Gestao Estrategica - Material de Apoio - Material de apoio disponibilizado pelo...
Vitor Peres | comentários
Arquivado no curso de Administração na FACE
GESTÃO ESTRATÉGICA 2009.1
1- Fundamentos da Estratégia Empresarial
3- Formulação das Estratégias
4- Implementação das Estratégias
Conceitos e evolução do pensamento estratégico
Visão geral da Administração Estratégica
Formulação, planejamento, implementação e controle estratégicos
Recursos, capacidades, potencialidades e vantagens competitivas
A mundialização e as estratégias empresariais
Implementação das estratégias – aplicar as estratégias apontadas conceitualmente em ações, possibilidades, potenciais e resultados, produzindo os efeitos desejados
Explanação/diálogo/discussão
Atividades em grupo (estudo de casos, debates, leituras dirigidas)
Cenários e conjunturas
Questões relâmpagos
Verificação parcial (VP)
A TEORIA NÃO SERVE SE NÃO FOR COMPREENDIDA COMO PREMISSA PARA O RESULTADO ASPIRADO
A TEORIA NÃO SE TRANSFORMA SEM QUE HAJA ENTENDIMENTO, APLICAÇÃO E DETERMINAÇÃO
A PRÁTICA DERIVA DA CONEXÃO ENTRE A TEORIA E O SONHO
O SUCESSO (ACADÊMICO, EMPRESARIAL, PESSOAL, AMOROSO) É RESULTADO DA EXISTÊNCIA DE UM SONHO
O SONHO É O QUE MOVE AS PESSOAS
O DESEJO DE DINAMIZAR A VIDA TORNA AS PESSOAS OUSADAS
A OUSADIA FORJA O EMPREENDEDOR
O EMPREENDEDOR NÃO PRESCINDE DAS ESTRATÉGIAS
NÃO HÁ ESTRATÉGIA SEM ADMINISTRAÇÃO (PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, CONTROLE, SOLUÇÃO, DECISÃO, GESTÃO, ORGANIZAÇÃO)
O termo "estratégia" deriva do grego "strategia", tem origem na literatura de guerra e significa a arte do general.
Revolução Industrial: sai das empresas familiares, trabalho artesanal, fazendas/passa para organizações administradas por profissionais. Ênfase na hierarquização, na eficiência, no controle do tempo.
Evolução do segmento de transporte; comunicações massificadas; setor de serviços se amplia mediante o surgimento de novas áreas, gerando novas oportunidades e opções, produzindo mais efetividade.
2ª Guerra desestruturou muitos países. EEUU dominam parque tecnológico / detêm infra-estrutura intacta.
Japão e Alemanha retomam rapidamente a condição competitiva. Empresas norte-americanas perdem competitividade. Segmento automotivo.
Exigência de novas técnicas e ferramentas gerenciais para superar a mudança de cenário.
Novos modelos organizacionais; novas divisões do trabalho e novas técnicas gerenciais provocam mudanças substanciais no campo das políticas empresariais.
77: Conferência Universidade Pittsburgh.Reunião de pesquisadores dá origem à Administração Estratégica.
ADMINISTRAÇÃO é uma ciência que, no âmbito organizacional, trata, relaciona-se, envolve-se e cuida do
PLANEJAMENTO, do
CONTROLE, da
DIREÇÃO e da
ESTRATÉGIA é o conjunto de planos, estudos, premissas e avaliações que, considerados os valores, a missão, a visão e o negócio da organização, objetivam atingir os resultados previstos originalmente quando da concepção teórica definida pela direção corporativa
"Planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização" (Peter Wright).
"Algo que uma organização necessita ou utiliza para vencer ou para estabelecer sua legitimidade num mundo de rivalidade competitiva" (Howard Thomas)
"É o conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em determinado período de tempo" (Simon)
"É um conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente" (Djalma Rebouças)
"É o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los" (Tilles).
"Rivalidade entre companheiros para a conquista de prêmios em um jogo definido e compartilhado" (Andrews).
DELIBERADA: Os gestores planejam seguir um modelo estratégico previamente definido ou historicamente testado. Problema: Impede o aprendizado.
EMERGENTE: Inexiste estratégia para a situação atual e os gestores, através de um processo de tentativa e erro, vão aperfeiçoando e aprendendo com os resultados, de forma que seja identificada a melhor alternativa, adaptável à situação discutida. Problema: impede o controle.
Questão de controle: quanto mais emergente a estratégia, mais a gerência central deve tratar o conteúdo como processo, isto é, gerenciar pessoas e estruturas deliberadamente, esperando que elas produzam as estratégias desejáveis (Henry Mintzberg, 2000, p. 267).
AMBIENTE EXTERNO: O que nos é permitido fazer (limitações)?
AMBIENTE INTERNO: O que nós sabemos fazer (capacitação/habilidades/competências)?
VISÃO: O que nós queremos ser?
MISSÃO: Para que servimos?
VALORES/PRINCÍPIOS: Como nos comportamos quando fazemos o que sabemos e o que nos é permitido?
ESTRATÉGIA: O que nós vamos fazer?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Como será a arquitetura para a análise dos ambientes, avaliação da situação, dimensionamento dos recursos, formulação, implementação e controle das estratégias definidas?
GESTÃO ESTRATÉGICA: Como e em que tempo devemos conduzir as ações que precisamos fazer de tal forma que o que foi planejado seja efetivamente aplicado?
