Em 2016, após um período de maturação para entender como atingir essa parcela de clientes, a GOL lançou o programa, que se propõe a beneficiar tanto a pessoa jurídica quanto a física: enquanto a empresa acumula pontos VoeBiz, o passageiro – diretor ou funcionário – também pontua no Smiles.
“Em menos de dois anos, já atingimos a meta esperada para os primeiros cinco anos. E talvez consigamos atingir esse resultado apenas com o desempenho em 2018”, diz Bernardes. No ano passado, a GOL integrou no VoeBiz as parceiras Delta e Air France-KLM. “O programa é, para nós, um case de sucesso.”
Cativar os primeiros clientes B2B pode ser uma tarefa espinhosa. Para uma companhia bem estabelecida no mercado isso parece fácil, mas lá em 2001, quando estava iniciando as operações, a GOL teve que ralar. Na época, revela Bernardes, a chave foi oferecer “amostras grátis” do serviço para os tomadores de decisão. Estratégia semelhante à adotada, hoje, pela E-Moving:
“Precisa ter estômago para conquistar os primeiros clientes B2B… Haja networking e degustação para convencê-los!”, diz Arcon. “Nossa tática é deixar a bike por um mês com o representante da empresa, ‘colocando o mel na boca’ e torcendo para que ele queira mais.”
No caso da E-Moving, a principal dificuldade é o aculturamento. Como a transformação da mobilidade urbana e a popularidade das bikes elétricas são assuntos recentes, não figuram entre as prioridades das empresas. Ainda.
“Há três anos, quando eu falava em substituir o vale-transporte pelo serviço de bike elétrica, as pessoas achavam que eu era louco”, diz. “A verdade é que ninguém quer ser o primeiro, nem o último. Foi quando conseguimos conquistar as primeiras empresas tradicionais, como o Santander, que as concorrentes vieram atrás.”
O choque de cultura também impôs dificuldades para a GOL. A principal barreira foi acostumar o cliente às novas tecnologias.
“Lá atrás, o nosso maior desafio era convencer a secretária do executivo que ia viajar de que ele não precisava levar nada para o aeroporto, só o RG. Não adianta digitalizar os processos que a gente já tem. Precisamos repensá-los para o mundo digital”, diz Bernardes.
Por volta de 2012, a GOL entendeu que, se quisesse continuar inovando, precisaria aproximar a equipe de negócios e o time de tecnologia. Só assim seria possível lançar, por exemplo, produtos que fazem diferença na vida das pessoas, como um aplicativo que contempla toda a jornada do consumidor, da consulta e compra da passagem ao monitoramento que avisa a hora de sair de casa para não perder o voo.
Essa mudança de mentalidade deu frutos e levou a empresa a criar em 2018 o GOL Labs, seu laboratório de inovação. A proposta é absorver não apenas as ideias internas, mas feedbacks dos clientes, sempre pensando em incrementar a qualidade dos serviços e se manter à frente da concorrência.