Duas maneiras de demitir funcionários no fim do ano | Valor Econômico
Duas maneiras de demitir funcionários no fim do ano
Como é quase Natal, decidi me concentrar em duas coisas que são sempre populares nesta época do ano: as demissões e as filas. Na semana passada, junto com os e-mails de empresas dizendo como os funcionários devem se portar nas festas de fim de ano, recebi duas outras mensagens igualmente sazonais trazendo más notícias de demissões e desavenças. A primeira foi um exemplo perfeito de como não fazer esse tipo de coisa. A segunda era um documento mais raro e mostrava a maneira adequada para isso. O primeiro e-mail foi escrito por Jay Hooley, executivo-chefe da State Street, a companhia de serviços financeiros, e trazia a notícia de que 1.400 pessoas estavam sendo demitidas. Ele carregava o inocente título "Comunicado ao staff" e começava da seguinte maneira: "Hoje estamos anunciando um programa para melhorar a excelência dos serviços, da inovação e a eficiência operacional. Ele vai nos ajudar a nos posicionarmos para um crescimento acelerado".
Ignorando-se o triste tom de arrogância, há duas coisas ruins a respeito disso. Há a hipérbole: se seu serviço é excelente, ele não precisa ser melhorado; se ele não é excelente, é uma ilusão perigosa fingir que ele é. E depois há o tom otimista, uma tentativa covarde de ludibriar o staff e fazê-lo pensar que algo bom virá em seguida.
O que na verdade vem em seguida é uma salva de "visões", "metas" e "objetivos" que incluem a "criação de um modelo operacional líder no setor" e a "alavancagem de nossa escala".
Após umas poucas centenas de palavras tolas e entusiasmadas, vem o seguinte: "Para conseguir um maior uso dessas vantagens, vamos implementar iniciativas de corte de custos que incluem reduções no staff que vão afetar aproximadamente 1.400 pessoas de nossa força de trabalho". Tendo assim eliminado 5% dos funcionários da companhia, o memorando passa para uma outra discussão genérica. Fala muito em estabelecer "centros de excelência para melhor alinhar as principais funções às necessidades dos clientes" e em "acelerar o desenvolvimento de soluções de ponta para nossos stakeholders".
A certa altura ele para de enrolar, sem dúvida satisfeito com a maneira como fez um remédio amargo desaparecer em uma nuvem de algodão-doce, e termina assim: "Estou confiante de que os componentes desse programa são necessários para garantir o seu sucesso".
Não estou certa quanto a isso, mas acredito em outra coisa. Se eu fosse um dos 29 mil funcionários da State Street - que são descritos no site da companhia como "talentosos e dedicados" -, constataria que meu grau de dedicação estaria reduzido por esse jargão falso e indecoroso. Na verdade, eu poderia pensar na possibilidade de levar meu talento para outra companhia.
No mesmo dia em que o executivo-chefe da State Street escrevia essa mensagem desprezível, Nick Denton, ex-jornalista do "Financial Times" e fundador da Gawker, dirigia-se ao staff dessa companhia de mídia especializada em fofocas, num memorando intitulado "Mudança".
"Sim, isso poderá ser um choque para alguns de vocês", começa ele, antes de anunciar que dois executivos graduados estão deixando a companhia. Ele elogia suas conquistas e prossegue: "É claro que tivemos problemas com tudo, das políticas ao layout de páginas. Mas isso é parte do que torna a coisa divertida e as discussões geralmente levam a decisões melhores."
Então vem o principal: "Nossos sites são alérgicos a clichês corporativos e, portanto, serei explícito. Chris e eu divergimos seriamente sobre a estratégia. Isso acabou resultando em um conflito prejudicial entre as áreas editorial e de vendas".
Isso é bom. É legível, claro e parece verdadeiro. Acontece que as pessoas discordam tão violentamente que não conseguem trabalhar juntas. Ocorre-me agora que Nick não era conhecido como o mais doce e fácil sujeito para se trabalhar quando esteve no "Financial Times".
Mas a maneira que ele descreve essa desavença é muito correta. Isso elimina fofocas danosas e proporciona às pessoas que estão saindo mais dignidade do que se o anúncio estivesse cheio de coisas sem sentido sobre passar mais tempo com a família.
A State Street teria se saído muito melhor se tivesse feito como Denton. Seu e-mail teria que seguir mais ou menos assim: "Isso poderá ser um choque para alguns de vocês. Nossos custos estão muito altos e para que possamos sobreviver precisamos reduzi-los. Teremos que eliminar 1.400 empregos, Faremos tudo o que for possível para limitar os danos..." Ele deveria ter sido claro, prático, e informado às pessoas o que elas deveriam esperar.
Acima de tudo, ele não deveria ter insistido em mencionar plataformas para a aceleração do crescimento. Não só porque isso é um palavrão feio, mas também porque se uma companhia está realmente planejando crescer mais rapidamente, é difícil entender por que ela precisa se livrar de algum funcionário.