A ampliação de cobertura acontece em função do lançamento do satélite Hughes 63W, em 2018, que aumentou a capacidade de atendimento para até 90% da população brasileira. Antes disso, em 2016, a Hughes já havia lançado o satélite Hughes 65W, que marcou o início dos serviços de internet via satélite B2C da empresa no Brasil.
“O mercado de satélites tem um grande potencial. Com a expansão, conseguimos atender mais propriedades distantes dos grandes centros urbanos, aonde as grandes operadoras não conseguem chegar em virtude do alto custo, especialmente na área rural.”, diz Rafael Guimarães, presidente da Hughes no Brasil.
Segundo o executivo, para 2021 a companhia tem planos de lançar o satélite JUPITER 3 (designado Echostar XXIV), que utilizará tecnologia de ultradensidade (UHDS) para transmissão, melhorando a capacidade a empresas e usuários finais em praticamente todos os países das Américas, incluindo Brasil, EUA, Canadá, México e outras regiões.

Em 2014, a Kemp Projetos e Gerenciamento de Obras comemorou um faturamento de R$ 54 milhões. Nos dois anos seguintes, porém, em meio à crise econômica do país, vários clientes – o principal deles, um banco, que respondia por cerca de 90% do faturamento da Kemp – suspenderam os projetos de novas obras. À época, a empresa ainda não contava com uma área comercial. Resultado: em 2016, a receita despencou para R$ 3 milhões, frente a uma despesa de R$ 9 milhões. Como consequência, o time foi enxugado – entre demissionários e demitidos, cerca de 180 pessoas deixaram a empresa, que passou a contar com apenas 30 colaboradores.
Entre 2016 e 2017, a principal missão do departamento – ampliar o leque de clientes, para não repetir a dependência anterior – foi seguida à risca. De quatro clientes, em 2016, a empresa saltou para 10, em 2017. E o faturamento quase triplicou.
Na retomada do crescimento, a Kemp investiu pesadamente em tecnologia para diferenciar-se dos concorrentes. Em 2018, a empresa mais do que dobrou de tamanho, saltando para um faturamento de R$ 18 milhões e retomando a estatura dos áureos tempos pré-crise – cerca de 200 funcionários, em sua maioria por engenheiros, arquitetos e técnicos. Em 2019, o faturamento manteve-se na casa dos R$ 18 milhões As perspectivas de crescimento para 2020 eram ótimas. Ao menos até a crise do corona vírus.
“Na primeira crise que passamos, tínhamos alguns fatores a favor e outros contra. Nosso faturamento tinha uma concentração gigante em um único cliente, nossa área comercial estava iniciando, não tínhamos um controle financeiro muito rigoroso. Mas vínhamos de uma fase com rentabilidade alta”, lembra o CEO, Rogério Moraes. “Ou seja, estávamos muito capitalizados, o que fez com que conseguíssemos nos manter durante um período grande com toda equipe, mas infelizmente depois tivemos que reduzir pois os trabalhos caíram muito”.
* Análise e redução de custos: “Ligamos para todos os fornecedores, negociamos prazos, valores, cortamos o que não era essencial, aplicamos o OBZ (orçamento base zero) e descobrimos que todos os fornecedores tinham margem para negociar. Em alguns casos descobrimos que fornecedores mais antigos cobravam um valor acima do mercado, como o caso de TI. O fornecedor cobrava R$ 25 mil e arrumamos outro igual por R$ 5 mil, que segue conosco até hoje. Detalhe: esse de R$ 25 mil era um prestador antigo, no qual confiávamos. Naquela época era diferente, pois alguns segmentos estavam em crise, não eram todos. Então, as negociações eram mais difíceis.
* Atenção aos contratos com fornecedores: “Sempre faça orçamentos com vários fornecedores e pesquise o valor de mercado para tudo. Todo mundo tem uma margem de negociação. Explore isso. E tenha muito claro o tipo de contrato que você possui com seus fornecedores, clientes e parceiros. Muitas vezes, as multas são altíssimas, algumas cláusulas acabam deixando você em uma saia justa para negociar. Isso deve ser pensado quando contratar.”
* Decisões baseadas na razão: “Mantenha a calma, o foco, a flexibilidade. Na análise, não podemos agir com o coração. Temos que ser totalmente racionais e focar em quais pessoas são necessárias para manter a empresa viva. Saímos de quase 200 pessoas para 30, um faturamento de R$ 54 milhões para R$ 3 milhões. Tivemos que nos reinventar.”
* Exercer o desapego – “Às vezes, ficamos apegados às pessoas e às coisas. Para a gente, é muito difícil quando temos que desligar pessoas. Sabemos que, por trás de cada kempiano, tem uma família, vários compromissos assumidos. Sabemos que uma decisão errada nossa reflete na vida de muitos. Nesta hora tivemos que usar a razão, de maneira até ‘meio fria’, mas com o intuito de manter a empresa viva para , no futuro, se possível recontratar quem era importante, mas que não conseguíamos manter”.