6 Ds – As seis disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio. - Self Treinamentos
Deixe um Comentário / Carreira em RH, Competências, Liderança, RH Estratégico / Por silvana
Baseado no livro 6Ds – As seis disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio)
Quando tive contato a primeira vez com este tema logo pensei: mais um modismo passageiro em treinamentos… não dei muita importância. Ganhei o livro "6 Ds – As seis disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio", e o deixei na prateleira.
A medida que alguns de nossos clientes começaram a comparar nossa metodologia com algumas das disciplinas descritas nas 6 Ds, me interessei pelo livro e tive uma grata surpresa!
Convido você agora a fazer uma análise juntamente comigo a respeito desta metodologia. É possível aplicá-la? Ela realmente promove bons resultados?
A proposta das 6 Ds começa por inverter uma lógica comum no desenho de uma solução de aprendizagem.
Começar pelo fim é a primeira quebra de paradigma que faz todo sentido. Determinar primeiro os resultados de negócio esperados e que impactos se pretende alcançar. Em seguida sim: quais os comportamentos a serem desenvolvidos para chegar ao alcance destes resultados de negócio. E somente depois disto, pensar em qual tipo de programa estará mais de acordo.
O caminho que normalmente seguimos durante muitos anos começava pelo treinamento em si. Era feita uma intervenção que muitas vezes era de alta qualidade. Depois da intervenção não havia qualquer forma de acompanhamento ou mensuração de resultados. E, infelizmente, ainda vemos muitos trabalhos realizados desta forma.
Não podemos dizer que estes trabalhos não provocam resultados positivos. O que convido você a pensar aqui comigo é na sustentabilidade destas iniciativas.
Muitos estudos na área de educação para adultos comprovam que novos conhecimentos e desenvolvimento de novas habilidades, se não forem colocados em prática rapidamente, tendem a ser esquecidos. No livro os autores chamam este fenômeno de "aprendizado sucata".
Como as empresas fazem um investimento alto em treinamento e desenvolvimento e esperam retorno financeiro para este investimento, os criadores da metodologia 6Ds propõe uma experiência completa de aprendizagem que promove resultados alinhados com os objetivos de negócio. Com a prática desta experiência, todo o processo de desenvolvimento é realimentado porque a organização pode mensurar os resultados para o negócio e reinvestir quando vale a pena. Isto evita uma prática comum nas empresas de cortar em primeiro lugar as iniciativas de aprendizagem nas épocas de vacas magras.
A experiência de aprendizado completo engloba muito mais do que o período de instrução:
A seguir apresento uma síntese de cada uma das disciplinas (6 Ds) para que possamos fazer uma avaliação inicial desta proposta.
D1 – Determinar os resultados para o negócio
Considerando que o capital humano nos dias de hoje representa a maior vantagem competitiva que uma organização pode dispor, o investimento no desenvolvimento deste capital é imprescindível e precisa valer a pena.
Para que os retornos destes investimentos em Educação Corporativa possam acontecer o processo precisa começar bem antes do "curso" propriamente dito.
A D1 propõe a determinação dos resultados para o negócio como "start up" da solução completa de aprendizagem. Esta é uma etapa crucial para que todas as outras possam ser realizadas com eficácia.
Nesta abordagem, os profissionais do aprendizado dentro das organizações, buscam programas de treinamento e desenvolvimento, ou outras oportunidades de aprendizado, que efetivamente melhorem o desempenho dos colaboradores e facilitem a melhoria dos resultados comerciais.
Entre os ganhos da realização da D1 estão:
Aprendizado com uma função mais estratégica;
Maior motivação dos participantes ao responder à questão "o que há nisso para mim?";
Aumenta a probabilidade do investimento ao tornar o valor do negócio explícito;
Envolve a responsabilidade compartilhada entre gestores de treinamento e gestores de linha.
Quero aqui colocar um holofote no último ganho descrito acima. Diversas vezes vivenciamos situações em que o treinamento foi eficaz e memorável. Os participantes saíam muito motivados para a aplicação, mas não recebiam o menor reforço na volta para o ambiente de trabalho. E mais! Algumas vezes, ainda ouviam dos seus gestores falas como estas: "Estas coisas que você aprende nos treinamentos não são aplicáveis. Não temos tempo para isto!"
Resultados mais significativos no trabalho normalmente são obtidos com o apoio e reforço dos gestores. Sabemos que algumas pessoas obtêm resultados positivos mesmo sem esse apoio, mas imagine como os resultados podem ser potencializados com o envolvimento dos gestores.
O treinamento pode ter sido efetivo, mas a melhoria do desempenho dos participantes será fortemente influenciada com o comprometimento dos gestores deles.
