o adjectivo "humano" e n�o s� para efeitos de marketing e declara��es bem-intencionadas.
As contribui��es de conhecimentos melhoram a corporalidade ou anatomia duma empresa. Al�m disso, os melhores sentimentos de quem pensa acrescentam um plus de vigor institucional.
Nem a vida nem o trabalho devem reduzir-se a uma fofoca barata de trivialidades sentimentais. Nem isso nem o extremo oposto de apoiar-se na pura gest�o racional. Como ins�gnia Antoine de Saint-Exup�ry (O principe), "s� se pode ver correctamente com o cora��o, o essencial permanece invis�vel para os olhos". Embora sobre este assunto � muito mais f�cil escrever artigos que praticar o seu conte�do, sugiro algumas combina��es de sentido e sensibilidade, se por acaso contribuem alguma utilidade para algu�m em algum momento.
1. Falar com o tacto. Faz alguns anos, tentando animar a conversa��o dum jantar com v�rias pessoas de distintos pa�ses que conviv�amos na mesma resid�ncia, ocorreu-me insistir com uma enfermeira japonesa em que nos contasse algo. Infelizmente, apostolei que "o sil�ncio � t�o aborrecido", ao que Akiko sentenciou com um leve sussurro: "Para ti". Pois sim, li��o aprendida: nem todas as pessoas desfrutam falando ou, ao menos, n�o no mesmo grau. Com frequ�ncia, alguns directores tomam decis�es no trabalho sobre os seus colaboradores persuadidos de que os v�o surpreender gratamente. Como reza o conselho para os novos chefes, "conhe�a-nos antes de mandar".
2. Escutar com a vista. S� quando se conhece bem o pessoal, e mesmo assim nem sempre, percebe-se a comunica��o de fundo, inclusive sem palavras. � o momento de entender o olhar e calibrar a reac��o mais pertinente, segundo o caso e o sujeito. H� quem olhe muito e n�o veja nada, quem d� uma olhada e capta tudo e quem nem olhe nem perceba. Em geral, esta habilidade requer um m�nimo de pausa vital e empatia pr�-activa. Tal capacidade � a que permite discernir o estado de �nimo segundo a entona��o dum "bom dia", a gripe incipiente pela express�o facial, a preocupa��o atrav�s da sauda��o e a despedida numa conversa telef�nica, etc.
3. Decidir com o olfacto. Salvo em casos patol�gicos, quase todos queremos desempenhar bem o nosso trabalho. Partindo desta premissa e da necessidade duma motiva��o apropriada, compensa tomar decis�es com o olfacto. Quando n�o se conhece bem as pessoas que se dirige erra-se tamb�m na hora de as motivar. Isso explica que decis�es intrinsecamente correctas (aumento de sal�rio, flexibilidade hor�ria, ascens�o profissional) possam gerar ou aumentar a insatisfa��o no trabalho, e vice-versa: conhecer bem � pessoa afectada ajuda a amortizar melhor o esfor�o dedicado � sua motiva��o.
4. Observar com ouvido. Com algumas excep��es, trabalhar com a porta aberta permite a um director detectar - por via auditiva - situa��es que, embora muitas vezes, revelam um transbordo de grande interesse. N�o se trata de vigiar, mas sim de apalpar uma realidade da que se � respons�vel. � o caso daquele que, de maneira fortuita, escutou como duas das suas colaboradoras chegavam a cantar ao seu posto de trabalho. Detr�s desse detalhe, que para muitos n�o chega nem � categoria de mini anedota, escondia-se um clima de trabalho de motiva��o sobressalente.
5. Escolher com gosto. Comunica��o vem de comum portanto, n�o h� um eu sem um voc�, ele, ela, n�s e eles. Esta obviedade escasseia em reac��es como a de um amigo que, com a melhor inten��o, deu de presente � sua mulher um rel�gio de 2.000 euros pelo seu anivers�rio. Ela n�o aceitou com veem�ncia, de maneira que o que procurava a unidade conseguiu uma diverg�ncia. Ao reflectir com ele e ela - por separado - sobre o que aconteceu, come�amos por compreender que se podia ter optado por um buqu� de flores. Muito ilustrativas as respostas: n�o aceita��o masculino instant�nea por considerar esse obs�quio pouco masculino e muito singelo, al�m de barato; e aceita��o entusiasta feminina pela simples raz�o de que... gosta das flores.