Módulo 1- Visão Tradicional
"É o ambiente que determina a melhor estratégia. Chama-se de "determinismo ambiental"
Procurar adotar as duas estratégias estudadas (deliberada e emergente)
Adaptar-se aos ambientes, pois são eles que determinam e conduzem à melhor estratégia ("determinismo ambiental")
Se necessário for, tentar influenciar o ambiente criando situações que a favoreça (ex.: alianças estratégicas, lobby político, propaganda, fusões, incorporações, cisões, mundialização)
A vantagem competitiva deriva da existência de recursos superiores e da capacidade gerencial.
A relação e a influência entre os envolvidos (I/E) são recíprocas, considerando que há dependência entre a empresa e os PI´s.
PI=Público Interessado (stakeholders):
Pessoas ou Grupos que podem influir ou são influenciadas de forma significativa pelas atividades de uma organização (Governo, clientes, fornecedores, bancos, parceiros, acionistas, políticos)
GE pressupõe desafios, ajustes, mudanças, adaptações
GE deve prever ameaças e absorver as oportunidades (A. Externo)
GE é constituída do reconhecimento de pontos fortes e fracos na organização (A.Interno)
GE deve considerar os anseios dos stakeholders (interessados)
GE deve servir de catalisador entre os pontos fortes e fracos (AI), fazendo-os combinar com as oportunidades e ameaças identificadas (AE)
GE deve definir a missão, os valores, a visão e, muitas vezes, o próprio negócio, haja vista que inúmeras organizações alteram, no curso de sua existência, a essência de suas atividades, exatamente porque precisam se readaptar aos novos momentos ou não suportaram as ameaças surgidas
1º Os donos (mediante capital, ideais, visão de negócio e valores)
2º Os funcionários (competências, comprometimento, aprendizagem)
3º O Governo (todas as esferas, através dos tributos)
4º Os acionistas (abertura de capital permitindo a pulverização da propriedade e captação de recursos com custo menor)
5º A sociedade (através da indução das ações responsáveis e éticas, demandas, transformações, mudança de hábitos)
6º Outras empresas (através de aquisições, fusões, joint-ventures)
MÓDULO 1 - Fluxo da G.E.
NEGÓCIO (what?)
MISSÃO (why?)
VISÃO (where?)
VALORES (who?)
Qual o segmento que a empresa atua, o que ela faz e como pretende chegar no futuro produzindo o produto ou serviço que forma sua arquitetura negocial.
Expressão que designa o que a organização É, quais as razões de sua existência, qual o senso direcional definido, quais os seus propósitos, qual o desejo de seu fundador quando a instituiu. Deve considerar um objetivo, e dois importantes PI´s: o proprietário ou acionista e os clientes. Muitas vezes, a declaração de missão serve como referencial para o planejamento estratégico e ainda como transmissor do significado e do objetivo da organização para entendimento dos PI´s internos e externos. Raramente é alterada durante a existência da organização.
"Uma missão bem definida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa" (Philip Kotler).
"Atender as necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e saudáveis. Criar valor para o acionista, para o cliente e para o consumidor, contribuindo para o crescimento dos colaboradores" (SADIA)
"A missão da CAIXA é promover a melhoria contínua da qualidade de vida da população brasileira, intermediando recursos e negócios financeiros, atuando no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social". (CAIXA)
"Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos". (NESTLÉ)
"Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo" (PERDIGÃO)
Define o que a organização pretende ser no futuro, onde ela deseja chegar, que tamanho almeja ter. A visão está atrelada a um modelo empreendedor, pois pressupõe eventuais mudanças. É dinâmica, flexível e pode ser alterada no decorrer do tempo. Orienta as políticas a serem seguidas e corrige o rumo se necessário. Normalmente, atua a longo prazo, pois está vinculada a um processo de aplicação de vultosos investimentos em ativo fixo. Alguns visionários: Sam Walton (Wal-Mart), Lee Iacocca (Chrysler), Steven Jobs (Apple), Rolim Amaro (TAM), Roberto Marinho (Globo), Edson Queiroz (Grupo Edson Queiroz), Carlos Ghosn (Renault/Nissan).
A empresa "se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos". (SADIA)
"A CAIXA será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação". (CAIXA)
"Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e conseguir a liderança nos segmentos em que atua;
Manter a imagem de excelência e qualidade". (NESTLÉ)
"Vamos CRESCER e expandir nossas operações de forma globalizada. Seremos a melhor escolha em qualquer lugar, tornando-nos uma empresa de CLASSE MUNDIAL. Para nós da PERDIGÃO o TRABALHO de hoje faz o MUNDO de amanhã MELHOR". (PERDIGÃO).
Cadeia composta de práticas, comportamentos, atitudes, reconhecimentos, compromissos e ações que vão conduzir a organização ao seu objetivo. Pode-se dizer que é o elo que une a missão e a visão. De um lado tem-se o que a empresa é e do outro onde ela pretende chegar. Se os verdadeiros valores não forem admitidos (ética, satisfação do cliente, confiança, lealdade, honestidade etc.) dificilmente a organização obterá respeito dos stakeholders (PI´s). Isso pode, eventualmente, comprometer a vantagem competitiva da empresa.
"Qualidade e melhoria contínua dos produtos e serviços para satisfação dos consumidores; Compromisso, valorização e envolvimento dos Recursos Humanos; Compromisso com a verdade; Comportamento ético; Aperfeiçoamento das relações com clientes, fornecedores e consumidores". (NESTLÉ)
"Proximidade ao cliente; alta performance; adicionar valor; renovação; respeito; responsabilidade; sustentabilidade" (VW).
