O que é Produção Puxada - Staufen
Blog post by Francisco Cabrera
fevereiro 1, 2022 | Conceitos Lean
Você sabe o que é Produção Puxada?
Se você atua em ambientes de produção, certamente já ouviu falar deste termo. Porém, antes de entrarmos a fundo no universo da produção puxada, precisamos falar de um conceito anterior a ela, que surgiu durante a Revolução Industrial, no século 18: a Produção Empurrada. Segundo este conceito, toda a programação da cadeia de valor é feita com base em uma previsão de vendas. Por mais análises e ferramentas que possam ser utilizadas, ainda é apenas uma previsão da realidade e que está sujeita a várias alterações devido a inúmeros fatores.
Partindo agora para a lógica real nas empresas, o processo funcionaria da seguinte forma:
A produção empurrada é baseada em uma previsão de vendas.
1- Uma previsão de vendas é criada e enviada ao planejamento e controle, que "comanda" toda uma complexa cadeia de processos, com sistemas informatizados para planejamento e controle de produção.
2- Como estes sistemas são baseados em previsões, eles planejam as quantidades a serem produzidas com as datas de início e fim de produção. Então emitem as Ordens de Compra, Ordens de Produção, Ordens de Serviço e enviam para vários pontos diferentes do fluxo de valor, fazendo com que cada ponto do fluxo de valor produza – para atingir sua meta – sem observar os demais pontos, "empurrando" as matérias-primas, componentes e peças para o ponto seguinte do fluxo, sem se preocupar com as necessidades daquele ponto neste momento. Estes materiais começam a ficar parados, esperando para serem processados, formando grandes pilhas de inventário, ou seja, muito dinheiro parado esperando para ser comercializado por dias, às vezes meses.
3- Conforme estes materiais são transformados em produtos finais, eles são "empurrados" para o estoque. Mas agora vamos imaginar que o cliente esteja, por diversos motivos, precisando de outros produtos naquele momento. Então esta informação precisa percorrer todo o processo do planejamento e controle de produção através de seus sistemas informatizados e, quando finalmente chega ao fluxo de valor, o estoque de produtos acabados já está lotado de outros produtos e não daqueles que o cliente precisa. Isto acontece porque o fluxo de valor está totalmente desconectado do cliente final. Desta forma, até as variações de demanda chegarem até ele, já é tarde demais. Qual será a maneira de eliminar este caos provocado pela produção empurrada?
A solução surgiu a partir da observação de um supermercado
A produção puxada foi um conceito criado na Toyota através da observação do fluxo de abastecimento de um supermercado. Taiichi Ono, considerado o pai do Sistema Toyota de Produção, em uma viagem ao Estados Unidos, observou nos supermercados que o reabastecimento das gôndolas ou prateleiras somente acontecia quando o cliente retirava fisicamente uma certa quantidade de produtos da mesma. Então, ele começou a refletir se este mesmo conceito poderia ser utilizado em uma indústria e decidiu testar sua teoria.
Foi então que ele pensou: Se um posto de trabalho tiver uma "gôndola" (prateleira) com os produtos que ele utiliza para realizar sua atividade, ele pode retirar o produto desta "gôndola" quando precisar. Tão logo ele retirasse este produto, o posto de trabalho responsável pelo seu abastecimento iniciaria a fabricação deste produto e faria a reposição daquele que foi retirado.
Desta forma, o posto responsável pela produção deste produto somente iniciaria sua fabricação e o reabastecimento quando o consumo realmente ocorresse e não com base em uma previsão de consumo.
O estoque ficaria então controlado em um nível baixo, mas suficiente para atender à demanda. Nasceu assim o conceito básico da produção puxada: atender a demanda real no momento em que ela ocorrer.
Com este conceito, os níveis de estoque ficam limitados e são controlados de forma simples e visual. Há um número máximo de estoque e uma autorização de produção que somente acontece de acordo com o consumo real. Os processos, a partir daí, começaram a ficar diretamente conectados com o cliente e, assim, toda e qualquer variação de consumo é imediatamente percebida pelo processo, sem a necessidade de intermediários ou complexos sistemas informatizados de gestão. Desta forma, a reação é imediata e o produto que está sendo mais consumido pelo cliente é rapidamente reposto em sua "gôndola", enquanto o que não está sendo consumido não é produzido.
Mas como tornar todo este sistema de produção viável?
Os mecânismos de acionamento da puxada
Sabemos agora que o princípio da produção puxada consiste em produzir somente o que foi efetivamente consumido pelo cliente (interno ou externo) no momento em que o produto foi consumido e com uma quantidade controlada de produção. Mas como podemos operacionalizar este conceito dentro de uma indústria?
