Pasta do Professor — Gestão de tecnologia da informação - governança de TI
Luís Fernando Ramos Molinaro, Karoll Haussler Carneiro Ramos
Gestão de tecnologia da informação - governança de TI
Autor(es): Luís Fernando Ramos Molinaro, Karoll Haussler Carneiro Ramos
1 - Organizações como Sistema
Neste capítulo será apresentado um panorama das principais teorias da administração que colaboraram para a evolução do modelo de gestão das organizações ao longo do tempo em mais de cem anos.
Também será mostrada a concepção das organizações como sistemas. Tal concepção das organizações como sistemas significa admitir que seu funcionamento se dê por meio de um fluxo contínuo ordenado ou desordenado de entradas e saídas de várias espécies.
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Com a efetivação da globalização da economia capitalista, o cenário global começou a se caracterizar pela acirrada concorrência entre as empresas e pela instabilidade dos mercados, cada vez mais dinâmicos e turbulentos. Essa globalização promoveu a evolução dos níveis de troca em tempo e espaço, permitindo que os relacionamentos passassem da esfera local para a mundial.
As organizações da era da globalização, a fim de se adequarem ao novo contexto, passaram a estudar e a implementar diferentes mecanismos de organização do negócio que acabam por agir diretamente na busca por estruturas organizacionais que respondam com agilidade às mudanças da economia e do mercado.
2 - Organização e TI
Organização e TI
Quando a TI surgiu acreditou-se que ela alavancaria de forma imediata os negócios das organizações, porém, após alguns anos de sua implementação, passou-se a questionar o seu real benefício. Tais questionamentos sobre a TI podem ser expressos pelas seguintes perguntas (ITPI, 2005):
§	Quais são as características qualitativas e quantitativas de organizações com alto desempenho em TI? O que torna as organizações de alto desempenho de TI tão diferentes das organizações típicas de TI?
	Qual a quantidade adequada de recursos a serem gastos em TI para atender a certas funções de negócios? Qual o retorno financeiro gerado pelas diversas funções de negócios existentes nas organizações? Como mediremos a forma com que este retorno financeiro afeta os diferentes tipos de negócio que são suportados pela TI?
§	Qual o retorno financeiro obtido pelo uso das melhores práticas em TI, tais como ter um catálogo de serviços de TI ou um processo efetivo de gerenciamento de mudanças?
3 - Nível Empresarial
Neste capítulo e nos dois seguintes serão detalhados os níveis de desempenho de Rummler e Brache. Em cada capítulo mostraremos como pode ser tratado cada nível de desempenho. Ressalte-se que o modelo de Rummler e Brache (1994) será adaptado para atender as exigências da organização sobre a Área de TI.
O nível abordado é o Nível Empresarial que, em linhas gerais, define as características gerais do negócio, permitindo às demais partes da organização uma orientação rumo ao alcance dos objetivos de negócio.
O Nível Empresarial aqui relatado focará em Estratégia e
Governança. Tanto para a Estratégia quanto para a Governança serão apresentadas as visões da Organização e da TI que contribuem para o alinhamento estratégico.
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O termo estratégia se originou da arte militar grega e servia para designar o general (strategos). O uso da palavra estratégia no contexto organizacional não possui um marco definido.
4 - Nível de Processo
Nível de Processo
O Nível de Processo refere-se a um dos níveis de desempenho de Rummler e Brache que tem raiz conceitual fundamentada na abordagem sistêmica, ou Teoria Geral dos Sistemas.
A Teoria Geral dos Sistemas surgiu com o biólogo Ludwig von Bertalanffy que, no final da década de 1950, formulou uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais (sejam físicos, biológicos, sociológicos, químicos etc.) e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas pudessem ser compartilhadas entre as ciências.
Dentre as propostas de reformulação da organização empresarial, o gerenciamento por processos é o que de fato vem a se contrapor ao modelo verticalizado das organizações. O gerenciamento dos processos de negócio propõe a compreensão da visão horizontal que, segundo Rummler e Brache (1994), permite compreender como o trabalho é feito uma vez que são analisados os processos que, por sua natureza, perpassam as fronteiras funcionais revelando os relacionamentos internos por meio dos quais são produzidos produtos e serviços.
