O equilíbrio entre pessoas, processos e tecnologia leva à inovação? - Whow!
Houve um tempo em que a Inovação dependia de menos fatores do que depende hoje. Atualmente, existem muitos elementos que afetam a realidade. Com a tecnologia, o tempo se tornou mais veloz: tudo muda rapidamente, muitas vezes impedindo que os processos e as pessoas acompanhem tal velocidade.
Um dos desafios, então, é combinar tudo isso. No painel Pessoas, processos, tecnologia, a fórmula para inovar depende do balanço desses três elementos. Sob a mediação de Claudio Czarnobai, Product Reinvention Leader da Nielsen, os painelistas Chico Adelano, head of Design and Innovation da Echos – Laboratório de Inovação, Marco Lupi, CEO da Neobpo, Hendrik Machado, CEO da PontoMais e Adriana Barbosa, CEO & Fundadora da Vaipe, encararam o desafio de discorrer sobre o tema.
Adriana citou que, entre tudo o que mudou, foi alterado também o tempo de "sobrevivência" de uma empresa: quem não inova, acaba. Prova disso é a mudança entre as empresas mais relevantes do mundo ao longo das últimas décadas. "Nesse processo de inovação, certamente é preciso observar o consumidor, mais do que mudar processos antigos", disse.
"Nesse processo de inovação, certamente é preciso observar o consumidor, mais do que mudar processos antigos"
Adriana Barbosa, CEO & Fundadora da Vaipe
Como exemplo, ela comentou sobre a participação dos Millennials nas empresas. Segundo a fundadora da Vaipe, os jovens querem crescer em seus ambientes de trabalho – ao contrário do que já foi dito – mas, para isso, precisam estar realmente engajados no negócio – e este é o desafio.
Adelano, por sua vez, destacou que a inovação dos negócios é, na verdade, a inovação da vida humana. "Estamos em um estado tecnológico que permite que seja feita inovação", afirmou. Porém, para ele, tecnologia e processos são apenas meios. Afinal o que realmente importa então?Para Adelano não restam dúvidas: a inteligência humana.
Machado comentou que, se as pessoas foram ao Whow! Festival de Inovação, é porque estão inquietas com o status quo. "Isso é um pouco do que as jovens gerações encabeçam: elas fazem mais do que entrar em uma organização e simplesmente seguir o fluxo dessa empresa", argumenta. Por isso, a empresa que ele lidera procura mudar processos.
"Percebemos que as empresas queriam mudar o processo de 'bater ponto', porque gera custos e improdutividade", contou. "A zona de inquietação é importante para que sejamos pioneiros: talvez tenhamos banalizado o termo 'inovação' e talvez as pessoas não entendam que esse conceito vai além de ter uma boa ideia, alcançando a capacidade de execução". Por isso, ele gosta mais do termo "pioneirismo", que dá a sensação de desbravar um mercado, por exemplo.
Lupi, CEO da Neobpo, comentou sobre as mudanças de comportamento do consumidor. "O cliente está mudando e busca das empresas coisas diferentes", disse. "A inquietação vem do fato de que há demandas diferentes, enquanto os negócios estão entregando o mesmo".
Nesse sentido, ele afirmou que a inquietação é um ponto fundamental. "A transformação e a inovação passam pelas pessoas, principalmente porque o mundo está mudando", argumentou. "Estamos vivendo – como clientes, empresas, executivos, pais, membros de uma família – em um mundo que está mudando muito rapidamente".
O executivo acredita ainda que os skills que o mundo futuro demandará não são ligados a formações tradicionais, mas à capacidade de adaptação. Ao mesmo tempo, entende que processos são fundamentais, assim como a tecnologia, mas esta não deixa de ser um meio. "Quando vamos a uma empresa, começamos a resolver um problema a partir de uma dor", contou.
Para obter a solução para essa dor, a Neobpo usa metodologias que dependem do desempenho e dos skills humanos – de como as pessoas interagem umas com as outras e confiam umas nas outras, por exemplo. "A Neobpo atua mantendo esse modelo no nosso dia a dia e ajudando nossos clientes a pragmatizar com ações concentradas", explicou.
Onde começa a cultura?
Como apontou Czarnobai, é preciso transformar também o humano – não apenas o digital. Essa é uma questão que tem relação com a cultura da empresa. "Vários estudos dizem que a cultura de uma empresa se define a partir das primeiras contratações", afirmou Adriana. "Em empresas maduras, é complexo fazer uma transformação: se a cultura se forma pelos primeiros contratados, elas deveriam começar do zero?", questionou.
"Em empresas maduras, é complexo fazer uma transformação: se a cultura se forma pelos primeiros contratados, elas deveriam começar do zero?"
Claudio Czarnobai, Product Reinvention Leader da Nielsen
Com os clientes, a Vaipe tem percebido que essa transformação precisa partir da alta liderança. O board precisa comprar a ideia: organizações hierarquizadas que decidem trabalhar de forma mais horizontal, implementar squads e modelos mais ágeis necessitam do interesse dos líderes.
Machado, por sua vez, argumentou que a cultura não muda de cima para baixo, porque ela não é comunicada, mas observada. "A cultura é formada, de fato, por experimentos de conexão", disse. "O mindset antigo fica esperando ouvir sobre o ROI, mas o mercado começa a apresentar novas formas de analisar retornos".
Atenção ao humano
Além disso, ele reforçou a necessidade de pensar a dor do ser humano. "Enquanto não houver um movimento coordenado contra o que faz parecer que um coordenador, diretor, CEO, têm mais valor humano que um assistente, não vamos mudar", defendeu. "Quando entramos num grau de discussão que incomoda uma empresa, as coisas começam a mudar: é preciso mudar o campo de relação, a qualidade de interação entre as pessoas". Quando isso é feito, cria-se um ambiente propício à inteligência coletiva.
Machado disse ainda que a cultura está ligada às pessoas. "É preciso contratar comportamentos e treinar habilidades", defendeu. "Tenho percebido nas empresas que é moda falar de cultura e inovação, mas apenas deixam que as pessoas tentem implantar isso, mas a diretoria não se envolve".
É preciso contratar comportamentos e treinar habilidades
Por isso, ele acredita que, primeiro, o desejo de mudança tem que partir de cima: tem que ser top down. Lupi concordou e defendeu que precisa haver interação na empresa, independentemente de hierarquia. "Como CEOs, não podemos atrapalhar as mudanças", disse. "As empresas que precisam fazer mudanças em sua cultura estão começando a lidar melhor com as mudanças de mundo e com as necessidades de futuro. O papel do CEO é não atrapalhar, ter a humildade de entender essa condição e não se apegar ao passado".
Ou seja, mesmo que algo sempre tenha funcionando, não é certo que será para sempre assim. "Incentivar iniciativas empresariais, corresponder aos incômodos são necessidades cada vez mais reais", sugeriu. "O projeto de mudança tem que ser passo por passo, não se muda a cultura de uma empresa e também do mundo e do ambiente coletivo de um dia para o outro".