"Confiabilidade; qualidade; participação; simplicidade; pessoas; eficiência; responsabilidade sócio-ambiental" (PERDIGÃO)
1- Planejamento Estratégico (processo de elaborar a estratégia, que é a relação pretendida da organização com seu ambiente)
2- Implementação da estratégia (processo de colocar em prática o que ficou definido no estudo)
3- Acompanhamento e avaliação da estratégia implementada (processo de acompanhar, controlar, avaliar e ajustar a estratégia que foi estabelecida como referencial)
Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos? como chegamos aqui? a situação atual é a melhor alternativa para o nosso sucesso?)
Análise do ambiente interno (sw)
Análise do ambiente externo (ot)
Definição do plano estratégico (para onde devemos ir? o que devemos fazer para chegar lá? que caminho devemos tomar?)
ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA: Decisões tomadas no passado (afetam o presente) e Decisões que estão sendo tomadas no presente (afetam o futuro). Qualquer que seja a situação da decisão, os componentes das estratégias são:
1- Escopo ou modelo do negócio>>produtos e mercados (identificar volume de negócios ou atividades que cada produto contribui para o faturamento da organização)
2- Vantagens competitivas (permite entender as razões pelas quais os consumidores preferem um produto/serviço em vez de outro – mostrar slide específico)
3- Participação no mercado (proporção que a empresa tem no mercado em que atua)
4- Desempenho (avaliar os indicadores: clientes, vendas, rentabilidade, taxa de retorno do capital investido, participação em listas de Melhores e Maiores)
5- Uso de recursos (quais os ativos de maior valor da empresa? Onde estão localizados? Onde estão os talentos? Onde se faz mais investimentos na empresa? Onde se faz de forma negligente ou privilegiada?
DEFINIÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO (É a conseqüência da análise da situação estratégica, de ameaças e oportunidades do ambiente externo e dos pontos fracos e fortes do ambiente interno. Um plano estratégico define a relação pretendida da organização com seu ambiente, considerando suas competências e recursos. Compõem a definição do plano:
1- NEGÓCIO (qual é o nosso negócio? É a escolha do modelo de negócio que a organização pretende aplicar. É a vocação negocial que a empresa optou)
2- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (são os resultados que a organização pretende realizar. São intenções. Ex.: manter posição de liderança; sobreviver; ampliar participação em outro mercado)
3-VANTAGENS COMPETITIVAS (o diferencial que a empresa dispõe para que se mantenha na frente da concorrência)
4- ALOCAÇAO DE RECURSOS (representa a transição entre o planejamento e a implementação da estratégia).
Objetivo é a meta definida pela organização para a qual devem ser direcionados e concentrados os esforços de todas as áreas e atores envolvidos. Deriva da soma da visão, da missão e dos valores e crenças. Ao grupo de objetivos dá-se a qualificação de "políticas". São divididos em GERAL e ESPECÍFICO (ou funcional>>> RH, produção, marketing, contábil, financeira, ambiental, tecnológico, etc.).
São chamados de GERAIS porque atuam em uma concepção abrangente e apresentam fins genéricos em sua análise. Vários stakeholders têm objetivos gerais distintos para a empresa e ela terá que saber conciliar estes inúmeros interesses. Exs.: "A empresa deve ampliar sua participação no mercado (market share) através de crescimento sustentado" ou "reduzir os custos".
Diz-se que são ESPECÍFICOS quando atuam de forma focalizada, são verificáveis e direcionados a um determinado setor. A partir dos GERAIS são definidos os ESPECÍFICOS. Normalmente são quantificados. Exs.: "Para crescer, a empresa terá que aumentar as vendas em 20% por ano" ou "reduzir em 10% a verba para mídia (setor MKT) e 20% os custos relacionados com folha de pessoal (RH, produção, comercial, financeira, etc.".
Influências sócio-culturais, tecnológicas, econômicas, políticas e ambientais
Viés Político: eleições, blocos econômicos, sentenças judiciais, legislação, taxação, Adin, Adecon, lobby dos concorrentes, cortes governamentais, corrupção, medida provisória.
Viés Social: tradições (Natal, Carnaval); valores (liberdade e igualdade de oportunidades); tendências (cuidado com saúde e corpo, respeito à vida, mudanças demográficas, expectativa de vida etc.)
Viés Econômico: PIB, dólar, inflação, juros, quebra de um banco, cisão, joint-venture, endividamento do Governo, desemprego etc.
Viés Tecnológico: inovações, melhorias contínuas, automação, gastos com P&D
Viés Ambiental: poluição, inobservância às leis ambientais, interferência em recursos vitais
Poder de barganha dos compradores (enorme poder sobre os preços: Extra, Makro, Insinuante, Casas Bahia, Ford, GM)
Poder de barganha dos fornecedores (setores fragmentados, inexistem produtos substitutos, relevância dos insumos para o comprador)
Pressão de produtos substitutos (TV a cabo, produtos de marca própria, garantia estendida)
Intensidade da rivalidade entre concorrentes (muitos concorrentes, crescimento lento do setor, custos fixos/estocagem altos, ausência de diferenciação gera maior competição)
Ameaças de novos concorrentes que ingressam no setor (barreiras de entrada e retaliação esperada).
Resumo: a empresa pode operar com altos lucros se houver grandes barreiras de entrada; baixa intensidade de concorrência entre empresas semelhantes; sem produtos substitutos; compradores fracos e fornecedores fracos.
O propósito maior de uma empresa é criar riqueza para os acionistas por meio da satisfação das necessidades e das expectativas de vários stakeholders.