A D1 então é o primeiro passo do processo. É necessário o contato com o gestor de linha já nesta etapa para a definição dos objetivos de negócio e para estabelecer um "contrato" do compromisso dele para atingir estas metas. Todo o desenho da experiência de aprendizado que virá posteriormente estará fundamentado nesse primeiro passo.
Importante criarmos processos para ganhar um maior comprometimento dos gestores dos participantes. Enfrentamos dificuldades principalmente no que diz respeito ao tempo destes gestores. Algumas vezes, também em falhas nas propostas de desenvolvimento que recebemos como demanda. Mas, felizmente, conseguimos reverter muitas delas. A maior causa da reversão? Argumentos fundamentados na D1!
Consiste na inclusão de uma experiência completa de aprendizagem nos planos das áreas de Educação Corporativa. Os autores organizaram o plano para esta experiência em 4 fases:
Na fase 1 são tomados cuidados com a seleção dos participantes para que sejam eleitos aqueles que mais podem se beneficiar com o trabalho. O convite é feito fundamentado nos ganhos reais para os participantes e para a empresa de forma que fique claro para eles quais são as expectativas para a sua utilização posterior. O ideal é que o convite seja feito por pessoa influente e respeitada na empresa. Algumas empresas nos Estados Unidos já conseguem inovar na maneira de fazer o convite. Numa delas, o próprio vice-presidente executivo de recursos humanos liga pessoalmente para cada participante de um programa estratégico de liderança.
Muito interessante é refletirmos nesta etapa em como o programa é posicionado. Qual a percepção que a área de Educação Corporativa consegue provocar a respeito do programa?
Na fase 1 está inclusa também a preparação dos participantes para maximizar o tempo gasto no processo de aprendizagem em si. A preparação pode ser feita por meio de exercícios, leituras, avaliação do desempenho atual para determinação de oportunidades de melhoria, etc.
Os autores sugerem nesta fase para a preparação com gestores e participantes, uma reunião pré-programa para estabelecimento de diretrizes. E somente com os gestores, um "contrato" com orientações passo a passo para que eles executem seus papéis com resultados máximos.
Paro aqui por um instante para resgatarmos o convite que fiz logo no início deste texto. Qual é sua análise até agora? Você acha possível aplicar na sua empresa? E se pensarmos na maioria das empresas aqui no Brasil?
Focando na fase 1 que acabei de descrever, penso que é um enorme desafio. Os colaboradores em todos os níveis estão sempre pressionados em função do tempo e inclusive procuram seus gestores para definir prioridades e aonde investirão sua energia. Por este motivo é preciso perceber valor agregado no processo de aprendizado. E esta mudança de paradigma precisa ser cultural.
Estou dizendo que é impossível? Não! Muito desafiador, sim.
A esse respeito, no próprio livro, os autores dizem que se qualquer uma das disciplinas entre as 6 Ds forem aplicadas você já terá um diferencial em termos de resultado. Penso que isso é muito bom! Sempre compartilho com os gestores com os quais trabalho que os modelos e teorias apresentadas precisam estar no "patamar do ideal". Não dá para apresentar o medíocre. Mas é possível fazer ajustes para não descartar o modelo com a ideia fixa de aplicar o ideal logo de primeira.
O lema seria fazer aos poucos, mas fazer.
Fase 2 – aprendizagem
Essa fase compreende o treinamento propriamente dito. E considera o uso da aprendizagem da Fase 1 ao longo do programa. Inclusive com a percepção de desvantagem para aqueles que não fizeram os trabalhos.
Deve ficar evidente uma "cadeia de valor" composta por vários elos. Entre eles, como cada conteúdo se relaciona com os comportamentos a serem desenvolvidos e com as expectativas de resultados para o negócio.
Os participantes precisam perceber a relevância do material que estão tratando e como podem aplicá-lo no seu dia a dia. A prática deve estar incluída na agenda do treinamento para que os colaboradores possam treinar as novas habilidades com supervisão e feedback.
Ao final um bom processo de checagem para avaliar se os participantes se sentem preparados para o uso do que aprenderam na sua realidade no trabalho.
Fase 3 – transferência
Assim como a fase 1, essa também é extremamente desafiadora. Tem sido tradicionalmente ignorada ao longo de muitos anos.
Ela compreende o apoio ao desempenho com recursos destinados a garantir que os participantes possam ter ajuda ao aplicar as novas habilidades. Prevê também encontros programados entre gestor direto e participante com o envolvimento contínuo da gerencia.
São criados processos para lembrar os participantes de suas responsabilidades de aplicação e para reconhecimento quando houver resultados acima do esperado.