5 - Nível de Implementação – Gestão de Pessoas
Nível de Implementação –
O Nível de Implementação refere-se ao nível de desempenho trabalho/executor de Rummler e Brache, porém considerando duas vertentes: pessoas e tecnologias. O nível de implementação considera que nenhum trabalho pode ser implementado sem considerar a tecnologia que viabilizará determinada solução, bem como as pessoas habilitadas para o seu desenvolvimento. Nesta seção será trabalhada a vertente pessoas.
Atualmente, diante de constantes mudanças acontece uma enorme modificação no perfil das atividades realizadas no cotidiano dos profissionais.
O entendimento dessa mudança ajuda a compreender a importância das atividades de gerenciamento, principalmente nas organizações em que o percentual de realização de atividades complexas e não repetitivas é maior.
Atividades complexas envolvem tipicamente pessoas que exercem tarefas de tomada de decisão, lidando com ambiguidades e sem se basearem em uma regra escrita a ser seguida.
6 - Nível de Implementação – Tecnologia da Informação
Em seus primeiros momentos a Tecnologia da Informação
(TI) apareceu para facilitar o fluxo sistêmico de informação na organização, servindo como instrumento de apoio ou suporte
às rotinas operacionais. Atualmente, a TI é um fator imprescindível para a vantagem competitiva (ANTAO, 2005).
Como a TI é altamente relevante para o sucesso de uma organização, os executivos são pressionados a demonstrar o valor gerado da TI para o negócio, além de justificar os expressivos investimentos em aquisição (ANTAO, 2005).
Segundo Antao (2005), são duas as principais responsabilidades da TI para com a organização: i) a operação e a manutenção dos serviços existentes; ii) o desenvolvimento de novos produtos ou serviços para facilitar o alcance dos objetivos das organizações.
Considerando as responsabilidades da TI como um bloco
(Figura 6.1), a entrada seria um conjunto definido de pedidos padronizados, originados a partir de demandas do negócio, e teria como saída um portfólio de serviços. As atividades realizadas dentro da TI seriam para o desenvolvimento dos serviços ou produtos demandados, além do gerenciamento das operações e da manutenção dos serviços ou produtos gerados.
7 - Subsistemas de TI
Subsistemas de TI
Neste capítulo serão apresentados os subsistemas de TI Direcionamento, Desenvolvimento e Entrega (GIBERT, 2003).
O subsistema do Direcionamento cuida da estratégia e da arquitetura de TI. Tem as funções de: planejamento e controle em alto nível; monitoramento das demandas; definição das prioridades no portfólio de serviços e produtos a serem desenvolvidos ou entregues por outros subsistemas.
O subsistema de Desenvolvimento tem a tarefa de desenvolver e construir soluções utilizando os processos de gestão de projetos, garantindo a gestão da qualidade e da configuração para mitigar os riscos desse subsistema.
O subsistema de Entrega implanta os projetos desenvolvidos, gerencia o catálogo de serviços, executa todos os sistemas de informação, suporte e equipamentos para operações, assim como a gestão dos programas de manutenção para prover o suporte a esses sistemas e equipamentos.
Os três conceitos serão detalhados conforme suas estratégias, governanças, processos, recursos humanos e recursos de TI.
8 - Coleções de Melhores Práticas
Coleções de Melhores
Como ser bem-sucedido no ambiente competitivo de hoje
é uma questão que está presente na mente dos gerentes. Tudo parece estar mudando no mercado, a demanda dos clientes, as tecnologias, globalização, produtos e processos. No meio dessa tempestade de mudanças os gerentes têm que tomar decisões críticas que afetarão não só a posição presente da organização, mas também o seu sucesso ou fracasso futuro.
Para ajudá-lo no processo de tomada de decisão existem inúmeros instrumentos que variam desde melhores práticas, tais como PMBOK® Guide para gerenciamento de projetos,
CMMI® para o desenvolvimento de software com qualidade,
ITIL® para a gestão de serviços, ISO 27002® para segurança,
COBIT® para governança e auditoria, BSC para planejamento estratégico e dinâmica de sistema como ferramenta matemática de suporte a decisão, entre outros.
