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Based on insights from Leigh Thompson
Ninguém se predispõe a liderar uma equipe ineficaz.
Na verdade, os líderes agonizam para fomentar equipes que trabalhem bem e entreguem soluções inteligentes de forma consistente — o tipo de equipe que, nas palavras de Leigh Thompson, "atravessam várias tempestades, sucessos, fracassos e continuam saindo vivos".
Qual o problema dessa abordagem? Muitas das estratégias adotadas pelos líderes para implementar melhorias no trabalho em equipe, embora bem-intencionadas, não são tão eficazes assim. Thompson, professora de gestão e organizações na Kellogg e especialista em trabalho em equipe, identifica cinco equívocos comuns. No processo, ela oferece um roteiro para montar e manter equipes criativas, eficientes e de alto impacto.
1. Equipes não são iguais a festas: não convide todo mundo.
Ao criar uma equipe, os líderes empresariais muitas vezes caem em duas armadilhas: a equipe é grande demais e demasiadamente homogênea.
Tentar usar uma tática excessivamente inclusiva leva inevitavelmente a uma equipe grande demais. Uma estratégia de gestão referente ao tamanho da equipe é consultar os especialistas apenas quando sua experiência e conhecimento forem necessários, em vez de mantê-los em tempo integral.
Agregar um pouco de fluidez em quem participa da equipe também pode ajudar no problema da homogeneidade. Em times esportivos, fala-se muito sobre a importância da química da equipe, aquela compreensão inata que leva à passagem do bastão sem olhar ou a intuição de reagir e correr ao tiro de largada. Embora a construção de uma equipe de indivíduos de mentalidades semelhantes possa criar um ambiente seguro e confortável, também provoca uma visão mais estreita e um atrito menos produtivo do que uma equipe diversificada, tanto em personalidade quanto em função.
"Descobrimos que a substituição de uma pessoa da equipe, ou seja, tirar alguém e colocar outra em seu lugar, mantendo todo o resto constante, na verdade, leva a um aumento na geração de ideias criativas", diz Thompson. Este processo também impede a chamada "artrite cognitiva", que acontece quando o raciocínio das equipes estáticas começa a se tornar rotinas mentais desgastadas.
2. É possível definir regras básicas sem sufocar a criatividade. Um pouco de estrutura pode até desencadear a criatividade.
Para os líderes de equipes, nunca é fácil conseguir o equilíbrio entre a oferta de liberdade e a imposição de estrutura.
"Acho que um dos maiores erros que os líderes de novas equipes cometem é que dizem algo assim: 'nossa regra é que não temos regras'", diz Thompson. Esta abordagem sem regras tenta dar autonomia às equipes, mas geralmente o tiro sai pela culatra. O que tende a acontecer é que cada pessoa fica esperando que a outra aja, e assim cria paralisia, ou pior ainda, disfunção.
Embora possa parecer um empecilho para a criatividade perder tempo estabelecendo regras básicas, as equipes funcionam melhor no longo prazo com regras escritas de forma explícita. Este documento identifica, idealmente em uma frase, a meta da equipe, estabelece as regras de funcionamento e define quem são os responsáveis.
"As equipes que desenvolvem um estatuto acabam sendo mais ágeis, com um comportamento mais proativo e alcançam seus objetivos com maior frequência do que as equipes que não se importam com isso", diz Thompson.
Até mesmo o processo de desenvolvimento de um estatuto pode melhorar a coesão e a eficácia da equipe. Thompson descreve como uma equipe de médicos em uma empresa farmacêutica superou o que ela chama de "paralisia da análise", um hábito de pesar todas as possibilidades de forma que nada é decidido. A equipe finalmente criou um estatuto usando um único flip chart e várias canetas. "Estes cientistas acabaram escrevendo coletivamente algo que eles poderiam aceitar porque todos eram autores e sabiam que era um trabalho em andamento".
3. Deixe de lado o orgulho. Vulnerabilidade pode ser algo bom.
As festas das empresas tendem para o comemorativo. Os gestores destacam o progresso e reconhecem os funcionários do ano. Estes elogios têm o objetivo de agir como uma espécie de cola cultural, unindo as equipes por meio da realização e do otimismo compartilhados.
