Como um líder moderno deveria se comportar? – FM2S
Como um líder moderno deveria se comportar?
Última modificação: 09 de outubro de 2017
Uma organização bem gerida, com um bom líder e com sistemas que funcionem bem, permite que as pessoas de cima até baixo façam um trabalho do qual possam se orgulhar. O papel dos Green Belts e Black Belts na organização é garantir esse papel.
Quando podemos trabalhar bem juntos fazendo um trabalho que vale a pena, também podemos criar um local de trabalho alegre. O atual modelo de gestão baseado na punição e controle rígido, da década de 40, não trazem orgulho e alegria, apenas cinismo e ressentimento.
Este artigo é carregado com conceitos de que alguns leitores podem precisar de tempo para assimilar, especialmente aqueles que são novos nessas ideias. As ideias não são particularmente difíceis de entender. O leitor é encorajado a ler esse artigo com cuidado, degustando e digerindo cara parágrafo devagar.
Aqui examinaremos as novas competências do líder. Estas são áreas de compreensão e proficiência necessárias para os gestores no novo paradigma. Caminhando por uma rua, notei que alguém vestindo uma camiseta mostrava a palavra "paradigma" com uma barra diagonal na barra diagonal. Eu reconheço que esta palavra foi usada em excesso e mal utilizada. Neste caso, no entanto, é exatamente a palavra certa.
Qual é a filosofia do líder Deming?
A filosofia do líder iniciada por Deming em Tóquio em 1950 é a primeira filosofia de gestão fundamentalmente nova desde 1840, o equivalente à transição de Newton para Einstein. De fato, Deming pode representar uma diferença ainda maior das maneiras de pensar do passado. Deming foi incluído em uma lista de pensadores revolucionários que inclui, entre muitos outros, São Paulo (o cristianismo não é apenas para judeus), Copérnico (a Terra não é o centro do universo), Darwin (não somos criados especialmente, apenas o mais avançado das formas de vida) e Freud (há muito sobre nós mesmos que não entendemos e não podemos controlar ou prever). A contribuição de Deming para a descontinuidade do pensamento humano é o seguinte: tudo é um sistema e fazemos parte disso.
Examinemos brevemente as antigas competências: as aptidões necessárias para sobreviver e se destacar na antiga organização.
O que o líder de antigamente precisava?
Força. Uma parte da responsabilidade de um gerente era controlar a força de trabalho, fazendo com que as pessoas fizessem o que talvez fossem inclinados a ignorar. Os bons gerentes podem olhar nos olhos e fazê-los responder.
Motivador. O lado "mais suave" da força foi a capacidade de inspirar o seu povo a fazer um excelente trabalho. A combinação judiciosa de cenouras e castigos, de inspiração e exortação, foi o estoque do gerente.
Feeling. Tomar decisões rápidas na ausência de informações, era rotineiramente esperado do gerente de estilo antigo.
Vontade. Os bons chefes sabiam o que queriam e estavam imbuídos na busca.
Assertividade. Um bom chefe era franco. Os líderes de estilo antigo não podiam mostrar fraqueza ou ignorância, para que seu time não passasse por cima deles.
Focado no lucro. Os líderes responsabilizavam as pessoas por atender a cotas e padrões e atingir metas razoáveis. Maximizando os lucros cada vez maiores em cada trimestre e minimizando os custos cada vez mais: estes foram os objetivos.
Orientado a tarefas. Os gerentes mantinham todos ocupados. Não há folga, sem socialização. As pessoas realmente não querem trabalhar e, deixadas por si mesmas, vão fazer tudo errado para ir mais cedo para casa. Portanto, seja sua consciência.
Integridade e diplomacia. Os bons chefes cobriram a tenacidade com tato e amabilidade. Seja honesto, justo e respeitoso, permitindo que seu pessoal saiba que você sabe o que fazer quando as coisas se desviam.
Apesar de antigo, talvez você tenha notado alguma semelhança ao ambiente em que trabalha. Todos nós trabalhamos em tais ambientes e conhecemos os gerentes que se destacam neste conjunto de comportamentos. Estas são ainda as expectativas predominantes dos gerentes. Essas velhas competências não estão erradas. Em vez disso, eles são simplesmente inadequados ou, em alguns casos, irrelevantes.
Quais as novas competências do líder?
A capacidade de pensar em termos de sistemas e saber como liderar os sistemas.
A capacidade de compreender a variabilidade do trabalho no planejamento e resolução de problemas.
Compreender como aprendemos, desenvolvemos, melhoramos e lideramos a verdadeira aprendizagem e melhoria.
Compreender as pessoas e por que elas se comportam dessa maneira.
Compreender a interdependência e a interação entre sistemas, variação, aprendizado e comportamento humano. Sabendo como cada um afeta os outros.
Dando visão, significado, direção e foco para a organização.
Como um líder pode não enxergar um sistema?