A empresa, para obter a vantagem competitiva que produzirá os resultados desejados pelos diversos PI´s deve avaliar com critério os ambientes que influem em sua condução (SWOT). A empresa deve enfatizar os pontos fortes, moderar o impacto dos pontos fracos, mas sobremaneira se antecipar às ameaças e conduzir de forma hábil as oportunidades. Não deve se limitar a enxergar de maneira míope os acontecimentos sob pena de ser superada pela concorrência ou por acontecimentos que poderiam ser previamente identificados. A meta é, portanto, atingir a vantagem competitiva. Ela é o referencial para o êxito pleno da empresa.
INTERNO (variáveis controláveis)
Ponto Forte (diferencial que a empresa dispõe e que lhe proporciona uma vantagem organizacional)
Ponto Fraco (situação desfavorável e inadequada que tira da empresa uma vantagem organizacional)
EXTERNO (variáveis incontroláveis)
Ameaça (obstáculo que impede que o plano estratégico seja implementado. É fundamental que seja identificada em tempo hábil para ser eliminada).
Oportunidade (situação que favorece o plano estratégico. Identificá-la e garanti-la são pontos imperiosos para que seja aproveitada de maneira satisfatória e resulte em ganho para a organização).
A vantagem competitiva sustentada (VCS) será obtida mediante a utilização adequada e inteligente dos recursos disponíveis (internos), que são a garantia de melhor posicionamento mercadológico. A estratégia deve, portanto, ser utilizada para permitir uma VCS com o objetivo de proporcionar valor para o cliente, focando em sua plena satisfação. Para alcançar tal objetivo, é imperioso que sejam harmonizados os TRÊS tipos de recursos existentes em uma organização. Estes recursos devem ser acompanhados e controlados constantemente.
2- Recursos Organizacionais
3- Recursos Físicos
Longa estabilidade gera conhecimento sobre a empresa
Rotatividade também produz benefícios (nova visão)
Conselho diversificado e a saúde da empresa
Empreendedores, inovadores, experientes, ousados
Longa permanência = estabilidade e consistência
Formuladores ou Implementadores
Administração Média, Supervisores e Funcionários
Programa de planejamento de RH
Treinamento e desenvolvimento das pessoas
Taxas de rotatividade e absenteísmo
Retenção de mentes privilegiadas
Motivação, meritocracia, recompensas, desafios
Deve levar em conta se os recursos organizacionais estão alinhados com as estratégias da empresa e se são suficientes para a implementação delas.
Missão, objetivos gerais e estratégias devem ser compatíveis e refletir um sentido de identidade e de propósito.
Os processos de tomada de decisão devem estar alinhados com o grau de exigência das estratégias estabelecidas. Lentidão na TD pode ser fatal.
A estrutura formal deve ser adequada à implementação das estratégias.
A cultura organizacional deve ser consistente com sua estratégia. Não devem haver contradições.
Os controles estratégicos devem ser conduzidos de forma criteriosa e permanente de forma a assegurar que a direção estratégica esteja sendo cumprida conforme arquitetura inicial.
A empresa deve possuir tecnologia atualizada, pois se a concorrência detiver conhecimento superior consegue tirar vantagem da situação.
A capacidade de produção deve ser adequada para não gerar ociosidade operacional.
A rede de distribuição deve estar alinhada com seus produtos e serviços.
A organização deve ter fontes de suprimentos e insumos confiáveis e eficazes. Fontes duvidosas gera desvantagem competitiva para a empresa.
A localização da empresa deve ser ótima de tal forma que os stakeholders envolvidos contribuam para a geração de valor dos produtos e serviços (custos, deslocamento, clientes, fornecedores, mão-de-obra, recursos naturais, aluguéis, incentivos fiscais, infra-estrutura local, escoamento da produção etc.)
Seis perguntas-chave para identificar se o recurso ou a aptidão pode gerar a VCS:
O recurso/aptidão têm VALOR no mercado? (aparelhos eletrônicos em miniatura da Sony Corporation)
O recurso/aptidão são ÚNICOS? (a empresa detém o monopólio do recurso ou da aptidão)
Há um SUBSTITUTO imediato disponível para o recurso ou aptidão? (fabricantes de cimento têm sua própria pedreira, mas este recurso é limitado. Os concorrentes importam de fornecedores estrangeiros a MP necessária por um custo equivalente)
4. Existem SISTEMAS organizacionais que permitem a realização do potencial? (não adianta a empresa possuir recursos e aptidões potenciais se não dispõe de mecanismos para desenvolvê-los adequadamente).
A organização CONHECE e se dá conta das vantagens? (os gestores têm que perceber que há vantagens recorríveis presentes. A má utilização de funcionários com elevado potencial criativo é um exemplo claro).
É difícil ou oneroso IMITAR o recurso ou a aptidão? (quanto mais caro ou difícil for um recurso ou aptidão mais valioso ele será para gerar a VCS. Fonte de água mineral é um exemplo inequívoco)
Cadeia de valor: ferramenta para identificar potenciais fontes de vantagem competitiva. A CV divide os processos organizacionais em atividades distintas que criam valor para o cliente. Aquelas atividades que agregam valor são uma fonte de força ou de vantagem competitiva desde que atendam às exigências de ter valor, ser única, insubstituível, inimitável (pilares da Vantagem Competitiva Sustentável). A cadeia de valor está fundamentada nas atividades primárias e de apoio.
Para que as empresas emergentes (BRIC) se sustentem, cinco desafios devem ser superados:
1º Escassez de aportes de capital para manter o impulso;
2º Concorrência crescente. As EE crescem em tamanho e número;
3º Crescentes riscos geopolíticos locais, regionais e globais. À medida que crescem, as EE enfrentam um conjunto maior de atores políticos e regulatórios (vieses político e econômico);
4º Valorizar a inovação para continuar a crescer na cadeia de valor, atingir novos mercados e consolidar suas vantagens competitivas, e
5º Ser globais, sem deixar de ser locais, já que o local tem sido sua fonte de sucesso.
