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O jeito de ser que conta pontos
By Natalia Gómez -
Marília, da Serasa Experian: processo de aquisição provocou alterações no jeito de ser da companhia
O aquecimento do mercado de trabalho brasileiro nos últimos anos tem gerado uma verdadeira disputa por talentos, aumentando o poder de escolha dos profissionais qualificados. Antes de aceitar uma proposta de emprego, não é apenas o salário e o pacote de benefícios que fazem a diferença. Cada vez mais, a cultura organizacional da empresa tem um papel relevante na tomada de decisão, pois as pessoas procuram companhias que se alinhem com seu próprio modo de ser. Nesse cenário, as empresas que se preocupam com sua cultura saem na frente na atração de talentos.
Se no passado eram apenas as corporações que entrevistavam os candidatos a emprego, hoje os candidatos também procuram se informar sobre a companhia, e uma das grandes preocupações é com a cultura organizacional. Além de questionar seus entrevistadores, os candidatos procuram a opinião de outras pessoas que já trabalharam na organização. Em geral, os profissionais querem saber sobre o clima da empresa, que é na realidade um reflexo da cultura. "A capacidade de atração de talentos de uma empresa está diretamente ligada à imagem que projeta no mercado", afirma o presidente da Produtive, Rafael Souto. Segundo estudos feitos pela consultoria de carreiras, a cultura é um fator-chave para 65% das pessoas que optam por um novo emprego. No mercado, o termo usado é "fit", que significa "encaixe".
Tamanha é a importância desse aspecto que, em 2010, a Natura fez um processo seletivo para trainees sem divulgar o nome da empresa, mas apenas os seus valores. A divulgação foi feita via redes sociais e atraiu os profissionais que se alinhavam com as características da companhia. Somente em uma fase avançada do processo seletivo os candidatos foram informados de que se tratava da Natura.
A relevância da cultura tem se acentuado nos últimos anos com o crescimento da economia e o surgimento das redes sociais, que facilitam a troca de informações. "Nos anos 1980 e 1990, o emprego era escasso e passar em um processo seletivo era uma vitória para qualquer pessoa. Hoje, os candidatos têm mais espaço para escolher", explica Souto. Ele conta que alguns clientes da Produtive definem setores em que não querem trabalhar, como bebidas alcoólicas e tabaco, enquanto outros procuram companhias preocupadas com a questão da saúde ou da sustentabilidade, por exemplo.
Muitas pessoas preferem empresas com uma cultura meritocrática, que reconhecem resultados, e também valorizam a abertura das organizações a nova ideias. Mas apesar dessas tendências, não existe regra: cada empresa terá sua cultura e pessoas podem ou não se identificar com ela. Um caso emblemático é a Ambev, conhecida pelo foco em resultados e perfil mais agressivo.
Na empresa, a cultura tem um peso na hora de atrair talentos por meio do programa de trainee, que é a principal porta de entrada da Ambev. O gerente de gente & gestão Daniel Cocenzo conta que a empresa busca captar os candidatos que mais se identificam com a companhia, que tem como objetivo "ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor". "Nos testes e nas entrevistas, esse é um ponto bastante evidenciado", afirma.
Um dos aspectos da cultura da fabricante de bebidas é o clima de informalidade no trabalho, que permite que as informações sobre as atividades, processos e desafios de cada área circulem por toda a empresa. A meritocracia se expressa pelo sistema de remuneração variável, de acordo com o alcance de metas. "A remuneração variável é uma forma de reconhecer os melhores talentos, estimular o crescimento e a cultura de donos do negócio, com a qual a Ambev se distingue", diz. O trabalho cooperativo e em equipe é sempre incentivado, e por isso o sucesso é considerado mérito de um time e não de um único gestor.
Essa clareza é importante para que as pessoas possam aderir à cultura. "Independentemente de qual for, é preciso ter um propósito claro e regras definidas", afirma o consultor organizacional Dorival Donadão, sócio-diretor da DN Consult e da Casa do Gestor. De acordo com o especialista, essa clareza ajuda a trazer maior significado para o trabalho e também dá mais previsibilidade. Outro exemplo claro é o Google, conhecido pela imagem de juventude, criatividade e clima "relax", aponta o professor de gestão de pessoas em organizações. Carlos Rodríguez Lluesma, do Iese Business School.
