a pequena confusa e a gigante organizada. semelhanças.
Parece absurdo que estas organizações tenham algo em comum, não é mesmo? Mas têm, e muito. Tanto em uma quanto em outra existem vadios ocultos. Existe descontrole. Existe desperdício. Na pequena e confusa, por falta de um sistema, por absoluta falta de estrutura. Na gigante organizada, embora normalmente exista um bom sistema de controle, amparado por procedimentos e por TI, o banditismo é mais sofisticado e gera outro tipo de falta de controle e de desperdício. Na pequena e confusa, a bandidagem é escrachada e praticada por funcionários de baixo nível e simplórios. Um perfil que lembra o PC Farias ou os atuais bandidos do PT, por exemplo. Na gigante e organizada, são carreiristas sofisticados, MBAs, com conceitos atraentes, vários termos em inglês e qualificadas apresentações em Power Point. Tanto uns quanto outros não têm o DNA das empresas para as quais trabalham, não estão "nem aí" para suas organizações e só pensam em si próprios. Na gigante organizada, você deve estar se perguntando, como ocorre o descontrole e o desperdício. E o sistema de gestão, o processo de tomada de decisões, as reuniões gerenciais, as auditorias e TI? Na pequena confusa, é fácil imaginar o descalabro. Mas na gigante organizada, como é?
Em primeiro lugar, convença-se de que existe o descalabro na gigante organizada. Imagine porque empresas como IBM, Xerox, GM e outras passam por crises. Do tamanho que são, assustam o mundo quando seus prejuízos são escancarados.
Pergunte-se: com o poderio econômico e os recursos materiais e humanos que têm, como podem chegar a tal ponto de prejuízos? A resposta é simples: porque, em algum momento do seu auge, alguém começou levemente a se afastar da simplicidade e dos valores básicos (DNA) da empresa. E todo mundo achou normal. Talvez um ou outro tenha torcido o nariz e dito: "isto está errado, não é nossa cultura". Mas a observação foi esmagada pela avalanche de dinheiro e de bons resultados. Afora o fato de que afastou-se levemente da cultura, o que isoladamente traz pouco ou nenhum prejuízo financeiro à empresa. "Não faz nem cócegas em nós", disse-me alguém, reagindo aos meus comentários. Novamente funciona a teoria das janelas quebradas. Um pequeno deslize aqui, depois mais outro ali e…o sistema vai se desmanchando. Quase imperceptivelmente. Às vezes, dependendo da gordura da empresa, demora 5 ou 10 ou mais anos. Mas o monstro vai crescendo. E a Varig? E a Parmalat? Não é à toa que Peter Drucker disse: "…árvores não crescem até os céus", referindo que toda empresa um dia vai desaparecer.
Odeie e elimine empregados sem seu DNA. Odeie gente falsamente sofisticada e arrogante. Odeie gente debochada. Odeie gente com 3 MBAs no currículo e sem vergonha na cara. Gente que não tem capacidade de indignação ao primeiro e pequeno deslize.
Muitas vezes, é muito importante ser conservador. Uma organização tem que ser gerenciada com mão de ferro. Uma dose adequada de medo é muito importante. Fique de olho em sindicalistas ou qualquer outro grupo dentro da organização. Um pequeno grupo de pessoas deve decidir tudo. Os outros devem ser treinados para obedecer e para sugerir, apenas isto.
Ditadura, radicalismo? Não, apenas a realidade!!!
Napoleão classificava seus soldados em 4 categorias:
1.Inteligentes e com iniciativa: promovia a generais.
2.Inteligentes e sem iniciativa: promovia a oficiais subordinados aos generais.
3.Burros e sem iniciativa: valiosíssimos. Colocava na linha de frente dos pelotões para levar tiros e para os serviços pesados.
4.Burros e com iniciativa: odiava. Expulsava ou mandava matar. Considerava-os extremamente perigosos.
Jack Welch classifica os funcionários da GE em 3 categorias:
1.Os 10 % de incompetentes, que não fazem nenhuma diferença para a empresa.
2.Os 70 % de carregadores de piano. Cumprem suas funções muito bem. Apenas isto.
3.Os 20 % de talentos, os que superam suas metas e inovam dentro do sistema e do DNA da empresa.
Roberto Justus (o homem do Aprendiz), no seu livro "Construindo uma vida", conta que aprendeu com uma consultoria de RH que os funcionários devem ser divididos em 3 categorias:
1.Os 10 % de incompetentes, gente que se você demitir amanhã, não precisa nem repor.
2.Os 60 % de "carregadores de piano". Gente que faz e muito bem o combinado. Apenas isto.
3.Os 20 % de gente que supera suas metas.
4.Os 10 % de gente que, além de superar as metas, sabe inovar com responsabilidade.
Jim Collins e Jerry Porras, em seu best-seller "Feitas para durar" concluem que o diferencial das empresas são seus líderes máximos e as excelentes pessoas que estes líderes escolhem.
Obviamente, como você acaba de concluir, todas estas respeitáveis fontes dizem, de forma um pouco diferente, a mesma coisa: monitore 24 horas por dia seu quadro de pessoal. Escolha meia dúzia de grandes líderes e eles farão o resto. E elimine sumariamente os "burros com iniciativa". E eu acrescento: sabem onde é mais comum instalarem-se os "burros com iniciativa"? No nível gerencial e diretivo de uma organização. A gigante organizada está infestada deles. São aqueles sofisticados do início do texto. Muitas vezes são até conselheiros.
Existem em todos os níveis, mas quando estão "lá em cima" são mais perigosos.
Observo consultorias desqualificadas de RH implantando nas empresas sistemas ridículos de avaliação de desempenho. Com contas e mais contas, avaliando "habilidades" como "atenção, comprometimento, capacidade de liderança" e outras bobagens.
Implante um sistema simples, quinzenal ou mensal, formal, mas simples. Monitore sem descanso seu pessoal. Aí, o sistema de gestão, os procedimentos, as auditorias, o planejamento e os indicadores de desempenho terão sentido. E sua empresa poderá crescer sem o risco de tornar-se parecida com a pequena e confusa empresa que descrevi no início do texto.
Termino o texto com as palavras de um dos melhores executivos que conheço, presidente de uma empresa no Rio, minha cliente, que eu ouvi quando ministrava um curso em 26 de agosto 2006 na sede da sua organização. Ele entrou na sala, pediu licença e disse:"…eu não contratei este curso ou a consultoria apenas para implantar o sistema ou o método. Eu quero a IDEOLOGIA que está por trás do método. Ela fará o sistema funcionar".