(Fonte: HSM Management, n. 71, V.6, nov/dez. 2008, p. 129-130)
Trata-se de um dos aspectos mais relevantes que o gestor enfrenta no processo de construção do planejamento estratégico.
Para que as estratégias sejam formuladas, 3 aspectos devem ser considerados:
A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes/fracos ou neutros; a missão, seus propósitos, objetivos, valores, visão, desafios, políticas.
O ambiente, sempre dinâmico, com suas oportunidades e ameaças.
A integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação possível. Neste aspecto, deve estar inserida a amplitude de visão dos proprietários da organização.
Fonte: (OLIVEIRA, 2006, p. 210)
A formulação da estratégia é complexa porque depende de inúmeros fatores e condições que se alternam e se modificam constantemente (OLIVEIRA, 2000).
Keeney (OLIVEIRA, 2000) observa que a complexidade das estratégias está relacionada aos seguintes aspectos:
Existência de múltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na empresa
Existência de objetivos intangíveis
Horizonte de tempo demasiado longo ou curto vinculado às decisões estratégicas
Influência de diferentes grupos da empresa, apresentando distintos valores e atitudes
Incidência de risco e incerteza
Existência de diversos decisores
Existência de julgamento de valor
Desde que o processo esteja estruturado, as organizações podem estabelecer algumas estratégias:
Ingressar em segmentos de mercados adjacentes aos atuais
Utilizar tecnologia inovadora (própria ou não)
Desenvolver otimizados canais de distribuição
Customizar as relações comerciais
Abrir novos mercados para os produtos e serviços disponíveis
Aumentar a participação do mercado (pode ser oriunda da vantagem competitiva de preço baixo, decorrente da alta produtividade e da eficiência operacional)
Aumentar o poder e o valor relativo da empresa mediante aquisições, fusões, alianças, joint-ventures, integração vertical, abertura de capital)
São aquelas que a alta administração formula para toda a empresa. Dividem-se em:
ÚNICO SETOR OU CONCENTRAÇÃO
Ocorre quando a empresa foca em determinado negócio. Quando isso acontece, a empresa se beneficia do conhecimento especializado que obtém concentrando-se em área específica e limitada de negócio. Exemplos: Wal-Mart, McDonald´s (cresce internamente, sem nunca ter comprado outra empresa de fast food), Visa, Federal Express. A empresa pode concentrar os negócios atuando através de "crescimento interno", "joint-ventures" e "fusões e aquisições". As duas últimas alternativas também podem contribuir para que a empresa desconcentre seus negócios, buscando diversificar ou integrar verticalmente seu negócio.
Ocorre quando a empresa se torna seu próprio fornecedor ou cliente (ex.: Todeschini/madeira, United Airlines/refeições, Casas Bahia/móveis, Odebrecht/cimento). Pode ser PARCIAL: a empresa produz parte de suas necessidades internamente e compra o restante no mercado. Se os CUSTOS DE TRANSAÇÃO são baixos, não compensa fazer integração vertical, pois é melhor adquirir no mercado. Custos de transação são recursos utilizados para criar e cumprir um contrato. O custos de transação só são baixos quando há um grande número de fornecedores. Se houver monopólio, há falha de mercado, pois o único fornecedor detém um poder de barganha alavancado. Falha de mercado é quando os custos de transação são altos ou proibitivos, que impedem que a empresa obtenha vantagem competitiva através do custo de aquisição dos insumos. As principais vantagens decorrem da sinergia entre as atividades coordenadas. Sinergia ocorre quando o todo é maior do que a soma das suas partes. A sinergia é fundamental na integração vertical. Os benefícios têm que exceder os custos.
Ocorre quando a empresa busca outros negócios fora de sua área de atuação. A diversificação acontece em mercados, produtos, funções desempenhadas ou tecnologias. A diversificação pode ser relacionada (compartilha mercado, MP, tecnologia ou qualquer outro fator comum. É a atuação em negócio que tem semelhança ou complementariedade em relação ao negócio principal. Ex.: TAM, Guanabara, Bradesco, J & J, Rede Globo) e não-relacionada (obtenção de lucro em qualquer setor. Ex.: Virgin, G. Edson Queiroz, GE, Votorantim). A forma mais rápida de diversificar é mediante fusões e aquisições. A diversificação RELACIONADA é baseada em similaridades que existem entre produtos, serviços, mercados ou processos de conversão de recursos de diferentes partes da organização. Essas similaridades devem gerar SINERGIA (solução de conflitos entre UN; combinação de processos similares; centralização de atividades de suporte que se aplicam a unidades múltiplas; coordenação de UN que compartilham recursos comuns). Uma organização deve ser capaz de produzir dois produtos/serviços relacionados de forma mais eficiente do que duas organizações, cada uma produzindo um produto ou serviço. As competências essenciais são as maiores forças da empresa (recursos gerais).
As relações de diversificação relacionada podem ser:
DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA I
Empresas grandes, diversificadas de forma não-relacionada, são chamadas de CONGLOMERADOS. Ex.: Ford Company (segmento automotivo, bancos, financeiras), Virgin (viagens aéreas, pacotes de férias, varejo de música, bancos, difusão de rádio), Hitachi (sistemas de informações e telecomunicações; aparelhos eletrônicos; sistemas de energia e sistemas industriais; mídia digital; produtos de consumo; logística e serviços; serviços financeiros), Grupo Edson Queiroz (TV, rádio, bebidas, linha branca, ensino, gás). A origem da diversificação não-relacionada decorre de leis antitruste (evitar que as organizações se tornem poderosas concentrando seus negócios em um só setor, gerando o monopólio de preço ou apresentando comportamento ilegal ou desleal). Dada à complexidade, esta estratégia exige muito dos executivos em nível corporativo. Algumas empresas, por diversificar, apresentam baixo desempenho. Trata-se de orientação eminentemente financeira, ao contrário da RELACIONADA, que tem orientação estratégica. Não considera os efeitos sinérgicos potenciais da combinação das competências essenciais das empresas envolvidas.
DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA II (exemplos)
GRUPO MARQUISE (Fortaleza): Construção Civil, Ambiental, Finanças, Hotelaria e Comunicação.
JCPM (Recife): Sistema Jornal do Commercio, Shoppings Centers, Empreendimentos Imobiliários, Locação de Imóveis.
GRUPO TATA (México): Energia, Sistema de Informações e Comunicações, Engenharia, Materiais, Produtos para Consumo, Química, Empresa Aérea, Indústria Automobilística, Hotelaria, Seguros etc.
ODEBRECHT (Salvador): Engenharia e Construção, Química, Petroquímica, Açúcar e Álcool, Infra-Estrutura e Serviços Públicos, Engenharia Ambiental, Óleo e Gás, Empreendimentos Imobiliários, Corretagem de Seguros, Concessionárias de Serviços Públicos com foco em rodovias e na prestação de serviços de saneamento básico.
VOTORANTIM (São Paulo): Cimento, Papel e Celulose, Metais, Energia, Agroindústria, Química, Finanças.
ANDRADE GUTIERREZ (São Paulo): Construção civil, call center, fornecimento de água, serviço de pagamento por celular, logística de medicamentos, monitoramento de imagens.
São a forma mais rápida de diversificar.
A reestruturação normalmente ocorre quando PI´s descontentes forçam tal movimento, notadamente quando a estratégia básica não obtém o devido sucesso. Transformação, renovação, reorientação e reestruturação são palavras que descrevem o fenômeno da mudança radical na condução dos negócios. Métodos de reestruturação:
Definem a forma como a organização vai concorrer nos mercados escolhidos. A administração estratégica das unidades de negócio exigem algumas responsabilidades:
Uma UN é um subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorrentes e uma missão diferentes dos de outros subsistemas organizacionais da empresa. A GE, por exemplo, possui mais de 200 UN´s, cada uma produzindo um produto diferente com estratégias distintas. Todavia, estas estratégias estão harmonizadas com a estratégia empresarial. Quando a empresa atua em apenas um setor, a estratégia de nível empresarial e a de nível da UN são a mesma. Os administradores das UN´s podem optar dentre as várias estratégias genéricas para orientar suas organizações. São chamadas genéricas porque podem ser aplicada a qualquer UN. São várias as estratégias genéricas para pequenas unidades de negócios:
São o padrão coletivo de decisões tomadas e ações praticadas diariamente por gerentes e funcionários responsáveis pelas atividades de criação de valor dentro de uma determinada área funcional. Estas decisões e ações resultam nas estratégias funcionais usadas para implementar as estratégias de crescimento e competitividade da empresa. Implicam em prestar atenção aos detalhes. Estão ligadas aos pontos fortes. O sucesso corporativo decorre da interação entre funcionários e o PI externo. Cada área funcional é uma peça de um sistema maior, e a coordenação entre as peças é essencial para a execução bem-sucedida da estratégia. Deve existir consistência entre as estratégias adotadas pelas áreas e pela organização. Áreas funcionais que requerem estratégias: marketing, operações, sistemas de informação, P&D, RH, financeira. Uma auditoria da estratégia funcional é requerida.
Não há outra alternativa ou se trata de um objetivo a curto prazo (pode ser adquirida)
Ambiente e a empresa estão em situação desfavorável
Conseqüências serão desastrosas caso a empresa a adote por medo
Principal característica: empresa corta custos e pára os investimentos
Ex.: redução de custos (recessão); desinvestimento (não investir para não comprometer o negócio); liquidação do negócio (quando a empresa se dedica a um único negócio e após o declínio deste, não foi substituído, inovado ou reativado)
SOBREVIVÊNCIA II (Ameaças + Pontos fracos)
A estratégia de Sobrevivência pode enveredar para o campo da estratégia de redução. As estratégias de CRESCIMENTO e ESTABILIDADE são adotadas por empresas que ocupam posições competitivas no mercado, enquanto que a de SOBREVIVÊNCIA/REDUÇÃO é adotada quando o desempenho das UN está abaixo do esperado ou quando coloca a sobrevivência da empresa em risco. A REDUÇÃO pode tomar uma das três formas:
1- REVIRAVOLTA (TURNAROUND): Para deixar a empresa mais enxuta e eficaz. Elimina resultados não lucrativos, diminui ativos, efetua leasing, diminui compras, reduz o tamanho da força de trabalho (downsizing), corta custos de distribuição, revê linhas de produção, revê grupo de clientes. (Ex.: Chrysler Corporation, com Lee Iacocca).
2- DESINVESTIMENTO: A empresa vende ou faz um spin-off de UN. A UN pode ser vendida para outra empresa, grupo de investidores, investidor individual ou funcionários/administradores (spin-off). Ex.: Singer, que vendeu a UN original (fábrica de máquinas de costura) e se concentrou em produtos eletrônicos de alta tecnologia.