A venda de um determinado tipo de papel foi pequena devido à recessão. A sede da empresa de papel enviou ao gerente da planta que os estoques para este produto eram muito altos; portanto, as máquinas que fazem esse produto deveriam rodar mais lentas. O gerente da fábrica tentou protestar, mas no estilo autocrático desta empresa, ele recebeu instruções para "seguir as instruções".
O que o gerente da fábrica sabia era que, quando esta máquina funcionava muito rápido, produzia muitos defeitos no papel, e o produto precisava ser descartado. Esta máquina estava funcionando muito rápido.
Em tempos melhores quando a demanda era alta, as ordens para o gerente da fábrica eram "acelerar a máquina", que o gerente da fábrica também tentou sem sucesso protestar. Então, obedecendo ordens, o gerente da planta desacelerou a máquina. Isso, por sua vez, resultou em menos defeitos e maior produtividade, e mais papel que não poderia ser vendido. E maior produtividade, gerou maiores estoques e até mesmo armazéns mais abarrotados. E o gerente da fábrica? Ele foi demitido por desobedecer às ordens.
Este é um exemplo da consequência trágica da ignorância dos sistemas por parte dos gerentes do corporativo.
Como um líder não entende a variação?
Um psicólogo vinculado à força aérea israelense tinha ouvido relatos de que os instrutores de voo estavam abusando dos pilotos em aprendizado: oferecendo alguns elogios, reprimendas públicas, gritos e uso de linguagem abusiva. O psicólogo assumiu como um projeto um esforço para desenvolver instrutores de voo "mais gentis".
Em seu primeiro encontro com um instrutor de voo, o instrutor disse ao psicólogo que o "mais amável" não funcionava: seus elogios aos pilotos geralmente levavam a um desempenho deteriorado. As reprimendas, no entanto, geralmente levaram a uma melhora.
O psicólogo estava preocupado – mas não convencido – quando ouviu essencialmente a mesma história dos outros instrutores de voo. Ele decidiu observar o que acontecia, por si mesmo para ver o efeito que cumprimentos e reprimendas tinham sobre o desempenho dos pilotos em aprendizado.
Os resultados foram um choque para o psicólogo. O desempenho dos pilotos estudantis geralmente melhorava após serem repreendidos e, de fato, pioravam depois de serem elogiados. O que os instrutores de voo alegaram parecia ser verdade. Com base no desempenho do piloto, ele não poderia mais defender o uso de mais "reforço positivo" ou instar os instrutores de voo a evitar as respostas mais severas.
O psicólogo desistiu desse projeto e passou para outro trabalho. No entanto, os resultados deste estudo o perturbaram. Ele não podia deixar de lado esse problema, mesmo que ele tivesse desistido do projeto. Durante o ano seguinte, ele estudou outras coisas. No meio de suas outras atividades, ele aprendeu algo que o levou a reexaminar o problema do instrutor de voo abusivo.
O psicólogo estava estudando o conceito de variação. O sistema como um todo interagindo. Aprender a pilotar um avião é o resultado de uma variedade de condições, fatores e eventos interagindo. Esses fatores não são estáveis. Cada um varia de um dia para o outro. O tempo varia, os planos – cada um com seu próprio sistema e partes interagindo – variam, o instrutor de voo varia, o piloto aprendiz varia. São inúmeros fatores que influem no desempenho de um piloto aprendiz e ninguém jamais conhecerá todos eles. Os resultados líquidos será a variação.
O que o psicólogo conclui sobre o líder?
Com a sua nova aprendizagem e perspectivas em mente, o psicólogo reexaminou o desempenho dos pilotos e como o desempenho mudava relacionado às intervenções dos instrutores de voo. Os novos resultados, interpretados com uma perspectiva diferente, renderam uma conclusão dramaticamente diferente: as reprimendas do instrutor de voo não resultaram em melhorias de desempenho, nem os elogios resultaram em um desempenho piorado. O que estava acontecendo era uma variação de causa comum.
Dr. Deming nos ensinou que existem dois tipos de variação. A variação da causa comum é incorporada ao sistema e é o resultado líquido de múltiplas influências, muitas das quais nunca serão conhecidas. A maior variação – problemas, defeitos, erros, acidentes, erros, desperdícios, sucata e retrabalho que sofremos diariamente – é uma variação de causa comum, construída diretamente no sistema. Deming chama o outro tipo de variação de causa especial, um evento único que é atribuível a alguma influência cognoscível.
A maior variação em nossas organizações é uma variação de causa comum construída diretamente no sistema. Mas é um reflexo gerencial comum, embora equivocado, de considerar qualquer coisa que dê errado como uma causa especial atribuível a alguma pessoa. Foi o que os instrutores de voo fizeram. Eles atribuíram "bons dias" e "dias ruins" aos pilotos, e não às capacidades variáveis incorporadas do sistema.