Além de ser um fator fundamental na atração de talentos, a cultura também é muito relevante na retenção, especialmente para os profissionais mais jovens. "A nova geração coloca o bem-estar no trabalho como fator para permanência. Querem sentir-se produtivos, reconhecidos, valorizados", diz o presidente da Produtive.
Decodificar é importante
Não basta a cúpula da empresa definir a cultura organizacional se isso não for decodificado para as demais áreas da companhia. Para isso, é importante explicar em palavras o que determinados valores significam. Muitas vezes, o mesmo valor significa comportamentos diferentes para as diversas áreas da companhia. "O comportamento da força de vendas é diferente daquele do público operacional, do administrativo e do gerencial. As manifestações são diferentes porque os comportamentos são específicos", explica o diretor de RH da Natura, Ney Silva. Na hora da avaliação anual, esses públicos são avaliados conforme as atitudes esperadas em cada área. Serasa tem a mesma preocupação. Quando determinou quais eram seus 12 valores, fez uma campanha de comunicação interna, com um dia para cada valor.
O diretor responsável por cada um deles fazia uma apresentação com atividades. "Falamos qual é o valor e o que queremos com ele, quais comportamentos são esperados", diz Marilia Silvério, gerente de comunicação interna e cultura organizacional . Ela conta que foi criado também um guia de bolso que mostra quais são os valores e dá exemplos de como eles devem se manifestar no dia a dia. Na Ambev, a melhor forma de construção de cultura é a convivência com quem já tem experiência. "Acreditamos que o processo de construção da cultura vem da prática", afirma Daniel Cocenzo, gerente de gente & gestão. Segundo ele, a empresa tem como desafio a transformação dos funcionários em "embaixadores" da cultura. Carlos Rodríguez Lluesma, professor do Iese Business School, defende que as palavras são mais eficazes quando acompanhadas de atos. "O mais eficaz é que as decisões dos executivos encarnem os valores que eles querem promover. As palavras ajudam a entender por que se agiu dessa forma e não de outra", conta.
A cultura é o conjunto de práticas, crenças, procedimentos e comportamentos que identificam uma organização. Esses traços seriam como a personalidade de um indivíduo, e também existem em times de futebol, famílias e comunidades. A criação dessa identidade é inevitável e toda empresa tem uma cultura operante dentro de si. No entanto, a chave para o sucesso é fazer a gestão da sua própria cultura, moldando-a de forma ativa, de acordo com sua estratégia de crescimento. Se esse trabalho não for feito de forma racional, o resultado espontâneo pode não ser dos melhores. "A empresa que não investe tempo, dinheiro e inteligência, para definir quem de fato é, corre o risco de ver sua cultura ser construída por outros", alerta o consultor Eugênio Mussak, da Sapiens Sapiens.
Mussak, da Sapiens Sapiens: a empresa que não investe para definir quem de fato é, corre o risco de ser construída por outros
Segundo ele, o processo de construção cultural deve ocorrer de cima para baixo e por isso o papel da liderança é fundamental. "O líder é observado e imitado e por essa razão as lideranças são a peça fundamental na criação e na transformação da cultura", diz. A equipe de recursos humanos deve ser o grande parceiro da liderança nesse processo, ajudando a obter das pessoas o comportamento e o resultado que a empresa procura. Além de participar da discussão sobre cultura, o RH deve construir as políticas que farão os valores acontecerem na vida real.
Algumas empresas têm áreas dedicadas ao tema, como é o caso da Serasa Experian, que tem uma gerência de comunicação interna e cultura organizacional, comandada por Marilia Silvério. Embora a companhia tenha uma preocupação com o tema há muito tempo, a estrutura atual foi criada há cerca de três anos. A gerente explica que a Serasa foi comprada pelo grupo irlandês Experian em 2007, e com isso passou a ter linhas de negócios que não tinha antes, além de ampliar sua atuação brasileira para outros países da América Latina. A empresa também passou a responder à matriz, que tem capital aberto em Londres.