3- LIQUIDAÇÃO OU FECHAMENTO: Trata-se do último recurso estratégico, quando nada dá certo ou inexiste outra alternativa viável que reverta a situação crítica enfrentada pela alta administração. Ocorre com a venda dos ativos. Muitos stakeholders sofrem com esta postura. Funcionários perdem o emprego; o Governo perde impostos; acionistas perdem investimentos; fornecedores perdem um cliente; comunidade sofre com o aumento do desemprego;
MANUTENÇÃO (Ameaças + Pontos Fortes)
Postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. É adotada em decorrência de dois motivos, que justificam a manutenção do seu tamanho e das linhas atuais de negócio:
1- A empresa passa a concentrar seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas. Ao invés de adquirir novas unidades, despendendo grandes esforços administrativos, a gestão passa a gerenciar melhor a posição atual, através da inovação ou da melhoria continua dos produtos e serviços (Manutenção das linhas de negócio)
2- A alta administração pode entender que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais (Manutenção de tamanho).
Se a empresa atua em um único setor, a estratégia de manutenção é aquela que mantém intactas as operações sem buscar crescimento significativo. Isso pode ocorrer em função do domínio desta em relação ao setor em virtude de sua vantagem competitiva e tamanho superior, pois isso pode significar práticas de monopólio, situação não permitida pela legislação brasileira.
MANUTENÇÃO II (Ameaças+Pontos Fortes)
A estratégia de MANUTENÇÃO pode atuar em TRÊS FRENTES:
1- ESTABILIDADE: Ocorre quando a empresa busca a manutenção da situação atual sem modificar quaisquer dos fatores que podem alterar a postura (tamanho ou linha de negócio)
2- NICHO: A empresa procura dominar um segmento de mercado em que atua, concentrando seus esforços, competências e recursos em preservar algumas vantagens competitivas que já detêm. Estratégia de menor risco, pois a concentração pressupõe que a empresa atua em um único mercado ou com único produto ou com única tecnologia ou único negócio e não há intenção de desviar seus recursos para outras atenções. A escolha do nicho pressupõe o estudo das necessidades do cliente através da diferenciação do produto ou do serviço.
3- ESPECIALIZAÇÃO: A empresa procura conquistar ou manter liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produtos x mercados. A principal vantagem é a redução dos custos unitários pelo processamento em massa (escala). Válida apenas quando a empresa detém grandes vantagens competitivas em relação aos concorrentes, como por exemplo uma tecnologia de ponta e destacável no meio em que atua.
CRESCIMENTO (Oportunidades + Pontos Fracos)
Ocorre quando a empresa identifica oportunidades reais e potenciais, mas que ainda necessita melhorar alguns pontos considerados fracos. Algumas alternativas (joint-venture, aquisições, fusões) podem transferir as competências essenciais da empresa parceira de forma e realinhar os pontos desfavoráveis (pontos fracos).
Fusão, alianças estratégica, aquisições, joint-ventures são alternativas potenciais de crescimento
Diversificação (relacionada ou não-relacionada)
Crescimento interno é outra alternativa para consolidar o negócio (utilização de franquias é uma estratégia que tem se mostrado altamente satisfatória)
Integração vertical (fusão de vários estágios em um só, podendo ser progressiva/cliente ou regressiva/fornecedor) ou horizontal (mesma linha, buscando maior participação no mercado através de fusões ou aquisições)
CRESCIMENTO II (Oportunidades + Pontos Fracos)
1- Interno: Estratégia de crescimento em nível organizacional em que uma empresa se expande internamente aumentando de tamanho e/ou o volume de vendas ao invés de adquirir outras empresas. Neste caso, pode criar novas empresas operando na mesma linha de negócio da empresa original (Exs.: McDonald´s com franquias; Blockbuster que alugava fitas de vídeo e hoje atua com vendas de CD´s e fitas; Pague Menos, que originalmente só atuava com medicamentos).
2-Integração Horizontal: Forma de aquisição na qual a expansão se dá na mesma LINHA de negócio da adquirente (Exs.: Unibanco comprou o Bandeirantes; Lafarge comprou a Davi; J. Macedo comprou a Adria Alimentos; Arisco comprou a Palmeiron; Nestlé comprou a Garoto).
3- Integração Vertical: Ocorre pela fusão de vários estágios em apenas um com vistas à maximização dos custos e busca da eficiência operacional. Pode ser PROGRESSIVA, que é quando a empresa compra outra que adquire seus produtos e REGRESSIVA, que ocorre quando a adquirente incorpora o seu fornecedor da fonte de suprimentos, produtos, componentes e insumos (Exs.: Pepsi Co. comprou a Pizza Hut e a KFC, tornando-se a operação PROGRESSIVA; Casas Bahia comprou a Bartira, que fornece móveis e o Grupo Accor de hotéis comprou a Ticket Alimentos, que fornece os vales-alimentação para os funcionários são exemplos de integração vertical REGRESSIVA).
CRESCIMENTO III (Oportunidades + Pontos Fracos)
4- Integração Vertical Não Relacionada: Quase inexiste a partilha ou transferência de competências essenciais complementares ou semelhantes (Ex.: A American Agronomics, que produz sucos cítricos, comprou a Precision Plastics, que fabrica embalagens plásticas. Como alguns sucos podem ser embalados em latas, caixas ou garrafas, esta operação é considerada como Não Relacionada).
5- Diversificação Horizontal Relacionada: Aquisição de outra empresa que atua no mesmo CAMPO de operações da adquirente e que tem semelhança com suas competências essenciais (Ex.: A Pepsico comprou a Pizza Hut. Não há semelhanças na LINHA, mas há similaridade no CAMPO, que é de alimentos; Smaff Veículos adquriu uma corretora de seguros).