Na fase 3 há também um processo de gestão feito para que os profissionais de aprendizagem possam monitorar, apoiar e gerenciar a transferência.
Fase 4 – realização
São previstos reconhecimentos significativos pelas melhorias importantes e realizações. Sabemos que o reforço positivo gera a repetição dos comportamentos demonstrados, que estão alinhados com as expectativas. Então, porque não aumentar a periodicidade dos reconhecimentos?
O ponto final é representado pelas avaliações que são previamente conhecidas pelos participantes. Eles sabem por quais aspectos da aplicação serão avaliados. E este fato os impulsiona ainda mais para a prática do que aprenderam ao longo do programa.
D3 – Direcionar a aplicação
De acordo com Wick, et al. (2011, p.109)
"O valor entregue por um programa de Educação Corporativa é proporcional à quantidade de novos conhecimentos e habilidades que são aplicados ao dia a dia na empresa. Conhecimento não utilizado é como semente não plantada; nunca dará frutos. Portanto, o papel da área de Educação Corporativa não é meramente o de transmitir conhecimento, mas ter certeza de que ele seja colocado em funcionamento, de forma que seus benefícios possam ser colhidos."
Para que esses benefícios possam ser colhidos, alguns cuidados precisam ser tomados. Essencialmente com a forma como estes conhecimentos são transmitidos.
É necessária então toda uma preparação para que o conhecimento e as novas habilidades sejam aplicados. O que apelidamos de "auto-assessment" é uma tomada de consciência a respeito de oportunidades de melhoria feita pelo participante. Esse é o início da motivação para a aplicação, que é uma das premissas da D3. O participante precisa ter respostas convincentes para a questão: "o que há nisso para mim?"
Maximizar a motivação dos participantes para aprender requer a satisfação de três condições:
Endereçar programas de aprendizagem para resultados que as pessoas valorizem;
Persuadi-las que a abordagem recomendada está intimamente relacionada à melhora da performance;
Convencê-las de que seus esforços serão recompensados.
As duas primeiras condições normalmente são bem atendidas pelos profissionais de aprendizagem. Mas a última delas dependerá dos gestores diretos dos participantes. Isso deve ser acordado na D1 antes do início do treinamento.
Esse é um foco necessário durante o treinamento para que os participantes vejam que é possível aplicar. Experiências práticas com situações reais do dia a dia deles e discussões sobre ajustes na aplicação do conteúdo são fundamentais para que eles percebam a viabilidade e a utilidade do que estão aprendendo.
Além das experiências práticas, outras ferramentas potencializam a aplicação. O que chamamos de "Síntese do Aprendizado" é um registro ainda em sala de conceitos chaves e de como o participante propõe utilizá-los na empresa aonde trabalha.
Um plano de ação ao final do curso é mais um passo importante para fortalecer a transferência que está na D4 a seguir.
Para que o aprendizado não se torne um desperdício de tempo e recursos – o "aprendizado sucata" – é necessário direcionar sua transferência. Essa é uma etapa muito desafiadora, mas que já tem algumas soluções que funcionam.
As soluções dependem de responsabilidade compartilhada entre os profissionais de T&D, os gestores de linha e os próprios participantes. Mas o que acontece normalmente é que os gestores "terceirizam" treinamento para a área de T&D por acharem que treinamento é importante, mas não é responsabilidade deles. Por outro lado, os profissionais de T&D entendem que após o término do curso, não têm mais responsabilidade sobre a aplicação do aprendizado por não ter controle sobre esta questão.
Pessoalmente, acho esta etapa do processo muito estimulante! Principalmente por apresentar muitas oportunidades ricas de intervenções.
Se o participante sai do treinamento com um plano de ação robusto, incluindo metas alcançáveis, e tem um acompanhamento consistente, pode aumentar muito a probabilidade de transferir o que aprendeu.
Uma das formas de fazer este acompanhamento é por meio de lembretes programados sobre o conteúdo do programa. Ou ainda com a colaboração de colegas de trabalho que também participaram do programa, fazendo um papel de "Anjo da Guarda" da prática e do alcance das metas propostas.
Nessa fase o gestor tem papel importantíssimo no que se refere ao alinhamento das metas propostas com os resultados esperados pela empresa, no acompanhamento da transferência e nos feedbacks de melhoria ou de reconhecimento. O reconhecimento deve ser bem evidente para aqueles que cumpriram suas metas e para os que tiveram notável progresso.