A nova configuração provocou alterações no jeito de ser da companhia. Para controlar esse processo da melhor forma, a Serasa iniciou um estudo profundo sobre sua cultura. Havia a possibilidade de contratar consultorias externas, mas a empresa optou por fazer o trabalho dentro de casa. "Olhamos para todos os valores que operavam e decidimos quais queríamos reforçar e quais combater", explica. Para chegar a esse diagnóstico, a Serasa formou um grupo de líderes da área de RH que criou hipóteses para serem validadas em instâncias diferentes da empresa. Toda a organização foi ouvida no processo, desde o presidente, diretores e gerentes até o restante do time, por meio da internet.
Alguns dos valores positivos encontrados foram "orientação a pessoas e desenvolvimento humano" e "cidadania corporativa". Dentre os "potencialmente limitantes" estavam a burocracia e a hierarquia, itens que são comumente detectados em grandes empresas. Marília conta que alguns valores já existiam, mas precisavam ser reforçados, como a mentalidade de liderança. A companhia adotou diferentes formas de colocá-los em prática. Uma delas é monitorar os processos para ter certeza de que as práticas estão alinhadas com os valores que a empresa prega. Esse papel é da liderança, que deve traduzir os valores no seu comportamento e na relação com os subordinados.
O recrutamento também leva em conta esse aspecto, pois os candidatos são avaliados de acordo com seus valores. "Por exemplo, não posso trazer para cá um profissional focado em resultado a qualquer custo. Ele sofreria, o time sofreria e os processos também", explica. A avaliação de performance feita na organização é outro pilar que sustenta a cultura, pois os profissionais também são avaliados pela aderência aos valores.
Em janeiro deste ano, a Serasa lançou ainda um programa voltado para a liderança que reforça essa preocupação. Batizado de Líder 3D em Campo, o programa distribuiu um dos 12 valores da empresa para cada diretoria (que também tem 12 membros). A missão de cada grupo é avaliar se aquele valor é operante naquela área da empresa. "Cada diretor é sponsor de um dos valores e os grupos têm coaching desse mentor e também de um consultor externo", explica. Cada equipe define o caminho que seguirá para atingir a meta de fortalecer um valor.
A Natura, conhecida pela sua cultura organizacional voltada para o bem-estar e para a sustentabilidade, tem uma preocupação constante com o assunto. O diretor de RH Ney Silva, no cargo há dez meses, conta que passou por 12 entrevistas antes de ser selecionado. "O grande direcionador dessas conversas foi o tema da cultura para verificar se eu tinha aderência aos valores da empresa", afirma. Ele conta que a companhia tem uma diretoria responsável por marca e cultura, o que reflete a relevância do tema na corporação. Nos processos seletivos, a Natura criou um instrumento em que o candidato faz uma reflexão sobre os marcos de sua vida desde a infância, com o objetivo de verificar o que é importante para ele e qual é seu propósito de vida. "Com essa clareza, é mais fácil fazer as pontes com os propósitos da organização", explica. Alguns dos principais direcionadores de cultura da companhia são o cuidado com as relações, o compromisso com a verdade, a capacidade de empreender, e a sustentabilidade.
Silva, da Natura: 12 entrevistas antes de ser selecionado e o direcionador dessas conversas foi o tema cultura
A cultura também está presente nos processos de avaliação de desempenho feitos pela companhia. Além de avaliar o que foi feito, a intenção é avaliar como foi feito. As pessoas que apresentam menor aderência à cultura de empresa precisam elaborar um plano de ação para aumentar essa adesão. O líder é o principal vetor desse trabalho, e o RH também acompanha de perto, dando suporte ao gestor ou conversando diretamente com o profissional. Segundo o diretor de RH da Natura, existem momentos em que a empresa precisa avaliar se está próxima daquilo que defende. "É normal em alguns momentos sentir-se mais ou menos próximo de alguns desses pontos, e esta reflexão deve ser feita", explica.
Outro cuidado é lidar com fatores da cultura que possam ser antagônicos. A Natura prega o compromisso com a verdade e também o cuidado com as relações. Esses dois pilares podem entrar em tensão quando um gestor precisa dar um feedback sincero, mas pode ter receio de ferir seu subordinado, por exemplo. "Precisamos trabalhar ativamente nessas polaridades", diz.