Relacionamento retroalimentado - Portal ClienteSA
São Paulo, Brasil - 25 de maio de 2022, 16:16
5 de junho de 2009 / 3 minutos de leitura / Artigos, Revista / Deixe um comentário
Por que é tão difícil para as empresas tornar seus programas de marketing de relacionamento mais inteligentes e integrados? Por exemplo, quando a minha operadora de telefonia celular me liga para ofertar um novo pacote promocional e, em resposta, recebe uma solicitação diferente, sempre caio no limbo do relacionamento, ou seja, o canal que me acionou é incapaz de realizar o atendimento que solicitei e deixa de aproveitar a oportunidade dada pelo cliente. Estou certo que pequenas variações do tema devem ter acontecido com todos os leitores.
Do ponto de vista teórico, todo o arcabouço já foi construído há algum tempo para permitir que planejamento, ação e retorno formem um ciclo virtuoso, retroalimentado. Dessa forma, deve existir um conjunto de fatores que dificultam a vida dos profissionais de marketing que querem colocar o conceito em prática.
Em primeiro lugar, cabe uma curta revisão dos elementos estruturantes do marketing de ciclo fechado. Na retaguarda: uma base analítica que concentre dados cadastrais e comportamentais dos clientes, e permita uma visão única, que propicie o entendimento de seu perfil, oportunidades, timing, etc.; uma solução de gestão de canais, que permita distribuir as ações de relacionamento através de linhas cada vez mais diversas, além de captar os retornos dessas múltiplas origens; e, finalmente, as próprias ferramentas de acionamento dos canais – contact center, internet, SMS, cartas, lojas físicas, etc.
Um aspecto desafiante é a real integração de canais, tanto operacional quanto analítica. As empresas gostam de culpar a terceirização como a maior responsável pela falta de integração entre seus canais, mas isso me parece uma meia-verdade. Tipicamente, o que acontece é que pessoas, processos e sistemas não estão preparados para cuidar do cliente de forma integral, ou seja, entender as suas necessidades e executá-las sistemicamente. Para o cliente, tudo soa complexo, fragmentado e injusto. Como exemplo, nos perguntamos: por que não podemos reagendar uma passagem aérea pelo atendimento telefônico? O que torna diferente o atendimento na loja física? Será que a companhia está querendo nos enganar ou tornar a nossa vida mais complicada? (Aliás, quando possível, cabe também elogiar: minha experiência de relacionamento com a novata Azul foi brilhante, honesta, uma exceção. Parabéns!)
Voltando ao tema, além da integração, outro ponto que me parece central na implantação da política de relacionamento nos canais é torná-los bidirecionais. É fundamental poder interagir com os clientes nos momentos de oportunidade. Alguns contact centers receptivos já fazem ofertas de produtos, mas é quase impossível encontrar o contrário, ou seja, operações ativas que também fazem atendimento.
Finalmente, há um perene obstáculo, ou indisciplina, em obter retornos de ações de marketing. A imensa maioria das organizações não faz a medição dos retornos, o que desafia a lógica do marketing direto. O uso regular de grupos de controle, ainda que conhecido, é pouco encontrado na prática. Assim, mais comum é encontrar números de e-mails abertos e retornados, mas sem qualquer parâmetro de desempenho diretamente relacionado ao impacto no negócio. E é exatamente nessa falta de métricas concretas que se encontra um dos fatores de desincentivo para as melhorias que farão diferença na satisfação do cliente. Então, mãos à obra!