6- Diversificação Horizontal Não Relacionada: A empresa se expande adquirindo empresas que não têm relação com o seu negócio, isto é, que atuam em campo distinto da empresa compradora e que não possuem competências essenciais semelhantes. (Ex.: Votorantim comprou o banco BV; Carrefour comprou uma corretora de seguros).
7- Fusão: Estratégia em nível organizacional em que uma empresa combina com a outra a união através da permuta de ações (Ex.: Sperry e Burroughs se fundiram e criaram a Unisys; Brahma e Antarctica criaram a AMBEV).
8- Aliança Estratégica: Estratégia em nível organizacional em que duas ou mais empresas formam parcerias para realizar um projeto específico ou cooperar em uma área de negócio. Se dá através de joint-ventures, operações conjuntas, P & D compartilhados, licenciamentos.(Ex.: construtoras que se juntam para construir um viaduto de enorme extensão; IBM e Apple Computer para criar um novo S.O.).
DESENVOLVIMENTO (Oportunidades+ Pontos Fortes)
A empresa deve procurar NOVOS MERCADOS/CLIENTES ou NOVAS TECNOLOGIAS. A estratégica de DESENVOLVIMENTO prevê algumas conotações:
1- Desenvolvimento de MERCADO: Empresa procura maiores vendas, levando seus produtos e serviços a novos mercados (exportação).
2- Desenvolvimento de PRODUTOS/SERVIÇOS: Empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos/serviços para mercados atuais (variação de qualidade, tamanhos, modelos dos produtos/serviços).
3- Desenvolvimento FINANCEIRO: Duas empresas de um mesmo grupo empresarial ou mesmo autônomas ou concorrentes que se fundem/associam-se/juntam-se porque uma apresenta poucos recursos financeiros mas detém grandes oportunidades no mercado e a outra tem o viés inverso.
4- Desenvolvimento de CAPACIDADES: Ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidade usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades no mercado. Exemplo muito próximo da fusão ou joint-venture, que ocorre no âmbito da Estratégia de Crescimento.
As estratégias são implementadas através de decisões e ações diárias dos funcionários em toda organização. O desafio da gerência é criar um modelo de decisões integrado e coordenado que atenda às necessidades do PI´s e esteja de acordo com a estratégia da organização. Para esses fins, são estabelecidas estratégias para áreas de recursos em nível FUNCIONAL (marketing, operações, SI, P&D, tecnologia, RH e finanças). Em cada área, os funcionários interagem com diferentes grupos de PI´s e administram as expectativas conflitantes. Os gerentes devem assegurar que as decisões dentro de cada área sejam consistentes com as de outras áreas e com as estratégias da empresa.
A metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico pressupõe duas possibilidades:
1- Define-se "onde a empresa quer chegar" e depois estabelece como a empresa "está para chegar na situação desejada". Trata-se de determinação dos objetivos.
2- Define-se "como a empresa está" e então busca-se "onde ela quer chegar". Trata-se de diagnóstico estratégico.
POSSIBILIDADE 1: OBJETIVOS
Muitas empresas dão início a suas atividades com o objetivo dominante de obter grandes lucros e procuram as oportunidades que lhes alcançar este objetivo. Muitas das oportunidades estão conectadas com a possibilidade de gerar "joint-ventures".
Uma empresa não pode buscar oportunidades sem um conjunto orientador de objetivos, pois o mundo tem muitas oportunidades e a empresa ficaria numa situação desorientada;
Muitas empresas fazem mudanças conscientes em seus objetivos e, quando o fazem, os novos objetivos as levam a procurar um novo conjunto de oportunidades.
(fonte: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)
POSSIBILIDADE 2: DIAGNÓSTICO
Muitas empresas iniciam suas atividades porque reconhecem uma oportunidade importante;
Muitas empresas não têm objetivos estabelecidos, pois é difícil para elas determinar o que realmente desejam; contudo, reconhecem as boas oportunidades; e
Muitas empresas modificam seus objetivos com as mudanças das oportunidades.
O controle e avaliação definem se os planos, objetivos, metas, propósitos, estratégias etc. estão sendo realizados de acordo com o que foi previamente formulado. Envolvem os seguintes processos:
Estabelecimento e análise dos indicadores de desempenho;
Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
Tomada de ação corretiva após análises;
Acompanhamento da eficácia e eficiência da ação de natureza corretiva implementada;
BENCHMARKING (copiar o que é bom)
OUTPLACEMENT (recolocação profissional)
MARKET SHARE (participação de mercado, fatia)
OLIGOPÓLIO (mais de um vendedor)
MONOPÓLIO (apenas um vendedor)
MONOPSÔNIO (apenas um comprador)
OLIGOPSÔNIO (mais de um comprador)
STAKEHOLDERS (público interessado)
DOWNSIZING (redução, corte, eliminação)
DOWN GRADE (cair um nível ou mais)
UP GRADE (elevar um nível ou mais)
CORE BUSINESS (negócio central, atividade-fim)
DUE DILLIGENCE (levantamento de informações, auditoria completa)
JOINT-VENTURE (aliança com troca de expertise)
PRIVATE EQUITY (é o investimento sistemático e profissional de capitais institucionais e privados em empresas de capital fechado, como parte da composição de suas carteiras).
ALMEIDA, Martinho I. R. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2000.
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.
CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. Handbook de estudos organizacionais. Vol. 3. São Paulo: Atlas, 2004.
HARRISON, Jeffrey S. Administração estratégica de recursos e relacionamentos. Porto Alegre: Bookman, 2005.
MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratégico: Conceitos, metodologia, práticas. Ed. 22. São Paulo: Atlas, 2006.