Entretanto, não existe nenhuma proposta que oriente o gestor a como utilizar de forma otimizada toda a sabedoria contida nessas melhores práticas e instrumentos matemáticos de suporte à decisão.
9 - Arquitetura Corporativa
Neste capítulo será apresentada uma visão geral do assunto arquitetura corporativa. O principal aspecto deste tema é o alinhamento organizacional que ele sugere, envolvendo desde a missão até as infraestruturas tecnológicas que servem de suporte ao negócio da organização. Além dos conceitos sobre arquitetura, também serão vistos alguns paradigmas que envolvem o tema.
Para fortalecer a compreensão do assunto serão apresentadas as arquiteturas de Zachman, TOGAF e do Garter Group.
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A carência da compreensão do funcionamento da área de TI e do negócio proporciona a tomada de decisão personalizada, baseada no modelo mental do gestor ou do grupo de gestores. Essa situação pode ocasionar a utilização ineficaz e ineficiente dos recursos da organização e da unidade de TI.
O instrumento utilizado para comunicar o funcionamento de uma organização com foco estratégico, que busca unificar as diferentes percepções dos diversos atores, é denominado
10 - Iniciativas Públicas: Legislação, Metodologias e Modelos de Interoperabilidade na Europa, nos Eua e no Brasil
Iniciativas Públicas:
Legislação, Metodologias e Modelos de
Interoperabilidade na
Europa, nos EUA e no Brasil
Neste capítulo serão repassadas as principais normas, legislações e metodologias públicas que estimulam a adoção de boas práticas na gestão dos serviços de Tecnologia da Informação. Primeiramente, será apresentado o caso dos EUA pelas leis Clinger Cohen e Sarbanes Oxley. Ambas as leis são complementares para o desenvolvimento de arquiteturas corporativas que implementam mecanismos de controle.
A Lei Clinger Cohen estimulou o desenvolvimento de metodologias de desenho de arquiteturas corporativas (p. ex.,
FEA), enquanto a Lei Sarbanes Oxley incentivou o uso de mecanismos de controle baseados em melhores práticas (p. ex.,
COBIT®, ITIL®), responsabilizando civil e criminalmente os gestores que não cumprissem com as determinações da lei.
Também será abordado o caso brasileiro, por meio da Instrução Normativa n.º 04/2009 que orienta a aquisição de serviços de Tecnologia de Informação pela Administração Pública Federal.
11 - Componentes de Negócio
Neste capítulo será abordada a era da especialização e o modelo da IBM® – Component Business Model – CBM® que vem sendo utilizado pelas organizações como forma de se adequarem a essa nova realidade.
A era da especialização faz com que as organizações tenham de ampliar seus escopos para um contexto mais amplo do que o de configuração de valor, uma vez que a produção de determinado produto pode contar com os serviços de empresas distintas. Sendo assim, o que passa a interessar mais para as organizações são os serviços que elas prestam e a forma com que se organizam para gerar valor.
A componentização dos serviços e a forma como eles são organizados para atender às necessidades da era da especialização são um dos assuntos tratados pelo CBM®. O CBM® promove o alcance da excelência por meio do encapsulamento dos serviços em componentes específicos de negócio.
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12 - Uma Abordagem de Arquitetura Corporativa Orientada a Serviços
Uma Abordagem de
Orientada a Serviços
Ao longo dos capítulos anteriores foram apresentados modelos, frameworks, métodos, legislações, entre outros, que apoiam a governança e o gerenciamento de TI. Aproveitando o conhecimento obtido, neste capítulo serão apresentados três modelos conceituais complementares que objetivam a construção de uma arquitetura corporativa orientada a serviços para atendimento à governança de TI.
O primeiro modelo é uma estrutura que visa representar uma organização, considerando o alinhamento da TI com o negócio. O segundo modelo mostra como os componentes originados do primeiro modelo podem ser autogerenciados e autogovernados, visando à conformidade com a Governança de TI e com a governança corporativa. Finalmente, o terceiro modelo apresenta as etapas principais da dinâmica do funcionamento de uma arquitetura corporativa orientada a serviços.