"Este é o discurso de orgulho", diz Thompson. Mas será que o discurso de orgulho realmente melhora o trabalho em equipe?
Thompson realizou uma série de estudos em que algumas equipes foram instruídas a compartilhar as realizações com as demais, enquanto outras equipes compartilharam tropeços. Para sua surpresa, Thompson descobriu que os membros da equipe que falaram sobre um momento embaraçoso geraram mais ideias em sessões de brainstorming subsequentes. O constrangimento, e não o orgulho, estimulou o trabalho em equipe criativo e eficaz.
"É um pouco contraintuitivo explicar que nosso pior momento nos últimos seis meses pode de fato ajudar nossa equipe", diz Thompson. "Quase todas as nossas intuições estão erradas".
4. É possível reduzir o tempo da sua reunião pela metade, se o fizer com inteligência.
Em tese, as reuniões são concebidas para aumentar a eficiência da equipe, uma finalidade raramente vista na prática. A maioria das equipes se reúne muito raramente e por tempo demais, diz Thompson. A pesquisa demonstrou que, se a reunião for de duas horas, as pessoas irão trabalhar para preenchê-la; mas as reuniões que duram a metade do tempo geralmente são tão produtivas quanto as mais longas. É melhor ter quatro reuniões de uma hora do que duas de duas horas.
O que os líderes podem fazer para tirar o máximo proveito de uma reunião mais curta? "As equipes fazem um trabalho satisfatório de avaliação ou expansão de ideias, mas não são boas em geração de ideias", diz Thompson. Assim, para otimizar o tempo da reunião, ela recomenda que um facilitador solicite de antemão contribuições relacionadas com a pauta para servir como ponto de partida para a discussão.
Os facilitadores também são responsáveis por incentivar a participação plena. Afinal de contas, a diversidade de uma equipe só é valiosa se essa diversidade tiver voz. Estudos demonstram que, em uma equipe de oito pessoas, um ou dois membros muitas vezes falam 70% do tempo.
Thompson recomenda um "speed storming"—"pense nisso como o brainstorming no jogo da cadeira"—como uma maneira de envolver toda a equipe. Este exercício emparelha brevemente os membros da equipe em sessões de discussão um a um e de produção de ideias. Depois de os pares conversarem por um curto período, as pessoas trocam de lugares e começam novamente com um parceiro diferente.
5. É possível que as equipes se relacionem bem demais. Concorde em continuar discordando.
"Algumas equipes são demasiadamente educadas", adverte Thompson. "Os participantes não desafiam uns aos outros porque têm medo de criar uma divisão na coesão da equipe". Mas a discórdia adequadamente gerenciada ajuda as equipes a evitar o pensamento de grupo, enquanto sondam os pontos fortes e fracos de qualquer ideia.
Thompson dá o exemplo de uma executiva que lamentou que as pessoas na sua empresa estavam sendo demasiadamente educadas durante as reuniões e que depois se envolviam em conversas informais nas quais usavam de fala passivo-agressiva pelos corredores. A executiva contratou um coach de debates para ensinar sua equipe a incluir as discussões de problemas nas reuniões, em vez de permitir que as divergências acabassem tendo repercussões mais tarde.
O desafio para os líderes reside principalmente em semear o desacordo produtivo, o que significa criar um ambiente onde todos se sintam confortáveis em expressar suas próprias opiniões e em desafiar os demais. Ataques pessoais não devem fazer parte da discordância. "Você joga duro com o problema mas respeita as pessoas", diz Thompson.
Na prática, pode ser difícil provocar este tipo de "feedback responsável". Assim, Thompson oferece uma dica: fazer com que os membros da equipe anotem suas opiniões e recomendações, em vez de vocalizá-las. Estudos de brainstorming indicam que as equipes frequentemente nunca chegam além da segunda ideia antes de suprimir suas preocupações. No entanto, quando as ideias são desafiadas sem serem atacadas, muitas vezes isso pode realmente gerar ótimas ideias.
"Quando os membros da equipe estão pensando em diversos cursos de ação possíveis, todos podem escrever roteiros que falam sobre prós e contras. Isso ajuda a criar um equilíbrio de feedback", diz Thompson. "Vamos falar sobre os aspectos positivos, depois sobre os negativos".