Competitividade é estratégia decisiva
A capacidade de competir está relacionada à compreensão sobre onde, por que e como se está competindo
A alta qualidade é a melhor estratégia que uma empresa pode oferecer no mercado, mas não garante a fidelidade do cliente. Isto porque, hoje a qualidade é requisito de mercado para todas as empresas. A competitividade, por sua vez, é o grande trunfo do mercado.
Ao contrário da qualidade, para a competitividade não existem regras ou modelos. É preciso criar. Mas, além de criatividade é preciso organização e coerência para articular as idéias de acordo com os objetivos. Uma empresa que se torna competitiva consegue melhorar seus resultados, não necessariamente aumentando os lucros, mas equilibrando suas finanças.
Para se ter uma idéia de empresa competitiva suponha que numa mesma rua existam duas empresas A e B, que exploram o mesmo segmento de mercado. Ambas têm lucros, mas a empresa A registra uma média de faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por mês. Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta índices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente. Essa é a conclusão mais evidente, mas não está necessariamente correta.
Outros indicadores e índices da empresa B podem muito bem ser mais favoráveis do que os da A. Por exemplo: a empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da A, e está instalada numa loja com área melhor. Ou seja, seus custos fixos e variáveis são mais reduzidos, sua estrutura é mais enxuta, as decisões ocorrem com maior agilidade e a tendência de expansão mostra-se mais clara quando comparada com as possibilidades da concorrente.
Pode-se concluir, portanto, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e está mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa A, apesar do maior faturamento.
O exemplo dessas duas empresas hipotéticas não é definitivo, já que a avaliação se baseou em um número restrito de indicadores de desempenho. O faturamento bruto também é um indicador importante, mas a lucratividade só será apurada depois de considerados outros indicadores, como a dedução das despesas que envolvem as etapas de comercialização.
Supondo que a empresa A fature R$ 300 mil por mês, com 11 vendedores, conclui-se que seu faturamento por vendedor é de R$ 27,2 mil, enquanto a relação da empresa B seria de R$ 36 mil por vendedor. Se a primeira empresa ocupa uma área de 150 metros quadrados, seu faturamento por metro quadrado será de R$ 2 mil, contra R$ 2.571 por metro quadrado da segunda, que ocupa uma loja com 70 metros quadrados. Esses dois indicadores da empresa B são seguramente mais positivos, mas também não bastam para garantir que ela seja de fato competitiva.
As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornecê-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante. Cabe, porém, a cada empresa encontrar o seu mix de estratégias e definir os melhores caminhos para o sucesso, já que não existe regra geral quando o assunto é competitividade.
Segundo Philip Kotler, conhecido no meio empresarial como o "papa" do marketing, além da qualidade o empreendedor deverá perseguir um conjunto de ferramentas ou estratégias visando obter sucesso num ambiente competitivo. São elas: serviço, menor preço, participação no mercado, melhoria contínua do produto e inovação.
Para vencer não basta oferecer o melhor serviço, mas um serviço diferenciado, um novo tipo de atendimento que a concorrência não possua. Além disso é preciso ter idéias engavetadas para surpreender o cliente quando a concorrência já tiver copiado as idéias iniciais. Assim a empresa se mantêm na liderança. Estes serviços não precisam exigir grandes investimentos, podem ser pequenos gestos, mas que agradem o cliente.
O preço é um dos itens mais valorizado no mercado, mas quando a empresa possui um conjunto de atributos que agradam o cliente, este item sai do primeiro lugar da lista. Uma opção é anotar os pedidos rotineiros dos clientes e oferecer ofertas personalizadas por volume de compras, assim a empresa ganha no volume de vendas e não perde no preço.
A desafio de conquistar clientes também pode ser vencido por participação de mercado. Porém, para isso é preciso usar estratégias eficientes para conquistar novos mercados. Existem companhias que têm participação de mercado constituída por muitos clientes que perdem ano após ano e que vão substituindo, em um grande rodízio. Assim a participação continua no mesmo percentual. Eficiência é ganhar clientes e mantê-los, mesmo que o volume não seja significativo.
Outra ferramenta é ganhar pela adaptação e personalização. Um determinado serviço ou produto pode ser substituído para em favor de outro benefício valorizado pelo mercado. Um exemplo, neste sentido, são os serviços oferecidos pela empresa aérea Gol, que inovou no mercado tirando um beneficio valorizado consolidado, que era a alimentação, por outro mais valorizado ainda que são as baixas tarifas.