Em um fluxo de valor puxado, o sinal de necessidade do cliente deve ser enviado para um único ponto deste fluxo e, na condição ideal, todo o fluxo é acionado através deste sinal. Aqui, então, se produz de acordo com esta puxada. Porém, existem pontos dentro deste fluxo que, devido a desperdícios existentes no processo, são interrompidos e, neste caso, é preciso que haja um meio de comunicação entre os processos nestes pontos.
Entre os mecanismos de acionamento da puxada, certamente o mais conhecido e utilizado hoje é o método Kanban. Do japonês, Kanban é literalmente traduzido como quadro de sinal ou sinal visual. O quadro Kanban mais simples possui três colunas – "Pedido", "Em Progresso" e "Concluído". Quando construído e gerenciado adequadamente, ele serve como uma central de informações em tempo real, destacando os gargalos no sistema e qualquer outra coisa que possa atrapalhar as práticas de trabalho.
Na produção, kanban se refere a um cartão com a identidade do produto vinculado à embalagem, que autoriza o ressuprimento de um item conforme os dados e quantidades determinados pelo kanban. E aqui temos 2 tipos:
O Kanban de transporte é utilizado quando o cliente precisa de material, pois este acabou em seu posto de trabalho. Então, de posse do kanban de transporte, ele vai até o supermercado de materiais e tem a autorização para retirar um recipiente contendo o material na quantidade definida no kanban. Ele não controla diretamente o nível de estoque produzido e sim o nível de estoque permitido no posto cliente e, sem ele, não há autorização de movimentação do item do supermercado para o processo cliente.
Uma vez consumida a embalagem, o Kanban de produção é retirado de seu recipiente, o que autoriza automaticamente o fornecedor a produzir o material especificado na quantidade definida neste kanban. A produção é feita na exata ordem em que os cartões são retirados das embalagens.
Existe uma outra forma de controlar isso, usando agrupamentos de kanbans associados a faixas de cores, que indicam pontos de disparo da produção de uma certa quantidade de kanbans de um mesmo item. Neste caso, ao retirar o kanban do recipiente, este kanban é alocado em um quadro com faixas nas cores verde, amarela e vermelha e, conforme a posição onde os kanbans se encontram, é definida a necessidade e sequência de fabricação. Podemos dizer que cartões na faixa verde não são prioridade de fabricação, cartões na faixa amarela devem ser produzidos assim que o equipamento estiver disponível e cartões na faixa vermelha devem ser produzidos imediatamente, pois existe a iminência de falta do item.
O Kanban de produção definitivamente controla o nível de estoque, pois materiais não podem ser fabricados ou comprados sem a autorização do mesmo.
Sistemas eletrônicos como botões, estantes inteligentes e coletores de dados podem ser utilizados para facilitar a comunicação entre processos, mas como todo conceito Lean, quanto mais simples for o processo, melhor. Por isso até hoje a Toyota utiliza os kanbans para realizar esta comunicação de necessidades entre processos.
Utilizando o sistema kanban
É importante ressaltar que o sistema kanban é autogerenciável, mas não se mantem sozinho. Isto significa que é necessário ter um responsável por esta manutenção. Este responsável deve zelar pela continuidade e expansão do sistema, por treinamentos aos usuários, por ajustes devido a variações sazonais e mudanças no comportamento da demanda, pela integração de novos produtos, pela manutenção de kanbans, quadros e contentores.
O sistema também pode ser usado para criar melhorias nos processos através da redução do número de kanbans no processo, que reduz a super produção e provoca o aparecimento de desperdícios escondidos pelo nível de estoque. E então ações devem ser tomadas para a eliminação destes desperdícios. É aconselhável dimensionar os circuitos de controle de forma que eles entrem na faixa vermelha para forçar o surgimento de ações de redução de desperdícios.
É possível ainda reduzir o tamanho dos recipientes e aumentar o número de kanbans. Desta forma, reduzimos o estoque médio e aumentamos a velocidade de respostas á variações de consumo, provocando sempre a identificação e eliminação de desperdícios.
Buscar processos livres de distúrbios, em fluxo e em ritmo, reduz o número de kanbans e, consequentemente, o estoque médio de materiais. Então, por consequência, reduzir o número de kanbans no circuito faz com que busquemos a melhoria contínua de processos!
Então, mãos a obra. É hora de definirmos onde precisamos do sistema kanban para conectar os processos! Vamos trabalhar para reduzir o número de kanbans para nos levar rumo a melhoria contínua!! Que tal começar agora?