'Gosto de gente que seja autoconfiante' - Economia - Estadão
'Gosto de gente que seja autoconfiante'
Antes de iniciar a carreira em consultoria de negócios e de pessoal, executiva atuou na indústria liderando pessoas e processos de RH
Há 17 anos, Fátima Marques começou a trabalhar como consultora sênior no Hay Group, empresa global de consultoria de gestão. Hoje, a psicóloga e pós-graduada em administração de 55 anos é presidente para a América Latina da companhia. E tem três desafios de carreira para encarar nos próximos três anos, entre eles, preparar a sua sucessão. A seguir, trechos da entrevista.
Você sempre atuou com gestão de pessoas?
Sim. Só houve um período, quando estava na Black & Decker, logo depois de passar pela Philips, que comecei a trabalhar além do RH, como responsável por todo o processo de qualidade da empresa. Foi um período determinante para fazer a conexão da psicologia com a operação. Naquele momento, eu comecei a expandir minha visão e foi muito útil para o meu papel hoje.
Meu primeiro trabalho foi aos 15, 16 anos no extinto Banco de Crédito Nacional. Desde sempre, tive de me bancar e também ajudar a minha família. E isso me deu um nível de compromisso e de responsabilidade que trago até hoje. Em 1977, depois de ter entrado na faculdade de psicologia, fui trabalhar na Philips, ocupando um cargo administrativo e estagiava na área RH. Foi um empurrão determinante na minha carreira, para que eu conseguisse ter uma visão diferente da organização.
Quanto tempo ficou na Philips?
Tive duas passagens pela empresa. Na segunda vez, fui para um setor de RH que dava apoio às áreas de negócios, ajudava a repensar o direcionamento da empresa e alinhar a estratégia global da companhia. O RH já tinha papel estratégico, não só olhando o lado do comportamento das pessoas, mas como um setor que poderia contribuir com a estratégia da organização, por exemplo, facilitando discussões da alta direção e ajudando a rever prioridades.
Nessa época, nos anos 1980, estratégia era uma novidade nos departamentos de RH?
O quanto o RH era reconhecido como área realmente estratégica era novidade. Até hoje, muitas empresas não conseguiram chegar a esse ponto. Foi importante fazer parte desse processo e provocar uma discussão com os níveis mais altos da companhia. Nos anos 1990, fui para a Black&Decker, passei por um treinamento nos Estados Unidos de como trabalhar a visão integrada e atuar em um RH diferente, que fazia a estrutura de cargos, pessoas e seleção com o olhar voltado para as áreas, etapas e processos.
Sua formação em psicologia foi importante nessa trajetória?
Hoje, vejo como é importante, em qualquer negócio, entender como as pessoas funcionam. Diante dos papéis que vai assumindo, chega-se a um momento no qual você percebe que não consegue tocar sozinho, que precisa de pessoas. Não há mistério! Isso vale para uma consultoria ou para a indústria. Quando se tem um papel de liderança, você depende das pessoas para que as coisas aconteçam.
Como foi sua transição da indústria para a consultoria?
Em 1995, eu estava no RH da Quaker e contratei o Hay Group para me ajudar em um projeto. Foi então que eles me chamaram para fazer parte do time, fiquei em dúvida, mas depois de um ano de namoro eu acabei aceitando. Era um novo desafio, já estava há longo tempo vivendo o lado das organizações, que eu conheço bastante e que, aliás, hoje ajuda muito no meu papel. Aceitei pelo desafio, não sabia se tinha jeito para fazer, eu nunca tinha vivido esse papel de consultora e achei que seria interessante, que poderia aprender, estudar, pois a consultoria exige isso de você. Foi assim que começou minha parceria com o Hay Group, como consultora sênior em 1997.
Você chegou ao Hay Group em 1997. Em 2003 se tornou diretora de operações, em 2005, CEO e, em 2010, presidente para América Latina. Quais obstáculos enfrentou?
A coisa mais difícil é ser líder de uma equipe de consultores, é uma das tarefas mais desafiadoras em termos de gestão. Consultor é muito independente, tem muita autonomia e tem conhecimento muito mais profundo que o seu em determinadas áreas. O maior desafio é lidar com pessoas que você admira, que têm conhecimento profundo, e fazer com que essas pessoas estejam jogando com você. Conquistar e engajar, não é tarefa fácil, exige mostrar atitude de genuíno interesse, de ouvir, reconhecer os valores da equipe, se despojar de egos e, ao mesmo tempo, ter pulso firme e saber para qual lado está caminhando, passar uma mensagem que traga a turma com você.
Na sua trajetória, você encontrou barreiras por ser mulher?
Quando cheguei, o Hay Group era um ambiente bastante masculino. Foi uma fase interessante, as pessoas me olhavam, 'psicóloga, mulher' (risos). Havia sim um olhar diferente, o que me exigia muito mais determinação e estudo. Mas sempre tive um olhar de que a mulher deveria se posicionar, eu nunca coloquei o ser mulher como obstáculo e isso sempre me ajudou. Nunca admiti qualquer tipo de discriminação e já passei por situações desafiadoras, pois sempre trabalhei em ambientes com mais homens do que mulheres. Jamais me intimidei, sempre me posicionei de maneira determinada.
O que você espera para o seu futuro profissional?
Já fiz muita coisa aqui dentro e espero estar um pouco mais centrada em prioridades neste momento da vida. Aqui na empresa, tenho a responsabilidade pela América Latina, mas tenho dois desafios: o México - quero, em três anos, ver o México se tornar uma operação pelo menos próxima do que é o Brasil hoje, que é uma das maiores operações do Hay Group - e espero fazer uma sucessão aqui no Brasil para alguém que possa me substituir. Na companhia, tenho dois chapéus, a América Latina e continuo sendo gerente geral no Brasil, quero uma sucessão aqui no Brasil. Meu foco nos próximos três anos é esse. O desafio mais importante é a preparação, é ter pessoas com quem eu possa contar para depois então ter minhas opções, sem me preocupar de ter a continuidade.
Meu estilo de liderança tende a ser modelador, meio que algumas coisas tendem a sair com a minha cara (risos). Mas eu sou uma pessoa que ouve muito, confio muito nas pessoas, dou bastante autonomia, especialmente quando estou falando de outros países da América Latina, pois é impossível eu estar em todos os lugares e preciso confiar em meu time. Eu confio, eu delego, exceto em situações nas quais eu realmente tenho de estar e fazer intervenção. Confio e dou muito espaço para as pessoas se desenvolverem e fazerem o seu trabalho. Me vejo como uma liderança que reconhece o valor das pessoas.
Que profissional gosta de ter ao seu lado? Gosto de trabalhar com gente que seja autoconfiante, que não tenha medo de encarar situações novas, que tenha vontade e garra para aprender e fazer, e se for alguma coisa na qual não tenha muita experiência, que estude e acredite que é capaz. Gosto de gente que respeita gente e que olha para ver o que cada um tem de melhor. O profissional deve entender o negócio, o cliente, mas se tiver brilhantismo intelectual e não tiver habilidade para lidar com pessoas, de ouvir, de ter humildade para admitir, em determinadas situações, que não está preparado, não funciona, não vai dar certo para a área em que atuamos. Nosso trabalho é, basicamente, o de lidar com gente o tempo todo.