Um serviço ou produto que sempre deu certo pode dar ainda mais lucros se for melhorado de acordo com a necessidade do mercado. Uma pequena modificação, às vezes, já é o bastante para atrair a atenção dos consumidores.
Outra forma de vencer é pela inovação do produto. Mas é uma estratégia sempre arriscada. Em média, apenas 20% ou 30% dos produtos novos obtêm êxito; o resto não satisfaz às expectativas. Alguns até perdem dinheiro. Por isso são muito importantes as pesquisas prévias com clientes alvo.
Competir não é simplesmente lançar idéias sem analisar os fatores de risco, por exemplo. É preciso fazer uma análise macro para obter eficiência nas estratégias. No que se refere às empresas, os fatores que determinam a competitividade são classificados em três grandes grupos: fatores sistêmicos; fatores estruturais e fatores internos.
Os fatores sistêmicos estão relacionados ao ambiente macroeconômico, político, social, legal, internacional e à infra-estrutura, sobre os quais a empresa pode apenas exercer influência. Compõem os fatores sistêmicos, dentre outros:
- a tendência do crescimento do PIB brasileiro e mundial;
- a taxa de câmbio prevista;
- as tendências de mudanças da taxa de juros;
- o nível de emprego e seu impacto nas pressões salariais e no aumento do consumo;
- os direcionamentos econômicos, sociais e políticos do Brasil e dos países com quem temos parcerias comerciais.
Os fatores estruturais dizem respeito ao mercado, ou seja, à formação e estruturação da oferta e demanda, bem como às suas formas regulatórias específicas. São fatores externos à empresa, relacionados especificamente ao mercado em que atua, nos quais ela pode apenas interferir. As seguintes questões devem ser respondidas pela empresa quanto aos fatores estruturais:
- quais são os fatores de sucesso do seu mercado;
- como se estrutura a cadeia produtiva da qual participa;
- quais são os seus concorrentes e a estratégia dominante no mercado. Enfim, quais os caminhos que os outros estão seguindo;
- quais os fatores determinantes da sua demanda;
- como se agrega valor ao produto que comercializa;
- quais são os gargalos para crescimento nesse processo de agregação de valor;
- quais as possibilidades de cooperações na sua rede de relacionamentos;
- quais os bens e serviços substitutos e complementares ao seu produto.
Os fatores internos determinam diretamente a ação da empresa e definem seu potencial para permanecer e concorrer no mercado. Os fatores internos estão efetivamente sob o controle da empresa e dizem respeito a sua capacidade de gerenciar o negócio, a inovação, os processos, a informação, as pessoas e o relacionamento com o cliente.
Uma empresa competitiva precisa estar preparada para as mudanças. As mudanças ocorrem continuamente, exigindo das empresas freqüentes avaliações das tendências do mercado e de seu posicionamento nesse mercado. As alternativas são inúmeras e imprecisas diante do futuro incerto. Maior será a possibilidade de acerto quanto mais conhecimento a empresa tiver dos fatores determinantes da competitividade.
É necessário interpretar esses fatores para participar do ambiente concorrencial em condições favoráveis, o que significa filtrar todas essas informações, detendo-se naquilo que realmente impacta o seu negócio. A empresa será capaz de fazer esse filtro somente se estiverem claros para ela especialmente os fatores estruturais e internos discutidos anteriormente.
A falta de reconhecimento por parte da empresa dos rumos do seu mercado e da influência do ambiente, aliada à indefinição quanto às capacitações necessárias para atuar, é a base para explicar por que algumas sobrevivem e outras morrem ou se fundem com outras. A capacidade de competir está relacionada à compreensão sobre onde, por que e como se está competindo. Não se permanece em um mercado dinâmico e altamente competitivo dependendo apenas da sorte.
Os motivos que levaram algumas empresas à derrocada na década de 90 ou à reestruturação estão vinculados à incapacidade de competir, decorrente de leituras pouco precisas dos fatores sistêmicos e estruturais. As estratégias traçadas não foram adequadas, limitando sua capacidade de investimento e expansão, fundamentais em um ambiente concorrencial.
De acordo com o economista Christian Luiz da Silva, mestre e doutor em Engenharia de Produção e professor da FAE Business School "a punição para as empresas que não são competitivas pode ser a morte". Para ele conhecer a si mesma (fatores internos), identificar as armas e regras do jogo (fatores estruturais) e refletir sobre o macroambiente (fatores sistêmicos) não garantem necessariamente sucesso eterno para a organização; asseguram-lhe, porém, ótimas condições para concorrer e permanecer atuante no mercado.