Nesse processo, os participantes são orientados num Workshop específico a elaborar um plano de ação estruturado e voltado para a prática dos aprendizados do treinamento. Esse plano é alinhado com o gestor direto, e em seguida o participante recebe uma devolutiva da consultoria, de forma que seu plano fique ainda mais efetivo para a prática, que acontecerá num período de 2 meses. Após esse período é feito um "Balanço de Resultados", também alinhado com o gestor imediato e monitorado pela consultoria. No Balanço de Resultados, são relatadas as práticas com percentual de sucesso, e também aquelas que precisam de um "plano B" para alcançar resultados mais significativos.
Nas empresas que tenho realizado este trabalho, os resultados são diferenciados e mensuráveis, o que é ainda uma raridade em experiências de aprendizagem para adultos. Tenho tido inclusive oportunidades de acompanhar por períodos maiores as mudanças de comportamentos dos participantes e como elas tornam-se perenes.
D5 – Dar apoio à performance
A D5 é composta por uma série de ações que começam por organizar os conteúdos do treinamento de maneira que eles possam ser acessados com facilidade posteriormente. Que sejam uma referência fácil para quem participou. Muito eficazes e práticos são cartões de memória com resumos dos conteúdos e materiais online.
Após o período formal de instrução uma troca de "Best practices" com os colegas ou mesmo o que chamamos de "lessons learned" quando algo não funcionou como esperado, pode ser de grande valor.
O coaching nesta etapa é uma ferramenta valiosíssima e pode ser usado principalmente pelos gestores diretos, e também por profissionais especializados.
Na D5 o apoio da alta liderança precisa ficar mais evidente do que em outras etapas. O apoio é não só para a transferência feita pelos participantes, mas também para os gestores diretos que fizerem um bom trabalho de acompanhamento.
Há pelo menos 15 anos eu ouço profissionais da área de Aprendizagem e Desenvolvimento dizendo que não existem formas tangíveis de mensurar os resultados deste processo. Pude presenciar poucas iniciativas neste sentido. O que vejo ao longo desses anos é somente a melhoria da avaliação de reação aplicada logo após o treinamento em si.
A D6 propõe uma avaliação de todo o processo descrito anteriormente. Como já sabemos que na D1 são definidos os objetivos de negócio, neste momento, na D6, precisamos começar por resgatá-los.
O planejamento de como os resultados serão mensurados deve ser feito na segunda disciplina – D2. Quando está se fazendo o desenho de uma experiência completa, os resultados esperados devem ser evidenciados e deve ser feito um acordo sobre os parâmetros a serem observados, assim como sobre o cronograma, quais os dados que serão colhidos e avaliados e sobretudo qual é a definição de sucesso.
A avaliação deverá ser feita em função dos resultados de negócio esperados com o cuidado de não confundir com as métricas de gestão da aprendizagem.
No planejamento da D6 estão incluídas quais são as fontes de dados e como esses dados serão coletados. Os parâmetros de comparação também serão definidos previamente, ou seja, como será comparado o antes e o depois do processo de aprendizagem para verificar os reais avanços.
Essa disciplina contempla a avaliação do processo em si, o que é muito interessante. Além da avaliação dos resultados, a medida que os dados vão sendo colhidos podem ficar evidentes oportunidades de melhorias para programas futuros.
Por fim, a D6 prevê um plano de apresentação dos resultados e um levantamento de quais os públicos serão comunicados. No nosso "Balanço de Resultados" já conseguimos medir o desenvolvimento das novas práticas e de novos comportamentos.
E como está sua avaliação desta metodologia agora?
Compartilho com você meu encantamento com a proposta e também minha constatação de que poucas empresas conseguem aplicar na totalidade, neste momento. É preciso estar num alto patamar de maturidade de Educação Corporativa para conseguir praticar na íntegra as 6 disciplinas.
Mas uma ótima notícia, como já disse anteriormente, é que no próprio livro os autores dizem que se praticarmos algumas das disciplinas já elevamos o nível de qualidade da Educação Corporativa. Pela nossa experiência na Duomo, muitas empresas já começam a fazer diferente. Constatamos isso inclusive por conta das demandas diferenciadas, algumas inclusive solicitando a aplicação das 6 Ds.
Como um processo em desenvolvimento, vejo uma grande possibilidade de alçar novos vôos e atingir outros patamares na gestão da aprendizagem corporativa. Há muito espaço para se trabalhar. E isso é muito bom!
Fonte: Duomo Educação Corporativa
Treinamentos: Quais os melhores tipos para sua empresa?
2018 caged competências comportamento Curitiba curso rh cursos cursos rh Departamento pessoal desempenho desenvolvimento educação educação a distancia educação corporativa engajamento entrevista de desligamento equipe esocial facilitadores feedback gamification gestão de pessoas indicadores liderança mapas mentais mapasmentais multiplicadores recrutamento recursos humanos reforma trabalhista reuniões rh trabalhistas treinamentos turismo